Passa-lhes completamente ao lado

Este artigo "The Internet of Things and the future of manufacturing" é tão ... "ídolo com pés de barro".
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Falm sobre o impacte da tecnologia e da Internet of Things (IoT) na produção e na logística das empresas. Por exemplo:

"Right. For example, a piece of metal or raw material will say, “I am the block that will be made into product X for customer Y.” In an extreme vision, this unfinished material already knows for which customer it is intended and carries with it all the information about where and when it will be processed. Once the material is in the machine, the material itself records any deviations from the standard process, determines when it’s “done,” and knows how to get to its customer. It might not happen right away, but things will definitely move in this direction."

Ou ainda:

"So how do we assess our existing logistics systems and identify the gaps? Let’s take container logistics in maritime shipping, which might be considered almost Stone Age in view of what is to come. It will be a tremendous effort to bring container logistics into the next generation of manufacturing." 

Passa-lhes completamente ao lado que os consumidores poderão fazer o download das instruções, poderão dirigir-se a um centro de serviços no bairro onde moram e alugar uma máquina que produzirá de acordo com as instruções. Ou então, poderão dirigir-se a um "artesão" conhecido pelos seus designs e comprar-lhe as instruções ou o produto já acabado, ou melhor ainda, fazer o jogo de ping-pong da interacção e co-desenhar o produto com o artesão.
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Por isto é que ontem escrevi sobre a segunda rodada que aí virá.

Efemeridade

Uma realidade que veremos cada vez mais no nosso quotidiano, as estruturas efémeras, concebidas de raiz para serem efémeras "Las ‘pop-up store’ hacen temporada en España":

"Lo que antes era novedad, ahora se ha convertido en una práctica muy utilizada para muchas de las marcas de moda que deciden hacer temporada en España. Tiendas de quita y pon escogen las mejores ubicaciones de las mejores ciudades del país para vender sus prendas, probar suerte en este mercado o, simplemente, dar un empujón a sus ventas durante la temporada estival."

Curiosidade do dia

"Imagine you are asked to participate in a psychological experiment.
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The experimenter gives you the following problem: Linda is thirty-one years old, single, outspoken, and very bright. She majored in philosophy. As a student she was deeply concerned with issues of discrimination and social justice and participated in antinuclear demonstrations.
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Which of the following two alternatives is more probable?
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Linda is a bank teller Linda is a bank teller and active in the feminist movement
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Which one did you choose? If your intuitions work like those of most people, you picked the second alternative."

Eheheh... faça o diagrama de Venn

A mistura de opções e a falta de percepção

O melhor e o pior.
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Alentejo exporta 22% da sua produção de vinho" no DN de ontem. Mas não basta produzir e vender, é preciso saber vender, é preciso ter uma estratégia:

"Para fazer face à tendência de redução do consumo interno, os produtores de vinho alentejano intensificaram nos últimos anos a sua aposta em mercados externos e conseguiram, na última década, subir o volume de exportações para fora da União Europeia em 458,7%.
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A elevada competitividade no sector e a quebra nos preços e nas margens de lucro da comercialização de vinhos pautam o quotidiano dos produtores e acentuam as suas preocupações num negócio que vive essencialmente de relações duradouras.
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Em Portugal, aposta essencialmente na grande distribuição, mas sente cada vez mais dificuldade em manter o preço médio mínimo de dois euros à saída da adega. "Não tem sido fácil e assumo que nem sempre o conseguimos, mas apostamos na inovação, na flexibilidade comercial e no consumo de grandes formatos, que têm cada vez maior procura", revela. (Moi ici: Como é que Alexandre Relvas, da Herdade de São Miguel, pode querer manter preços médios mínimos quando, ao mesmo tempo aposta na distribuição grande e no consumo de grandes formatos?)
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"Vemos o preço a descer, a procura de marcas brancas a subir e os custos de produção também elevados. Neste cenário, será possível reduzir ainda mais o preço do vinho?"
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Assegurando uma produção anual de 11 milhões de litros de vinho, a Adega Cooperativa de Borba tem apostado na redução do consumo de água e energia para aumentar a eficiência da exploração dos 2200 hectares de vinha. (Moi ici: O tempo e os outros recursos que a Adega Cooperativa de Borba utiliza no aumento da eficiência, não é utilizado para "educar o consumidor para apreciar outros vinhos mais complexos") 

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"Há um fraco reconhecimento internacional da qualidade dos vinhos do Alentejo e uma ausência quase absoluta de uma cultura de cooperação entre as empresas do sector",
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"Se soubermos construir uma boa história para o vinho alentejano, vamos conseguir bons argumentos de venda"
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"Mas é preciso vender melhor os nossos vinhos, construindo uma relação forte e direta com o consumidor", alega Filipe Caetano, sugerindo que "fora de Portugal, do Brasil e de Angola se procurem consumidores de nicho, abertos a descobrir novos vinhos e que encarem os vinhos português como vinhos exóticos".

O artigo é escrito entrevistando diversas pessoas de diversas adegas, por isso, é natural que o texto ilustre as contradições de diferentes estratégias. E isso é natural, não existem estratégias únicas e válidas para todos num mesmo sector. A estratégia certa para uma empresa tanto depende do contexto externo como das suas idiossincrasias e do seu passado, o velho espaço de Minkowsky em acção.
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O problema é, muitas vezes, a mistura de opções e a falta de percepção de que um tipo de opção não é compatível com outro resultado esperado.

Quem não tem estratégia não faz escolhas difíceis

"A majority of leaders (64 percent) said the biggest frustration for managers is having too many conflicting priorities."

Até que ponto este número ilustra bem a dificuldade dos gestores em formularem uma estratégia?
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Formular uma estratégia implica fazer escolhas, implica fazer trade-offs entre prioridades que conflituam entre si.
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Quem não tem estratégia não faz escolhas difíceis, tenta ir a todas, tenta uma coisa e o seu contrário.
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Trecho retirado de "Most Executives Don’t Think Their Company’s Strategy Will Lead to Success, and Most Don’t Think Their Strategy is Understood by Employees and Customers, According to Booz & Company Executive Survey"

A primeira rodada

Como são as coisas...
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Dois artigos sobre a tentativa dos incumbentes evitarem ser flanqueados, não através da melhoria da relação com os seus clientes mas através do lobby junto do poder para protecção das suas rendas.
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Em "Auto dealerships forcing themselves between Tesla and its customers":

"In an attempt to offer a hassle-free car-buying experience, Tesla Motors is experimenting with selling cars directly to consumers over the Internet.
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But car buyers in North Carolina, Virginia, and Texas may not have the same opportunity because auto dealerships are lobbying for laws that would deprive Tesla Motors of the freedom to sell vehicles directly to consumers in these states, forcing Tesla to instead sell cars through a franchised dealership."

Em "Strangling Innovation: Tesla versus “Rent Seekers”":

"The greatest number of jobs is created when startups create a new market – one where the product or service never existed before or is radically more convenient. Yet this is where startups will run into anti-innovation opponents they may not expect. These opponents have their own name –  “rent seekers” – the landlords of the status-quo.
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Examples of startups challenging the status quo include: Lyft, Square, Uber, Airbnb, SpaceX, Zillow, Bitcoin, LegalZoom, food trucks, charter schools, and massively open online courses. Past examples of startups that succeeded in redefining current industries include Craigslist, Netflix, Amazon, Ebay and Paypal.
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While Tesla, Lyft, Uber, Airbnb, et al are in very different industries, they have two things in common: 1) they’re disruptive business models creating new markets and upsetting the status quo and 2) the legal obstacles confronting them weren’t from direct competitors, but from groups commonly referred to as “rent seekers.”
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Rent seekers are individuals or organizations that have succeeded with existing business models and look to the government and regulators as their first line of defense against innovative competition. They use government regulation and lawsuits to keep out new entrants with more innovative business models. They use every argument from public safety to lack of quality or loss of jobs to lobby against the new entrants. Rent seekers spend money to increase their share of an existing market instead of creating new products or markets. The key idea is that rent seeking behavior creates nothing of value.
These barriers to new innovative entrants are called economic rent.
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Instead of offering better products or better service at lower prices, rent seekers hire lawyers and lobbyists to influence politicians and regulators to pass laws, write regulations and collect taxes that block competition. The process of getting the government to give out these favors is rent-seeking."

Vejo isto com alguma ironia... é a primeira rodada. Agora são os distribuidores a tentarem salvar as suas rendas. Já antevejo uma segunda rodada em que os fabricantes vão lutar contra os prosumers de Mongo e a sua capacidade para produzirem em casa para si e para a comunidade em que residem

Duas culturas bem diferentes

César das Neves em "Semear no cimento" escreve:

"Existe em Portugal uma máquina poderosíssima para destruir iniciativa, investimento, produção e emprego. Pervertendo as suas finalidades originais, muitos serviços públicos, mecanismos sociais e até algumas empresas perseguem, ferem e muitas vezes matam os projectos produtivos. Boa parte da nossa actividade e emprego dirige-se explicitamente a estragar, prejudicar e estiolar os negócios.
Crescimento e trabalho nunca podem vir senão através do investimento. A economia funciona apenas por iniciativas empresariais. Ora basta alguém contemplar a possibilidade de lançar um projecto para imediatamente se dar conta da dimensão esmagadora das forças opostas. Temos um terreno muito fértil mas coberto com uma camada de cimento.
Começa logo pela atitude social. Um empresário, pelo simples facto de o ser, fica no fundo da escala. Admiramos artistas, profissionais, trabalhadores e desconfiamos instintivamente dos negócios. Ter fins lucrativos é um argumento negativo, senão mesmo insulto. Por isso, numa discussão entre uma empresa e qualquer outra entidade - do Estado às ONG, passando por sindicatos e consumidores - antes mesmo de sabermos o assunto, já assumimos a empresa culpada.
Se alguém persistir em afrontar esse desprezo público e criar o tal negócio, tem logo à sua espera uma multidão com a função de garantir que a coisa falha."

Uma cultura bem diferente de:

"Nassim Nicholas Taleb has a dream. It's this: he wants us to celebrate the restaurant owners, the taxi drivers, the market traders and carpenters and all the other risk-takers who put their skin in the game and who drive the economy for the rest of us.
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"Let's call it a National Entrepreneur Day," declares the author of the best-selling The Black Swan, and have a day devoted to entrepreneurs, because they are the heroes who at times take suicidal risks for the mere survival of the economy: "Optionality makes things work and grow – the UK and the US have a fantastic history in risk-taking, in trial and error, without shame in failing and starting again. We need to recover that spirit." 

Trecho retirado de "Nassim Taleb: 'The Black Swan' author in praise of the risk-takers"

Curiosidade do dia

Hoje conheci um desgraçado efeito do keynesianismo.
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Passei por Coimbra e fui tomar café com o irmão mais velho do meu pai. Antes de me sentar, levou-me à varanda e mostrou-me uma gaiola com um pardal nascido esta Primavera.
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- Caiu do ninho, para não ser comido pelos gatos, coloquei-o nesta gaiola e foi alimentado pelos pais.
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E continuou:
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- Já o tentei libertar por duas vezes mas não sabe voar... por causa dos gatos volto a metê-lo na gaiola.
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Stressors are information

Mongo e a mudança de paradigma

"As long ago as 1934, Joseph Schumpeter, the Harvard economist, observed that organisations move in a natural cycle between exploring new opportunities and exploiting old certainties. Businesses in the explorative phase are designed to seek out opportunities, experiment, and learn fast. Exploitative businesses on the other hand tend to value efficiency and optimisation, placing a heavy hand on standardisation and a light one on experimentation. (Moi ici: O advento de Mongo obriga a mudar de paradigma. Há meses que ando a namorar com o inevitável... o nome Redsigma está esgotado!!! Redsigma foi uma marca que criei em 1991 ou 92. Reduzir o sigma, reduzir a variabilidade, apostar na standardização. Lentamente, comecei a mudar e hoje, sou quase um inimigo declarado da normalização... prefiro apoiar empresas a estarem à frente da onda, tão à frente que ainda não existem normas. Prefiro apostar na variedade do que estar preocupado com a variabilidade.)
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Businesses today have to be both exploitative and explorative, at once.
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But, it's not easy. The two phases demand hugely different approaches across all aspects of a business. Businesses in the exploitative phase find it incredibly difficult to value exploration; their people, processes and structure are often designed to eliminate all variance and unpredictability.
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Disruptors centre themselves around consumer needs, they are optimised for exploration and have an incredible knack of turning the incumbents' perceived advantages into their Achilles' heals. (Moi ici: Recordar "O mundo de Golias a esboroar-se") Disruptors frequently reveal the direction in which industries are headed.
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We are all trained to analyse a market's incumbents—after all, their demise attracts more attention than the rise of the disruptor and they're easier to find and benchmark. But in order to build a business's muscles to explore and simultaneously exploit, watching disruptors in action, regardless of their size or industry, is key to any business's long-term success."

Trechos retirados de "How to turn a competitor's advantage into a weakness"

"Stressors are information"

E volto ao artigo do Público de Domingo passado, acerca de empresas exportadoras.
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Primeiro, o exemplo da Imperalum:

"O nosso volume de negócios foi de 11 milhões de euros em 2012, dos quais 15% eram da exportação. Para este ano, as previsões são de crescimento: 13 milhões de euros e uma fatia de exportação de 18%. Este aumento da nossa fatia exportadora corresponde sobretudo à necessidade da empresa compensar a baixa acentuada da procura interna. O nosso maior mercado é Espanha, que foi também o primeiro país para onde fomos quando começámos a nossa internacionalização em 2002. Apesar da recessão muito grande do imobiliário, continua a haver mercado em Espanha e a crescer. Estamos em Marrocos, no Reino Unido, fizemos uma parceria local em Angola e estamos agora a desenvolver vendas em Moçambique, Cabo Verde, Guiné Equatorial e Congo."

Depois, o exemplo da Seveme, empresa que mão amiga me deu a conhecer:

"O volume de negócios da Seveme em 2012 cresceu 21 % em relação ao ano anterior, atingindo o valor de 18,5 milhões de euros."

Stressors are information.
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Empresas do sector de materiais de construção, perante o colapso do mercado interno, estão a crescer para o exterior.

Muito mais do que olhar só para o cliente imediato

Do artigo sobre a Matcerâmica vou buscar e sublinhar este ponto:

"Para entrarmos no mercado dos EUA, contratámos Karim Rashid, que é um dos maiores designers industriais do mundo, para um projecto só nosso, lançado em Nova Iorque. São peças de loiça de mesa com baixo-relevo misturado com decalque de símbolos que significam sentimentos, que são a simbologia dele."

Do artigo "Rei da linha de pesca", incluído no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado, sublinho:

"Como a sorte protege os audazes, no momento em que os seus fios de pesca já tinham uma clientela muito fidelizada no mercado internacional, com um volume de vendas bastante estabilizado, eis que, a 24 de fevereiro. uma das sua iniciativas de marketing produziu um inesperado fruto: Cliff Pace, de 32 anos, natural de Mississippi, um dos pescadores patrocinado pela marca Hi Seas, ganhou o 1º lugar num dos troféus de pesca mais mediatizados dos EUA — o Bassmaster Classic de 2013. que rendeu meio milhão de dólares ao vencedor. "O efeito desta vitória da Hi Seas foi enorme, num mercado como o dos EUA, onde há 50 milhões de pescadores endinheirados", comenta Kemper. "De um dia para o outro, a visibilidade da nossa marca assumiu proporções gigantescas e agora passámos a ter as 3500 lojas da Walmart mais as BOO lojas da cadeia Dick's Sponing Goods a venderem esta linha de pesca", refere."

O ponto comum que queria referir é o da aposta na criação de um ecossistema da procura. Olhar e trabalhar com os clientes é um grande avanço, para quem sempre acreditou que bastava produzir; no entanto, muitas vezes, não basta olhar para os clientes, é preciso olhar para os clientes dos clientes (recordar por exemplo os frangos Purdue).
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Trabalhar os influenciadores e os prescritores para chegar aos consumidores:

Os consumidores são os únicos aliados na guerra das prateleiras com a distribuição.

Contrarians

"In almost every nation on every continent, presidents and prime ministers have the word entrepreneurship on their lips, usually in the same breath as job creation.
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The main reason is that you are swimming against the market’s existing current, going against the grain. All entrepreneurs do that. If that were not the case, it would not be entrepreneurship.  ... This adverse process is the norm for entrepreneurship, not the exception. It is a contrarian process that repeats itself in one form or another countless times a day all around the world. Its ubiquity underlies a key question at the heart of this book: how do people with contrarian ideas succeed in creating and capturing value that is extraordinary? And, is it somehow possible that more of us are capable of this than we think?
...
Thus, I see entrepreneurship as the contrarian perception, creation, and capture of extraordinary value. To create and capture that extraordinary value, you must see or sense value in things that many other people see as worthless, impossible, or stupid.
...
“All significant breakthroughs have looked crazy the day before they became breakthroughs.”
...
Many people from all around the world see hidden value in situations where others do not
...
But, ultimately, recipes for entrepreneurs are oxymoronic because of the nature of entrepreneurship itself. The phenomenon of entrepreneurship is about contradicting our expectations, and so codification of the right or better or best way to be an entrepreneur will always possess an intrinsically elusive quality. The instant that we think we have it, the entrepreneur’s job is to prove us wrong. The potentially extraordinary value resides precisely in showing how violating (or simply ignoring) the common prescriptions can work, sometimes, amazingly well.
Indeed, in addition to the impressive amounts of money involved, one of our fascinations with entrepreneurs lies precisely in their defiance of our expectations and our subsequent surprise. The entrepreneurial record is writ full of entrepreneurs who should succeed but don’t; those who shouldn’t succeed, but do; those who almost crashed and burned, only to barely survive and to take off; and those who were taking off, only to suddenly lose altitude and fall. Entrepreneurs’ defiance of our expectations is so prevalent that it always has a surprising quality—if it weren’t a surprise, typically greeted by a great deal of skepticism in the early stages, someone would be doing it already."

Li isto e lembrei-me logo de "Cereja do Fundão chega a França pela mão de emigrante" e do comentário do Paulo Vaz:

"Tudo para dar certo: Produto com autenticidade, rede de 1 milhão de portugueses, exportação para mercados geograficamente próximos e com algum poder de compra."

Agora olhamos e fazemos coro com o Paulo... mas ninguém tinha pensado nisto antes.

Trechos retirados de "How Entrepreneurs Defy Expectations - The buzz of entrepreneurship is all around us these days."

Curiosidade do dia

"customers do not go to restaurants or order wine to cover the restaurant costs. Customers hire restaurants for many reasons – none of which is to cover its costs.
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There is no validity to the argument that  certain markup is good but anything higher than that is not.
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So why are wine prices so high in restaurants? Two reasons, either it is a mistake or done with diligence.
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If you think wines are overpriced in a restaurant, do not order it. If the occasion warrants it or some else is paying for it, you will, regardless of the price."

Sempre um gosto aprender sobre preços e pricing com Rags Srinivasan. Trechos retirados de "Why do we pay high price for wines in restaurants?"

O exemplo da Matcerâmica

Outro exemplo no Público de ontem, a Matcerâmica:

"A Matcerâmica nasceu da reestruturação da empresa Faiart, em 2000. Hoje, mantém a natureza de empresa familiar, mas com gestão profissionalizada. A nova estratégia, definida
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Hoje, cerca de 450 pessoas trabalham na Matcerámica e temos uma posição de mercado completamente diferente. Tornámos-nos a maior empresa deste segmento em Portugal e uma das maiores da Europa. Operamos em três áreas, duas das quais de maior valor acrescentado: o cliente traz a ideia e temos know how para concretizá-la ou temos encomendas para o retalho especializado, como o serviço de mesa do chefe Jamie Oliver, em 2009, para uma recepção ao casal Obama, que tem sido um sucesso; trabalhamos também com grandes cadeias, onde o negócio é sobretudo em volume.
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Criámos e desenvolvemos colecções próprias, a Alma Gémea e a Terra Brava. A Alma Gémea resulta de uma parceria com a corticeira Amorim, uma parceria entre a cerâmica e a cortiça, em que urna mesma peça é feita com os dois materiais. Fomos seleccionados para a feira do género em Frankfurt em 2011, mas o momento mais alto foi quando fomos reconhecidos pelo Museu de Arte Moderna de Nova Iorque (MoMA) que tem peças nossas. A Terra Brava nasceu porque o mercado não tinha marcas de produtos de caça. Fizemos uma linha de mesa esculpida, com peças de caça.
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Para entrarmos no mercado dos EUA, contratámos Karim Rashid, que é um dos maiores designers industriais do mundo, para um projecto só nosso, lançado em Nova Iorque. São peças de loiça de mesa com baixo-relevo misturado com decalque de símbolos que significam sentimentos, que são a simbologia dele."

Subir na escala de valor, apostar no design, apostar na prescrição, apostar no intangível!

A diversidade

Ao ler "What Paintbrush Makers Know About How to Beat China" recordei alguns exemplos, bons e maus, de PMEs portuguesas:

"I couldn’t stop feeling amazed that it was still in business
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That’s a familiar story for U. S. manufacturing. The strange thing here is that there are still more than 200 brush, broom and mop makers in the U.S. These companies have employed two strategies to stave off Chinese competition: 1) change everything all the time, or 2) don’t ever change a thing. Kirschner hasn’t changed a thing. He makes brushes the very same way, employing many of the same machines, that his father did 50 years ago.
...
At the other end of the business is Lance Cheney, 53, the fourth-generation president of Braun Brush, who told me that he would close his company rather than make the same kind of brush, the same way, for 50 years. He is constantly creating innovative brushes so that he never has any competition. Cheney makes a beaver-hair brush that’s solely for putting a sheen on chocolate. He sells an industrial croissant-buttering brush and a heat-resistant brush that can clean hot deep fryers. His clients, he said, now include General Mills (he made a brush for their cereal-manufacturing line) and the energy industry (a line of expensive brushes for cleaning pipes in nuclear reactors). He even developed Brush Tile, fuzzy panels used in artistic wall hangings. He said his proudest creation is a tiny brush that helped Mars rovers dust debris from drilling sites. When Cheney sees other firms making one of his brushes, he often drops the product rather than enter a price war. Braun Brush, he said, has grown at 15 to 20 percent annually for the past five years.
...
Our economy used to be built around Kirschners. Typical factories made money by reliably producing the same standard suite of products year in, year out. This provided stability to owners, workers, customers. Very quickly, though, America has become a nation of Brauns — one in which a product faces extinction, or a rebooting, shortly after it is unveiled. This flexible economy has many advantages. It brings a lot more wealth to those who do it right; over time, it should deliver more economic growth. But it also destroys much of the stability and predictability to which Americans had grown accustomed. These days, nearly every competitor in every field senses that one day, out of the blue, the entire logic of its economic value will be overturned by events it can’t foresee or control. In this world, there are winners, like Cheney. But it is nice to see that someone like Kirschner is still able, despite a fair bit of hand-wringing, to maintain an ancient niche in this new age."

E querem os governos escolher por um empresário qual a estratégia a seguir?

O mundo de Golias a esboroar-se

As PMEs podem olhar para o artigo que se segue e perceber, e tomar consciência, dos pontos fracos dos Golias e, fazer batota!!!

"Those birds are Black Swans. Any one of them would be bad for P&G. Should they all prevail at once, God spare this once mighty corporation. These black swans are dangerous for two reasons: they represent changes that have the potential to overturn P&G's business models, and they are impossible at present for P&G to see clearly. Should these swans come down to earth they will feast on P&G the way eagles went to work on Prometheus. It won't be pretty. (Moi ici: Gostei deste artigo porque aborda o ponto de vista de Golias, costumo escrever aqui sobre o que as PMEs (Davids) fazem ou podem fazer. O artigo, ao falar sobre os Golias, também pode ser útil para os Davids)
...
1. The new branding. We are watching the death of the big brand. It's a huge change taking place over many years. Big brands used to be guarantors of quality, consistency, solicitude. We trusted big brands, especially Crest, Tide, Gillette. Beside these airships, little brands looked like unscrupulous, fast-buck, con artists.
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How the tables turn. Some big brands continue to wow us. But many more look slow, clumsy, and unresponsive. Now it's little brands that look smart, fast, and there for us. And now small players make all the things that once could only be made at scale: beer, soft drinks, watches, razors, clothing, make-up, laundry detergent. (Moi ici: Mongo a entranhar-se e a construir uma sociedade de artesãos prosumers) With a webpage as their store front and FedEx as their channel, they can reach consumers anywhere. And, yes, of course, these are tiny operations. But large always starts small. And as Chris Anderson pointed out in The Long Tail, if we aggregate enough smalls, we end up with heterogeneous larges even larger than homogeneous larges. (Moi ici: Mais gente fora da caixa do que dentro da caixa. Benvindos ao Estranhistão!!!)
...
2. The new marketing. We are watching the death of the hard sell.
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If branding has gone artisanal, marketing has too. With smarter audiences and new media, we want to work not with the hard sell, but with something more like a murmur. We want to invite the consumer in, not shout at her until she makes the purchase.
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(Moi ici: O trecho que se segue é tão "Mongo". É tão delicioso!!!) 3. The new consumer. We are watching the death of the old model of consumer taste and preference. Consider those farmers' markets . This should put a chill of terror down the spine of P&G. For the farmers' market contradicts perhaps the most fundamental assumption of P&G manufacture and marketing: that consumers want their goods immaculate, appearing as if by magic in the local supermarket and drug store. Done and done. Now consumers actually want to meet the producer, to see imperfections, to see the dirt still attached. They actually want to say hi to the farmer, or at least to have some picture of the people who made their fashions or grew their coffee beans. The industrial era of production has come and gone. And it's departure puts the P&G proposition at risk."

Trechos retirados de "The Black Swans Circling P&G"

O exemplo da Vipex!

Ontem ao final da tarde, acabava de chegar do meu jogging, abri o correio e tinha duas mensagens do André Cruz com "recados" preciosos.
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O primeiro diz respeito à empresa Vipex e fazia partedo jornal Público de ontem. Reparem nos trechos que se seguem, podiam ter sido retirados deste blogue sem grande esforço:

"O nosso negócio de referência foi a produção de caixas de transporte de iogurte para uma marca multinacional.
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Entre 2007/08, não tinha chegado ainda a crise do subprime, repensámos o nosso negócio, tentando tirar partido do melhor que nós temos - flexibilidade e rapidez de gestão - e evitar o risco das empresas familiares de não diferenciarem entre o accionista e a gestão.
...
Iniciámos na altura um plano de investimentos de três milhões de euros, deixando de ser uma empresa de produto para passarmos a ser uma empresa de serviços, com engenharia de desenvolvimento de produto: com base na solicitação do cliente e em conjunto com ele, definimos o produto, a forma de industrialização e as ferramentas.
...
Antes éramos produtores, hoje concebemos, industrializamos e produzimos. Esperamos efeitos desta nova estratégia a médio e longo prazo. Estes trabalhos demoram entre três a seis anos a conquistar. Por isso, é precisa uma visão de médio e longo prazo articulada com o curto prazo. Os resultados mais importantes da mudança que fizemos vão ver-se em 2014, com novos clientes que conquistámos, multinacionais, com projectos de desenvolvimento de produto em conjunto com outros fornecedores.
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A mudança está a correr bem. As nossas vendas foram em 2012 de oito milhões de euros. Em 2008, andavam entre os cinco a seis milhões e temos a certeza que, se não tivéssemos mudado, andaríamos hoje pelos três milhões. Este ano, esperávamos um ano mau, o pior de sempre,  e está a ser o melhor, com um crescimento que pode chegar a 20% no final. Estamos a fazer tudo para que seja sustentável.
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Temos a concorrência da Ásia, que oferece menores custos. A nossa vantagem é sermos mais rápidos nas entregas na Europa, mais ágeis na qualidade da resposta e haver maior facilidade de comunicação. .O que temos feito é apostar em nichos de mercado. Sempre fomos exportadores. Perto de 95% das nossas vendas vão para o exterior, de forma directa ou indirecta (através dos nossos clientes que têm as suas próprias redes) e ficam em Portugal apenas 5%. Temos cinco clientes para os quais fazemos projectos exclusivos.
...
A Vipex tem 60 trabalhadores Nunca reduzimos o quadro de pessoal, nunca despedimos, sempre gerimos a empresa como se estivéssemos em crise. Sabíamos que o excesso de facilitismo ia acabar um dia."

Subir na escala de valor!

Apostar em nichos de mercado!

Apostar na rapidez!

Apostar na flexibilidade!

Apostar na interacção com os clientes!

Produzir é o mais fácil, desenhar, conceber, industrializar, interagir!!!

Não faz sentido seguir o mesmo caminho na sua empresa? Pergunte-nos como o pode começar a fazer já a partir da próxima segunda-feira!

Cosméticos de luxo

É fácil de ver para onde vai a França "France to subsidise half a million jobs to stem unemployment", tal como nós em 2008:

O dinheiro vai ser gasto a maquilhar o que se tornou insustentável. Sem stressors não circulará informação e a urgência da mudança será amortecida.

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“[O desemprego e os salário em atraso], isso é uma questão das empresas e não do Estado. Isso é uma questão que faz parte do livre jogo das empresas e dos trabalhadores (…). O Estado só deve garantir o subsídio de desemprego”. Mário Soares in JN, 28 de Abril de 1984

Vender água engarrafada à companhia das águas

É como vender água engarrafada à companhia das águas "Exportações Indústria de mobiliário de Paços de Ferreira reforça aposta no mercado chinês".
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Água engarrafada e água da torneira são coisas distintas, cada uma com os seus pontos fortes e fracos.

"“Penso que poderão ser bons clientes. Os chineses têm dinheiro, gostam de marcas e do que é europeu”, salienta Hélder Moura, presidente da Associação Empresarial de Paços de Ferreira (AEPF).
...
Os empresários de Paços de Ferreira explicam que o tipo de produto que sai das empresas locais "encaixa-se bem" nas exigências chinesas, em termos de preço e qualidade.
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“Eles querem mobiliário de gama média e alta e é nesse segmento onde somos mais competitivos”, assinala o líder da AEPF, recordando que, no último ano, o número de milionários aumentou 16% na China.
...
Entretanto, na próxima semana, uma delegação de oito empresários russos vai visitar Paços de Ferreira. Segundo Hélder Moura, estarão representadas 12 grandes empresas interessadas em importar mobiliário português, “representando um mercado com elevado potencial”.
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O empresário regozija-se pelo facto de cada vez mais, mercados emergentes olharem para Portugal como um país “com capacidade para desenvolver produtos de grande qualidade e com elevado valor acrescentado em termos de design”."

Se não houvesse tanto produto tóxico no ar ...

A vantagem de não ter dinheiro

Esta reflexão "In Big Companies, Lean Is Only One Piece of the Puzzle", que pode ser conjugada com "powerpoint the idea", fez-me logo lembrar:

• "Spin-off à vista?"
• "Fidelidade ao ADN da proposta de valor"

"stresses the importance of:
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An executive mandate;
A creative structure; and
Patient capital.
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In a good start-up, these characteristics are not hard to find. A good management team will be dedicated to creating product market fit, otherwise the business will flounder. Investors are involved for the long haul, understanding that startup managers will have to experiment and fail along the way to a successful IPO. And the natural independence of start-ups allows leaders to strike deals and hire talent that might otherwise be impossible in the context of a large company.
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But to simply assume that these are present inside a large organization would be a mistake.
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And so many would-be corporate innovators find themselves lacking the mandate, the capital, and the organizational structure to run iterative tests to validate their ideas in an uncertain world — the very core of "lean". This, in turn, derails them in one of two ways: they have to commit wholeheartedly to "fat" innovation — promising their senior executives a pathway forward and a certain amount of revenue, before they have tested their hypotheses, in exchange for funding. Alternatively, they attempt to innovate in a lean fashion, but they are slowed immensely by numerous requests for budget, little tolerance for failure, and a general disregard for "experimentation."
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This is where a startup's lack of profitable operations would have worked to their advantage. By not having achieved product-market fit anywhere, and never having developed strong processes to ensure standardized operations, a startup in many senses resembles a speedboat. Though the CEO may be driving, anyone sitting on the bow can get a direct line to the captain to suggest a change of direction. The boat can turn on a dime. Larger companies, on the other hand, are more like tankers. If you happen to be a crewman on the average tanker with a great idea for a change of direction, the odds of getting your captain to change course are substantially less likely. It doesn't matter if you have come up with the perfect course, using a precision GPS (like the "Lean" framework); the ship is being driven by the instruments and individuals on the bridge. That is where the budget is determined, and the processes decided upon. Between your idea and the helm, there are legal departments, finance departments, marketing departments, other business units, channel partners, and sometimes even your customers. They can — and will — all get in the way of your ability to experiment and adapt.
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Maximize autonomy. If you get the right people on board and appropriately represent why you will need a different process and a different structure than the rest of the organization, the last step is getting that patient capital. To do this, you'll need to create as much autonomy as you can as soon as you all come to an agreement on some sort of definition of success. Without autonomy to spend your funds, experiment, and ultimately grow a business in the right way, neither a mandate nor creative structure will get you very far."