Por trás disto, Mongo

O século XX, o século de Metropolis, o século daquele começo de "Mãe Coragem" de Gorki numa qualquer Magnitogrado, foi o século das linhas de montagem e das produções massivas que permitiam.
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O século XXI, o século de Mongo, abomina a massificação, afinal, "We are all weird". Em Mongo as eficiências e os ritmos de produção das linhas de montagem não são a melhor opção quando a procura está fragmentada e segmentada.
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Assim, fábrica atrás de fábrica remetem para o caixote do lixo da história a sua linha de montagem, não é nada de pessoal... todas as estratégias são transitórias.
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Ainda me recordo de ler:

"Canon is also looking to boost productivity. Already, the company has seen great gains from "cell assembly," where small teams build products from start to finish rather than each worker repeatedly performing a single task on a long assembly line. Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down."

Em 2006, e ter ficado impressionado com as implicações que via à minha frente... são estas coisas que me ajudaram a ver o caminho...
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Escrevo isto a propósito de "Japanese Firm Uses a Single-Worker System to Make Its Products":

"Under this method, workers in single-person stalls assemble products from start to finish, guided by a 3-D graphic and using parts delivered automatically from a rotating rack. Every worker is capable of assembling any variation of the company's 50 or so products.
...
The evolution of Roland DG, which is 40%-owned by digital piano maker Roland Corp., started in 1998, when it became one of the first companies in Japan to abandon the assembly line in favor of one-person work stalls modeled after Japanese noodle stands. With orders coming in smaller and smaller lots, Roland DG decided it needed a manufacturing system in which a single worker could build any one of its diverse products.
...
 "We can move people instantly to make products that are in demand. There's a great deal of flexibility," says Masaki Hanajima, general manager of production manufacturing.
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Veterans, meanwhile, are able to assemble two machines simultaneously, or run one finished product through tests while assembling the next."

Workshop Balanced Scorecard

Um Workshop dedicado a fazer mergulhar os participantes na prática de construir um Balanced Scorecard para operacionalizar e monitorizar a estratégia de uma empresa.
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Duração: 3 manhãs (uma por semana, às quartas-feiras das 9h30 às 12h30)
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Datas: 5, 11 e 18 de Junho
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Local: Porto
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Preço: 180 euros (acresce IVA à taxa legal em vigor)
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Percurso: A proposta passa por construir um Balanced Scorecard, sem recurso a teoria ou acetatos, simplesmente através da resposta dos participantes a 5 questões:

• Quem são os clientes-alvo e qual é o ecossistema da procura?
• Qual é a proposta de valor?
• Como alinhar operações e recursos com a estratégia?
• O que medir?
• O que começar a fazer na próxima 2ª feira?

No final, o que foi construído foi um Balanced Scorecard com:

• um mapa da estratégia;
• indicadores estratégicos;
• iniciativas estratégicas.

Interessados podem fazer a sua inscrição para metanoia@metanoia.pt com a referência ao código BSC061403.

Curiosidade do dia

Não culpem a caneta quando a "culpa" é de quem escreve (parte I)

Neste postal "SMN e produtividade" escrevi sobre os problemas de comunicação que resultam de se usarem diferentes definições para a produtividade.
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Encontro outro problema de comunicação bem real neste artigo "The Tyranny of the Balanced Scorecard in the Innovation Economy".
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Os autores levantam várias críticas ao uso do balanced scorecard porque, supostamente, não permite ir ao encontro de uma série de reparos que fazem. Contudo, este blogue ao longo dos anos, não tem feito outra coisa senão conciliar o que eles dizem que é inconciliável.
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O problema não é o balanced scorecard, o problema é a forma como é usado... ou antes, o problema é a falta de acompanhamento das novas ideias no mundo da gestão.
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Os autores escrevem como se houvesse uma definição formatada do que é ou de como se constrói um balanced scorecard. Por exemplo, quando me falam sobre o uso do balanced scorecard na administração pública o que vejo é a implementação de software... quando, na minha leitura o software é a cereja no topo do bolo.
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Por exemplo, ao lado da figura 2 pode ler-se como uma falha do balanced scorecard:

"The focus is the single company."

Há quantos anos escrevemos aqui e trabalhamos nas empresas, nas empresas desde o Verão de 2004, sobre a necessidade de começar por determinar e caracterizar o ecossistema da procura onde a empresa se insere?
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Recordar, por exemplo, "Acerca do ecossistema da procura"
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Continua

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 8 - parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Secção 8 - Operação
8.1 - Planeamento e controlo operacional

A organização deve planear, implementar e controlar os processos necessários (os definidos em 4.1), para cumprir os requisitos de providenciar os produtos e serviços e implementar as acções necessárias (as definidas em 6.1). Determinar as especificações dos produtos e serviços; estabelecer critérios de operação para os processos e para aceitação de produtos e serviços; implementar o controlo dos processos de acordo com os critérios; e manter a informação documentada na extensão necessária para ter confiança de que os processos foram operados como planeado e para demonstrar a conformidade dos produtos e serviços com os requisitos.

8.2 Determinação de requisitos para produtos e serviços
8.2.1 Comunicação com os clientes

A organização deve estabelecer processos para comunicar com os clientes sobre: informação relativa aos produtos e serviços; inquéritos, contratos e tratamento de encomendas, incluindo o tratamento das alterações; a obtenção dos pontos de vista e percepções dos cliente, incluindo as reclamações; e o manuseamento e tratamento da propriedade do cliente se aplicável; requisitos específicos para acções de contingência, quando relevante

8.2.2 Determinação dos requisitos relacionados com produtos e serviços

A organização deve estabelecer, implementar e manter um processo para determinar os requisitos dos produtos e serviços a serem oferecidos aos potenciais clientes. Primeiro, determinar quais são os requisitos. Depois, avaliar se a organização tem capacidade de satisfazer esses requisitos.

8.2.3 Revisão dos requisitos relacionados com produtos e serviços

A organização deve rever: os requisitos especificados pelos clientes explicita e implicitamente; os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis aos produtos e serviços; e os requisitos das encomendas e contratos que diferem dos previamente expressos.
Também se aborda o tratamento dos requisitos do cliente que não são apresentados de forma documentada. Refere-se também a necessidade de manter informação documentada que descreva os resultados da revisão. E, claro, como tratar as alterações aos produtos e serviços, na informação documentada e na comunicação aos interessados.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes)

3 momentos na evolução do sector do calçado

Olho para a evolução do número de empresas no sector do calçado em Portugal:

Podemos visualizar 3 momentos:

O momento 1, que abrange o pós 1974 e inclui a adesão à CEE, representa o triunfo do modelo "China", em que Portugal era uma espécie de "China" antes do tempo.
Quando os "básicos" perguntam para onde foi o dinheiro da adesão à CEE é porque não percebem a transitoriedade das estratégias... este foi o tempo em que a taxa de desemprego em Portugal chegou a baixar dos 4%.
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O momento 2, que abrange quase toda a primeira década do século XXI, representa o impacte da chegada ao mercado mundial da "verdadeira" China.
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No início da década, a China representava cerca de 17% da produção mundial de calçado.
No final da década, a China representava cerca de 62% da produção mundial de calçado.
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Durante essa década, segundo as estatísticas, o sector perdeu cerca de 25% das suas empresas. 25% pode parecer uma enormidade; contudo, a mudança foi muito maior do que as estatísticas revelam.
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Perder 25% não é o mesmo que chegar à população inicial e retirar 25%.
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Imaginemos um tanque e, as entradas e saídas desse tanque são a natalidade e a mortalidade das empresas no sector (valores médios retirados dos Estudos da Central de balanços do Banco de Portugal, Novembro de 2012, "Análise Sectorial da Indústria do Calçado" para os anos 2007 e 2008):

Estatisticamente, a quebra de 25% pode esconder, na prática, um desaparecimento superior a 50% da população inicial, parcialmente substituído pela natalidade desses anos. E isto é impressionante e faz pensar nos iluminados lesboetas...
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O momento 3 representa a situação actual em que o novo modelo de negócio, saído do momento 2, está a viver o seu momento de triunfo. Por outro lado, o sucesso do modelo "China" na China, está a fazer voltar uma parte do modelo de negócio do momento 1. Sim, o efeito do banhista gordo também chega cá.

- Olha, mais um teórico!

Leio "Adan Posen: "Empresas semelhantes devem pagar juros semelhantes"" e não posso deixar de sorrir e pensar:
- Olha, mais um teórico!
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Segundo o senhor Posen:

"Adam Posen argumenta que as empresas na Zona Euro não devem ser discriminadas por critérios geográficos. Uma empresa de Lisboa deve pagar juros similares a outra com sede em Berlim."

Primeiro, o que são empresas semelhantes?
Então, o que faz a diferença nas empresas não são as pessoas?
Então, as estratégias que as empresas seguem são irrelevantes?
Então, o que dizer de:

"If you were to study the shareholder returns for the top 1,000 U.S. companies over the past five years, you would discover something very interesting.
...
Let me make that same point again in slightly different words. As I do so, keep in mind that I’m not comparing companies in a hot sector with companies in a cool one. I’m comparing apples to apples, mining companies to mining companies, and computer companies to computer companies. Within each industry, there’s an enormous range of performance over a five-year period. Some companies turn in stellar performances. Others go bankrupt."

Segundo, sobre esta variabilidade na rentabilidade nacional, sobrepõe-se mais variabilidade imposta por governos e administrações públicas mais ou menos vorazes na impostagem, mais ou menos amigas do investimento, mais ou menos socialistas, mais ou menos ...

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Enfim...

Trecho retirado de "Where Value Hides" de Stuart Jackson.

O mais difícil

"You begin with a narrow focus on your organization’s unique strength and role.
...
That focus helps establish priorities.
...
I learned the power of setting a few specific priorities and relentlessly pushing them."

Cada vez me convenço mais que esta disciplina é a mais difícil de todas. A de deliberadamente descartar hipóteses, estando sujeito aos erros alfa e beta e, sujeitos a que aquilo que é verdade hoje ... amanhã é mentira.
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E não há folha de cálculo sem riscos, sem incertezas...
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E não há direitos adquiridos... o queijo pode desaparecer, ponto.

Trecho retirado de "To Lead, You Must Focus"

Não é um problema americano, infelizmente

O autor pensa que é um problema americano

"We created our problem by:

• Devoting our creative energies to cost control.

• Trying to mimic Walmart’s success with a low-price strategy.

• Trying to compete with developing countries when our cost structure is higher. 

• Failing to recognize that Walmart has been trying to distance itself from its low-price persona for almost a decade. 

• Ignoring the numbers showing that Amazon’s top line growth has come at a significant reduction in bottom line performance.

• Chosen to try to compete on price instead of innovation, thinking that innovation is more difficult to achieve.  (Given how hard you’ve been working with little to show for it, is that really true?)"

Não, não é um problema americano, embora na América se abuse. Alternativa?

"At the same time we’ve:

• Viewed Apple’s success as an aberration instead of a guide to our success.

• Attributed Panera’s ability to raise prices throughout the recession as a function of its ‘newness’ rather than a well-thought out strategy.

• Ignored the fact that companies like Kraft Foods, Ritz Carlton, Nieman Marcus, Johnson & Johnson have long, storied histories of growing with premium prices.

Isn’t it time that you focused your attention on WOWing your customers with new, innovative ideas?  Isn’t it time to refocus the depth and breadth of your organization’s talent on creating things customers can’t wait to get rather than trying to compete on price like everyone else."

Trechos retirados de "A Disturbing Trend in Pricing?"

Mais um dos "37" lamed waf

Esta semana fui chamado a comparecer numa PME para beber mais um cálice de vinho do Porto.
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Motivo? Celebrar mais uma venda de uma máquina, desta vez para o Zimbabwé.
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A empresa recebeu um e-mail na Segunda-feira de manhã.
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Empresa e cliente falaram por Skype nesse dia. A empresa mostrou uma máquina que tinha no showroom, através da câmara do iPhone e, enviou proposta.
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Quarta-feira o cliente fez a transferência de 50%, cerca de 50K €, para inicio de construção da máquina.
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Entretanto, os políticos e o Joaquim continuam a brincar no recreio.

O recurso mais escasso para as PMEs

Em sintonia com o que se escreve por aqui há vários anos, o tempo é o recurso mais escasso das organizações.
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E ainda é mais escasso para as PMEs, daí a atenção a estes conselhos:

"Honor deadlines from the top down. Project management is worthless if the CEO disrespects deadlines. Make missing deadlines unacceptable at every level. Promote your best time-managers, and make the consequences of missing deadlines clear.
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Ruthlessly cut projects until only critical ones remain. When a company tries to do too much with too few resources, projects inevitably end up late, mediocre, or unfinished.
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Be transparent about a project’s status. In midsize companies, core projects affect every department since the business isn’t big. Leaders must keep team members informed about advances and setbacks, including missed deadlines, to assess the project’s overall progress."

Trecho retirado de "Time Is a Midsize Company’s Most Valuable Resource"

SMN e produtividade

Nos últimos tempos tenho lido e ouvido muitas referências ao salário mínimo nacional (SMN) e à necessidade de o aumentar.
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Na última semana apareceu uma palavra nova associada ao SMN, a palavra produtividade:

• "Governo quer ligar salário mínimo à produtividade mas não se compromete com datas ou valores";
• "Governo quer indexar aumento do salário mínimo à produtividade";
• "Governo quer salário mínimo a depender da produtividade".

""O Governo quer com os parceiros sociais discutir um aumento do salário mínimo que não fique num só ano, que seja plurianual e que tenha também um conjunto de elementos ligados à produtividade. O aumento da produtividade é o critério mais justo do ponto de vista social mas também o que mais protege a criação de emprego e a competitividade da economia portuguesa", afirmou Pedro Mota Soares, à saída da primeira reunião de um grupo de trabalho sobre este assunto."

Há tantas conversas que se poderiam iniciar a partir daqui dado que tantos são os temas ...
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Se o Governo quer um acordo, então, temos de ser claros, temos de usar termos e definições que signifiquem o mesmo para todos, temos de ser profundos na análise, temos de ancorar as coisas em alicerces resistentes.
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Relacionar salário mínimo e produtividade faz sentido?
Aumentar a produtividade faz sentido?
Mais produtividade gera criação de emprego?
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Fiquemos por aqui, pois mais questões se podiam colocar...
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Aumentar a produtividade faz sentido?
O Paulo Peres há dias mandou-me este vídeo:

Percebo a mensagem do autor, até concordo com a mensagem do autor.
Algumas coisas que ele diz:

"In manufacturing you're trying to do everything the same ... standardization will decrease costs. But in service, tipicamente não é isso que queremos, não queremos tudo igual. Cada cliente é diferente e tem necessidades diferentes. Nesse caso queremos que a empresa personalize e não padronize.
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[Ao minuto 6:30] "Na produção de coisas, produtividade e satisfação dos clientes estão alinhadas. Nos serviços isso não acontece, as empresas têm de escolher entre produtividade e satisfação, quanto maior a produtividade menor a satisfação dos clientes"

Segundo ele, nos serviços não faz sentido aumentar a produtividade, pois vai prejudicar a satisfação e, por tabela, a rentabilidade!
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Engraçado é que aqui no blogue já por várias vezes manifestamos o nosso acordo com Dave Gray e o seu:

"Everything is Service!"

E também o seu:

"In the same way, a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar." 

Estão a ver a implicação disto?
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O Governo propõe: vamos relacionar produtividade com o SMN.
Entretanto, assistimos à implementação da service-dominant logic no mundo dos negócios que nos diz que tudo é serviço.
E assistimos a quem afirme que nos serviços, cuidado com o aumento da produtividade!!!
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Perdidos?
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Sinto-me como alguns deputados da oposição; a falar sobre um tema só revelando uma perspectiva e escondendo outras.
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Vamos pôr ordem na narrativa. Neste blogue defende-se o aumento da produtividade?
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Sim, claro que sim!!!
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Neste blogue concorda-se com a mensagem do vídeo? Sim, claro que sim!!!
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Como conciliar as duas posições? Definimos e medimos a produtividade de forma diferente!
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Outro artigo que o Paulo Peres me fez chegar foi "Innovation in Services: A Literature Review" de Rabeh Morrar e publicado em Abril passado pela Technology Innovation Management Review. Nele pode ler-se como não há formas estabelecidas de medir a produtividade nos serviços:

"the intangibility of service products hinder the measurement of the service output
...
the link between innovation in services and economic variables such as productivity should be clarified. Indeed, in the service economy, the innovation gap is associated with a performance gap.
...
Conceptually, there is no specific answer to the question of the degree and sign of the relationship between innovation in services and productivity, but it is related to the service specificities that “influence the definition and measurement of productivity”.

Mas se nos concentrarmos só na produção de coisas:

• Em 1994 a produção de calçado quase chegou aos 110 milhões de pares;
• Em 2012 a produção de calçado chegou aos 65 milhões de pares.

Em qual dos anos a produtividade foi mais alta?

• Em 1994 a produção de calçado chegou quase aos 67 mil pares de sapatos por empresa
• Em 2010 a produção de calçado chegou quase aos 45,5 mil pares de sapatos por empresa

Em qual dos anos a produtividade foi mais alta?

• Em 1994 a produção de calçado por trabalhador foi um pouco acima dos 1840 pares
• Em 2010 a produção de calçado por trabalhador quase chegou aos 1880 pares

Em qual dos anos a produtividade foi mais alta?
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Qual o erro desta abordagem?
Estamos a comparar quantidades, assumindo que os pares têm todos o mesmo valor...

• Em 1994 o preço médio de um par de sapatos à saída de uma fábrica portuguesa foi de 14,88€
• Em 2013 o preço médio de um par de sapatos à saída de uma fábrica portuguesa foi de 23,45€

O indicador produtividade foi criado num tempo em que a economia girava em torno de commodities:

Hoje, num mesmo sector de actividade temos empresas que podem produzir o mesmo output estatístico para o Fisco e; no entanto:

• umas produzem commodities;
• outras produzem produtos;
• outras fornecem um serviço, ainda que embebido em produtos;
• outras produzem experiências; e
• outras ainda, transformam vidas.

Portanto, para relacionar produtividade com SMN, era importante que primeiro se definisse o que se entende por produtividade.

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BTW, o Governo podia ler o que Clayton Christensen e Jeremy Rifkin, por exemplo, escrevem sobre a relação entre aumento da produtividade e emprego... pelo menos emprego no sentido clássico, aquele que conta para as estatísticas. Estão a ver o destino dos portageiros da Brisa...

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BTW2, o que me tira do sério é os Governos aumentarem o SMN e, depois, torrarem dinheiro dos contribuintes para ajudar as empresas a contratar os trabalhadores que não conseguem contratar, pois estes estão demasiado caros para a riqueza que vão gerar.

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BTW3, claro que um bom exemplo do calibre do políticos a falar de produtividade é este: 

• "Pires de Lima: "Com meia hora a mais aumentava 7% a produtividade"" (Dezembro de 2011);
• "O ministro da Economia, António Pires de Lima, disse hoje que não quer que os trabalhadores do sector privado trabalhem mais horas para aumentar a produtividade em Portugal." (Maio de 2014)

Se quiserem um exemplo da oposição sobre o mesmo tema é pesquisar aqui no blogue as declarações de Vieira da Silva e Teixeira dos Santos, ao tempo ministros, na Autoeuropa sobre o gato-e-o-rato (salários e produtividade)

Porque Mongo vai ainda demorar a chegar

Ao longo dos anos fui descobrindo, e fui percebendo que Portugal não é um país muito diferente dos outros, e que os seus agentes não são nem melhores nem piores que os dos outros países.
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Às vezes esqueço-me disso e, por instinto, volto a cair no velho erro de pensar que Portugal é o pior de todos.
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Depois, encontro coisas destas:

"In Minnesota, more classroom time is required to become a cosmetologist than to become a lawyer. Becoming a manicurist takes double the number of hours of instruction as a paramedic. In Louisiana, the only state in the country that requires licenses for florists, monks were until recently forbidden to sell coffins because they were not licensed funeral directors.
...
In the 1970s [Moi ici: Nos Estados Unidos], about 10 percent of individuals who worked had to have licenses, but by 2008, almost 30 percent of the work force needed them.
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With this explosion of licensing laws has come a national patchwork of stealth regulation that has, among other things, restricted labor markets, innovation and worker mobility."

Trechos retirados de "Why License a Florist?"

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 7 - parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Secção 7 - Suporte
7.1 - Recursos
7.1.1 Generalidades

A organização deve determinar e proporcionar recursos (internos e externos) necessários ao estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.

7.1.2 Pessoas

 Para assegurar que a organização consegue cumprir de forma consistente os requisitos (dos clientes, estatutários e regulatórios aplicáveis), a organização deve proporcionar as pessoas necessárias à operação eficaz do sistema de gestão da qualidade.

7.1.3 Infraestrutura

A organização deve determinar, proporcionar e manter a infraestrutura  para a operação dos seus processos, para atingir a conformidade dos seus produtos e serviços.

7.1.4 Ambiente para a operação dos processos

A organização deve determinar, proporcionar e manter o ambiente necessário  para a operação dos seus processos, para atingir a conformidade dos seus produtos e serviços.

 7.1.5 Recursos de monitorização e medição

A organização deve determinar os recursos necessários para assegurar resultados de monitorização e medição de confiança. Depois, vêm os tradicionais requisitos das calibrações e verificações.

7.1.6 Conhecimento organizacional

A organização deve determinar o conhecimento necessário para a operação dos seus processos e para atingir a conformidade dos produtos e serviços. (Ui, isto vai dar tanto pano para coboiadas de consultor e auditor à custa das empresas - "capturing undocumented knowledge and experience of topical experts within the organization") 

7.2 Competência

O tradicional sobre o tema.

7.3 Sensibilização

As pessoas que trabalham sob o controlo da organização (que linguagem mais arcaica) devem estar sensibilizadas para: a política da qualidade; os objectivos da qualidade relevantes; a sua contribuição para a eficácia do sistema de gestão da qualidade; e as implicações da não conformidade com os requisitos do sistema de gestão da qualidade.

7.4 Comunicação

A organização deve determinar as comunicações internas e externas relevantes para o sistema de gestão da qualidade: o que comunicar; quando comunicar; com quem comunicar; e como comunicar.

 7.5 Informação documentada

Os tradicionais requisitos associados ao controlo dos documentos e registos.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?

Um lema para Mongo

Ainda na sequência deste postal.

"De Oliveira also believes that the Italian stranglehold on global style is waning, and that its one-trick-pony approach to interior design and retail won’t take it much further. Diversity, choice, quality but economies of scale and production are De Oliveira’s watchwords."

Acerca da estratégia

Formular uma estratégia não começa por uma folha de cálculo. 

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Formular e perseguir uma estratégia tem muito de "optimismo não documentado" (recordar isto e isto).

"The people who gravitate to strategic planning functions and strategy consulting firms tend to be highly analytical. That, I believe, is a problem. To be sure, analysis is important but in the end, strategy is and will always be a creative process.
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Strategy is not the inevitable outcome of a process of analysis: it is a choice of where a firm wants to play and how it will win there going forward. Yes, a working knowledge of the industry and its likely evolution, the customers and their likely preferences, the firm itself and its potential capabilities and cost structure, and its competitors and their likely responses and actions should inform that choice. But it is simply not possible to predict that many things about the future through analysis unless you simplify the features of the solution space to an extent that makes it analyzable — and at the same time irrelevant. It guarantees strategic failure.
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To develop a compelling strategy, you have to begin by staking out the territory you want. That is an act of choice and imagination. After you’ve made the choice, then it is the time for analysis: figuring out exactly what you have to do to get to where you want to be and to be able to play the way you need to in order to win."

Trecho retirado de "Strategize First, Analyze Later"

Curiosidade do dia

Ainda não terá 15 dias de vida

Sintomático

"Suspensão de despacho pode colocar saúde dos diabéticos em risco" fruto de um país de corporações e incumbentes...
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Esta é a cultura anti-Mongo que permeia Portugal...

A propósito da concorrência imperfeita

"The worst mistake in strategy is to compete with rivals on the same dimensions,
...
many businesses still get confused around the definition of the concept, and that even trying to be ‘the best’ means a business is starting in the wrong place strategically.
...
“What I’ve found over the years is that a lot of management teams think about strategy [like this]: strategy is about competing to be the best company in your business [category/industry]. How do you be the best company? Well, you have to figure out the best product, service, supply chain, marketing, customer acquisition process. You’ve kind of got to figure out the ‘answer.’
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That’s exactly the wrong place to start, he said. “If you think about strategy this way, where does that lead you? That leads you to a race to one ideal way of competing, and the problem with that is if there is only one way of competing and everybody has to race to the same place, it’s not going to be pretty.
...
“Even more importantly, what we found in industry after industry is that there is no best way to compete. There are multiple ways to compete, depending on whose needs you’re actually trying to serve. We all know it’s impossible to meet every need of every customer uniquely well. That’s impossible. There’s no one way to deliver value.
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“Strategy starts with a notion that the fundamental question is not how to be the best, it’s actually how to deliver something unique. To the customers you’re choosing to serve. Not because what you’re doing is ‘the best’ but because what you’re doing is delivering distinctive value.
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Strategy is about being unique. That’s ultimately what all successful companies are able to achieve for some period of time."

Trechos retirados de "The worst error in business strategy according to Professor Michael Porter"

Mongo passa por isto (parte I)

Mongo, a democratização da produção, a interacção e personalização entre produção e consumo, o uso das redes sociais como veículo de contacto genuíno e não treta para encher... tudo isso passa por um excelente artigo na revista Inc de Junho deste ano, "Along Came Lolly - From the unlikeliest of places, an e-cmerce revolution - with ruffles":

"Brandi Temple went from sewing dresses for her daughters to make ends meet to running the most talked-about, $11 million company in e-commerce--all because she picked the lock on using Facebook for sales.
...
Behind that little piece of paper on the door, it turns out, is a company that says it does more sales on Facebook than any other brand in the world. And outsiders seem to agree.
...
"Lolly," says Young, "has been able to do something that no big brand has been able to do, which is to convince people to actually buy on Facebook."
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Lolly Wolly Doodle brought in about $11 million in 2013, and it has roughly doubled its revenue every year since its inception in 2009. It expects revenue to double again this year.
...
Along the way, Temple has created an innovative U.S.-based manufacturing process and supply chain that feed off the brand's social-media cues to maximize efficiency. That mechanism seems likely to be adaptable to any number of products and services. Unlikely as it may seem, Temple's company may just represent the beginning of the next e-commerce revolution.
...
What Temple is really doing, says Davis, is "reinventing apparel much as Dell reinvented the PC industry. It's affordable custom [manufacturing] in real time with little inventory risk." Davis sees Lolly's Facebook commerce as an important tactic that kick-started the company, but it's just that: a tactic. The real innovation is using social media as the starting point for a new e-commerce model that's powered by a social feedback loop."

E a forma como o artigo termina é tão... tão ao jeito de Mongo:

"We don't even think about competition," she says. "We are our only competition."

Continua.