Um novo nível, com novas regras

Na linha de algo que escrevemos aqui há muitos anos.

"In the 20th Century organization, efficiency and predictability were paramount. But the world has changed. Line organizations driven by efficiency and predictability will have trouble in flourishing: they lack the ability to sense and adapt to the dynamic complexity of their environments."

Trecho retirado de "A New Center Of Gravity For Management?"

Acerca do pricing

O pricing é um tema tão interessante:

• "How To Set The Right Price Every Time"
• "Pricing: How To Negotiate Price Without Destroying Your Brand"
• "8 Pointers for Setting a Price in Negotiations"
• "What to Do if Customer Demands You Match a Competitor’s Price"
• "Experimenting with Product, Price and Market"

Sou eu que sou mau carácter?

Eu não devia escrever estas coisas porque só prejudicam a minha actividade profissional.
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Quando o mundo muda, nem sempre os líderes do mundo que acabou são os mais adequados para liderar no novo mundo que começa. Recordo este texto de 2009, "Parte VII – Zapatero e os outros."
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Já por várias vezes escrevi aqui no blogue sobre a importância das associações empresariais serem lideradas por gente optimista, gente que consegue subir mais alto e ver mais longe, gente que em vez de defender o passado, tem como prioridade abraçar o futuro, conquistar o futuro, criar o futuro... mais, deviam ser refinados batoteiros, gente que não espera pelo futuro,  antes aspira a criá-lo, a construí-lo, a influenciá-lo.
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Já por várias vezes escrevi aqui no blogue sobre as direcções de associações empresariais que estão tão preocupadas com a salvação do passado que não conseguem sentir as oportunidades do futuro. Por isso, escrevo que são associações em que os associados individualmente estão muito à frente do pensamento dos dirigentes associativos. Depois, a realidade acaba por desarmar o discurso desses dirigentes, a realidade deixa de encaixar na conversa da protecção do passado e, eles começam a ensaiar um novo discurso. O mundo mudou mas ele continuam a liderar essas associações.
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Com o tempo, ensaiam um discurso cada vez mais optimista. No entanto, julgo que continuam a não interiorizar verdadeiramente o que está a acontecer.
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No passado mês de Dezembro a ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal fez a apresentação pública do Plano Estratégico Têxtil 2020. Nele, podia ler-se:

"O plano estratégico aponta para que em 2020 existam em Portugal cinco mil empresas do têxtil e vestuário e 100 mil trabalhadores, com um volume de negócios de 6,5 mil milhões de euros e um valor de exportações de cinco mil milhões de euros."

Cinco anos para chegar à fasquia de cinco mil milhões de euros.
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Entretanto, hoje em "Indústria têxtil antecipa em cinco anos meta de cinco mil milhões de exportações" leio:

"A indústria têxtil está confiante na manutenção do ritmo de crescimentos das vendas no mercado externo, admitindo que em 2015 possa atingir cinco mil milhões de euros em exportações, o que representa uma antecipação do que estava previsto para 2020."

A tinta do Plano Estratégico ainda mal secou e o plano já está desactualizado!!!
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Sou eu que sou mau carácter, ou há mesmo qualquer coisa que não bate certo?

"This is not Saint Étienne"

Esta é a mudança que muitos ainda não perceberam:

"For fifty years, TV and TV-thinking was the shortcut. Make average stuff for average people (by definition = mass) and promote to every stranger within reach. It worked.
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But mass is fading, fading faster than our desire to be mass marketers is fading. The shortcut doesn't work every time now, and the expectation that success is the same as popularity is still with us.
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Fifty years ago, producers and marketers got smart. They saw the miracle of mass marketing and they adopted it as their own. They amped up mass production and bet on the masses.
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The smart creators today are seeing the shift and doing precisely the opposite:
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Produce for a micro market.
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Market to a micro market.
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When someone wants to know how big you can make (your audience, your market share, your volume), it might be worth pointing out that it's better to be important, to be in sync, to be the one that's hard to be replaced. And the only way to be important is to be relevant, focused and specific."

Por isso, continuam a sonhar com o paradigma dos anos 60 do século passado, continuam a acreditar nas empresas grandes e nas multinacionais que podem ser seduzidas por governos.
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Só que o mundo mudou, o nível do jogo é diferente, os truques agora são outros.


Trechos retirados de "Mass production and mass media"

Há muitos anos, na década de 70 do século passado, a 2 de Novembro de 1977 o FC Porto defrontou no estádio das Antas o Manchester United para a extinta Taça dos Campeões. Na ronda anterior o Manchester tinha eliminado o Saint Étienne. No dia seguinte, o Jornal de Notícias trazia o relato da festa nas Antas (o Porto ganhou 4 - 0, 3 golos de Duda e um de Oliveira, vocês ainda se lembram do velho Duda?), nesse relato havia uma foto que nunca esqueci. Um grupo levava uma tira de lençol branco, presa a uns paus, onde se lia "Attention Manchester United, this is not Saint Étienne, this FC Porto"
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Yes! We are not in Kansas anymore!

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte IX)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.
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Outro artigo, "Understanding Customer Level Profitability Implications of Satisfaction Programs" de Rakesh Niraj, George Foster, Mahendra Gupta e Chakravarthi Narasimhan,  que chama a atenção para o facto dos clientes não serem todos iguais e, para a importância de ter cuidado com indicadores como a satisfação dos clientes e a sua relação com a rentabilidade:

"This paper examines the relationship between individual customer level satisfaction and profitability using data on the customer base of a beverage distribution company before and after a customer satisfaction initiative was implemented. The initiative resulted in increased customer satisfaction, but allocating costs using ABC analysis reveals that increased satisfaction does not necessarily translate to increased net profitability of the customers.
...
The results we report highlight the complex relation between [customer satisfaction] CS and [customer profitability] CP. While there is an evidence of a positive relationship between CS and gross profit, this effect varies by customer size and the customer’s current level of satisfaction. In addition, we found that the cost of improving customer satisfaction could far outweigh the revenue increase for most customers.
There are three broad implications from our study. First, the results highlight that the cost of increasing satisfaction should be accounted for in any economic evaluation of satisfaction programs."

Curiosidade do dia

Via Twitter

Conseguem imaginar os job-to-be-done?

A propósito de "Como se controla um drone com a mente?" recordo "This Clever Smartphone For The Paralyzed Could Have Mass Appeal".
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O que estarão as empresas que servem a 3ª idade, ou os deficientes, a pensar fazer com esta tecnologia?
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Conseguem imaginar os job-to-be-done?
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Autonomia, amor próprio, qualidade de vida ...

A importância da segmentação

Um pouco por todo o lado este aviso para a necessidade de identificar os clientes-alvo, de estabelecer com quem trabalhar e com quem não trabalhar.

"segmentation, like marketing itself, is all about the profitable satisfaction of customers’ needs.
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This means we have to be clever in targeting our offers at people who really do want them, need them and are willing to pay for them. Equally, we have to be strong in setting aside those who do not. We have to choose our target audience on the basis of our capabilities and strengths. In other words we have to choose our own battlefield where we are confident that we are more attractive than our competitors. This early observation is fundamental, as it requires us to think as hard about where we don’t want to sell our product as where we do.
...
Segmentation is the first crucial step in marketing, and the key towards satisfying needs profitably. It is often the mix of where-what-who and why (the benefit or need) which is driving the segmentation. The grouping together of customers with common needs makes it possible to select target customers of interest and set marketing objectives for each of those segments. Once the objectives have been set, strategies can be developed to meet the objectives using the tactical weapons of product, price, promotion and place (route to market)."

Trechos retirados de "Market Segmentation in B2B Markets"

O luxo no mercado americano

Escrevo aqui no blogue, com alguma frequência, que nos Estados Unidos há falta de paciência estratégica, demasiada crença na força do preço mais baixo como a proposta de valor de eleição. Assim, muitas empresas perante uma dificuldade de mercado, em vez de subir na escala de valor, optaram pela deslocalização.
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Este trecho explica um pouco a situação:

"Remarkably, the US is still very much an under-penetrated luxury market. “[America] has 30 percent of the world’s high net worth individuals (people with more than $1 million in liquid assets) and nearly a quarter of global GDP, but consumes less than a fifth of the world’s personal luxury goods, noted Olivier Abtan of the Boston Consulting Group in a piece recently published by The Economist."

O texto foi retirado de "All Eyes on America"  e traça uma série de oportunidades que podem ser aproveitadas pela nossa indústria do calçado.

Passamos ao nível seguinte do jogo?

A globalização, tal como a conhecemos nos últimos 20 anos, acabou!
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O aumento dos custos da produção na Ásia, o aumento da importância da rapidez, da proximidade, da flexibilidade, a dificuldade em aceder ao dinheiro e o seu preço, tudo a contribuir para o tal reshoring.
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Sintomas?

"Daebo is the third bulker firm to file for bankruptcy protection after Danish Copenship and China’s Winland Ocean Shipping amid volatile dry bulk market that has seen plunging of the Dry Bulk Index to new record lows."

Baltic Dry Index:

Passamos ao nível seguinte do jogo?

Curiosidade do dia

Fonte.

"habits that undermine the sales experience"

Frank Cespedes em "Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling" faz referência este artigo "The basics of business-to-business sales success".
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Alguns pontos a reter:

"These were the key findings of a survey we conducted of more than 1,200 purchasing decision makers in small, medium, and large companies throughout the United States and Western Europe who are responsible for buying high-tech products and services.
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We found a big difference between what customers said was important and what actually drove their behavior. Customers insisted price and product aspects were the dominant factors that influenced their opinion of a supplier’s performance and, as a result, their purchasing decisions. Yet when we examined what actually determined how customers rated a vendor’s overall performance, the most important factors were product or service features and the overall sales experience.
...
Of the many habits that undermine the sales experience, two that are relatively easy to fix accounted for 55 percent of the behavior customers described as “most destructive”: failing to have adequate product knowledge and contacting customers too frequently."

Um exemplo de polarização dos mercados

Algures num livro no ano passado, encontrei uma citação que recordo muitas vezes e, que tenho pena de não ter registado, algo do género, um bom sinal de que se tem uma estratégia clara é: estar no mercado a ter sucesso a servir um dado grupo de clientes e, ver um suposto concorrente, a também ter sucesso mas a servir um outro grupo de clientes.

É possível ter sucesso a trabalhar para servir o grupo A, enquanto outro tem sucesso a trabalhar para servir o grupo B.
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Em "Motorola boss counters criticism from Apple's Jony Ive", ambos estão certos e ambos estão errados. Cada um analisa a situação do outro segundo a sua filosofia de negócio.

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte VIII)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Qual é a economia mais forte da Europa, na actualidade?
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O que seria de esperar do desempenho das empresas num país como esse?
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Em "Unprofitable Customer Relationships: The Suppliers’ Perspective" de Bernd Günter, Sabrina Helm e Ludger Rolfes, publicado pela Universidade de Dusseldorf há cerca de 12 anos encontra-se um retrato interessante.
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Os autores escolheram um sector de actividade e, depois, fizeram um estudo empírico baseado nas respostas de responsáveis comerciais de cerca de 180 empresas.
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Qual a percentagem de clientes que dão lucro à empresa?

"Most respondents confirm that unprofitable relationships are a common feature of the market. 17.5 percent of respondent firms have to deal with more than half a customer base that is not profitable (yet). This means that the other half has to cover for the losses to make the supplier profitable which might not be possible during an economic downturn. A thorough review of the customer portfolio could provide a solid basis for practical customer management."

O que é que a sua empresa sabe acerca do lucro que retira, ou não, da relação com cada um dos seus clientes?
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Quantos clientes que dão prejuízo tem a sua empresa?
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PME portuguesas (sobretudo B2B) são boas na customização, no trabalho à medida das necessidades dos clientes, muito mais disponíveis para fazer um jeito do que as empresas alemãs. Será que o panorama em Portugal ainda é mais grave?
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Recordo a minha primeira experiência com o fenómeno. Empresa tinha o seu produto, mas aceitava personalizá-lo para clientes por um preço 10% mais elevado. Contudo, quando se analisou o tempo gasto pelas Compras, para encontrar as cores, para encomendar séries mais pequenas, para ... percebeu-se que estava a fazer asneira com aqueles 10%.

Acerca da cultura de uma empresa

"How could a scene so ridiculously wrong be allowed to arise?
Especially in today’s hyper-competitive, customer-connected marketplace?"

Em maior ou menor grau estas cenas acontecem em muitas empresas.
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Gente impreparada, gente sem formação, gente sem autonomia, gente sem apoio, tem de enfrentar os clientes após uma situação em que algo de imprevisto e grave aconteceu.
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Para Tom Asacker:

"“Are you suggesting that we develop a response for every possible scenario?”
Yes. Yes I am.
You, and your people, should know precisely what to say and what to do when the curtain opens.
Sure, make adjustments when necessary and learn to improvise on the fly.
But always know what role you play in the scene and why.
Winners don’t think when the pressure is on."

Talvez tão importante como preparar as pessoas para situações inesperadas, está a comunicação de qual é a cultura da empresa, de qual é o referencial de conduta.
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Preparar uma espécie de script a seguir, quando algo de improvável acontece tem a vantagem de ser concreto, de não obrigar a inventar. Usando a linguagem de Switch dos irmãos Heath, é proporcionar o caminho para que o elefante não tenha hipótese de ter de decidir no momento. Contudo, haverá sempre a possibilidade de ocorrer algo não previsto.
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De onde vêm aqueles scripts concretos?
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De uma cultura, de uma filosofia de vida, de um posicionamento.
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E na sua empresa, que respostas existem?
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Mesmo numa empresa grande como a PT vimos há dias a impreparação e o chutar a responsabilidade para um fornecedor muito mais abaixo na cadeia alimentar.
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Que é que isso diz de uma cultura?
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Que scripts tem a sua empresa? São utilizados? São comunicados? São simulados/treinados?

Metamorfose?

Em "Craft Beer Is Booming, but Brewers See Crossroads" muito material interessante para reflexão estratégica.
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O sucesso da cerveja artesanal, o crescimento, a opção entre aproveitar a consolidação para crescer ou manter o crescimento orgânico:

"“Going from zero to 50,000 barrels requires branding, strong culture and great distributors, and this can be accomplished by a special entrepreneur with a strong core team,” he said. “But to go from 50,000 to 250,000 and break into the top 10 craft brewers, you have extra infrastructure requirements, and that’s where a partner like Riverside can be helpful.”
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As such deals become more common, some wonder how this will change the industry’s culture.
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Ms. Jordan says this is a meaningful worry.
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“What I do worry about is when you have companies who are selling to people whose brand story is not so compelling, who are not the founders,” Ms. Jordan said. “I think that colors the collective imagination of craft brewers as a whole. They move from an iconoclastic community of interesting business practices and interesting expression of the craft into a bit more of a business-as-usual model.”"

Continuar como "artesanal" ou mudar de cultura?
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O que queremos ser?
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Qual a vantagem competitiva?
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Por que compram a nossa oferta?
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O que tem de mudar no marketing, no posicionamento, na proposta de valor, na cultura, com esta evolução?
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Quando é que a mudança se torna inevitável?

Curiosidade do dia

been there, done that, bought the t shirt and at the end jailed the crook.

Aprender com mais um caso concreto

Uma coisa é a conversa, a opinião de um consultor.
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Outra é a opinião de um empresário, de gente com skin-in-the-game:

" Para o CEO da empresa de Matosinhos, uma das chaves do sucesso para as sociedades portuguesas é procurar negócios de nicho. "Temos de buscar a zona certa para desenvolver em função da actividade. Encontrar um negócio de nicho onde podemos ter factores distintivos e competências acrescidas", explitou Tavares Nunes. Isto porque, para o empresário, "em grandes produções não somos famosos". 

Em "Janelas de Matosinhos já são panorama mundial" pode aprender-se com um caso concreto:

A evolução de uma serralharia normal, indistinta, para um nicho de mercado defendido à custa de:

• inovação técnica permanente;
• ligação à arquitectura (trabalhar o ecossistema de prescritores);
• marca própria;
• participação em concursos

O texto ainda refere diferentes segmentos de clientes:

• proprietários (consumidores finais);
• promotores imobiliários (prédios e hotéis); e
• empreiteiros.

Embora nada seja dito sobre que canais para cada segmento.

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Ontem li um documento em que uma empresa, em dificuldades, argumentava que a sua grande vantagem competitiva era possuir uma acreditação. Uma acreditação?! Um requisito básico para entrar num negócio regulado é a vantagem competitiva?! Não admira que esteja a ser fortemente pressionada nos preços. 

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Também existe uma corrente que defende que já não há vantagens competitivas. 

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Prefiro acreditar em vantagens competitivas dinâmicas, em permanente ameaça e em permanente evolução.

Mais um exemplo de Mongo

"A new era of craftsmanship is emerging in New York and beyond, where designers are seeking high-end credibility.
...
Cultivating (and conquering) the ultra-high-end market still comes down to a love of craftsmanship.
...
Every piece requires a huge time commitment. [Moi ici: E a eficiência? Em Mongo a eficácia é mas importante]
...
The reward of this work is the opportunity to carve out a new place in popular culture.
...
Pieces are perfectly imperfect, drawing collectors to their hand-wrought appearance.
“My design perspective has always been trying to merge proficiency in craftsmanship with evidence of the hand,” he says.[Moi ici: Como aqueles quadros/desenhos que me fascinam em que o artista tanto representam com os traços que desenha, como com os que nos deixa intuir, como os que não desenha mas que o nosso cérebro reconhece]
...
With today’s interest in high-quality modern furniture, previously dying crafts are now enjoying a renaissance."

"The US furniture makers seeking to rival the best of Europe"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte VII)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Em "Supersize me - A lack of larger firms means fewer jobs, and a less resilient economy" descreve-se a necessidade que a economia espanhola tem, segundo uma associação de empresários, de mais empresas grandes.
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O artigo começa de uma maneira esquisita, começa com uma dose de "cargo cult":

"The average Spanish firm has just 4.7 employees, down from 5.1 in 2008. Only 0.8% of companies have more than 50 workers, compared with 3.1% of German firms

A lobby group, the Círculo de Empresarios (Businessmen’s Circle), is pressing Spanish politicians to do something about this. It argues that bigger firms tend to be more resilient in hard times than smaller ones. In Britain, for example, large companies—those with more than 250 workers—provide almost half of all private-sector jobs, compared with just a quarter in Spain. The group calculates that if Spain had the same mix of firms as Britain, it would have lost half a million fewer jobs since the global financial crisis."

Acaso a sociedade, a história, a cultura, espanhola é a mesma que a inglesa? Acaso a Revolução Industrial começou em Espanha? Acaso o proteccionismo espanhol oficial nunca existiu? Acaso em Espanha houve algum parlamento que tenha cerceado os poderes do rei e da fidalguia quando o resto da Europa Ocidental já os desafiava?
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Acaso o perfil da produção e consumo espanhóis são semelhantes aos de Inglaterra? No caso português do têxtil e do calçado o que continuamos a ver é que a dimensão é um handicapp. Ainda esta semana em Agosto de 2010 encontramos exemplos. Recordar os gráficos do calçado.
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Depois, o Circulo de Empresarios aborda, e com razão, o tema da impostagem:

"That does not address the dearth of Spanish firms that make it into the medium-sized category (50-250 workers) in the first place. One reason is that those which do make this leap are punished. Spain has begun to reform its labour laws but businesses still have a lot of extra responsibilities heaped on them once they reach 50 employees.[Moi ici: Exactamente o que se refere na parte II desta série, com os casos de Itália e França] Midsized companies suffer the highest effective tax rates—small ones get concessions, big ones find loopholes. Tax audits become more rigorous once firms exceed €6m (about $7m) in annual revenues; research by Miguel Almunia of Warwick University in Britain found that Spanish companies bunch at just under that level. [Moi ici: E se é difícil, numa temporada má, despedir, também ninguém emprega facilmente. Prefere-se subcontratar, para manter a flexibilidade]"

Também se refere a falta de ambição:

"thinks some of the blame also lies with companies’ bosses, and their lack of ambition." 

Não creio, acredito que mais empresas fecham ou definham por excesso de ambição do que por falta dela. Ainda há bocado favoritei no Twitter:

"More companies die from indigestion than starvation" ~David Packard
— Vasco Duarte (@duarte_vasco) February 22, 2015

Por fim, o artigo termina na cabeça dos empresários e no âmago desta série sobre o "Tecto de vidro?":

"Others note that family-run firms are often reluctant to share ownership or bring in professional managers."

E volto à parte III desta série:

"A incapacidade de crescer as vendas, para lá de um número que se comporta como um tecto de vidro, julgo que reside nesta falta de estratégia, falta de escolha dos clientes-alvo e falta de alinhamento dos recursos.
...
Até que ponto aquele tecto de vidro intransponível deriva da falta de uma estratégia que alinha os recursos no serviço dos clientes-alvo?" 

A melhor base de trabalho para estas discussões é, na minha opinião, começar por escolher um sector e começar por observar a incrível diversidade intra sectorial... no mesmo sector, no mesmo país, com a mesma legislação, com a mesma cultura, ...
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BTW e nem escrevi sobre a evolução para Mongo e sobre o destino das empresas grandes a tentarem servir tribos com as regras de Metropolis.