Um exemplo para a sua empresa

Ao ler "Car-sharing rivals: Here is how to fight Uber" recordei logo aquela frase de Beinhocker sobre as estratégias não serem eternas e, sobre como o sucesso cria as raízes para o insucesso futuro:

"Uber is going for scale (Moi ici: Para aproveitar, para capitalizar o sucesso actual, tomou esta opção legítima) — a landgrab if you may — and as a result it is paying a lot less attention to the quality of drivers it is trying to bring on board. The more drivers it has, the faster Uber can take you to your destination. Just as Google used supersonic web-speed to serve up search results and made us addicts of their service, Uber is looking to use scale — more cars and more drivers — to reduce time to dispatch and time to destination. It is a smart and winning strategy, except it comes at a cost. (Moi ici: Os famosos trade-offs, não há almoços grátis)
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While Google can tweak its algorithms to control quality, Uber has no such option. As Uber has scaled, it has brought on a lot of untried drivers: folks who might have cleaner cars, but who struggle with even basic tasks such as knowing what routes to take without the help of a GPS, so you end up giving them directions. There are other qualitative issues, often pertaining to driving skills. Many would say that you get what you pay for, but these issues are not unique to UberX and have spread to the higher-end service as well.
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For Uber rivals, this is another substantial opening. Price cuts and pink mustaches are only going to get you so far against a company that has scaled so quickly and has hundreds of millions of venture dollars at its disposal. By having tighter controls around quality of cars and driver qualifications those rivals can start to offer a qualitatively better experience, and start to carve out a niche for themselves.
Just as people go to Nordstrom for a better service experience versus say Macy’s or Bloomingdales, the rivals can make themselves known for quality. Maybe it is time for rivals to develop different strategies and stop trying to out-Uber Uber."

Perante um concorrente maior, com mais poder de marketing, com vantagem de custos, com... não desespere. Não coloque o seu futuro no exterior, no papá-Estado por exemplo. Assuma o locus de controlo no interior e analise a situação.
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Como podemos fazer a diferença?
Onde podemos ter uma vantagem?
Onde podemos fazer batota?
Onde podemos copiar David na sua luta com Golias?
Qual o pior terreno para o Golias se movimentar?

Já depois de escrito e alinhado para publicação, li "Fixed vs. Growth: The Two Basic Mindsets That Shape Our Lives"

O pico da produção automóvel no Ocidente

Já o escrevemos aqui várias vezes, o pico da produção automóvel no Ocidente já ocorreu, por causa da demografia, por causa da concentração urbana, por causa da consciência ambiental, por causa da ascensão dos modelos de negócio baseados na partilha e aluguer.

"Did you know for instance that starting in 2006, annual miles driven in the U.S. have dropped year over year? We are now at 1996 levels. Telecommuting, Internet shopping, higher gas prices, car sharing, and urbanization mean that we need fewer cars
...
From where I sit, three major shifts will move the car from a depreciating asset that every family owns to a mesh of hardware, software, and services that meet our transportation needs in a multidimensional way that destroys our assumptions of what a car is.
...
The trend is not good for car makers: fewer miles driven, more urban living, car sharing on the rise, digitally empowered services like Uber and Lyft. To survive, car brands must use the new technologies and social trends to transform themselves into service companies that provide mobility to their customers, rather than just cars"

Trecho retirado de "The Car As You Know It Is Dead".
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BTW, já imagino governos futuros, em vários países, a tentarem salvar um sector automóvel desenhado para um nível de produção impossível de suster naturalmente.

Já não bastavam as PPP

A propósito de "Apoios do Estado às empresas somam 4,5 mil milhões" ler este texto de Carlos Guimarães Pinto, "Abram alas para o Banco de Fomento!".
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As startups a serem financiadas pelo Banco de Fomento terão como prioridade:

• arranjar capital através da captação de clientes dispostos a financiar a empresa via compra da oferta; ou
• arranjar capital através do domínio dos truques e artimanhas (perfeitamente legais) para obter boa pontuação dos financiadores?

Julgo que faz todo o sentido relacionar com "Don’t optimize your business to raise capital: Apu Gupta":

"If you’re moving your business to be close to investors rather than customers, you’re doing it wrong.
...
“Is it better to be closer to your investors or your customers?” he said in an interview for our Conversations in Tech series done in partnership with Philly in Focus and Brolik. “If you can create a viable business near your customers, the capital will follow.”
...
“Capital is not the first thing you want to be optimizing for,” Gupta said. The ability to do this nearly anywhere is helping fuel a new focus on entrepreneurship.  It’s a new era of “gambling on yourself.” Capital is mobile and there is more money than there are truly special, profitable ideas, particularly as crowdfunding grows, Gupta said.
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Then only fear might be that with reduced friction the wrong people will chase the entrepreneurship dream.
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“It scares me that people find this fashionable,” he said. “This is a slog.”"

Já não bastavam as PPP, agora virá o fashion-empreendedorismo com o dinheiro dos contribuintes ou que os contribuintes terão de repor mais tarde.
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Se o dinheiro não faltar nos primeiros tempos, como se fará o Customer Discovery Phase?

Outro exemplo interessante sobre como lidar com o rolo compressor "chinês"

Outro exemplo de como fugir ao atractor chinês, neste caso as viagens marcadas directamente através da internet.
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Li "Viagens de autor marcam crescimento das agências da Pinto Lopes Viagens" e "Vá de férias com o seu autor preferido" e foi fácil de perceber a diferenciação do produto associada a um cuidado com a relação, como forma de fugir ao rolo compressor do preço-mais baixo.

"o êxito da Pinto Lopes Viagens multiplicou-se ao ponto de crescer 10% apesar da crise. A agência de Lisboa, aberta em 2012, duplicou a faturação em 2013 e promete mais crescimento este ano."

Co-criação em todo o lado

Esta manhã, no comboio, enquanto lia, escolhi como companhia auditiva a Antena 2. Durante o noticiário das 9 horas, ouvi esta notícia "Partos aumentam no privado apesar dos preços até seis mil euros, revela DECO".

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A minha atenção foi sobretudo capturada quando explicaram as razões porque cada vez mais "senhoras" optam pelo recurso ao privado:

"Quanto às razões mencionadas pelas mulheres para escolherem o privado, as principais foram a garantia de que seria o obstetra que acompanhou a gravidez a realizar o parto, a privacidade, os níveis de conforto e a presença constante de um acompanhante."

Na Antena 2 deram muito mais ênfase à privacidade e à co-decisão, a possibilidade de ter algo a dizer no processo.
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Pronto, a leitura ficou logo arruinada, a minha mente já voava a fazer o paralelismo com os mp3.
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Quando o mp3 apareceu, os instalados não ligaram. Os seus equipamentos tinham muito melhor qualidade auditiva, os clientes nunca iriam trocar essa qualidade pela portabilidade facultada pelos mp3. Ontem, li que uma agência de rating classificou a Sony ao nível de lixo...
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É o mesmo fenómeno que aqui relatamos, tantas e tantas vezes; como fazer face aos "chineses" do seu negócio? Não pode oferecer o preço mais baixo? Ofereça co-criação, ofereça experiência.

Produzir marca branca?

"I own a company that manufactures and sells high-performance aftermarket automotive parts. About 80 percent of our sales are retail, primarily through our website; most of the rest are wholesale to other retailers, but we also design and manufacture some specialized products for larger companies. Recently, some of these companies have approached us about private labeling a few of our products. My concern is that if we do it, we may end up competing with ourselves and hurting and diluting our brand while reducing our profit margins. On the other hand, these companies have much larger customer bases and would be able to sell much larger volumes of our products. My question is this: When is it appropriate to private label your products?"

Um dilema que muitas PMEs têm de enfrentar. Quando o dono da prateleira diz:

"Para aceder à prateleira, tem de produzir com a nossa marca X unidades de..."

Neste caso, a empresa tem uma vantagem, tem a sua própria prateleira, a partir da qual vende a maior parte das vendas. Hmmm! Já pensou a sério numa loja online?
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Contudo, aumentar a facturação, aumentar o volume pode ser muito atraente. O que decidir?
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Norm Brodsky responde em "When a Private Label Is--and Isn't--a Good Way to Grow a Business".

O poder do influenciador

O exemplo do papel de um influenciador: "Capacete usado por Hollande esgotou em 24 horas. A marca agradece".
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Ao contrário de um prescritor (exemplo: médico que passa uma receita), o influenciador não tem poder formal perante o decisor da compra mas, ainda assim, tem poder informal.

Curiosidade do dia

Quando o pequeno retalho tem de cumprir as mesmas regras que a distribuição grande... cheira-me sempre a favor feito pelos governos aos dinossauros.
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Enfim, no Twitter apelido a senhora de "A Incumbente" há mais de um ano. Pena não me enganar mais vezes.
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"Pequeno retalho passa a ter as mesmas regras que grande distribuição"

Um modelo de negócio para um 'alfaiate' de férias para ciclistas em Portugal

Mal comecei a ler "Rede 'bikeotels', um 'alfaiate' de férias para ciclistas em Portugal" comecei logo a desenhar mentalmente o business model canvas. A primeira versão foi esta:

Depois, comecei a pensar que tudo aquilo que estava colocar na proposta de valor não era a proposta de valor. Tudo aquilo são requisitos a respeitar pelos alojamentos para pertencerem à rede. Os clientes não são atraídos pelos atributos mas pelo que podem fazer com eles. Assim, refiz a coluna da proposta de valor:

Presumo que a relação se inicie com a inscrição na página na internet e com a co-construção do percurso. Contudo, como o contacto no terreno é feito pelos alojamentos, como é que vão desenvolver a relação?
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Eu, cicloturista, posso ficar um grande fã do... alojamento e percurso. E, da próxima vez porque não farei by-pass ao intermediário que me separa dos meus conhecidos?

Uma boa proposta

Que combinações conseguem fazer:

• Bancos tão bons como mealheiros (mensagem, os bancos não remuneram os depósitos)
• Ainda vai a tempo de investir na dívida portuguesa? (apelo à ganância? "Invista" em dívida portuguesa antes que seja tarde demais)

Se calhar os mealheiros são melhores do que os bancos:

• Bundesbank sugere impostos extraordinários em alternativa a resgates

Onde se pode ler:

"Os Estados em risco de bancarrota devem ponderar avançar com impostos extraordinários sobre a riqueza dos seus cidadãos, designadamente com taxas pontuais sobre o capital, antes de pedir assistência financeira a países terceiros, sugere o Bundesbank."

E sugere bem, por que é que hão-de ser os contribuintes de um país a ter de financiar a irresponsabilidade dos eleitores de outro país?

Por isso, a heterogeneidade no ADN das empresas vai crescer

Em Mongo a distribuição de preferências tem este aspecto (recordar "Estranhistão... weirdistão")

Há mais gente fora da caixa dos "normais" do que dentro da caixa. Contudo, ainda há um mercado interessante para quem quiser servir os "normais".
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Por isso, a economia de Mongo será cada vez mais composta por algumas, poucas, empresas grandes, as que servem os "nomais" e, muitas empresas pequenas que servem o seu nicho específico. Ao ler sobre a convergência entre átomos e bits, inicialmente cheguei a pensar algo na linha deste artigo "Three Long-Held Concepts Every Marketer Should Rethink" relativamente ao posicionamento, por deixarem de existir os trade-offs

entre diferentes orientações, uma empresa em Mongo teria o potencial para servir todo o tipo de clientes.
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Hoje, penso de maneira diferente!
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Os membros das tribos apreciam a autenticidade, querem, ou preferem, ser servidos por um cúmplice. Por isso, a heterogeneidade no ADN das empresas vai crescer.
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Fiquei a pensar nisto depois de ler "Emerging Business Models Become The Norm":

"Vizio and Warby Parker are illustrative examples of two emerging business models in our digitized world. Both accept the realities of commoditization but get around it in two very different ways. Vizio embraces scale to drive down price and thus win a commoditization brawl. Warby Parker avoids the commoditization battle altogether by verticalizing its business, thereby controlling all channels and making the experience something that's worth paying a premium for.
...
This tale of two companies will soon be a tale faced by every business: win with scale or win with verticalization. Few other companies have found a path to long-term sustainable success in the digital age."

Por isso, em Mongo, querer perseguir as "melhores-práticas" deve levantar suspeitas.

Lições dos campeões escondidos

"No," Max Krawinkel replies mildly, each time I press him on the seductiveness of a potential new market for his company's LED signs. "We only do them for gas stations."
...
"I know I could use my technology for a lot of other applications," says Krawinkel, tenting his fingers. "People always ask, 'Why don't you go there?' But I don't want to lose my focus.
...
"Underlying this is a fundamental understanding of markets," says Simon. "If you stick to a market that is unlikely to disappear, focusing and optimizing and perfecting over decades, you become the best at this market. Then it is unlikely that anyone will beat you."
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Mittelstand companies are antimagpies: untempted by shiny objects.
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"We are bonsai global players," he says. "We do it with the same quality as the big companies, but at a very reduced scale."
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Innovate incrementally and internally.
...
Go the extra mile for customers.
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Run your business as if you expect it to live forever."

Trechos retirados de "How to Build a Company That Lasts Forever "

Criação e comunicação de valor para os clientes (parte III)

Parte I e parte II.
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Há dias escrevia sobre os Muggles e as folhas de cálculo. No B2B, muitas vezes temos mesmo de usar a folha de cálculo...

"It all starts with the design phase.
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People become confused about whether the customer seeks the lower price, or the lowest cost. As the aforementioned research shows, they seek the lowest cost. Thus the supplier (Moi ici: A sua empresa) must ensure that it can demonstrate how the performance of it(s) products will reduce customer costs and/or increase revenue. (Moi ici: Quantos comerciais conseguem demonstrar esta suposta vantagem? Quantos confiam na conversa, para tentar convencer os clientes? Quantos têm números, histórias, casos, que ajudem a suportar o que enunciam?) If it is unable to demonstrate this, then the term lowest price becomes the discussion point.
...
The approach starts with a close look at the acquisition process, including receiving costs, payment terms, holding inventory, and unit price. When asked whether they measure Total Cost of Ownership (TCO), some procurement professionels will say yes. A follow-up question usually reveals that these are the indicators being measured. These are, of course, important measurements; however, in most cases they are just the tip of "The Priceberg":
Next is the operation phase, during which the buyer uses what has been purchased, and in which the sometimes less visible costs bellow the water line come into play. Included here are factors such as how long the item lasts, how much energy it uses, and whether it can increase the throughput of what it is helping to produce, affect scrap rates, be easir and predictable to repair, and so forth.
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Finally, the buyer needs to dispose of what has been purchased. Disposal can range from being almost free to very costly; the item may even have a residual value."

A sua empresa tem esta informação sistematizada numa série de exemplos, de casos, de histórias?
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Números interessantes são os que se seguem:

"numerous studies show that the initial purchase price of an industrial application (such as a pump, fan, or gearbox) is 12 percent of its total cost. Simple put, should you focus on reducing the acquisition price of an asset, when it is only 12 percent of its TCO, or on buying a better asset that has the lowest operating and disposal cost, that covers 88 percent of its TCO? The better asset that is more "expensive" up front might just have a lower TCO." 

 Vamos construir essa informação e sistematizá-la numa série de casos?

Trechos retirados do capítulo 14 de "Innovation in Pricing"

Curiosidade do dia

Quando Mongo e a batota se juntam "Israel’s first 3D printing shop opens, with an Apple Store ‘vibe’"

"People like the Apple Store because of the experience — the demonstrations of products, the workshops, the ability to talk to a “genius” who can explain how to get your iPhone or iPad running, and more.
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Tel Aviv’s new 3D Factory doesn’t sell Apple Products, but it furnishes an Apple-style experience for artists, designers, and regular folk who want something unique and different for their home.
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The store has a retail section as well, where customers can come in and order a model (such as a vase, bottle opener, lamp, lunchboxes, even brass knuckles) and customize it by color, shape, size, and a dozen other criteria.
That’s where the experience part comes in. “Many of our customers are local families and tourists who bring their kids to watch the printing process, learning about 3D printing and seeing the object being created,” said Jaffe. “We have had some student groups come in as well, and part of our plan is to have workshops, educational groups, seminars, ‘printing parties,’ and all sorts of other activities both in-house and at schools and community centers."

Velhas recordações

Quando frequentava os actuais 5º e 6º anos de escolaridade a minha mãe dava-me 2$50 por dia, para comprar uma sandes durante a manhã na Escola Preparatória Ramalho Ortigão no Porto.

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Não me lembro de ter paciência para desperdiçar o meu tempo de intervalo em filas intermináveis e cheias de golpistas. O que me lembro muito bem de fazer era: juntar 7$50 todos os 3 dias e passar por um bazar de brinquedos na Avenida Fernão Magalhães e comprar um boneco miniatura todo colorido, Made in Great Britain, para as minhas batalhas. Umas vezes eram cruzados templários, outras vezes romanos ou cartagineses, outras vezes árabes, e muitas vezes cowboys. 

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Daqui a uns poucos anos, os miúdos não vão precisar de dinheiro. Vão recolher os plásticos das embalagens que chegam a casa, vão lavá-los, triturá-los, fundi-los em fios, para depois serem usados na impressão 3D dos seus heróis - "Customizable 3D Printed Tabletop Miniatures" 

Ou serão presos pelos fiscais das Finanças, a mando dos incumbentes fabricantes de brinquedos, porque não pagam impostos. Já esteve mais longe.

O caso Valbona (parte III)

Parte I e parte II.
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A certa altura Stefano Biazzo e Patrizia Garengo listam todas as certificações que a Valbona pode exibir e o ambiente legislativo que cumpre:

Nada disto é estratégico. São obrigações do sector, são um bilhete para poder jogar o jogo. Quanto mais certificações, mais a distribuição grande nivela os fornecedores como iguais, "Afinal estão certificados!". Se formos à história do aparecimento da ISO 9001 veremos que não foi criada por entidades certificadoras mas por compradores grandes.
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Adiante, o mapa da estratégia que os autores propõem para a Valbona é este:

Três notas:

• Neste mapa está tudo misturado, ecossistema da inovação e ecossistema da eficiência. Pessoalmente, preferia ter um mapa para cada um dos ecossistemas ou, distinguir através de diferentes cores cada um dos ecossistemas (já usei as duas opções em diferentes projectos)
• Gosto da forma como os objectivos estratégicos (Critical Success Factors) são escritos;
• Para mim um mapa da estratégia deve incluir as relações de causa efeito entre os vários objectivos estratégicos, pelo menos entre as perspectivas interna e dos clientes.

Vou apresentar de seguida os comentários mais substantivos referido mapa da estratégia.

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Primeiro, a perspectiva dos clientes. Não gosto da abordagem proposta pelos autores:

"The first two meetings to discuss the definition of the desired map were hence
dedicated to the customer perspective; starting from ... a number of aspects pertaining to Valbona’s value proposition emerged. Listed below are those aspects, classified into the three components of the value proposition, exactly as they were expressed on the post-it notes.
Product attributes:
...
Customer relationship:
...
Image/reputation:"

E, por isso, é que misturam os diferentes ecossistemas da procura, porque partem desta definição de proposta de valor, muito centrada na empresa e no produto. Pessoalmente, como encaro a construção da proposta de valor como partindo da vida, dos desafios e pontos de vista do cliente, a proposta de valor não é sobre o produto mas sobre o que o produto gera na vida das pessoas (recordar "Eles não. Eu, para chegar ao nós." (parte I))
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Olho para a perspectiva do cliente como uma perspectiva que mede resultados, que mede consequências que as empresas fornecedoras não dominam, apenas podem tentar influenciar. Assim, esta solução não me atrai:

Por exemplo, "Comply with del. times", ou "Decrease stock shortages" são resultados que a empresa controla, passam-se dentro das suas portas, são um resultado interno, não um resultado que influenciem junto dos clientes.
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Por isso, na perspectiva clientes do mapa da estratégia, uso uma representação genérica para cada pivô no ecossistema da procura:

 As setas vermelhas representam relações de causa-efeito dentro da perspectiva clientes:

• Clientes satisfeitos dizem bem de nós e, isso ajuda-nos a conquistar novos clientes;
• Clientes satisfeitos é um passo importante para que se tornem clientes fidelizados;
• Clientes novos e clientes fidelizados fazem com que aumente a quota de mercado (por mim, não uso este objectivo estratégico, porque pode envenenar muita coisa e destruir margens)

As setas a azul representam relações de causa-efeito que são geradas na perspectiva interna. Porque fazemos algo na perspectiva interna, algo vai acontecer na perspectiva de clientes.

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Como se pode ver na figura abaixo, remetia quase todos os objectivos estratégicos propostos pelos autores para a perspectiva interna:

A cor azulada denota que influenciam mais do que um objectivo estratégico na perspectiva de clientes. A cor dourada denota que tenho dúvidas da bondade deste indicador (todos os fornecedores acham que os clientes preferem um fornecedor com a gama toda. Duvido! Ou pelo menos prevalecente na maioria das tomadas de decisão)

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Outro ponto, a maioria destes objectivos estratégicos, por exemplo, "Comply with del. times", ou "Decrease stock shortages", são mais indicadores estratégicos do que objectivos estratégicos. Os objectivos estratégicos, em minha opinião, devem ter um âmbito mais alargado. São como um guarda-chuva sob o qual faz sentido albergar vários indicadores estratégicos.

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Outro ponto, conseguem encontrar algum objectivo estratégico proposto pelos autores, na perspectiva de clientes, que avalie a vertente da inovação?

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Analisemos a perspectiva interna apresentada pelos autores:

A verde os objectivos estratégicos directamente relacionados com a vertente da inovação.

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A azulado dois objectivos estratégicos que em minha opinião incluiria na perspectiva clientes porque representam resultados que não estão no interior da Valbona, a Valbona pode tentar influenciar mas a decisão é dos clientes.

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A cinza objectivos estratégicos que têm tudo a ver com eficiência.

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A amarelo objectivos estratégicos que são independentes do tipo de estratégia (eficiência ou inovação) têm a ver com a conformidade. Só recomendo o seu uso no mapa da estratégia quando há problemas graves, quando são uma espécie de tiro nos pés.

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Neste exemplo:

Um mesmo mapa da estratégia, para o mesmo tipo de clientes-alvo (distribuidores), uma forma de identificar como as vertentes inovação e relação vão ser medidas.

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É um exemplo com quase 10 anos. Hoje, talvez desse a opinião de fundir o 9 e o 11 e, de incluir o 14 no 15 e/ou 16.

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BTW, se bem me lembro o 10 era sobre os prazos de entrega... e estão a ver o título da tese... constância de propósito.

Que mentalidade mais utilitarista e economicista!

"Apenas 46% dos empregadores portugueses consideram que há trabalhadores formados em programas de educação relevante para o mercado em número suficiente, o que quer dizer que "os jovens [portugueses] estão a estudar as coisas erradas", de acordo com o estudo "Educação e Emprego: Levar a juventude da Europa para o Trabalho"."

Que mentalidade mais utilitarista e economicista!
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Até parece que o Ensino é para os seus clientes (alunos, pais, empregadores, sociedade em geral), então não é para os professores e para a estrutura?

Trecho retirado de "30% dos empregadores portugueses não encontram as competências de que precisam"

Curiosidade do dia

"The stockmarket value of firms represented is $12 trillion, about one-fifth of the world’s total. And after all the inflated expenses and egos, what has been the fate of the companies that sent delegates at least three times in the past five years? (Moi ici: A Davos)  Those 104 firms underperformed both the S&P 500 and MSCI World Index. Time to get back to work."

Imagem e trecho retirado daqui "Who’s on the Magic Mountain?"

Os Muggles só conhecem folhas de cálculo

Li "What happens next at Dow Chemical" e aquele final:

"One idea is that DuPont could spin off its Agricultural chemicals business as well. You don’t have to be much of an investment banker to then see the potential for a Dow Ag and DuPont Ag merger. One R&D budget, one set of central costs, lots and lots of cost savings. Oh, and one more chance at empire building for a currently unpopular chief executive with a track record of broken promises."

E pareceu-me uma língua estrangeira... lembrei-me da diferença entre "shopping versus buying", só conseguem ver o buying, só conseguem ver o que está na folha de cálculo, são "Muggles" não imaginam que existe a magia!
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Prefiro o caminho assente na magia, prefiro o desafio "Do You Know What Makes Your Company Distinctive?"

"Every company has a limited amount of time, money, and resources that it can invest in innovation. That’s why they should focus their energies on opportunities that will set them apart from their competition — that is, they should innovate where they differentiate.
...
Your differentiator must be difficult to replicate.
...
Your customers determine your differentiator.
...
You can’t catch your competition. It’s difficult to beat the current market leader in its area of differentiation. So choose a different angle."

Acerca do nível do comentário político nos media

A qualidade do comentário em Portugal, nos media tradicionais, pode ser avaliada por esta cena ridícula.
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Ontem, no Contraditório da Antena 1 (podcast aqui) que ouvi durante o meu jogging, assisti a um momento mirabolante (colocar o cursor do podcast nos 5:25)
Pergunta o moderador a Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado:
- Ó Luís, e a questão do aumento da despesa? ...
- Houve um aumento de mais de 5% da despesa. O governo tem de corrigir isso. O governo não pode continuar a dizer "atingimos um bom número, tá óptimo. Vamos concentrar-nos, então, naquilo que é,  continuar a arrecadar impostos e, a aplicar taxas e, a cortar em pensões e em salários, porque assim a gente resolve tudo mesmo que o Estado ...
Não, o contrato de ajustamento com a troika faz-se pela despesa e não pela receita" (Depois, Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado confunde estes números, que comparam valores homólogos reais, com comparação entre o real e o orçamentado)
E termina com:
- Falta cumprir essa parte...
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Ana Sá Lopes denota a mesma ignorância a partir do minuto 6:43.
- O grosso da despesa do Estado é em salários e pensões, e em educação e saúde. ... Como é que é possível, depois do corte violentíssimo de salários e pensões e em diminuição de funções na saúde, de repente aparecer um aumento da despesa do Estado ...
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Isto só ilustra que não leram o documento... aqui, podemos encontrar o documento "Síntese da Execução Orçamental Mensal"
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Os comentadores referiam-se a este quadro:

E ao aumento em 5,7% da despesa efectiva na última linha.
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Olhem para a coluna onde se insere aquele 5,7%
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Na página 13 do referido documento pode ler-se:

"As despesas com pessoal apresentam um crescimento de 10,4% (que compara com 11,4% do mês anterior) resultado do pagamento do subsídio de férias e de Natal bem como da atualização dos encargos das entidades empregadoras com a Caixa Geral de Aposentações (CGA) e Segurança Social (SS). Este crescimento é parcialmente contrariado pela redução ocorrida em grande parte nas restantes rubricas de pessoal. A ligeira desaceleração evidenciada face a novembro (1,0 p.p.) é resultado do efeito de diluição do pagamento do subsídio de férias.
O Programa Segurança Interna tem vindo apresentar um crescimento homólogo mais elevado em face de regularização de reposicionamentos remuneratórios.
Num cenário comparável com a situação de 2012, em que caso não se verificasse o efeito da reposição dos subsídios nem do aumento da contribuição patronal das entidades para os sistemas de previdência social, as despesas com pessoal registariam uma quebra de 4,2%, em virtude das reduções verificadas ao nível do número de funcionários públicos."

Nas páginas 17 e 18 do referido documento pode ler-se:

"A evolução das transferências mantém a tendência de crescimento registada em meses anteriores embora em menor grau resultante sobretudo da despesa com:
- Os encargos com pensões e outros abonos da CGA decorrente da reposição dos 13º e 14º meses aos aposentados e pensionistas da CGA e do aumento do número de aposentados e pensionistas, bem como pela atualização das pensões dos deficientes das forças armadas, com efeitos retroativos desde 1 de janeiro de 2010. No entanto, em dezembro, regista-se uma desaceleração em face da diluição do pagamento do 14.º mês ocorrido em novembro."

Tudo leva a crer que comentam sem estudarem o que vão comentar... ao nível da conversa de café.
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Como escreveu Ortega y Gasset, ideiam sem idear.
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Ridículo!!!