Curiosidade do dia

"Above all, Mr. Piketty does not mention that after World War Two, German Economics Minister Ludwig Erhard had resolutely implemented wide-ranging competition-boosting reforms in the Federal Republic of Germany – starting in 1948, and even against the will of the U.S. High Commissioner of the time, Lucius Clay.
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Such resolute growth initiatives are nowhere to be seen in Greece. So debt reduction without reforms to boost competitiveness will achieve little to nothing – they just play for time at best. Reforms to improve competitiveness are a precondition for Greece returning to growth – only then it would make sense to talk about further debt relief. Not vice versa."

Trechos retirados de "Don't Be So Aggressive, Mr. Krugman"

"Creativity is ruthlessly inefficient"

E esse movimento da ABinBev comprando as cervejarias regionais??? @ccz1

— Allan Lima (@AllanMoura) July 18, 2015

Quando uma empresa pequena tenta competir com uma empresa grande no terreno que dá vantagem à empresa grande, a empresa pequena perde sempre.
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E quando a empresa grande tenta competir no terreno que dá vantagem à empresa pequena?
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Por que é que as cervejas artesanais têm sucesso?
Por que a sua produção é barata? Não!
Por que os seus custos e eficiência são controlados? Não!
Por que a distribuição é muito boa? Não!
Por que as quantidades são massivas? Não!
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Porque apelam a nichos de sabor, de proximidade, de autenticidade.
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O que vai acontecer com estes movimentos:

• MICROCERVEJARIAS ARTESANAIS SÃO A NOVA APOSTA DA AB INBEV PARA DOMINAR O MERCADO
• As cervejas artesanais conseguirão sobreviver à AB Inbev? 

Por um lado, a AB Inbev está a proceder bem porque mantém os fundadores à frente das empresas que adquiriu, gente que mantém a filosofia inicial.

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Por outro lado, como vão reagir os clientes? Os que valorizam a autenticidade, os que valorizam o estarem a comprar algo que é da região e que é independente?

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Por outro lado, como vão reagir os accionistas da AB Inbev?

Toda a cultura AB Inbev está alicerçada em indicadores relacionados com custos e eficiência, até quando aguentarão dois modelos de negócio diametralmente opostos na mesma corporação?

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Como em tempos Tom Peters escreveu no Twitter:

"Creativity is ruthlessly inefficient" 

Em Fevereiro passado escrevi "Metamorfose?" e volto a questionar-me:

Até que ponto uma cervejaria artesanal pode crescer sem colocar em jogo a mística do artesanal, a marca da autenticidade? 

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Cerveja artesanal é feita por alquimistas do sabor para apreciadores genuínos, como o crescimento há-de dar-se o tilt, algures:

"once a company reaches a critical mass of size, they have different problems. Brands stop focusing on being good at what made them great and start being great at making much more of what they make. They're no longer a master brewer; they're a supply chain company."

Assim, estou tentado a acreditar que a AB Inbev vai acabar por vender ou fechar estas cervejarias, não está na sua natureza lidar com nichos e as suas ineficiências.

Alterar modelo de negócio e blockchain

Enquanto artistas e autores inventam, em conluio com os políticos, estratagemas para serem extorquidas taxas aos consumidores, tudo continua na paz do Senhor acerca do seu modelo de negócio:

Imagem retirada de "Your Streaming Music Payments Are Going Where?"

"“This is an industry whose fundamental business model has been completely upended, but its cost structure and its intermediary structure haven’t changed from a very different era,” says Panos Panay, the institute’s managing director. “Let’s just face it: You don’t need all these people in the supply chain.”
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To replace this whole Rube Goldberg setup with modern technology, you'd need a system that tracks when music is played and who owns the various rights to each song, something the music industry has tried and failed to create in the past. And you'd need a way to link that to a payment method.
This is where the blockchain—the technology underlying Bitcoin—comes into play."

"Listen very carefully, I shall say this only once."

Ontem, ao final do dia li um relatório da IHRSA, sobre o fitness na Europa e nos EUA, em breve terei de escrever sobre ele.
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Hoje, li "Près de 10 % des élevages sont « au bord du dépôt de bilan », selon Stéphane Le Foll", outro texto que merece uma reflexão futura.
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E, enquanto inspeccionava o estado das amoras silvestres da zona onde caminho, a minha mente fez uma viagem ao passado, recuando quase 10 anos. Foi no último trimestre de 2005 que recebi esta revista:

O número 4 de 2005 da revista The McKinsey Quarterly.
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Nas primeiras páginas encontrei um curto artigo que, tal como o de Marn e Rosiello na HBR, mexeu com o meu mindset e ainda hoje o alimenta.

O artigo é este "The vanishing middle market" de Trond Riiber Knudsen, Andreas Randel, e Jørgen Rugholm (escrevi sobre ele no blogue em 2006).
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A ideia do artigo, escrito antes da Grande Recessão iniciada em 2007, a ideia da polarização dos mercados, ajuda a perceber, a interpretar os sinais sobre o futuro do fitness, ou as alternativas para sair da espiral compressora que persegue os produtores de carne e leite.
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O artigo incluía umas figuras que todos os empresários deviam conhecer:
"Executives recognize that premium and no-frills offerings are squeezing middle-of-the-road products and services in many industries. Our study of 25 industries and product categories in Europe, North America, and on the global level shows the extent of this phenomenon, known as market polarization. We found that, from 1999 to 2004, the growth rate of revenues for midtier products and services trailed the market average by nearly 6 percent a year.
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Que fatias do mercado cresciam?
Que fatia do mercado decrescia?
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Onde estão os Davids?
Onde estão os Golias?
Golias e David competem entre si, ou pertencem a campeonatos diferentes?
Que vantagens competitivas tem quem está no mercado do meio-termo?
Onde está o low-cost puro?
Onde estão os nichos e boutiques?
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Este exemplo retirado do mercado da refrigeração na Europa é bem elucidativo:

Que fatias crescem em unidades vendidas?
Que fatias crescem em vendas?
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O que é que o século XX sempre protagonizou? O que é que da mentalidade do século XX se impregnou como senso comum nas mentes dos empresários, académicos, políticos e paineleiros?
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Trabalhar, produzir, servir a norma, servir o mercado de massas:

O que está a acontecer ao mercado de massas no século XXI?
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Está a encolher e a transferir-se para o low-cost.
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Isto gera uma espiral de eficientismo desenfreado que premeia uns poucos e esmaga a maioria dos produtores, prisioneiros mentais do século XX e do mundo onde nasceram e cresceram.
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Qual o mercado que cresce?
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O dos nichos, o das boutiques, o da especialização:

Analisemos então, o casos dos produtores de carne e de leite.
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Continua.

Acerca da evolução do desemprego (parte III)

Parte I, Parte II e Previsão,

A propósito dos números do IEFP de Junho de 2015 sobre a evolução do desemprego (desempregados à procura de emprego):

Talvez no próximo mês se possa atingir a meta com os valores de Julho de 2009
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Já quanto ao número total de desempregados, estamos já abaixo de Janeiro de 2011:

Algumas notas:

"Relativamente a junho de 2014, o grupo “Trabalhadores qualificados da indústria, construção e artífices” apresentou a mais expressiva descida percentual do desemprego, -19,7%.
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A descida anual do desemprego fez-se sentir em todos os níveis de instrução. O decréscimo percentual mais elevado verificou-se no 1º ciclo do ensino básico com –15,2% face ao mês homólogo de 2014.
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O desemprego diminuiu nos três sectores de atividade económica face ao mês homólogo de 2014: -3,1% no sector primário, -19,6% no secundário e -11,3% no terciário."

Curiosidade do dia

"Os portugueses devem perceber um ponto fundamental: se quisermos continuar no Euro, teremos que fazer mais reformas. Podemos continuar a culpar os mercados, a Alemanha, o FMI, o governo, o que quisermos, mas a realidade não muda. Quando aderiu ao Euro, Portugal não estava preparado para o fazer. Estamos melhor preparados agora, mas o trabalho ainda não acabou. Espero que sejamos capazes de fazer o que é necessário sozinhos, e sem visitas periódicas de funcionários da Comissão Europeia, do BCE e do FMI. Seria um grande orgulho mostramos que não precisamos de ajuda externa para nos governarmos.
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Um segundo resgate significará mais austeridade. A terceira lição do que se passou com a Grécia foi assustadora: é sempre possível mais austeridade. E normalmente aqueles que mais combatem a austeridade, através da negação da realidade, apenas a agravam."

Trecho retirado de "O futuro de Portugal no Euro"

Turn, turn, turn

Temperar estas conclusões "Gartner Says Retailers Need Advanced Analytic Capabilities to Compete in the Digitalized Marketplace" com este artigo "Past Prime? The Great Disruptor Amazon Is In Danger Of Being Disrupted.":

"There’s no question that marketplaces like Amazon will have a place in the retail landscape, but the concept of an “everything store” owning all of retail will not pan out. Why? Because brands and consumers find it easier than ever to find each other in this connected world. Ultimately this comes down to choice and convenience for the customer, and that trumps the ambitions of any one company."

Recordei logo Trout em "Differentiate or Die":

"Breadth of Line Is a Difficult Way to Differentiate
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‘‘Biggest selection’’ has become the big mantra in retailing. But this has become a moving target.
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But now we find that the superstores are under attack by very specialized full-line stores. These stores carve out narrow, profitable segments of the superstores’ businesses."

So this is how a brand dies, with thunderous applause (parte II)

Parte I.

"If you have clearly defined what you go for – a clear value proposition for a specific client segment (who) and a set of distinct, unique activities in your value chain to offer the needs of this client group (what), you will find out that there are lots of things that you are not going to do. There will be customers that you are not going to serve, activities that you are not going to perform and services/products that you will not be offering.
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Each strategy should also have a section where it clearly states the noes..
Ask yourself the following questions: “In our organisation, what do we say no to?”, “Which customers in our industry do we make unhappy?” and, more practically, “Where did we systematically deliver a clear ‘no’ last year?”. Be as specific as possible. A clear ‘no’ is a very good indication of a ‘yes’, a choice you or your company have made, maybe even without putting it in writing.
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So, when working on strategy, pay as much attention to the yeses as to the noes. In more academic terms: you need to know where your trade-offs are. You cannot be everything to everyone. If you decide to go north, you cannot go south at the same time."

Algo me diz que a Volvo quer ser várias coisas ao mesmo tempo.

Trecho retirado de "Good strategists say NO"

Preço e diferenciação

"Price is often the enemy of differentiation. By definition, being different should be worth something. It’s the reason that supports the case for paying a little more—or at least the same— for a product or service.
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But when price becomes the focus of a message or a company’s marketing activities, you are beginning to undermine your chances to be perceived as being unique. What you’re doing is making price the main consideration for picking you over your competition. That’s not a healthy way to go.
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Few companies find happiness with this approach for the simple reason that every one of your competitors has access to a pencil. And with it, they can mark down their prices any time they want. There goes your advantage.
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[Moi ici: E como refiro tantas vezes, o preço mais baixo não é para quem quer, é para quem pode] you can start with price but without a structural advantage you can’t finish with price. You’ve got to move up the food chain.
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Market leaders will always be attacked on price. It appears to be almost a law of nature. So what do you do?
"Do something special.
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Cause some confusion.
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Shift the argument. Another good strategy in a pricing battle is to introduce the concept of total cost as opposed to initial cost."

Trechos retirados de Trout em "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition"

So this is how a brand dies, with thunderous applause.

E trabalho eu com as PME os conceitos e a execução da diferenciação, da autenticidade, da estratégia, do ADN, dos nichos, de ...
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E vem uma multinacional, cheia de recursos fazer exactamente o contrário, "Really, Volvo? Performance Cars?":

"Volvo went dumb, electing to go all-in on a performance-oriented line that will offer go-fast variants of its standard models. It’s a fatigued formula nearly every major luxury car brand employs. Yawn.
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Really, Volvo, you’re the company that 50 years ago introduced the seat belt we still use today, side-impact airbags and an exhaustive list of other inspired safety innovations – and now this is the best you’ve got?
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It’s all about competing with those domineering Germans, don’tcha know, the bunch who wrote the rules on building fast cars because, well, theirs is the only society left that believes getting somewhere quickly in your private vehicle is an efficient and righteous endeavor and doesn’t have to equate with social deviancy."

Não culpemos os chineses, o desvario já vem de trás, recordar "Reflexões sobre a evolução das marcas"

Torrar dinheiro dos contribuintes a defender o passado

Enquanto o sector têxtil português já deu a volta há muito:

"A empresa Tovartex, que produz em Ovar meias da marca Falke, está a preparar o despedimento de 176 trabalhadores para encerrar a fábrica e deslocalizar a produção para um país do Leste europeu, anunciou esta quinta-feira a autarquia."

Entretanto a câmara de Ovar não pestaneja em disponibilizar-se para torrar dinheiro dos contribuintes a defender o passado:

"O vice-presidente da Câmara de Ovar admite que, em caso de deslocalização para outro país, a autarquia "nada pode fazer", mas informa que já manifestou à administração da empresa "a sua disponibilidade total para o estudo de um quadro de benefícios que permitisse a sua continuidade no concelho".

Quanto dinheiro terá torrado a câmara no passado para conseguir manter durante estes anos todos uma empresa com esta dimensão?

"Em actividade em Ovar desde 1981, a Tovartex chegou a empregar cerca de 700 trabalhadores em 2004, sendo que em 2011 ainda tinha ao serviço quase 550 pessoas." 

Os políticos dizem e prometem juras de quererem que os trabalhadores ganhem mais. No entanto, minam essa pretensão ao apoiar este tipo de empresas:

"Realçando que o capital da Tovartex é detido em 100% pela multinacional alemã Falke, que adopta "um modelo de produção assente na subcontratação de mão-de-obra com baixo valor acrescentado", o autarca declara que a unidade de Ovar está "à mercê da procura de um custo de produção mais baixo e, neste caso, da deslocalização para um país do Leste da Europa"."

Trechos retirados de "Fábrica Tovartex em Ovar fecha e despede 176 pessoas"

Curiosidade do dia

"A cultura que inventou a filosofia, a tragédia e a democracia é agora uma catástrofe
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Essa última consulta grega foi uma obra-prima de confusão e delírio hipnótico. Os eleitores tinham de responder a uma pergunta incompreensível, se aceitavam ou rejeitavam uma proposta que a União Europeia fez à Grécia em 25 de junho, mas que já não existia! Impassível, Tsipras disse aos gregos que o não lhe daria forças para negociar com mais sucesso em Bruxelas; os gregos — 70% dos quais não querem que a Grécia saia do euro ou da Europa — também acreditaram nele, e 61,8% dos eleitores votaram não. Esse resultado é pura e simplesmente manicomial. "

Trecho retirado de "'El País': O Cavaliere Cipolla e o desvario grego, por Mario Vargas Llosa"

E as outras SATAs?

Esta manhã, depois de ouvir falar sobre o tema num noticiário da rádio escrevi no Twitter:

Pena q ng reflicta muito a sério sobre os custos para a economia açoriana de décadas a proteger a SATA

— Carlos P da Cruz (@ccz1) July 16, 2015

Entretanto, à hora do almoço apanhei "Continentais só estavam à espera das low cost para viajarem até aos Açores"
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Isto é só o princípio, primeiro os hotéis, a restauração e os souvenirs, depois, vão começar a surgir negócios de segunda geração.
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Quantos €€, quantos empregos serão criados, só durante o primeiro ano de liberalização?
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Repito aquela pergunta, quanto terá perdido a economia açoriana por décadas de protecção da SATA?
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Quantas SATAs sorrateiramente, ou não, continuam a introduzir fricção na economia portuguesa?

Mongo no B2B, é óbvio que é urgente

"So far, much of the attention around smart, connected products has been around consumer-facing goods like watches and thermostats. Industrial companies have tended to be among the last to create digital strategies that harness the new opportunities arising from the proliferation of smart products. That lag poses  dangers. Tech titans such as Google and Amazon are working to connect more and more types of objects to the web by offering mobile interfaces for managing just about anything. If someone else designs the apps and software that allow customers to monitor machines, the ripple effects across value chains could force industrial giants into the role of being mere suppliers of commodities.
...
In this respect, creating an industrial internet of things is an even more urgent endeavor, because industrial systems represent huge capital expenditures, have longer lifecycles, and are placed in mission-critical and often hostile environments that can cause costly and dangerous systems failures.
...
Turns out, data from all of these little things can make a big difference. SKF now provides 45 different iPad apps so managers can monitor the maintenance, speed, and reliability of up to 8,000 kinds of smart objects. This has led to new business models, putting SKF squarely in a position to provide “knowledge as a service” (KaaS), as more than a half million machines are already connected to the SKF Cloud.
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By changing the basis of competition in old-line industries, smart, connected  products are precipitating three strategic shifts that we believe will eventually  transform virtually all companies that manufacture things:
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From selling equipment to selling outcomes.
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Designing solutions that transcend the notion of products and services:
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From value chains to value networks"

A juntar a este manifesto, recomendo, também, a leitura de "Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation"



Trechos iniciais retirados de "How Industrial Systems Are Turning into Digital Services"

Benvindos ao Estranhistão

Um texto que me encheu a alma! Um texto sobre Mongo, sobre a concorrência imperfeita, sobre a subida na escala de valor, sobre a interacção:

"Ten years ago, media outlets were brimming with news of how brands such as LA fitness and Fitness First were bringing their conveniently located, affordably priced clubs to more consumers.
...
[Depois] low-cost gyms began emerging offering a narrower, stripped-back fitness experience at monthly fees that were more than 50 per cent lower than the national average price. An industry that once predominantly served the country’s more affluent households was evolving into something that was far more open and democratic. In order to provide remarkably low monthly fees, gyms were super-sized, migrated to a self-service 24-hour operating model, and powered by abundant technology to drive down costs. They captivated the interest of consumers and journalists who found them refreshingly simple to understand.
...
Now the industry is turning again and embracing the power of the group, building a stronger sense of community and fostering a tribal following by creating signature fitness experiences that feel more authentic. Authentic because the ‘pact’ between the studio and customer, in my experience, seems clearer – you’re here because we’re a specialist and appreciate the effort required to reach your desired outcome. These are purposeful places with serious work to be undertaken.
...
In 2015, however, the UK private health club sector is mature.
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There are high levels of merger, acquisition and restructuring activity. Competition is intensifying and private sector membership subscription income for 2010–2014 grew at an annual average rate of just 0.1 per cent – slower than annualised gross domestic product (GDP) – as it becomes more challenging for many operators to raise prices.
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Given this competitive backdrop, you would assume the predominant conversation among gym consumers would be “how little I pay”. But in fact for a growing minority it’s becoming “how much I pay”, with a 45-minute boutique fitness studio class potentially costing more than one month’s membership at a low-cost gym. So what are these new specialist studios, and what’s driving this trend?...
[Moi ici: Características dos estúdios. Pejados de trade-offs face aos gigantes do low-cost. Davida & Golias, cada um desenhado para um tipo de procura diferente. Não estamos perante um David versus Golias]
Intimate scaleNarrow programme/activity offerExpert and guided instructionSchedule-drivenNurturing environmentGroup-poweredShared common interestCompelling mission.
Many studios are founded by enthusiastic individuals with a compelling everyday mission to share their deep passion for a programme or activity.
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Being small in scale, studios need to operate efficiently and are therefore driven by scheduled classes using expert instructors who optimise the experience for all participants. The support and encouragement of others is transmitted through the class, bonded by a shared common interest to create a nurturing environment. It’s a powerful recipe that can be significantly different from a mainstream gym experience, and therefore very compelling from a customer perspective.
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Were you aware that, when a business comes along with a disruptive and novel consumer proposition, it can sometimes be left unchallenged for more than 10 years? Often this is because the ‘lens’ used to evaluate the disruptor is clouded by assumptions and pre-existing bias. It has happened before in the UK fitness industry, when the first low-cost gyms arrived and were greeted by incumbent operators with ridicule and scepticism – “they are not viable”, “they are unsafe” and “they will not be around for long”. They were wrong."

Trechos retirados de "Paying for expertise" de Ray Algar, publicado no número de Julho de 2015 da  "Health Club Management" 

Workshop - RBT (ISO 9001:2015) (Parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Há tempos dei comigo a pensar, admirado e algo desapontado: 15 anos depois da introdução da abordagem por processos, há tanto gestor da qualidade (e já agora, consultor) que ainda confunde procedimento com processo.
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Por isso achei interessante e revelador que a versão ISO/FDIS 9001:2015 inclua esta figura num capítulo introdutório sobre a abordagem por processos:

E pensar que desde 2001 uso as fichas de processo que abrem com:

Valor do investimento: 80€ (mais IVA)
Local: Porto

Inscrições: código RBT01 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Curiosidade do dia

Mais um exemplo de "É meter código nisso" em "Birth Control That Texts You If You Forget A Dose"... um mundo de possibilidades por explorar.

"How to Get Your Employees to Think Strategically"

"he cites a 2013 study by his company in which 97 percent of a group of 10,000 senior executives said strategic thinking is the most critical leadership skill for an organization's success. In another study, he writes, 60,000 managers and executives in more than 140 countries rated a strategic approach to leadership as more effective than other attributes including innovation, persuasion, communication, and results orientation.
...
Kabacoff says that you need to encourage managers to set aside time to thinking strategically until it becomes part of their job. He suggests you provide them with information on your company's market, industry, customers, competitors, and emerging technologies. "One of the key prerequisites of strategic leadership is having relevant and broad business information that helps leaders elevate their thinking beyond the day-to-day," he writes.
...
"Individuals and groups need to understand the broader organizational strategy in order to stay focused and incorporate it into their own plans and strategies," Kabacoff writes.
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Reward thinking, not reaction.
Whenever possible, try to promote foresight and long-term thinking. Kabacoff says you should reward your managers for the "evidence of thinking, not just reacting," and for "being able to quickly generate several solutions to a given problem and identifying the solution with the greatest long-term benefit for the organization."
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Ask "why" and "when."Kabacoff says you need to promote a "future perspective" in your company. If a manager suggests a course of action, you need to him or her ask two questions: First, what underlying strategic goal does this action serve, and why? And second, what kind of impact will this have on internal and external stakeholders? "Consistently asking these two questions whenever action is considered will go a long way towards developing strategic leaders," he writes."

E na sua empresa... cultiva-se o pensamento estratégico, ou cultiva-se o granel instituído?

Trechos retirados de "How to Get Your Employees to Think Strategically"

Bom material para reflexão

Um artigo muito, muito bom "The Sharing Economy Isn’t About Sharing at All", que deixa pistas para reflexão:

"the sharing economy isn’t really a “sharing” economy at all; it’s an access economy.
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Sharing is a form of social exchange that takes place among people known to each other, without any profit.
...
When “sharing” is market-mediated — when a company is an intermediary between consumers who don’t know each other — it is no longer sharing at all. Rather, consumers are paying to access someone else’s goods or services for a particular period of time. It is an economic exchange, and consumers are after utilitarian, rather than social, value.
...
[in an] access economy rather than a sharing economy – has important implications for how companies in this space compete. It implies that consumers are more interested in lower costs and convenience than they are in fostering social  relationships with the company or other consumers. Companies that understand this will have a competitive advantage.
...
1 ... consumers simply want to make savvy purchases, and access economy companies allow them to achieve this, by offering more convenience at a lower price. Companies that emphasize convenience and price over the ability to foster connections will have a competitive advantage.
...
2 Consumers think about access differently than they think about ownership. And most of our best practices in marketing are built upon an ownership model. For example, being a part of a brand community is important to consumers for many products and services that they own, as they represent who they are, and consumers appreciate being able to share identity building practices with  likeminded others. When consumers are able to access a wide variety of brands at any given moment, like driving a BMW one day and a Toyota Prius the next day, they don’t necessarily feel that one brand is more “them” than another, and they do not connect to the brands in the same closely-binding, identity building fashion. They would rather sample a variety of identities which they can discard when they want. Thus, trying to foster a community of consumers around an access economy brand is rarely successful"

Modelos de negócio e ...

Na revista "Health Club Management" deste mês de Julho encontrei uma referência a uma empresa com um novo modelo de negócio em torno do fitness e dos ginásios, a ClassPass:

"It’s a monthly fitness membership programme that allows people to take classes at different studios and boutique clubs. For US$99 a month, people have access to an unlimited number of classes – but they can’t do the same class more than three times a month."

Em "How Getting Mugged And Maced Helped A World-Class Dancer Save Her Struggling Startup" e "How one fitness entrepreneur raised $14 million" obtive mais informação sobre o modelo, a origem e o pivoting entretanto feito.
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O potencial de inovação com base nos modelo de negócio não cessa de me surpreender, é mesmo um mundo de combinações de abordagens ao mercado, com ou sem activos, as tais plataformas.
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No artigo da revista "Health Club Management", "Pick ’n’ mix", há no entanto, um trecho que me ficou atravessado na garganta, pois representa o que há de pior, IMHO, na herança do mindset do século XX:

"What challenges did you face when launching ClassPass?You need to engage both sides – the studios and the customers – and they need to work in conjunction with each other. A lot of it was just finding the right product that would sell on both sides. In fact it was easy to sell to the studios, because the concept works well for them: they have excess capacity they want to fill."

 "they have excess capacity they want to fill", os tais que se vêem como gestores de activos físicos, e a criação da relação, da interacção, da tribo, da comunidade?