Não há acasos

No fim de semana, ver "Um exemplo interessante", a propósito do percurso da Barcelcom, fixei:

"Desenvolvida em parceria com o Centi - Centro de Nanotecnologia e Materiais Tecnológicos, Funcionais e Inteligentes, esta meia..."

Ontem, ao ler no JdN "Biosani põe Brasil na mira do seu aroma anti-lagartas" lá encontrei:

"Há cinco anos à procura de um parceiro para desenvolver esta investigação, Carlos Frescata diz que "finalmente surgiu-nos uma estrutura interessante que é o Centi, ligado ao Citeve [centro tecnológico da indústria têxtil)".
"Eles tinham urna forma de ter fibras e substractos que fossem difusores de aromas e acharam que havia possibilidade de aplicar isto à agricultura. Desafiaram-nos por trabalharmos com aromas na agricultura para a prevenção de pragas"

Acerca da estratégia e do BSC

"According to Harvard Business Review the top reason that strategic plans fail to yield their intended revenue projections is inadequate resources. New ideas are approved but not funded appropriately. Probably because they didn’t do their homework and don’t want to invest much. Even more likely they didn’t know where to find the funds because they didn’t identify anything to STOP doing.
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Your true strategy is how you spend your money. So if after a strategic plan you are still funding everything from before and then trying to add new initiatives, chances are that you really haven’t committed to the strategy. The new ideas die from starvation.
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Another reason is that the initiative is pursued in a seat-of-the-pants fashion and not planned. In this instance, communication and alignment are often not effective, and derail the project. Strategy’s role is to focus the organization not to create a free-for-all of a bunch of new projects–one for every function–that are not coordinated across the organization for maximum impact."

Trecho retirado de "Strategic Planning Tip: How to Prioritize for Profitability"
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Impossível não recordar os textos de Roger Martin sobre estratégia, publicados ao longo deste ano. Estratégia não é adivinhação, estratégia não é redução de incerteza, estratégia é concentração e foco, para alinhar recursos numa alternativa para o futuro.

• "Why Bother Doing Strategy?"
• "Strategy Needs a Mix of Data and Logic"
• "Strategy and The Uncertainty Excuse"

Agora, traduzir uma estratégia num mapa da estratégia, gerar um BSC que permita monitorizar a evolução do desempenho e, promover a transformação que fará executar a estratégia e atingir as metas, através de um conjunto de iniciativas que esclarecem:

• o que fazer?
• por quem?
• até quando?
• quanto custa?

BTW, 

"And know what? Uncertainty is a bitch. It plagues every plan you hatch, and it eats away at any attempt for peace of mind."

 Daí a importância da monitorização, o caminho para o futuro não é

uma linha recta, é preciso estar atento e ir afinando as coisas.

Curiosidade do dia

O meu forte não são as andorinhas, por isso, nunca tinha feito esta diferenciação; as Delichon urbica (andorinhas-dos-beirais) já desapareceram a cerca de 3 ou 4 semanas. Contudo, as Riparia riparia (andorinhas-das-barreiras) continuam, felizes, a sobrevoar a copa dos campos de milho na sua ceifa muito particular.
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Há minutos, sobrevoaram aqui o escritório 7 exemplares de Egretta garzetta (graça branca).
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Entretanto, a aranha de estimação mudou hoje de pele... está ali a fazer uns exercícios ...

I told you so

"when your customers are yelling for price cuts, you can drop prices and then squeeze your company elsewhere to try to preserve profitability, or you can see through their complaints on price to the more difficult truth that maybe you have gotten lazy or lost focus or that the competition has upped its game and you no longer provide the superior value you once did. Addressing that problem means taking on the challenge of increasing and perhaps even changing the value you provide; it could mean changing any or all of your technologies, processes, markets, or customers. Both courses of action - cutting price or increasing value - can be difficult to pursue successfully, and each of them can make equally good sense.
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It is in just these circumstances that better before cheaper proves its worth. Faced with a choice between two difficult, similarly plausible, but mutually exclusive solutions to what can be an existential challenge, the best you can do is play the odds. Our research suggests strongly that the most profitable course of action is to devote your resources to tackling the hard problem of creating anew the non-price value your customers will pay for, not the hard problem of how to remain profitable at lower prices. "

Apetece dizer "I told you so!"
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Apostar no numerador, apostar na eficácia, apostar na subida na escala de valor... apostar no Evangelho do Valor!!!
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Trechos retirados de "The Three Rules" de Michael Raynor e Mumtaz Ahmed

Um sinal

Ando há dias a tentar convencer-me a reservar um tempo para escrever uma brochura de 3 ou 4 páginas sobre a curva de Stobachoff, para distribuição aquando do arranque de projectos BSC.
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Talvez seja um sinal do meu anjo-da-guarda, a advertir-me para me dedicar a essa tarefa, o ter encontrado este texto "Firing Customers to Flatten the Whale".

O gozo do puto anónimo da província

Estes temas dão-me um gozo... o gozo do puto anónimo da província que aponta o dedo e diz que o rei vai nu, mas tendo consciência de que vai chocar o resto da multidão amestrada.
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Volto a este postal de Maio passado para recolher as palavras de Vítor Bento, personagem com uma aura especial na nomenklatura deste país:

"Temos, de facto, um grande problema da cauda. Não é apenas um problema de má gestão. É um problema de pequenez. Hoje em dia, na grande parte das actividades, a escala é muito importante. Na China, uma empresa pequena não deve ter menos de mil trabalhadores e, portanto, isso faz uma diferença muito grande devido às economias de escala. Se em algumas actividades não é significativa, no geral, as empresas pequenas, em Portugal, não têm escala para ser competitivas. (Moi ici: Como se houvesse uma só forma de competir...)
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Se for possível substituir essa cauda, seja através de concentrações, seja através de substituições, fazendo as mesmas actividades de uma forma mais eficiente, (Moi ici: Mão amiga que ofereça "The Three Rules" a Vítor Bento) temos uma oportunidade de aumentar a produtividade da economia"

Interessante pois, ler isto:

"Both implied that the advantages to scale stem not only through the efficiencies gained by a lower ratio of overhead to production, but that greater scale allows firms to exert power on the marketplace through better information.  In effect, they argued that bigger was also smarter.
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Everybody, from governments, to religions, to even militaries on the battlefield are having to learn to live with diminished advantages to scale.
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He says, “Power is easier to get, but harder to use or keep,” and I think that encapsulates what’s going on.  It’s not that big is bad, it just doesn’t give you what it used to. Conventional trappings of power, scale being just one of them, offer little protection these days.
...
So scale isn’t what it used to be and the old days of empire building are over.  Competing to win in the new economy is more of a journey than a construction project.  Your purpose must be clear, your skills must be honed and you only take what you need.  Anything more is just an encumbrance."

"The End Of The Scale Economy"

Skin in the game

"Incentivo de 1% pode gerar 110 mil novos postos de trabalho"
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Já sei, o título é uma treta.
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Quanto ao conteúdo, esta nova taxa, mais um peso às costas das empresas, faz-me recordar o tema de Taleb, "skin in the game":

"Under opacity and in the newfound complexity of the world, people can hide risks and hurt others, with the law incapable of catching them. Iatrogenics has both delayed and invisible consequences. It is hard to see causal links, to fully understand what’s going on. Under such epistemic limitations, skin in the game is the only true mitigator of fragility. Hammurabi’s code provided a simple solution—close to thirty-seven hundred years ago. This solution has been increasingly abandoned in modern times, as we have developed a fondness for neomanic complication over archaic simplicity. We need to understand the everlasting solidity of such a solution.
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The worst problem of modernity lies in the malignant transfer of fragility and antifragility from one party to the other, with one getting the benefits, the other one (unwittingly) getting the harm, with such transfer facilitated by the growing wedge between the ethical and the legal. This state of affairs has existed before, but is acute today—modernity hides it especially well.
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in Arabic it is called Shhm—best translated as nonsmall. If you take risks and face your fate with dignity, there is nothing you can do that makes you small; if you don’t take risks, there is nothing you can do that makes you grand, nothing. And when you take risks, insults by half-men (small men, those who don’t risk anything) are similar to barks by nonhuman animals: you can’t feel insulted by a dog.
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I want predictors to have visible scars on their body from prediction errors, not distribute these errors to society."

É um risco trabalhar para uma empresa? Por que distribuir esse risco sobre os outros?

Trechos retirados de "Antifragility" de Nassim Taleb

Curiosidade do dia

Isto é tão francês, tão socialista, tão século XX...

"It is an effort to stimulate activity at a time when unemployment is rising towards 11 per cent of the workforce and the economy is struggling to recover from recession.
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The government is placing as much emphasis on helping already-established technologies and projects to gain traction via state co-ordination, regulation and public contracts. (Moi ici: Eheheh, bonne chance!)
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The 34 sectors selected include existing projects by EADS, the aerospace group, to produce electric powered aircraft; by PSA Peugeot Citroën to produce a car that consumes less than two litres of fuel every 100km; and a new generation of high-speed trains that travel at up to 350km an hour.
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Other sectors (Moi ici: Como se houvessem sctores obsoletos... como se houvessem sectores condenados... há sim estratégias obsoletas) covered include “intelligent” textiles, cloud computing and cyber security.
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Echoing a longstanding French refrain, Mr Hollande called on the EU to change its competition doctrine to allow companies to merge more easily to “promote European champions” (Moi ici: Nós já ouvimos acerca deste soundbyte) and to adopt a trade policy “worthy of the name, to combat vigorously unfair trade practices, both internal and external”.

Trechos retirados de "France unveils sweeping plan to revive flagging industrial base"

Um exemplo interessante

Uma história, um exemplo interessante, que conjuga o job-to-be-done (o problema levantado pela necessidade, pelo serviço que o futebolista Capucho tinha), com o não-preço, com a inovação, com a segmentação para mercados de maior valor acrescentado (saúde e desporto), com a subcontratação canalizada para os segmentos de preço, com parcerias com universidades e centros técnicos, e com internacionalização.
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Em 2011 a empresa vendia 60% para o mercado interno. Em 2012 as vendas caíram 20%. Em 2013 as exportações representam 70% das vendas e a produção já está em contínuo.
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Interessante a linguagem da categorização e do job-to-be-done:

"Em carteira, há novos desenvolvimentos como os tubos de compressão para ajudar mulheres que tiveram cancro da mama. "O futuro, mais do que nas meias, está nos tubos de compressão", diz Gaspar Coutinho, a alargar a oferta dos pés e pernas aos braços. A pensar nos cotovelos dos tenistas, uma solução em estudo é a criação de mangas funcionais com compressão, prontas a tratar lesões durante treinos e provas."

Trecho retirado de "À medida do pé"

Acerca de Mongo

"In the old days, explained Iorio, when G.E. wanted to build a jet engine part, a designer would have to design the product, then G.E. would have to build the machine tools to make a prototype of that part, which could take up to a year, and then it would manufacture the part and test it, with each test iteration taking a few months. The whole process, said Iorio, often took “two years from when you first had the idea for some of our complex components.”
Today, said Iorio, engineers using three-dimensional, computer-aided design software now design the part on a computer screen. Then they transmit it to a 3-D printer, which is filled with a fine metal powder and a laser device that literally builds or “prints,” the piece out of the metal powder before your eyes, to the exact specifications. Then, you immediately test it — four, five, six times in a day — and when it is just right you have your new part. To be sure, some complex parts require more time, but this is the future. That’s what she means by complexity is free.
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“The feedback loop is so short now,” explained Iorio, that “in a couple days you can have a concept, the design of the part, you get it made, you get it back and test whether it is valid” and “within a week you have it produced. ... It is getting us both better performance and speed.”
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In the past, performance worked against speed: the more tests you did to get that optimal performance, the longer it took. When complexity is free, the design-to-test-to-refine-to-manufacture process for some components is being reduced from two years to a week.
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There is a parallel revolution in innovation. When G.E. is looking to invent a new product, it first assembles its own best engineers from India, China, Israel and the U.S. But now it is also supplementing them by running “contests” to stimulate the best minds anywhere to participate in G.E.’s innovations.
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Example: There are parts of an aircraft engine — hangers, brackets, etc. — that are not key to the engine, but they keep it attached and add weight, which means higher fuel costs. So G.E. recently took one bracket — described the conditions under which it worked and the particular function it performed — and posted it online under the “The G.E. Engine Bracket Challenge.” The company offered a reward to anyone in the world who could design that component with less weight, using 3-D printing.
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“We advertised it in June,” said Iorio. Within weeks, “we got 697 entries from all over the world” from “companies, individuals, graduate students and designers.” G.E.’s engineers culled out the top 10, and they are now being tested to determine which is the lightest that conforms to G.E.’s specs and can be built on its printers. I saw one prototype that was 80 percent lighter than the older version. The winning prize pool is $20,000, spread out across 8 finalists, with awards ranging from $1,000 to $7,000 each. A majority of entries came from people outside the aviation industry.
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Watch this space, even if Washington doesn’t: When everything and everyone becomes connected, and complexity is free and innovation is both dirt-cheap and can come from anywhere, the world of work changes."

Trechos retirados de "When Complexity Is Free"

Se subir o desemprego, ainda desce

Comparar as exportações homólogas de um mesmo mês é simples, comparamos as exportações de Agosto de 2012 com as exportações de Agosto de 2013, "no strings attached".
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Agora, quando comparamos desemprego homólogo a coisa complica-se porque quando se mede o desemprego num mês, não se mede só o desemprego criado nesse mês como também o desemprego que vem de outros meses.
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Imaginem um leitor do jornal i ao ler hoje "Desemprego sobe 3,2 % face a Agosto de 2012", se esse leitor tiver memória recordaria que o título do jornal i há um mês era "Desemprego sobe 5 % face a Julho de 2012". Então!? O desemprego mensal sobe 1% e o homólogo desce?
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Imaginem que o desemprego nos próximos três meses subia mensalmente 0,1 ou 0,2%. Sabem qual seria o título do i?
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"Desemprego desce 0,1% face a Novembro de 2012".
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Não acham que há algo absurdo nesta forma de relatar o desemprego?

Curiosidade do dia

À atenção dos que estão sempre com o dedo no gatilho para classificar os portugueses... os latinos, como malandros, os piores do mundo, como gente sempre pronta a entrar em esquemas para sacar dinheiro ao erário público.

"Japan, Checking on Its Oldest, Finds Many Gone"

Não somos nem melhores, nem piores.

A árvore conhece-se pelos seus frutos

Hoje a TSF vai passar uma reportagem sobre a Escola da Ponte e da sua metodologia.
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Já oiço falar sobre a Escola da Ponte há mais de 20 anos. Oiço sempre o mesmo conteúdo, sobre as diferenças entre o seu método e o geral seguido pelas outras escolas.
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O que nunca ouvi ou li, foi uma reportagem ou estudo sobre os seus resultados. A árvore conhece-se pelos seus frutos. Existem diferenças estatísticas entre os alunos que frequentaram a Escola da Ponte e os do ensino "normal" da mesma região?
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Confesso que para o meu espírito libertário era ouro sobre azul demonstrar a superioridade do método da Escola da Ponte; contudo, a falta de informação e estudos sobre os seus resultados, ao fim destes anos todos, deixa-me com a pulga atrás da orelha.

E sem pópós?

Ouvi esta tarde João Ferreira do Amaral, na sua habitual menorização do esforço exportador, dizer qualquer coisa como:

"O aumento das exportações sem combustíveis foi quase zero, este ano"

Olhemos para os números totais das exportações, período de Janeiro a Junho deste ano:

Olhando para este gráfico:

Ferreira do Amaral conclui, se não fossem as exportações energéticas, o nosso desempenho exportador seria medíocre, ou seja, é impossível competir com o euro.
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Confirmemos:

Realmente, 0,7% de aumento homólogo é muito baixo.
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Só que ao olhar para o gráfico lá de cima, eu tanto olho para os energéticos, como olho para o material de transporte, como referi no último parágrafo deste postal, "Para registo".
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Se retiramos as exportações dos energéticos, retiremos também as exportações de material de transporte, para perceber melhor o comportamento exportador das PMEs:

O que diria João Ferreira do Amaral a esta versão?
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O crescimento das exportações de energéticos compensou a quebra das exportações de material de transporte, ficou ela por ela... os pequenos fizeram o crescimento líquido de 2,6%.

Curiosidade do dia

"The Real Reason Creative Workers Are Good for the Economy"
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"It’s Not ‘Mess.’ It’s Creativity."

"Our findings have practical implications. There is, for instance, a minimalist design trend taking hold in contemporary office spaces: out of favor are private walled-in offices — and even private cubicles. Today’s office environments often involve desk sharing and have minimal “footprints” (smaller office space per worker), which means less room to make a mess.
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At the same time, the working world is abuzz about cultivating innovation and creativity, endeavors that our findings suggest might be hampered by the minimalist movement. While cleaning up certainly has its benefits, clean spaces might be too conventional to let inspiration flow."

Eheheh, espero que quem critica a desarrumação da minha secretária leia estes textos ;-))

Especulação de um outsider

A Crioestaminal só entre 2009 e 2011 terá perdido 2,5 milhões de euros, li algures na net em tempos.
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Ontem, via twitter, disseram-me: "pior do q os prejuizos foi a queda no VN da crioestaminal. em 2 anos passaram de 13M p 5 ou 6 se nao estou em erro."
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Escrevo isto a propósito desta notícia de ontem, "Crioestaminal investe 750 mil euros em laboratório em Cantanhede":

"O diretor-geral e presidente da comissão executiva da Crioestaminal, André Gomes, disse à Lusa que, depois desta expansão, a empresa vai ficar com uma área laboratorial total de 600 metros quadrados, o dobro da atual.
"Esta expansão vai permitir-nos ter uma maior área de armazenamento de células estaminais do sangue do cordão umbilical, nomeadamente ter uma capacidade para cerca de 300 mil amostras, o que nos coloca na posição de segundo maior banco de sangue do cordão umbilical da Europa", afirmou André Gomes."

Numa outra notícia, "Crioestaminal aposta na internacionalização para contornar quebra de 20%" pode ler-se:

"Nos últimos dez anos, a empresa guardou “mais de 50 mil amostras de células estaminais"

Só estou a trabalhar mentalmente com os dados que encontro na net, não tenho mais informação.
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Nos últimos 10 anos guardaram cerca de 50 mil amostras ... agora querem fazer uma ampliação para poderem guardar o equivalente a mais 60 anos de actividade ao ritmo anterior? Fará sentido?
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Não conheço o negócio da Crioestaminal mas tento interpretar esta decisão de expansão:

1. será que é, pura e simplesmente, para aproveitar dinheiro fácil do QREN? 
2. será que é para conseguirem uma expansão da actividade a nível nacional e internacional à conta de um custo unitário mais baixo, para suportar preços mais baixos? 

Quanto à opção 1 - Se sim, qual a rentabilidade esperada deste investimento?
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Quanto à opção 2 - Se sim, será que o negócio da Crioestaminal é preço? Não será antes não-preço? Sei lá, segurança, previdência, precaução...
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Não faria mais sentido investir o dinheiro na melhoria do posicionamento da Crioestaminal na mente dos potenciais clientes?
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A primeira regra é: "Better before cheaper"

E Agosto de 2013 chegou

Chegou e afinal a minha previsão não se concretizou!
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Recordar "E falta um mês para Agosto de 2013!!!"
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Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Agosto de 2013:

Pela primeira vez este ano, o número de desempregados registados no IEFP, face ao mês anterior subiu.
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Evolução homóloga do desemprego e evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Agosto de 2013:

A figura que se segue tira um retrato da evolução homóloga do desemprego em Agosto de 2013 e mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

5 barras negativas em Junho, 8 em Julho e agora 10 barras negativas em Agosto. Até na Construção a situação já se inverteu (fruto passageiro das autárquicas?)
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E qual foi a evolução regional?

A seguir ao Algarve... será a Madeira?
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Por que subiu o desemprego? Ou antes, onde subiu o desemprego?

"Em termos de crescimento, as subidas percentuais mais elevadas, face ao mesmo período do ano passado, ocorreram nos “quadros superiores da administração pública” (+44,1%) e nos “docentes do ensino secundário, superior e profissões similares” (+26,4%). (Moi ici: Sem nada pessoal, só em nome da sustentabilidade e de menos impostos, a minha opinião é esta e mantenho-a: "A prioridade é a redução do défice, ou estaremos condenados, na menos má das hipóteses, a aumentos continuados dos impostos futuros". Assim, tratou-se de uma evolução virtuosa)
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Nos três grandes sectores de atividade económica, observou-se um aumento anual do desemprego no primário (+5,4%) e no terciário (+3,8%), tendo-se registado uma quebra no secundário (-3,7%). (Moi ici: Muito interessante, caro Álvaro) As diminuições percentuais mais significativas, em termos homólogos, tiveram lugar nos subsectores da “fabricação de têxteis” (-16,1%) e “indústria do couro e dos produtos do couro” (-16,0%).
Por seu lado, as “atividades financeiras e de seguros” (+17,4%) e as “indústrias extrativas” (+9,3%), destacaram-se pelo agravamento do desemprego."

Apesar do desemprego ter aumentado em Agosto face a Julho, a queda da velocidade homóloga continua... 2 meses para atingir o zero?

Quem é que tem a explicação mais clara, mais credível, mais plausível sobre qual a estratégia a seguir?

"In today’s corporation, the crown is not automatically conferred on anyone. There is no one king. The crown goes, or should go, to whoever has the clearest and most credible explanation of how and why his or her strategy will work.
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Complicating the situation, however, is that this criterion - although ideal - is hard to enshrine in a corporate charter. The rules of corporate governance treat all CEOs alike, and give board members power based on their positions, even though the quality of individuals’ judgment may vary enormously.
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That may be the real reason that companies are vulnerable: When all is said and done, the rules they follow have little effect on their success. Everything comes back to the judgment of a few people, and that depends - as it did and does at Penney and every other company - on the quality of the people in the leading roles."

E na sua empresa, quem é que tem a explicação mais clara, mais credível, mais plausível sobre qual a estratégia a seguir?
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Trecho retirado de "The Lesson of J.C. Penney: There Is No King"

Mude-se a realidade!

O jornal blogue da Ana Sá Lopes School of Economics está zangado com o mundo... a realidade não se encaixa nos modelos que defende...
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Os títulos dizem tudo:

• "Emprego em Portugal com queda homóloga de 4% no 2º trimestre"
• "Portugal cria emprego pela primeira vez em 10 trimestres"
• "Portugal cria emprego pela primeira vez desde 2010"

Recordar a série: "E falta um mês para Agosto de 2013!!!"

BTW, a Estónia não passou por um severo programa de austeridade?

Acerca do posicionamento

Um imagem interessante retirada de "The Three Rules":

"Competitive position is the height of the climb. Execution is what allows you to turn potential energy into kinetic energy by riding down the other side. Both the height of the climb and the efficiency of the ride down are indispensable to the overall experience. A big climb with no descent is essentially worthless, and a train that stutters down the other side is arguably not much better. The smoothest car in the world cannot make up for a puny drop. Similarly, you cannot compensate for a poor position with great execution while poor execution can compromise even the most promising position. In short, position determines how fast you can go; execution determines how fast you actually go.
...
Industry is the frame of reference for the potential and kinetic energy. As an industry's structure changes - new technologies, new regulations, new entrants, and so on - exceptional companies understand that all performance (or motion, in the roller-coaster metaphor) is relative, and so they adapt in ways that preserve their ability to store potential and release kinetic energy.
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Average companies, and exceptional companies that lose their way, seem to forget that the key is relative position within an industry and instead begin matching their behavior to industry-level forces. If an industry is consolidating, they go on an acquisitions binge; if an industry is suffering a downturn, they begin cutting cost and price; if an industry is expanding, they invest and grow. That all seems reasonable, but it amounts to moving in the same direction and with the same velocity as the frame of reference itself - in other words, it amounts to standing still. Exceptional performance is built on being different, and making choices dominated by industry-level considerations makes you average."

O que tem feito a sua empresa para se diferenciar?
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O que tem feito a sua empresa para melhorar o seu posicionamento?
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Tem estado demasiado concentrado nos cortes, na execução e descurado o posicionamento?
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Com cada vez mais picos na paisagem competitiva enrugada:

 Não escolher um posicionamento é... asneira forte.