O mito da tecnologia

Ler o que se segue, para alguém com o meu passado, é um pouco como regressar ao final dos anos 80 do século passado. Um tempo em que muito dinheiro da CEE entrou no país para comprar máquinas novas, para comprar tecnologia, para criar as empresas portuguesas do futuro:

"For many companies, customer strategy development means buying a piece of technology. They want to believe that a magic gizmo will relieve them of the need to confront the tough tasks of strategic planning, process development, and change management. [Moi ici: Atrevo-me a pensar que genuinamente acreditavam que comprar tecnologia era o certo, era o adequado, era a resposta] Technology is merely a tool. It cannot do the job for you. You cannot simply buy a hammer and a saw and expect a full dining room set to happen by itself. No brush and collection of paints will create a masterpiece. In fact, it’s foolish to buy tools at all before you have a plan dictating which ones you need.
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If companies truly seek profitable, lasting relationships, they will have to make a series of tough decisions to determine their success. The first decision is to stop the indecision. The lack of an active decision to address the Fatal Mistakes is a form of choice - a choice that prefers the current operational mode over a customer-centric strategy. By not making the decision to eliminate the root cause of the problem, the fatal failure, companies vote against their customers."

Trecho retirado de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Curiosidade do dia

A propósito do paralelismo que gosto de fazer entre biologia e economia:

"This means that more biodiversity may exist in nature than we have ever bothered to look for. Not necessarily diversity sufficient to declare two populations separate species, but a more subtle form that includes individuals that are “locally adapted” to different environments.
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It’s important to figure that out because the amount of diversity within a species is one of the best predictors of its ability to adapt to changes in environmental conditions. In essence, evolution can do more when it has a wider variety of raw ingredients to work with."

E se os ingredientes são, em parte, os clientes e se os clientes estão a sair fora da caixa...  só se pode prever uma evolução mais rápida por parte das empresas e o jogo da co-criação acelera tudo.

Trecho retirado de "Evolution Works in Fast, Localized, Mysterious Ways"

Mongo, Estranhistão, Weirdistão

Há anos que cunhei a designação de Mongo para significar o modelo do século XXI, por contraponto a Metropolis, ou Magnitogrado, para significar o modelo da escala, do volume, da eficiência, da linha de montagem, do século XX.
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Mongo é um conceito teórico, é uma abstracção. Eu sei o que quero dizer com a designação mas a sua abstracção não ajude a tornar concreto o impacte da democratização da produção para o modo de vida, para o modo de organização da sociedade, para o emprego, para os impostos, para as empresas, para a economia, para o marketing, para a educação formal centralizada a que chamamos universidades.
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Hoje, li algo que me surpreendeu pelo impacte que teve em mim, porque ajudou a concretizar o que é isso de Mongo, ajudou a arranjar uma referência que permite fazer uma comparação. E essa comparação chocou-me, não estava preparado para o embate, apesar de falar e escrever sobre Mongo:

"3-D printing is starting to do something amazing. The technology is transforming physical stuff into data, much the way digital technology over the past 20 years changed things like newspapers and phone calls into data.
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Once anything turns into data, it becomes cheap and easy to send anywhere over networks, and cheap and easy for anyone to manipulate using software. So imagine a world where physical stuff - chairs, shoes, sex toys, Jeeps - can be sent around the world instantly and at almost zero cost. And imagine a world where the design of those chairs, shoes, sex toys or Jeeps could be altered and customized by any suburban mom on her iPad while fighting boredom at her kid’s soccer game.
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Another effect of turning stuff into data will be mass customization. You may never again have to own anything that looks like anybody else’s.
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Because the products are data, they don’t have to be static. The designers can constantly tweak them in response to customer input. “It’s iterative—I’ve seen some products go through 30 versions in a couple of months
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“Everybody’s empowered to solve their own problems,” he says.
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Industrial-scale 3D printing will get increasingly sophisticated, rendering one physical thing after another into data that can be sent anywhere, modified by anyone, and printed and assembled locally. In another decade, shoes, chairs, bicycles or who knows what else will become data.
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[Moi ici: O trecho que se segue é aquele que motivou o texto inicial deste postal acerca da surpresa] There’s an industrial side to this, too. This process is going to open up physical-product industries the way the Internet and blogs opened up the business of news. [Moi ici: Basta recordar as imagens da redacção do Daily Planet com centenas de pessoas e o que é uma redacção hoje. Ou comparar a bosta que muitos jornais clássicos produzem, com a excelência que projectos digitais conseguem atingir. Ou comparar como, num mundo cada vez com mais informação, cada vez menos gente comprar jornais. O mundo do cidadão jornalista. O mundo do cidadão prosumer... ] ... “New tools for democratized production are boosting innovation and entrepreneurship in manufacturing, in the same way that the Internet and cloud computing have lowered the barriers to entry for digital startups.”"

Trecho retirado de "3-D Printing Will Make Your Stuff Data, and Then Make It Unique" [Moi ici: O que importa reter é o "make it unique"]

"markets are not – they become"

A linguagem utilizada no artigo citado em "Iludidas com a democratização do luxo", fez-me voltar a ler Storbacka e Nenonen, nomeadamente "Finding market focus for solution business development" (J Bus Mark Manag (2013) 3:123–142).
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Julgo que encontrei o que fez a ligação entre os dois textos na minha mente:

"markets are malleable and subject to multiple change efforts. Markets are always in the making, or paraphrasing Vargo and Lusch: markets are not – they become. This opens up questions about how market actors join in and influence this process of becoming in practice."

O artigo começa por referir que o mercado mudou e, lista uma série de marcas que deixaram de conseguir impor um certo nível de preço. Depois, quase numa nota, reconhece que algumas marcas continuam a fazê-lo. Diferentes marcas, diferentes abordagens, diferentes reacções e diferentes clientes.
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Num mercado existem vários mercados. Do lado da oferta, uma heterogeneidade de produtos e estratégias que podem mudar e que efectivamente vão sendo alteradas, com maior ou menor frequência. Do lado da procura, gostos que evoluem, condições económicas que evoluem, percepções que evoluem.
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O que aprendi a apreciar na investigação de Storbacka e Nenonen é esta descomplexização do que é o mercado. O mercado é subjectivo, a definição de mercado é subjectiva!
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E, quando falamos de estratégias de trajectória estamos, de certa forma, a partilhar esta ideia de que o mercado não é algo objectivo que existe, independentemente da oferta, à espera de ser achado e satisfeito. A procura pode ser influenciada, educada, deseducada, desenvolvida. O mercado e a abordagem ao mercado constrói-se... ou destrói-se.

"We are not cost cutters" (parte II)

"Companies that focus on cost cutting must confront a simple truth that they prefer to ignore or deny: there is no such thing as a free cost reduction program. Any balance sheet will tell you that if you take from one side of the equation, you affect the other side - a simple rule that every bean counter knows well. However, the unasked question in a cost reduction program is: Who pays the price?.
Customers pay the price. Cost cutting leads to accelerated commoditization of products and services. Customers begin to see fewer unique and differentiated products. Cost reduction also means fewer people to serve customers, so more of the service is done by the customers themselves. The people who stay on board to serve customers are not as excited and ambitious because their morale is so low. Cost reduction exacts an enormous price, and the prime target is our usual victim - the customer.
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cost-cutting efforts over the last few years have significantly diluted relationships with customers."

Em sintonia com o que escrevemos por aqui ao longo dos anos.
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Recordo o grito indignado de Hermann Simon em "Managing for profit not market share":

- We are not cost-cutters!

Quem não se concentra nos custos, no denominador, concentra-se no numerador, concentra-se no preço, concentra-se na criação de valor, concentra-se em Mongo!


Trecho retirado de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Curiosidade do dia

Via Paulo Peres no Twitter cheguei a esta figura sobre a brutal destruição de valor na Petrobras em 5 passos:

"O título dos cinco passos destacados na imagem são:
1) Reinvista muito, e reinvista mal;
2) Aumente as receitas, enquanto as margens de lucro "escorregam";
3) Pague dividendos como uma empresa de serviço público [empresa de utilidades com renda assegurada];
4) Pegue dinheiro emprestado para cobrir a diferença;
5) Missão completa."

Retirado de "Papa do valuation" resume em uma imagem a "aula de destruição de valor da Petrobras"

Foco, foco, foco

"No is valuable information.
No is a kick in the pants.
No gets us moving in a different direction.
No helps save our most precious resource.
For as Buddha’s teachings made clear, our real problem is this.
We think we have time.
We don’t.
And that’s why we need more nos."

Trecho retirado de "We need more nos"

O e-mail do principe nigeriano é muito mais inteligente do que parece

"The only way you can make your value proposition sound like you wrote it specifically for the person hearing it is to write it specifically for the person hearing it."

O que acontece a uma empresa que ainda está na conversa do século XX?

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Tem de criar uma proposta de valor para 750 milhões de potenciais clientes. Como é que se pode ser específico quando se quer chegar a um universo de 750 milhões de clientes?

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Procurando o minimo comum, ou seja, sendo o mais generalista possível...

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Mas se se é generalista, então, não se pode ter uma mensagem específica.

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Por isso é que o e-mail do principe nigeriano que quer retirar dinheiro do país é muito mais inteligente do que parece à primeira vista, não está escrito para 750 milhões... é muito mais específico.

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E a sua empresa, trabalha para clientes-alvo, trabalha para grupos específicos, ou é mais meia-bola e força?

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Trecho retirado de "Does Your Value Proposition Sound Like Everyone Else?"

Acerca da paixão nas PME

"In the beginning, there was an entrepreneur with a noble idea to make life better through a new product or service. This entrepreneur used passion to create and sell new products. In fact, the company was running on passion - which was contagious and caught customer attention. This passion also drove the company to understand customers better (as well as the reasons they purchase products). Then the company grew, and the bean counters took over. (Moi ici: A mentalidade da tríade) They processed everything and stripped away the most important intangible asset: passion. Without a passion for customers, no strategy will work.(Moi ici: A grande força que nos está a afastar de Magnitograd e do século XX, a adesão a uma tribo. É preciso fazer parte da tribo, é preciso conhecer a linguagem da tribo).Products and customers are two separate entities, which require glue or chemistry to connect them. Without this chemistry, the product is just another set of capabilities. It is actually not the products or services but the way they interact with customers that creates the appeal and the drive to purchase. For many young companies, the passion provides the glue—a personal touch that makes the product or service appealing. Without this passion, the product becomes undifferentiated and similar to competitive offerings. It loses the chemistry that makes it desirable. Companies will repeatedly deny that they have lost passion when in fact they have, and in the process they have lost the bond with the customer. Loss of passion means losing the core reason for being in business and often equates to sinking into the abyss of commoditization in the name of cost control."

Quanto menos paixão mais confiança na folha de excel! Quando se perde o vírus da paixão, instala-se o da comoditização e começa a profecia que se auto-reforça e promove.
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Com Storbacka tomei consciência de que os mercados não existem, eles vão existindo, eles estão em permanente mutação e são influenciáveis, quer pelo lado da procura, quer pelo lado da oferta. Quando se perde a paixão, perde-se a capacidade de influenciar a co-criação, perde-se a capacidade de associar intangibilidade à relação. A concentração passa a ser no produto e em tudo o que está a seu montante. A paixão passa muito pelo que está a jusante do produto, o uso e os resultados e experiências que se sentem.
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Como está a paixão a sua empresa?
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Nunca esquecer a vantagem potencial das PME: A paixão é inversamente proporcional à dimensão das empresas.
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Trecho retirado de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Entranhando-se, entranhando-se

""Como não podemos competir pelo preço, competimos pela qualidade e pela alta tecnologia", disse ainda Manuel Barros, sublinhando que a vantagem da AMOB é a produção de "máquinas à medida" do cliente."

Um pouco por todo o lado a mensagem vai passando e entranhando-se.

Trecho retirado de "Empresa quer engenheiros e serralheiros "de excelência" mas não os encontra"

Iludidas com a democratização do luxo

Primeiro, um convite para recordar a leitura de "Eu pensava duas vezes..." e o texto sobre a evolução da Gucci.
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Depois, a leitura de "Handbag Prices Begin to Hit Their Limit".
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Qual a mensagem do artigo? O mercado não aguenta e as marcas estão a recuar nos preços, lançando modelos mais pequenos:

"Facing resistance, Gucci, Prada and Fendi add smaller styles at lower prices
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What started as a fashion trend away from big, bulky bags to slimmer looks has created an opportunity for companies to court shoppers who aren’t willing to spend $4,000 on a purse."

Para o justificar arranjam-se argumentos que só demonstram a ignorância de quem escreve, ao relacionar luxo, preço, inflação e custo:

"The moves follow a rapid rise in prices over the past decade that has far outpaced increases in the cost of labor and materials. Sarah Willersdorf, a principal with the Boston Consulting Group, analyzed the pricing of seven luxury handbag brands from 2002 to 2012. On average, prices rose 14% a year over that period, far more than the 2.5% annual increase in inflation."

Já quase no fim do artigo encontra-se um pormaior, ao arrepio do título e da mensagem:

"The downward pressure on pricing doesn’t apply to all companies. Analysts say Hermès and Chanel still have strong pricing power, fueled in part by strategies that keep their best-selling items in short supply." 

Pois... há empresas que têm uma marca e que a tratam de forma a reforçar o seu poder e, empresas que desbaratam a marca iludidas com a quantidade, iludidas com a democratização do luxo.
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O defeito é meu, mas quando se copia a actuação estratégica da Gucci, fico sempre de pé atrás.

Curiosidade do dia

Tão aplicável às empresas que até dói:

"A estratégia da vítima consiste em fazer esquecer o seu passado para concentrar as atenções no alívio do seu presente. Sem reflexão sobre o seu passado, o alívio do seu presente será apenas um ponto do seu círculo vicioso: logo a seguir, voltará aos desequilíbrios que a reconduzem ao seu estatuto de vítima. Para escapar a este destino de vítima eterna, será necessário reconhecer os erros (foi a vítima que gerou o seu estatuto, não foi forçada a isso) e será necessário projectar um futuro que seja diferente do presente (aliviar a aflição do presente não serve para nada se o futuro não for diferente do passado)."

Trecho retirado daqui.

3 momentos para construir a mudança

Os três passos que há muito promovemos aqui no blogue, aprendidos com a Teoria das Restrições e com Dettmer, para construir a mudança:

"what can leaders do to improve their chances of successfully implementing organizational change? They should use an intentional, structured approach to determine where they are now, where they want to be in the future, and how they will bridge the gap.
1. Assess the current state to understand where the organization is starting from as it begins the change process. What are the organization's strengths? What are its barriers to change? Are employees ready and willing to embrace the change and adopt new behaviors?
2. Paint a clear, compelling picture of the future state and explain why change is necessary. Employees are more motivated to change if leaders can give them hope and inspiration. Workers need to envision the change and understand how their efforts will contribute to achieving it.
3. Create a plan of action to bridge the gap between the current and future state. This plan serves as a road map for the journey and identifies the specific steps required to achieve the desired change."

Recordar:

• "Matéria-prima para converter estratégia em acção";
• "Prerequisite tree" e
• "Da realidade actual ao futuro desejado e, depois, o que fazer para conseguir a transição"

Trecho retirado de "Why Creating Organizational Change Is So Hard"

Mais produtividade não implica mais salário

"“Increasing productivity does not necessarily lead to higher wages for the average worker,”
...
“productivity increases don’t have to be shared with labor. Who gets it all depends who has the bargaining power, and labor hasn’t had it.”"

Como se aumenta a produtividade?
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Uma forma é: Aumentando o numerador, aumentando o preço unitário do que se coloca no mercado, apostando na eficácia. Aí, o aumento dos trabalhadores não põe em causa os ganhos de produtividade.
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A outra forma é: Diminuindo o denominador, reduzindo o custo unitário do que se coloca no mercado, apostando na eficiência. Aí, o aumento dos trabalhadores compete pelos ganhos de produtividade.
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A aposta no crescimento do numerador implica paciência estratégica. O que escrevo eu sobre a paciência estratégica ou a ausência dela nos Estados Unidos?

Recordar:

• A produtividade quando nasce não é toda igual e não tem toda as mesmas consequências;
• Salários e produtividade e
• A alternativa (parte I) 

Trecho retirado de "The Economy Is Coming Back — Why Are Wages Stuck in a Rut?"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XIV)

 Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII e parte XIII.
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Mais novidade que isto é difícil, um texto deste mês de Março, "Turning pricing power into profit", bem encaixado nesta série:

"Companies often overlook pricing as a driver of earnings growth, instead defaulting to cost cutting and other measures. Here are five steps to growth through pricing."

Como não recordar logo o truque de Mongo:

"Em Mongo, o truque é aumentar o preço unitário, não o de reduzir o custo unitário"

Mas claro:

"Pricing managers often lack a clear understanding of how profitability varies among regions and product lines, and they know even less about how it can vary among individual customers or transactions.
...
the price of a product or service ultimately depends on how much a customer thinks it’s worth - that is, “value pricing.” The best companies augment pricing analytics with detailed customer insights to identify all the key buying factors that determine how much a product is worth to a given customer, [Moi ici: Quantas PME são capazes de os mencionar com segurança? Quantas os têm na ponta da língua?] understand how those factors compare with competitors’ offers, and quantify the  value created for the customer."

"Rust never sleeps"

Se isto acontece com os produtos premium:

"If there is one truism in the technology market, it is that premium pricing just doesn’t last. If you are first to succeed in a new market – which is distinct from first to a market – then you often have a premium price product because you are the “first” and often the “best”.
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The problem is that it just doesn’t last. No matter how good your IP (Intellectual Property, like patents, ...), eventually competitors catch up with “good enough” products for half your price or lower, and eat up your market."

Por que não há-de acontecer com os produtos ou serviços da sua empresa?

A comoditização está sempre ao virar da esquina... como aquele álbum de Neil Young, "Rust never sleeps".
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Trecho retirado de "Premium Pricing Just Doesn’t Last"

Discurso do século XX

Este é um discurso baseado no modelo mental do século XX:

""entre o mercado nacional, ibérico, europeu, e os países de língua oficial portuguesa, Portugal tem acesso privilegiado e natural a um mercado com 750 milhões de pessoas, é o mercado mínimo a que se devem destinar as empresas ambiciosas com origem em Portugal"."

No século XXI as empresas precisam, cada vez mais, de identificar os seus clientes-alvo, de não cair no engano de tentar servir tudo e todos.
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Um predador não ataca todas as presas ao mesmo tempo. Um predador não ataca duas presas ao mesmo tempo. Vejam o filme de uma leoa atrás de uma zebra ou de um gnu. Antes de avançar, identifica a presa concreta que vai perseguir.

Quem são os clientes-alvo? Qual é o job-to-be-done? Não confiar na multidão indistinta, não confiar na miudagem,  não confiar nos fantasmas estatisticos.
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Trecho retirado de "Mercado minimo das empresas portuguesas tem 750 milhões de pessoas"

Curiosidade do dia

Como dizia o Engº Guterres:

- É a vida!

A vida não é justa nem injusta, a vida é o que é.
A vida não é nem moral nem imoral, a vida é amoral.
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A minha opinião pessoal está do lado dos produtores de Alvarinho nos concelhos de Monção e de Melgaço.
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Aumentar artificialmente a oferta de Alvarinho tem tudo para destruir brand value que tanto custou a construir. Nem que seja só por causa do efeito na redução da escassez (aqui e aqui).
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Admitamos que os produtores do Alvarinho genuíno não conseguem reverter a situação, como é que se pode abraçar uma hipótese de futuro, ainda que contrariado?

"O acordo prevê, entre outras medidas, a utilização pelos produtores de Alvarinho de Monção e Melgaço de "um selo de garantia".
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Determina ainda um período transitório de seis anos durante o qual a sub-região de Monção e Melgaço, concelhos que juntos constituem a sub-região que até agora detinha a exclusividade de produção de Alvarinho, vai dispor de um montante de três milhões de euros para investir em promoção."

Investir os três milhões apostando tudo na associação da marca Alvarinho aos concelhos de Monção e Melgaço, até à exaustão. Apostar tudo na diferenciação, passar a mensagem, se é Alvarinho e não é de Monção ou Melgaço então, não é um verdadeiro Alvarinho. Criar a ideia de uma espécie de Alvarinho plus, sendo o plus só o proveniente dos concelhos de Monção ou Melgaço.

Os reféns

"Numa indústria calejada pelas dificuldades de 25 anos de modernização, pelos combates contra a má imagem e a descrença que contaminou até as entidades oficiais, o futuro só se poderá fazer como se fez o passado: acreditando em "produtos imaculados" como Luís Onofre, em acabamentos de joalharia como os dos sapatos de Carlos Santos, na ousadia de marcas radicais como a Fly London, na irreverência de Hugo Costa ou na imaginação de Joaquim Moreira.[Moi ici: Sem retirar um grama do valor destes empresários e criativos, convém não esquecer a grande maioria dos que, não tendo marca própria, trabalham para os outros e dão alicerces ao cluster. Gente que também modernizou a sua produção, para se adaptar à rapidez, à flexibilidade, às pequenas séries. A riqueza do sector também passa pela diversidade de modelos de negócio e de vantagens competitivas]
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Na sua simplicidade, os industriais olham a concorrência como uma lei tão terrena como a gravidade. Não têm medo. [Moi ici: Recordar 2008 ""Sector do calçado está refém da inovação e de novos mercados""] Os que resistiram ao embate das últimas décadas, uma constelação que terá no máximo 150 empresas, tornaram-se numa espécie que agora se dispõe a fazer prova da selecção natural. Ou, como diz Carlos Santos, "por que é que, havendo quatro ou cinco marcas de calçado famosas no mundo, uma não havemos de ser nós? Temos de lutar por esse sonho"."

Trecho retirado de "A história de uma indústria condenada que se tornou um modelo para Portugal"

ISO / DIS 9001 "Compreender a organização e o seu contexto"

"7. Context of the organization
Understanding an organization and its context, and the needs and expectations of interested parties, is central to maintaining a business. Section 4.1 of the revision requires an organization to determine "external and internal issues that are relevant to its purpose and its strategic direction."
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After they are determined, the organization is to monitor those internal and external issues. The clause further requires an assessment of the organization's ability to achieve the intended results of its QMS. The tool most capable of supporting compliance to section 4.1 is a SWOT or strengths, weaknesses, opportunities, and threats analysis. Another tool, the balanced scorecard, [Moi ici: Não concordo, a não ser neste âmbito] is also a likely candidate. Both are products of business, not necessarily quality management."  

Comparar com a nossa opinião de Maio passado.
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Trecho retirado de "A New Look 14 things you must know about the upcoming ISO 9001 revision" de Paul Palmes publicado pela revista Quality Progress de Setembro de 2014