Parte 1 - "light their pants on fire"

Três imagens que usei num workshop realizado esta semana.
.
Uma regra fundamental da Teoria dos Jogos:

Quando jogamos (seguimos) uma estratégia que não nos dá vantagem, estamos na prática a fazer parte de um sistema em que, com maior ou menor velocidade, estão a funcionar estes ciclos:

A dinâmica de sistemas chama a esta imagem um arquétipo, um modelo que se repete com tanta frequência que lhe atribuiu uma designação: "Sucesso para os bem-sucedidos"

.

Porque a empresa A é bem sucedida, são retirados recursos da empresa B para serem aplicados na empresa A. Assim, a empresa A tem cada vez mais sucesso e cada vez mais recursos são sifonados de B para A. A empresa B vai sofrendo uma rápida ou lenta erosão até que deixa de assegurar recursos para manter a sua viabilidade.

.

O que é que uma empresa na situação da empresa B deve fazer?

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

,.

Pensar e formular uma estratégia que a retire daquela dinâmica de enfraquecimento e lhe proporcione uma plataforma a partir da qual possa criar poder... uma vantagem competitiva.

.

Todos olhavam para Golias com um mindset estabelecido, evidente, poderoso.

.

David, ousou não seguir o caminho mais percorrido...

Curiosidade do dia

"Satellite Imaging Startups Skybox, Planet Labs Race to Cover Earth"

"The next step is something more like a Google for Earth: a search engine where people can find satellite photos taken in real or near-real time that answer questions like “How many ships are in the Port of Houston today?” or “How much corn is currently growing in Iowa?” That would be of real value to oil exploration companies, day traders, and others with the tools to analyze the data. To pull this off, a company would need to build a network of satellites dense enough to capture a picture of the whole earth, sort of like a scanner encircling the planet.
...
“You want to get the day-in and day-out trends,” says Dan Berkenstock, co-founder and chief product officer of Skybox. “We want to give corporations the same capabilities that traditionally only governments have had.”"

Acerca da importância do ecossistema

 "The story of Blackberry underlines a new truth about the competitive landscape we live in: success or failure isn’t a function of a good product or service, or a well-run, cost effective company with a sound capital structure. It also requires an effective strategy to manage your ecosystem."

Como isto é profundo, verdadeiro e actual!
.
E não julguem que é só para tecnológicas.

"The solution is not to be vertically integrated but, rather, to control by managing differentiability — i.e., being the actor along the value chain who guarantees the product quality and shapes the experience — as well as manage the replaceability of other actors along the value chain."

Qual é o ecossistema da sua empresa?


Trechos retirados de "How Blackberry forgot to manage the ecosystem"

Quantas?

Li "Is it time for a competitor to the Olympics?" e pensei: E nos negócios?

.

Quantas vezes olhamos para o mercado e somos incapazes de repensá-lo com uma nova composição?

.

Quantas vezes olhamos para o mercado e respeitamos vacas sagradas que já passaram do seu prazo de validade?

.

Quantas vezes olhamos para o mercado e sentimos um fervor revolucionário ao perceber que existe uma forma de "dinamitar" o status-quo em favor dos clientes-alvo e da nossa proposta de valor?

Acerca da estratégia

"How to avoid a "strategy fail""

"1. Not understanding the environment.
A strategy that does not match the realities of the environment is bound to fail, yet many companies do not invest sufficiently to learn about customer needs, competitor capabilities, potential new entrants, or emerging social and technological trends."

Nunca esquecer que uma estratégia depende não só do ADN mas também do ambiente. E se o mundo está em mudança... é provável que a estratégia que estamos a seguir esteja a ficar dessintonizada da realidade. Muitas vezes não parece... é aquele "gradually, then suddenly"

Música celestial para este blogue

"A business movement focused on the little guy"

"An entire network of companies and organizations have sprung from, or for, the maker community. These organizations aim to help individual creators compete with the largest companies for consumer attention. Some of these companies are already familiar names, others will be. From websites and communities that provide inspiration, instruction, and designs -- such as Pinterest and Instructables -- to companies like Tech Shop that provide access to tools, to the tool-makers themselves, such as MakerBot and ShopBot, supporting services and platforms are enabling more people to make things.
.
For the makers who believe others might also want to see and use their creations, companies like Kickstarter and Indiegogo offer access to funding, firms like Quirky and Shapeways help take ideas to market, while Etsy and Threadless provide marketplaces that can connect makers to consumers. For those who want to reach a larger audience, a growing host of companies are acting as incubators and orchestrators to connect makers with production, manufacturing, and distribution channels.
.
The rapidly growing network around makers has enabled a significant shift in power from large companies to individuals. In effect, this network has allowed the little guy, in many cases an individual, to punch above his weight and start nibbling away at the big guys' market share. In Gladwell's view, the underdog has a competitive advantage precisely because he has lacked advantages, making him scrappier, more capable of improvisation, and, most notably, less invested in winning.
.
The maker trend represents the democratization of the means of production. And it is happening on a broad scale. It might be tempting, as a big company, to be complacent, to wave this off as a phenomenon limited to the coasts or big cities. That would be a mistake. In the same way that newspapers or the music industry dismissed early Internet efforts and suffered the disruptive consequences, makers are encroaching on the traditional domains of consumer goods and manufacturing. Our colleague Duleesha Kulasooriya notes that, "increasingly, any entrepreneur can have a global storefront and a global audience. Now that building new products is easier, competition can, and will, come from everywhere."

Um antropologista entra num bar... (parte I)

Um artigo cheio de exemplos e mensagens para as empresas. Na HBR de Março de 2014, "An Anthropologist Walks Into a Bar" de Christian Madsbjerg e Mikkel Rasmussen.
.
Antes de mais já sabem do papel que reservo aos antropologistas no mundo das empresas (recordar, por exemplo: aqui, aqui e aqui).
.
O artigo começa com o caso de uma empresa produtora de cerveja que estava insatisfeita com a evolução das vendas nos bares. Por que é que as vendas não crescem? Um grupo de antropologistas foi enviado para os bares, para estudar o que se passava...
.
Resultado, a percepção de que os bares não são todos iguais, por isso:

"Instead of bombarding them with one-size-fits-all promotional materials, it began customizing items for different types of bars and bar owners. It trained its salespeople to understand each bar owner better and invented a tool to help owners organize sales campaigns. It created in-workplace “academies” to train waitstaf about its brands and won over female servers by providing taxi service for employees who worked late. After two years BeerCo’s pub and bar sales rebounded"

Ehehe, algo que poderiam ter aprendido neste blogue!
.
Outro ponto importante, em sintonia com este blogue, a opinião sobre o Big Data:

"According to a recent global study of 1,500 CEOs conducted by IBM, ... The research also reveals that CEOs see a lack of customer insight as their biggest deficit in managing complexity. They prioritize gaining customer insight far above other decision-related tasks and rank “customer obsession” as the most critical leadership trait.
.
Accordingly, many companies are turning to customer research that is powered by big data and analytics. Although that approach can provide astonishingly detailed pictures of some aspects of their markets, the pictures are far from complete and are often misleading. It may be possible to predict a customer’s next mouse click or purchase, but no amount of quantitative data can tell you why she made that click or purchase. Without that insight, companies cannot close the complexity gap.
.
In the rush to reduce consumers to strings of ones and zeros, marketers and strategists are losing sight of the human element. Consumers are people, after all. They’re often irrational, and they’re sometimes driven by motives that are opaque even to themselves. Yet most marketers cling to assumptions about their customers’ behavior that have been shaped by their organizational culture, the biases of the firm’s managers, and, increasingly, the vast but imperfect data stream fowing in."

Outra preocupação deste blogue, a concentração na experiência do cliente, em vez dos atributos da oferta:

"At the core of sensemaking lies the practice of phenomenology: the study of how people experience life. Management science can tell Starbucks, for example, how many cups of cofee its customers will drink in a day; phenomenology reveals how those customers perceive the cofee experience."

Continua.

Curiosidade do dia

Ainda me lembro de, no âmbito de um projecto há cerca de 2 anos, para avaliar o impacte de uma ferramenta de marketing, discutirmos como é que se podia medir o número de visitantes a um espaço comercial. Desistimos, não havia nada fiável e comportável. Pois bem:

• "Weve signs up Eat as first brand to trial mobile loyalty scheme Pouch"
• "‘This is your coffee calling – buy me’"
• "How iBeacons could change the world forever"

E vão viver de quê? Querem mesmo saber?

Segundo os produtores de cortisol não temos hipóteses, mas há quem esteja no terreno a fazer a diferença:

• "O que é que a roupa portuguesa tem? Quase três quartos vão para fora"
• "Exportações poderão chegar a um terço das vendas das Água Castello"
• "MoreTextile vende 80% no exterior" (desejo-lhes sorte e sucesso. Contudo; aquele mistura de 1800 lençóis por turno para a Inditex, com "Com uma equipa de 22 criativos, a empresa está a investir na diferenciação do produto, na inovação e no registo de patentes", pode ser perigosa)
• "No palácio do Turquemenistão a decoração é portuguesa"
• "As empresas que fazem os sapatos da Guess, Paul Smith e Camel"

Primeiro, de uma longa série.

Para pessoas mas também para empresas

Uma regra geral aplicável às empresas é:

Por isso, para apostar no aumento nível de vida dos trabalhadores a via mais directa é a aposta na diferenciação.

"When you understand your essence, you start to understand how you can make it work for you [Moi ici: Aquilo a que chamo fazer batota. Perceber o que nos distingue para, depois, começar a usar esse trunfo de forma consciente]– or how it might be working against you if you’re putting yourself in the wrong kind of context. Your essence is like a door that opens on the great work of your soul, or what Kelley calls your true purpose. When you see who you are, you start to know what you can do – and how it connects to something much bigger than yourself.
The glorious paradox of onlyness is that it sets you apart even as it connects you to others."

Trecho retirado de "how to discover what makes you unique"

"Unscale" cheira-me sempre a trabalho de duende e isso é bom

Música celestial para este blogue em "Technology Unlocks “Economies Of Unscale” For Small Businesses".

"That’s why I’m excited about the development of next-generation business platforms that provide small business owners with simple and beautiful tools to compete. We’re finally moving beyond byzantine processes and complicated workflows to mobile-enabled software centered on clarity and accessibility. As a consequence, we are slowly witnessing the genesis of a “new economies of unscale,” in which small businesses aided by these platforms can suddenly defeat even the largest of corporations [Moi ici: Embora esse não deva ser o objectivo, pode, excepcionalmente, transformar-se numa consequência. David deve seguir o seu caminho que é servir algumas tribos que estão fora da caixa. David aspirar a ser uma "large corporation" é esquecer-se que o Estranhistão está aí e que há cada vez menos gente dentro da caixa]– and become household names."

"Unscale" cheira-me sempre a trabalho de duende e isso é bom, muito bom, para as PMEs.

A doença

Via Scott McKain no Twitter, cheguei a isto:

"Every 10% of market share gained by dominant
companies leads to a 1.5% fall in customer satisfaction"

Recordar o que escrevi sobre a quota de mercado aqui:

"quota de mercado (por mim, não uso este objectivo estratégico, porque pode envenenar muita coisa e destruir margens)"

Ou os títulos:

"Não confundir quota de mercado com lucro" e "E a sua empresa, tem mais olhos que barriga?" e "The Profit Zone (parte II)"

Nunca esquecer:

"volume is vanity profit is sanity" 

Curiosidade do dia

Enfim, a conversa do costume, incumbentes a pedir a intervenção do Estado para os proteger:

• "Mediadores Imobiliários acusam bancos de concorrência desleal"
• "O douto corporativista"

Nenhuma novidade, recuando a 2007 neste blogue temos "Big Man economy em todo o seus esplendor" e "Portugal é um país de incumbentes"

E vão viver de quê? (parte II)

Para uns só exportamos combustíveis, segundo as estatísticas. Esquecem "Um outro olhar sobre os números das exportações".

.

Por isso, não percebem o efeito na economia destes números espalhados por aqui e por ali:

• "uma subida de 21% face a 2012";
• "Indústria de azulejos e pavimentos cerâmicos compensam a perda de dois terços do mercado nacional com o reforço das exportações para 75% da produção. Importações caem a pique";
• "as vendas internacionais de preparações e conservas de peixe conseguem, pela primeira vez desde 2009, estar entre os três produtos mais exportados. ... A tendência de crescimento tem sido constante e as vendas internacionais ultrapassaram em 2013 os 206 milhões de euros, uma subida de 15,6% face ao ano anterior."

A escolha dos pivôs (parte III)

Parte I e parte II.
.
O que fazer depois de identificados e seleccionados os pivôs do ecossistema da procura que interessa à nossa empresa?
.
Não é novidade aqui no blogue; contudo, como santos da casa não fazem milagres e, a galinha da vizinha é melhor que a minha, voltemos a Simons e ao seu segundo passo:

"Once you’ve determined who your primary customer is, the next step is to identify which product and service attributes the customer values. [Moi ici: Aqui no blogue já estamos noutra, produtos e serviços são artifícios para gerar a experiência, para produzir um resultado na vida do cliente. Isso é o que realmente conta] Within the same market and industry, different primary customers may value different things: Some demand the lowest possible price, others want a dedicated service relationship, and still others are looking for the best technology or brand or other specific attribute. To complicate matters, customers often don’t know exactly what it is they value.
...
Let’s take the easy part first. Assume you have already chosen the best primary customer and have a good working idea of what the customer wants.
...
Such data can help you fine-tune a product or a website’s functionality to better meet your customer’s known needs. They’re unlikely, though, to help you identify what your customers want but aren’t getting. For that, you need to actually ask them. Smart companies set up systematic dialogues with their primary customers. [Moi ici: Por isso, cuidado com o Big Data]
...
you should set up processes for identifying products or services that customers may not know they need.
...
Most companies assume that their products and services meet the needs of their customers. But surprisingly few actually test this assumption. So ask yourself, What are the processes we use to make sure that we truly understand what our customers value and that we can deliver value better than our competitors do?"

Goodhart's Law

Este título "G20 chega a acordo para acelerar crescimento da economia mundial em 2%" fez-me recuar à minha leitura desta noite.
.
Juro, esta noite peguei em "The price of fish" de Michael Mainelli e Ian Harris e sublinhei:

"Goodhart's Law, the original formulation being: "as soon as the government [Moi ici: Ou o FMI, ou os G20, ou ...] attempts to regulate any particular set of financial assets, these become unreliable as indicators of economic trends."
...
"any observed statistical regularity will tend to collapse once pressure is placed upon it for control purposes," oe, even more broadly, "when a measure becomes a target, it ceases to be a good measure."

Os duendes e a base do valor

Em Mongo, o Estranhistão domina esta paisagem:

Um mundo de tribos, de diversidade e heterogeneidade na procura.
.
Como é que as empresas tentam dar resposta a esta explosão câmbrica da parte dos clientes?
.
Aumentando a variedade dos produtos que oferecem. Contudo:

"Product variety has not necessarily resulted in better consumer experience"

As empresas têm de perceber que o papel dos consumidores/clientes mudou:

"The most basic change has been a shift in the role of the customer - from isolated to connected, from unaware to informed, from passive to active." 

E que isso traz consequências:

"What is the net result of the changing role of consumers? Companies can no longer act autonomously, designing products, developing production processes, crafting marketing messages, and controlling sales channels with little or no interference from consumers. Consumers now seek to exercise their influence in every part of the business system. Armed with new tools and dissatisfied with available choices, consumers want to interact with firms and thereby co-create value. The use of interaction as a basis for co-creation is at the crux of our emerging reality." 

Mas cuidado:

"Eventually, the roles of the company and the consumer converge toward a unique co-creation experience, or an "experience of one."
.
Notice what co-creation is not. It is neither the transfer nor out-sourcing of activities to customers nor a marginal customization of products and services. Nor is it a scripting or staging of customer events around the firm's various offerings. That kind of company-customer interaction no longer satisfies most consumers today.
.
The change that we are describing is far more fundamental. It involves the co-creation of value through personalized interactions that are meaningful and sensitive to a specific consumer. The co-creation experience (not the offering) is the basis of unique value for each individual. The market begins to resemble a forum organized around individuals and their co-creation experiences rather than around passive pockets of demand for the firm's offerings."

 E, por isso, é que os duendes (a partir de hoje vou usar esta palavra para significar os artesãos de Mongo) têm uma vantagem importante sobre os incumbentes, habituados a ver o produto como a oferta. Com os duendes, a oferta é a experiência. A experiência que começa no co-desenho, continua na co-produção e se prolonga pela utilização, é essa experiência com mais pontos de contacto, como mais pontos de IKEA-effect que vai gerar uma superior percepção de valor na vida dos clientes.

Trechos retirados de "The Future of Competition" de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy. Livro lido em 2008 e que fui re-ler a propósito de um tweet do Paulo Peres. E sentimos logo o efeito de 5/6 anos de experiência desde a sua primeira leitura, bem na linha de:

"Nunca é tarde para aprender, mas às vezes é demasiado cedo" 

Curiosidade do dia

Atenção à fotografia:

A evolução da idade média do agricultor americano:

"Farmers kept getting older as well, with the average age creeping up to 58.3 years, continuing a trend that stretches back three decades. In such states as Arizona and New Mexico, a farmer’s average age is older than 60."

Daí, ou também por causa disso:

"An estimated 400 million acres of farmland in the United States will likely change hands over the coming two decades as older farmers retire, even as new evidence indicates this land is being strongly pursued by private equity investors.
.
Mirroring a trend being experienced across the globe, this strengthening focus on agriculture-related investment by the private sector is already leading to a spike in U.S. farmland prices. Coupled with relatively weak federal policies, these rising prices are barring many young farmers from continuing or starting up small-scale agricultural operations of their own.
...
While federal agriculture officials are expected to offer updated demographic information within the coming week, the most recent statistics suggest that just 6 percent of farmers are under 35 of age. Further, some 70 percent of U.S. farmland is owned by people 65 years or older."

Que implicações para a agricultura a nível mundial?
.
Trechos retirados de "Half of U.S. Farmland Being Eyed by Private Equity"

Encontro planeado com o cemitério (parte II)

O Jorge Peliteiro, há bocado no Twitter, chamou a atenção para "Medicamentos de marca vendem menos 65% logo no primeiro ano em que há um genérico".
.
É a velha imagem do "Encontro planeado com o cemitério"

Viva a concorrência imperfeita!!!

Mal li o abstract do artigo "How to Boost Efficiency in Asset-Intensive Industries" fiquei "agarrado".
.
Bateu certíssimo com as conclusões de uma discussão num projecto terminado recentemente.

"Continued sluggishness in the global economy is putting special pressure on companies in asset-intensive industries. These companies are operating well below capacity, and the weak demand has prevented them from passing on the full costs of raw materials and energy, for which prices remain stubbornly high.
Many producers of steel, aluminum, and other metals have seen their margins fall into negative territory—especially in Europe. (Moi ici: O sector não era o dos metais mas o racional mantém-se para Asset-Intensive Industries) With no end to this difficulty in sight, companies have responded with a variety of cost-cutting meas­ures. Yet these steps usually fail to reduce expenses beyond the short term. To truly meet this challenge, companies need to think holistically by addressing strategic and operational questions at the same time.
...
The key is to focus not on cost cutting per se but on using expensive assets with a more flexible approach. By building flexibility deep into its operations, a manufacturer can move more confidently into the future."

Quando temos várias unidades de um mesmo grupo a competir "por trabalho" escasso, ou seja, unidades de negócio a trabalhar abaixo da capacidade, a tendência é entrar-se numa guerra interna de preços, e/ou o encerramento de uma ou mais unidades. É uma situação sempre traiçoeira, porque há muita política pelo meio, não basta ser bom (lembram-se do exemplo da Fiat na Polónia? (Recordar "Não compararás laranjas com maçãs!!!" e "Cuidado com a medição da produtividade")
.
O desafio começou por ser:

• Podemos ser os mais eficientes? 
• Podemos ser os campeões dos custos mais baixos?

Não? E podemos ser a empresa mais flexível? E podemos ter futuro a fazer aquilo que os "mais eficientes" odeiam fazer porque lhes estraga os KPIs?

.

Foi isso mesmo "building flexibility deep into its operations".

.

O sector obriga a eficiência e, internamente a empresa procura ser eficiente. Contudo, a bitola não é a mesma que a dos que só produzem peças simples, em quantidades astronómicas.

.

No final, o teste do ácido não é a eficiência, é o retorno do capital, é a rentabilidade. 

.

Claro que as peças que requerem flexibilidade são mais interessantes que as outras e... há menos concorrência.

.

Viva a concorrência imperfeita!!!