Prá frente é o caminho

Hoje de manhã publicamos um postal sobre o bom exemplo das exportações do sector Metalúrgico e Metalomecânico:

"O setor Metalúrgico e Metalomecânico exportou no primeiro trimestre deste ano mais de de 3.2 mil milhões de euros, valor que representa um crescimento de 4% face ao primeiro trimestre de 2013"

Agora, ao almoço encontro em "Mobiliário: Saldo com o exterior dá 14 pulos em sete anos":

"No último ano, as exportações de mobiliário de lar atingiram os 482 milhões de euros, mais 11,1% do que no ano anterior, enquanto as importações decresceram 12,6% para cerca de 100 milhões de euros."

E encontro "Portugal já vende no estrangeiro mais de 40 por cento do vinho que produz"
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E encontro "Portugal reforça liderança nas exportações europeias de louça de mesa"
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E encontro "Setor do calçado satisfeito com atividade até março"
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E recordo o exemplo do têxtil e do vestuário, e tantos outros...
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Acham que é por causa do preço mais baixo?
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Como competir sem ser pelo preço mais baixo?
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Estratégia, marca, foco, clientes-alvo, proposta de valor... alinhamento, equipa, feedback, ...

Mais um bom exemplo

"O setor Metalúrgico e Metalomecânico exportou no primeiro trimestre deste ano mais de de 3.2 mil milhões de euros, valor que representa um crescimento de 4% face ao primeiro trimestre de 2013, de acordo com os dados da AIMMAP (Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal).
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Segundo uma nota da associação em fevereiro deste ano verificou-se um crescimento de 10,8% face ao mesmo mês de 2013, e em março o crescimento foi de 3,6% face a fevereiro e de 5,2% em período homólogo, totalizando um total de 1.144 milhões de euros em exportações."

Não é pelo preço por e duro que isto acontece.
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E, apesar da valorização do euro:

"No mês de março as exportações cresceram de forma significativa nos países não europeus. O peso das vendas ao exterior para fora da União Europeia voltou a ser superior a 30% do total das exportações do setor metalúrgico e metalomecânico nacional." 

Como é que isto ainda pode melhorar mais?
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Quando cada empresa definir quem são os seus clientes-alvo, qual é a sua proposta de valor, qual é a sua estratégia...
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Trechos retirados de "Exportações do setor Metalúrgico e Metalomecânico crescem"

E a sua empresa, está a aproveitar este regresso?

Um fenómeno que se previu neste blogue, quando a globalização ainda não era assunto em Lisboa, o retorno dos clientes B2B perdidos para a Ásia, não por causa do preço mas por causa de outros factores:

"Intriguingly, the study also indicates that cost factors are no longer the key consideration for many companies deciding where to locate their manufacturing. The leading factors driving companies to manufacture in the U.S. include a growing desire to locate their manufacturing near their customers so they can respond quickly and efficiently to customer needs and drive growth, while simultaneously de-risking the supply-chain. A corporate strategist for one manufacturer told us: “It’s tough to get the same quality level and cycle time to serve your customers if your supplier networks are far away.” At the same time, these companies are continuing to invest in manufacturing outside the U.S., particularly in emerging markets, for many of the same reasons."

E a sua empresa, está a aproveitar este regresso? Está a vender minutos de trabalho apenas, ou algo mais? Está a promover o potencial que os seus clientes podem retirar do factor interacção? Está a promover o potencial da co-criação?
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Isto não é conversa da treta num blogue, para passar tempo. Isto é dinheiro que é deixado em cima da mesa!!!

Trecho retirado de "The Rebirth of U.S. Manufacturing: Myth or Reality?"

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 8 - parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Secção 8 - Operação
8.5 - Produção e prestação de serviço

8.5.1 Controlo da produção e prestação de serviço
A organização deve implementar condições controladas para a produção e prestação do serviço, incluindo as actividades de entrega e pós-entrega.
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Por condições aplicáveis entenda-se, quando aplicável:

• disponibilidade de informação documentada que defina as características dos produtos e serviços;

• disponibilidade de informação documentada que defina as actividades a serem realizadas e os resultados a atingir; [Moi ici: Será que isto quer dizer que as instruções de trabalham passam a ser obrigatórias, independentemente da opinião da organização?]

• actividades de monitorização e medição em etapas apropriadas, para verificar se os critérios para controlo dos processos e das suas saídas e, os critérios de aceitação de produtos e serviços foram atingidos;

• o uso, e controlo de infraestruturas e ambiente adequado aos processos;

• a disponibilidade e uso de de meios de monitorização e medição adequados;

• a competência e, quando aplicável, a qualificação requerida para as pessoas;

• a validação, e a periódica revalidação, da capacidade dos processos de produção e de prestação de serviço atingirem os resultados planeados quando as saídas resultantes não puderem ser verificadas por monitorização ou medição subsequente.

8.5.2 Identificação e rastreabilidade

A clássica identificação das saídas dos processos; a identificação do estado de monitorização e medição das saídas dos processos e, quando requerido, a rastreabilidade.

 8.5.3 Propriedade pertencente aos clientes ou a fornecedores externos

A clássica preocupação com o cuidado para não usar incorrectamente, perder, ou danificar essa propriedade e, o que fazer quando tal ocorrer. A organização deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade dos clientes ou de fornecedores externos.

8.5.4 Preservação

A organização deve assegurar a preservação das saídas dos processos durante a produção e prestação do serviço, na extensão necessária para manter a conformidade com os requisitos.

8.5.5 Actividades pós-entrega

A organização deve determinar a extensão das actividades pós-entrega que são requeridas e considerar: os riscos associados aos produtos e serviços; a natureza, o uso e tempo de vida previsto dos produtos e serviços; o feedback dos clientes e requisitos estatutários ou regulamentares.

8.5.6 Controlo de alterações

A organização deve rever e controlar as alterações não planeadas essenciais para a produção ou prestação do serviço na extensão necessária para assegurar a continuidade da conformidade com os requisitos especificados. Manter informação documentada dos resultados dessas revisões, quem autorizou as alterações e quaisquer acções consideradas necessárias.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras, produção e prestação do serviço)

Curiosidade do dia

Esta tarde tive o gosto de visitar o templo dos duendes, a loja da Velo Culture no Mercado de Matosinhos.

É sempre um gosto falar com gente apaixonada pelos seus projectos, gente que conhece os seus clientes, gente com pensamento estratégico.
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Voltarei a falar sobre mais alguns projectos do Miguel.

O indicador mais importante

O indicador mais importante "Taxa de desemprego em Portugal atinge mínimo de 27 meses nos 14,6%".

Have the flair

"In the long run, to be the cheapest is a refuge for people who don't have the flair to design something worth paying for, who don't have the guts to point to their product or their service and say, "this isn't the cheapest, but it's worth it.""

Trecho retirado de "The tyranny of lowest price"

Não culpem a caneta quando a "culpa" é de quem escreve (parte II)

Parte I.

"When applied in the new innovation economy, the BSC displays significant limitations in dealing with the new, rapidly changing and networked corporate environment.
...
The BSC is a measurement tool that is relatively rigid. The four perspectives are the main categories, according to which key success factors are defined. In consequence, the BSC tends to force indicators into one of the four perspectives. By doing so, it limits the view on the company, since it leaves little room for cross-perspectives that might have a simultaneous impact on the company.
...
In a dynamic business world, a firm has to co-evolve in collaboration with others. Only if a company co-evolves with its environment, can it benefit from change and new developments and harness the energy that resides within the system, such as collaborative synergies in costs and innovation or by co-creating the business environment pro-actively.
...
3. The external innovative connectivity of an organization is hampered by the BSC, which shows to be mostly an internal document thereby depicting a critical limitation in its ability to account for the external environment and systemic linkages. The BSC is a management and measurement tool that is primarily concerned with ”driving performance” and “translating strategy into action”, therefore promoting efficiency within an organization. It widely ignores the needs of an interlinked and highly networked innovation economy, in which companies coevolve and where competition is partly giving way to coopetition. Companies are embedded into a network that consists of many other actors like suppliers, local community, alliance partners, unions, and the final customer, who seems to be the only one accounted for by the BSC.
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Business is more and more based on networks of firms or so called business ecosystems in which successful firms, such as Microsoft, collaborate within their network and thereby improve their own performance significantly.
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The BSC is based on the view of the firm in relative isolation and adversarial in relationships with suppliers. Such limitations with regard to a systemic systems orientation become more pronounced, the more a company has to deal with rapid and disruptive change as well as a networked environment such as in today’s business world.
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The four perspectives of the BSC are mainly focussed on a single organization and do not take the activities of the co-performing industry into account. Even though the customer perspective does take external actors into account, it remains focused on the individual company."

Isto é o que encontro em "The Tyranny of the Balanced Scorecard in the Innovation Economy".
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E o problema é do BSC ou de quem usa o BSC sem acompanhar a evolução dos tempos?
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Recordar:

• A escolha dos pivôs (parte I)
• Trabalhar o ecossistema da procura
• Slide 9 desta apresentação  
• Muito mais do que olhar só para o cliente imediato

 Continua.

Objectivos versus consequências

"I think I read too much Aristotle along the way and to me he just seems smarter than anyone else I have ever read. What he argued about happiness has more direct relevance to shareholder value maximization than anything an economist has ever written. He maintained that happiness does not derive from its pursuit but rather is the inevitable consequence of leading a virtuous life.
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The same applies to corporations. If they make it their purpose to maximize shareholder value, shareholders are likely to suffer because that cravenness turns off customers, employees, and the world in general. If they make it their purpose to serve customers brilliantly, be a fabulous place to work, and contribute meaningfully to the communities in which they operate, chances are their shareholders will be very happy."

Eu não li Aristóteles mas há muito que penso isto:

• O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência! 
• Verdades inconvenientes???

Trecho retirado de "How to Win the Argument with Milton Friedman"

A crença na concorrência imperfeita

"the majority of large companies do not successfully maintain their current revenue streams, let alone grow them over time
...
I found that in the period from 2000 to 2009, over half of the firms in the sample [publicly traded firms with market capitalizations of greater than US 1 Billion as of 2009]  shrunk their revenue by 10% or more in at least one of those years, clear evidence of eroding competitive advantage.
...
In that same study, there is also striking evidence of the rise of global competition.  In the 2004 sample, roughly 20% of the firms came from emerging markets.  Just five years later, fully 38% of the sample was from emerging markets,
...
the lifespan of companies in the Standard and Poors 500 (an index chosen to represent the total economy) has been steadily shrinking for decades"

O destino dos Golias.
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É deles que me lembro ao ler a previsão de Rifkin acerca do fim do capitalismo.
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O que falta aos Golias e a Rifkin? A crença na concorrência imperfeita
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Trechos retirado de  "Research: Most Large Companies Can’t Maintain Their Revenue Streams"

Mongo a entranhar-se por cá...

O Miguel Pires mandou-me o link para "Operations & Logistics Manager - Lisbon" uma posição em aberto para a Uber Technologies - Lisbon, Portugal.
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Já agora, para um vislumbre de Mongo no B2B, visitar "The Collaborative Economy is for Business to Business"... até eu fico com vontade de investir num serviço deste tipo por cá...

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 8 - parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Secção 8 - Operação
8.3 - Concepção e desenvolvimento de produtos e serviços
8.3.1 Geral

A organização deve planear, implementar e controlar um processo de concepção e desenvolvimento, sempre que as especificações detalhadas dos produtos e serviços não estejam já definidas, ou sejam definidas pelos clientes ou outras partes interessadas.

8.3.2 Planeamento da concepção e desenvolvimento
8.3.3 Entradas para a concepção e desenvolvimento
8.3.4 Controlo da concepção e desenvolvimento
8.3.5 Saídas da concepção e desenvolvimento
8.3.6 Alterações na concepção e desenvolvimento

Requisitos clássicos.

8.4 - Controlo de produtos e serviços fornecidos pelo exterior [Moi ici: Sim, é o que está a pensar, compras e subcontratações]
8.4.1 Geral

A organização deve assegurar que os processos, produtos e serviços fornecidos do exterior estão conforme os requisitos especificados, Aplicável a fornecimentos incorporados no produto ou serviço; ou a produtos e serviços fornecidos por terceiros directamente a clientes, em nome da organização; ou a processo ou parte de processo subcontratado. A organização de estabelecer e aplicar os critérios para a avaliação, selecção, monitorização do desempenho e re-avaliação dos fornecedores externos com base na sua capacidade demonstrada.

8.4.2 Tipo e extensão do controlo do fornecimento externo

Ao determinar o tipo e extensão do controlo a organização deve considerar: o impacte potencial dos processos, produtos e serviços na capacidade da organização cumprir os requisitos dos cliente, ou estatutários ou regulamentares; e a percepção da eficácia do controlo aplicado pelo fornecedor externo

 8.4.3 Informação para fornecedores externos

A organização deve comunicar aos fornecedores externos os requisitos aplicáveis nos seguintes casos: aos produtos e serviços fornecidos ou aos processos a realizar em nome da organização; aprovação ou libertação de produtos e serviços, métodos, processos e equipamentos; competência do pessoal, incluindo qualificação necessária; as suas interacções com o sistema de gestão da qualidade da organização; o controlo e monitorização do desempenho do fornecedor externo; as actividades de verificação da organização, ou dos seus clientes, a realizar nas instalações do fornecedor externo.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras)

Por trás disto, Mongo

O século XX, o século de Metropolis, o século daquele começo de "Mãe Coragem" de Gorki numa qualquer Magnitogrado, foi o século das linhas de montagem e das produções massivas que permitiam.
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O século XXI, o século de Mongo, abomina a massificação, afinal, "We are all weird". Em Mongo as eficiências e os ritmos de produção das linhas de montagem não são a melhor opção quando a procura está fragmentada e segmentada.
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Assim, fábrica atrás de fábrica remetem para o caixote do lixo da história a sua linha de montagem, não é nada de pessoal... todas as estratégias são transitórias.
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Ainda me recordo de ler:

"Canon is also looking to boost productivity. Already, the company has seen great gains from "cell assembly," where small teams build products from start to finish rather than each worker repeatedly performing a single task on a long assembly line. Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down."

Em 2006, e ter ficado impressionado com as implicações que via à minha frente... são estas coisas que me ajudaram a ver o caminho...
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Escrevo isto a propósito de "Japanese Firm Uses a Single-Worker System to Make Its Products":

"Under this method, workers in single-person stalls assemble products from start to finish, guided by a 3-D graphic and using parts delivered automatically from a rotating rack. Every worker is capable of assembling any variation of the company's 50 or so products.
...
The evolution of Roland DG, which is 40%-owned by digital piano maker Roland Corp., started in 1998, when it became one of the first companies in Japan to abandon the assembly line in favor of one-person work stalls modeled after Japanese noodle stands. With orders coming in smaller and smaller lots, Roland DG decided it needed a manufacturing system in which a single worker could build any one of its diverse products.
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 "We can move people instantly to make products that are in demand. There's a great deal of flexibility," says Masaki Hanajima, general manager of production manufacturing.
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Veterans, meanwhile, are able to assemble two machines simultaneously, or run one finished product through tests while assembling the next."

Workshop Balanced Scorecard

Um Workshop dedicado a fazer mergulhar os participantes na prática de construir um Balanced Scorecard para operacionalizar e monitorizar a estratégia de uma empresa.
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Duração: 3 manhãs (uma por semana, às quartas-feiras das 9h30 às 12h30)
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Datas: 5, 11 e 18 de Junho
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Local: Porto
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Preço: 180 euros (acresce IVA à taxa legal em vigor)
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Percurso: A proposta passa por construir um Balanced Scorecard, sem recurso a teoria ou acetatos, simplesmente através da resposta dos participantes a 5 questões:

• Quem são os clientes-alvo e qual é o ecossistema da procura?
• Qual é a proposta de valor?
• Como alinhar operações e recursos com a estratégia?
• O que medir?
• O que começar a fazer na próxima 2ª feira?

No final, o que foi construído foi um Balanced Scorecard com:

• um mapa da estratégia;
• indicadores estratégicos;
• iniciativas estratégicas.

Interessados podem fazer a sua inscrição para metanoia@metanoia.pt com a referência ao código BSC061403.

Curiosidade do dia

Não culpem a caneta quando a "culpa" é de quem escreve (parte I)

Neste postal "SMN e produtividade" escrevi sobre os problemas de comunicação que resultam de se usarem diferentes definições para a produtividade.
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Encontro outro problema de comunicação bem real neste artigo "The Tyranny of the Balanced Scorecard in the Innovation Economy".
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Os autores levantam várias críticas ao uso do balanced scorecard porque, supostamente, não permite ir ao encontro de uma série de reparos que fazem. Contudo, este blogue ao longo dos anos, não tem feito outra coisa senão conciliar o que eles dizem que é inconciliável.
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O problema não é o balanced scorecard, o problema é a forma como é usado... ou antes, o problema é a falta de acompanhamento das novas ideias no mundo da gestão.
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Os autores escrevem como se houvesse uma definição formatada do que é ou de como se constrói um balanced scorecard. Por exemplo, quando me falam sobre o uso do balanced scorecard na administração pública o que vejo é a implementação de software... quando, na minha leitura o software é a cereja no topo do bolo.
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Por exemplo, ao lado da figura 2 pode ler-se como uma falha do balanced scorecard:

"The focus is the single company."

Há quantos anos escrevemos aqui e trabalhamos nas empresas, nas empresas desde o Verão de 2004, sobre a necessidade de começar por determinar e caracterizar o ecossistema da procura onde a empresa se insere?
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Recordar, por exemplo, "Acerca do ecossistema da procura"
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Continua

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 8 - parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Secção 8 - Operação
8.1 - Planeamento e controlo operacional

A organização deve planear, implementar e controlar os processos necessários (os definidos em 4.1), para cumprir os requisitos de providenciar os produtos e serviços e implementar as acções necessárias (as definidas em 6.1). Determinar as especificações dos produtos e serviços; estabelecer critérios de operação para os processos e para aceitação de produtos e serviços; implementar o controlo dos processos de acordo com os critérios; e manter a informação documentada na extensão necessária para ter confiança de que os processos foram operados como planeado e para demonstrar a conformidade dos produtos e serviços com os requisitos.

8.2 Determinação de requisitos para produtos e serviços
8.2.1 Comunicação com os clientes

A organização deve estabelecer processos para comunicar com os clientes sobre: informação relativa aos produtos e serviços; inquéritos, contratos e tratamento de encomendas, incluindo o tratamento das alterações; a obtenção dos pontos de vista e percepções dos cliente, incluindo as reclamações; e o manuseamento e tratamento da propriedade do cliente se aplicável; requisitos específicos para acções de contingência, quando relevante

8.2.2 Determinação dos requisitos relacionados com produtos e serviços

A organização deve estabelecer, implementar e manter um processo para determinar os requisitos dos produtos e serviços a serem oferecidos aos potenciais clientes. Primeiro, determinar quais são os requisitos. Depois, avaliar se a organização tem capacidade de satisfazer esses requisitos.

8.2.3 Revisão dos requisitos relacionados com produtos e serviços

A organização deve rever: os requisitos especificados pelos clientes explicita e implicitamente; os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis aos produtos e serviços; e os requisitos das encomendas e contratos que diferem dos previamente expressos.
Também se aborda o tratamento dos requisitos do cliente que não são apresentados de forma documentada. Refere-se também a necessidade de manter informação documentada que descreva os resultados da revisão. E, claro, como tratar as alterações aos produtos e serviços, na informação documentada e na comunicação aos interessados.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes)

3 momentos na evolução do sector do calçado

Olho para a evolução do número de empresas no sector do calçado em Portugal:

Podemos visualizar 3 momentos:

O momento 1, que abrange o pós 1974 e inclui a adesão à CEE, representa o triunfo do modelo "China", em que Portugal era uma espécie de "China" antes do tempo.
Quando os "básicos" perguntam para onde foi o dinheiro da adesão à CEE é porque não percebem a transitoriedade das estratégias... este foi o tempo em que a taxa de desemprego em Portugal chegou a baixar dos 4%.
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O momento 2, que abrange quase toda a primeira década do século XXI, representa o impacte da chegada ao mercado mundial da "verdadeira" China.
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No início da década, a China representava cerca de 17% da produção mundial de calçado.
No final da década, a China representava cerca de 62% da produção mundial de calçado.
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Durante essa década, segundo as estatísticas, o sector perdeu cerca de 25% das suas empresas. 25% pode parecer uma enormidade; contudo, a mudança foi muito maior do que as estatísticas revelam.
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Perder 25% não é o mesmo que chegar à população inicial e retirar 25%.
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Imaginemos um tanque e, as entradas e saídas desse tanque são a natalidade e a mortalidade das empresas no sector (valores médios retirados dos Estudos da Central de balanços do Banco de Portugal, Novembro de 2012, "Análise Sectorial da Indústria do Calçado" para os anos 2007 e 2008):

Estatisticamente, a quebra de 25% pode esconder, na prática, um desaparecimento superior a 50% da população inicial, parcialmente substituído pela natalidade desses anos. E isto é impressionante e faz pensar nos iluminados lesboetas...
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O momento 3 representa a situação actual em que o novo modelo de negócio, saído do momento 2, está a viver o seu momento de triunfo. Por outro lado, o sucesso do modelo "China" na China, está a fazer voltar uma parte do modelo de negócio do momento 1. Sim, o efeito do banhista gordo também chega cá.

- Olha, mais um teórico!

Leio "Adan Posen: "Empresas semelhantes devem pagar juros semelhantes"" e não posso deixar de sorrir e pensar:
- Olha, mais um teórico!
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Segundo o senhor Posen:

"Adam Posen argumenta que as empresas na Zona Euro não devem ser discriminadas por critérios geográficos. Uma empresa de Lisboa deve pagar juros similares a outra com sede em Berlim."

Primeiro, o que são empresas semelhantes?
Então, o que faz a diferença nas empresas não são as pessoas?
Então, as estratégias que as empresas seguem são irrelevantes?
Então, o que dizer de:

"If you were to study the shareholder returns for the top 1,000 U.S. companies over the past five years, you would discover something very interesting.
...
Let me make that same point again in slightly different words. As I do so, keep in mind that I’m not comparing companies in a hot sector with companies in a cool one. I’m comparing apples to apples, mining companies to mining companies, and computer companies to computer companies. Within each industry, there’s an enormous range of performance over a five-year period. Some companies turn in stellar performances. Others go bankrupt."

Segundo, sobre esta variabilidade na rentabilidade nacional, sobrepõe-se mais variabilidade imposta por governos e administrações públicas mais ou menos vorazes na impostagem, mais ou menos amigas do investimento, mais ou menos socialistas, mais ou menos ...

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Enfim...

Trecho retirado de "Where Value Hides" de Stuart Jackson.

O mais difícil

"You begin with a narrow focus on your organization’s unique strength and role.
...
That focus helps establish priorities.
...
I learned the power of setting a few specific priorities and relentlessly pushing them."

Cada vez me convenço mais que esta disciplina é a mais difícil de todas. A de deliberadamente descartar hipóteses, estando sujeito aos erros alfa e beta e, sujeitos a que aquilo que é verdade hoje ... amanhã é mentira.
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E não há folha de cálculo sem riscos, sem incertezas...
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E não há direitos adquiridos... o queijo pode desaparecer, ponto.

Trecho retirado de "To Lead, You Must Focus"