Cuidado com o feedback dos clientes

A propósito da mensagem deste artigo "Are You Listening to Your Most Important Customers?":

"Customers are most likely to offer feedback when they have either a really bad experience or a great one - and they almost never say a word when their experience falls somewhere in the middle.
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The problem is, that silent majority in the middle typically drives the success or failure of a business.
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Feedback is opt-in, and inherently reactive, because businesses focus on addressing the issues raised by the "squeaky wheels." Measurement is random and representative, which allows businesses to prioritize changes based on everyone's experience: lovers, haters, and those who fall somewhere in between.
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the random sampling does a better job of measuring the wider range of customer experiences, rather than just the very happy and very unhappy customers that often respond to an opt-in feedback button.
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But the bottom line is if you track opt-in feedback only, you're missing the silent majority.
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Understanding the difference between types of data, putting proper data in context, and knowing which data to "listen" to is the key. While feedback data gives you a chance to react, measurement allows you to be proactive and strategic, giving you an advantage over competitors who are still running around oiling squeaky wheels."

Recordo este postal de Fevereiro de 2007 "Atenção ás conclusões extraídas de inquéritos de avaliação da opinião dos clientes"

"The first rule of survey sampling is that respondents cannot select themselves. Self-selection introduces socioeconomic and demographic biases; "man-on-the-street" polls, straw polls, call-ins, and mail-ins all violate this rule. Most online polls are also not scientific in nature and should be taken as entertainment." 

Acerca do desemprego em Portugal

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Março de 2013:

Evolução homóloga do desemprego e evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Março de 2013:

Em Agosto de 2012 o crescimento homólogo do desemprego atingiu os 26,3%.
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A figura que se segue tira um retrato da evolução homóloga do desemprego em Março de 2013 e mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Recordar este postal sobre o número de barras negativas e sobre o perfil da criação de emprego.

Longe de Lesboa e da corte

Fonte.

Curiosidade do dia

"This is the tragedy of modernity: as with neurotically overprotective parents, those trying to help are often hurting us the most. (Moi ici: A estimulogia em acção, uma década de estimulogia trouxe-nos até aqui)  If about everything top-down fragilizes and blocks antifragility and growth, everything bottom-up thrives under the right amount of stress and disorder. The process of discovery (or innovation, or technological progress) itself depends on antifragile tinkering, aggressive risk bearing rather than formal education."

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"The fragilista falls for the Soviet-Harvard delusion, (Moi ici: Eheheh grande rótulo "Soviet-Harvard delusion" ) the (unscientific) overestimation of the reach of scientific knowledge. Because of such delusion, he is what is called a naive rationalist, a rationalizer, or sometimes just a rationalist, (Moi ici: Eheheh Chamo-lhes eficientistas, membros da tríade) in the sense that he believes that the reasons behind things are automatically accessible to him." 

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"the fragilista (medical, economic, social planning) is one who makes you engage in policies and actions, all artificial, in which the benefits are small and visible, and the side effects potentially severe and invisible. There is the medical fragilista who overintervenes in denying the body’s natural ability to heal and gives you medications with potentially very severe side effects; the policy fragilista (the interventionist social planner) who mistakes the economy for a washing machine that continuously needs fixing (by him) and blows it up;" (Moi ici: Os fragilistas em Portugal estiveram no poder desde o 25 de Abril, sempre) 

E leio:

"A complex system, contrary to what people believe, does not require complicated systems and regulations and intricate policies. The simpler, the better. Complications lead to multiplicative chains of unanticipated effects. Because of opacity, an intervention leads to unforeseen consequences, followed by apologies about the “unforeseen” aspect of the consequences, (Moi ici: Este trecho é delicioso e faz-me logo lembrar da célebre desculpa “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”) then to another intervention to correct the secondary effects, leading to an explosive series of branching “unforeseen” responses, each one worse than the preceding one." 

Está visto que vou apreciar este livro.

Trecho retirado de "Antifragile" de Nassim Taleb.

Bem lembrado

"The person who's the easiest to get a first date with might not be the person you want to marry.
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If it's easy to get a meeting or make a first sale, consider that the very ease that enabled that sale might be a sign that the long-term value of this customer is pretty low."

Enquanto escrevia isto, ouvia Mark Johnson dizer algo em torno de:

"Moving from the what to the why"

Quanto mais nos embrenharmos no Job-to-be-done, quanto mais nos embrenharmos no "why", quanto mais nos embrenharmos nas razões porque um cliente usa os nossos produtos/serviços, mais temos de os conhecer, mais temos de perceber o contexto em que os usam, mais temos de reconhecer que os produtos/serviços não passam de ferramentas para chegar a um resultado: o mais importante na sua vida. E isto implica uma relação. E isto implica um conhecimento mútuo cada vez mais reforçado.

Trecho inicial de "The easy trap"

Os crentes no Grande Planeador são uma anedota

Há anos o ministro António Costa propôs fundir a GNR e a PSP. Agora o tema está de volta.
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Lembrei-me deste assunto ao ler as páginas iniciais de "Antifragile" de Nassim Taleb:

"In every domain or area of application, we propose rules for moving from the fragile toward the antifragile, through reduction of fragility or harnessing antifragility. And we can almost always detect antifragility (and fragility) using a simple test of asymmetry: anything that has more upside than downside from random events (or certain shocks) is antifragile; the reverse is fragile."

E ao ouvir, durante um passeio de bicicleta, (o jogging está suspenso por lesão nos gémeos), "Future Perfect" de Steven Johnson. Neste livro o autor conta a história do aparecimento do caminho de ferro em França, l'Étoile de Legrand.
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Enquanto os alemães e os ingleses foram criando a sua rede de caminho de ferro de forma irregular, atrás da procura, atrás dos circuitos comerciais que já existiam, os franceses criaram a sua rede de caminho de ferro à francesa. Seguiram um Plano-mestre desenhado por um grupo de sábios. Enquanto as versões inglesa e alemã não tinham centro, em França tudo saía de Paris. Enquanto as versões inglesa e francesa seguiam percursos irregulares e emulavam as vias tradicionais, em França tudo eram linhas rectas e obras de arte para galgar montes e vales e proporcionar rapidez e eficiência. A rapidez era fundamental, diziam, para levar soldados para uma eventual frente de batalha..
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Então, dá-se a Guerra Franco-Prussiana e os alemães conseguem colocar seis vezes mais soldados nas frentes de batalha do que os franceses. O sistema irregular, aparentemente caótico dos alemães, com as suas redundâncias e ausência de centro, fluía. O sistema francês obrigava tudo a passar por Paris e só tinha uma via para chegar a um destino.
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Os crentes no Grande Planeador são uma anedota.

Quantas empresas que arrancam terão uma estratégia? (parte I)

Ao olhar para esta figura:

e para estas outras:

O que salta à vista é a elevada mortalidade das startups portuguesas (quer na indústria, quer nos serviços).
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Quantas startups terão uma estratégia? Quantas arranjam constrangimentos à sua actuação com base em escolhas que fazem? Quantas se limitam?
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Este excelente artigo "Six ways to tell if your strategy is a trap, or a winner" dá seis pistas que ajudam a perceber se uma empresa tem uma estratégia e, se essa estratégia faz algum sentido:

"1. The do-it-all strategy: failing to make choices, and making everything a priority. Remember, strategy is choice. (Moi ici: Qual é a especialidade da sua empresa? O que é que fazem? O que é que decidiram não fazer?)
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2. The Don Quixote strategy: attacking competitive “walled cities” or taking on the strongest competitor first, head-to-head. Remember, where to play is your choice. Pick somewhere you can have a chance to win. (Moi ici: Outra vez a metáfora das formigas no piquenique. Outra vez a lição de David frente a Golias. Outra vez a lição do choque indirecto)
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3. The Waterloo strategy: starting wars on multiple fronts with multiple competitors at the same time. No company can do everything well. If you try to do so, you will do everything weakly. (Moi ici: Quem vão servir? A quem não vão servir? Que encomendas vão rejeitar?)
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4. The something-for-everyone strategy: attempting to capture all consumer or channel or geographic or category segments at once. Remember, to create real value, you have to choose to serve some constituents really well and not worry about the others. (Moi ici: Quem vão servir? A quem não vão servir? Que encomendas vão rejeitar? O que escolher? Quais as opções?)
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5. The dreams-that-never-come-true strategy: developing high-level aspirations and mission statements that never get translated into concrete where-to-play and how-to-win choices, core capabilities, and management systems. Remember that aspirations are not strategy. Strategy is the answer to all five questions in the choice cascade."
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6. The program-of-the-month strategy: settling for generic industry strategies, in which all competitors are chasing the same customers, geographies, and segments in the same way. The choice cascade and activity system that supports these choices should be distinctive. The more your choices look like those of your competitors, the less likely you will ever win."

Continua.

Curiosidade do dia

Descobri que neste mês de Abril a HBR começou a publicar uma versão francesa. Foi nela que encontrei estes números:

Muita mortandade nas novas empresas portuguesas.

Quem será o Asch que os estará a industriar?

Os títulos dos jornais, como este:
"Medidas de austeridade na Europa devem-se a erro de Excel"
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Ou como o célebre:
"O FMI já não vem"
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Ou, ainda como este:
"Fava volta a sair à função pública"
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Faz-me acreditar que os jornais estão cheios de "confederates"... quem será o Asch que os estará a industriar?

"One of the classic experiments of social psychology bears on the buddy system. In 1951, Solomon Asch, then at Swarthmore College, published a study of group pressure on decisions. The subjects of his experiment, all undergraduate men, sat at a table with eight others whom they believed to be fellow subjects. These others were confederates playing along with Asch. The experimenter presented a “vision test” consisting of a series of eighteen simple diagrams. The figure below is a facsimile, reproduced at the actual size Asch used. Take a good look at the line on the far left. Now, which of the three lines on the right is the same length as the line on the left?

The group of confederates unanimously agreed the correct answer was . . . line number 1. The experiment was to test whether the lone subject would go along with the outrageously wrong crowd. The confederates were told to give the correct answers to the first two diagrams, then to alternate wrong and right answers to the following diagrams. The true subject was seated so that he would be one of the last to answer. In the crucial cases, the subject spoke after hearing a number of the ringers give the same wrong answer. Overall, subjects gave a wrong answer 32 percent of the time. Seventy-four percent gave the wrong answer at least once, and a sizable minority caved in to peer pressure three-quarters of the time. That’s amazing when you consider how simple the exercise was. In a control group, without confederates, virtually everyone gave the right answer all the time. Asch tried to uncover what the subjects deferring to group opinion believed. He heard three categories of explanation. Some said the group’s bogus answers did look wrong, but they reasoned that the group was likely to be right. Another set of subjects told Asch they knew they were right and the group was wrong; they just didn’t want to make waves. Finally, there was a minority of the truly brainwashed. Even after Asch explained the experiment, they insisted they saw the lines the way the group reported them to be."

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Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

"Se tudo correr bem o desemprego vai aumentar"

Os números do último ano ajudam a reforçar a tendência. No site da ATP encontrei a tabela actualizada:

Reparar na evolução da facturação por trabalhador:

É nestas alturas que recordo as palavras de Daniel Bessa em 2006 ou 2007:

"Se tudo correr bem o desemprego vai aumentar"

Não era uma afirmação politicamente correcta mas estava carregada de verdade.
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E recordo o meu comentário de Fevereiro de 2008 a essa frase... e os "198 trabalhadores"

Uma lição aplicável a tantos e tantos sectores de actividade

"If you're not the "price setter" - at low or high end - you will get squeezed" escreveu @rags no Twitter.
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Lembrei-me logo da "formiga no piquenique" e de Nirmalya Kumar em "Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes".
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Entretanto descobri que @rags comentava este artigo "Economics, Sliced".
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Um sector existe em aparente equilíbrio: empresas aparecem e crescem, empresas definham e morrem, empresas fundem-se, mais clientes e menos clientes em função do sentimento económico. Um mesmo modelo de negócio.
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De repente, uma bomba!
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Alguém entra com um modelo de negócio alternativo e estilhaça o status-quo.
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Os incumbentes sentem o impacte! Uns resistem, outros tentam copiar os novatos (será que mudaram de estrutura e cultura para terem hipóteses de sucesso com o novo modelo de negócio?). Outros, procuram acentuar as diferenças e até sobem preços.
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O WSJ escreve sobre pizzas; contudo, a lição é aplicável a tantos e tantos sectores de actividade.

Curiosidade do dia

"a movie chain that gave customers free loyalty cards. The cards recorded the number of visits. The chain charged one price for the first visit each month, a lower price for the second visit within the month, a still lower price for the third visit. These prices subtly encouraged customers to “save” money—by attending more movies. But the customers didn’t save money. The number of tickets sold increased 22 percent under this scheme, and the average ticket price paid went up 11 percent. The chain’s profits were up 37 percent."

Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Acerca das exportações (parte II)

Ontem Caldeira Cabral escreveu em "O paradoxo de os custos unitários descerem e as exportações abrandarem" como relato em "Acerca das exportações (parte I)" a mensagem:

"A redução dos custos unitários não foi acompanhada pelo aumento da taxa de crescimento das exportações. Pelo contrário, ao mesmo tempo que os custos unitários de trabalho portugueses se reduziam fortemente face aos dos países da UE, a taxa de crescimento das exportações portuguesas foi abrandando."

Como sempre aqui defendi, a maioria das nossas exportações não depende dos custos mas da capacidade de diferenciação ou de vantagem logística.
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Hoje, Vítor Bento escreve em "Crescimento sem competitividade? não há!":

"Restaurar a competitividade deveria, pois, e nestas circunstâncias, ser a prioridade fundamental da economia, dado que dela depende o crescimento económico, a absorção do desemprego e a sustentabilidade das dívidas (da pública e da externa). No curto prazo, não há nenhuma forma de conseguir esse objectivo que não seja pela redução dos preços de venda e, consequentemente, do custo dos recursos nacionais utilizados na produção. É isso que a desvalorização faz! A prazo mais longo, devem funcionar as reformas estruturais.
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(Moi ici: Agora o que vem a seguir também se aplica ao autor deste blogue) Mas a opinião dominante prefere ignorar olimpicamente o assunto ou, quando se dispõe a relutantemente reconhecer que pode aí haver problema, o mais que concede é que a competitividade se adquire com um conjunto de ideias vagas - marketing, estratégia, novos mercados, etc. - (Moi ici: O que as empresas exportadoras têm feito... tem sido quase tudo baseado na estratégia, no marketing, na logística, nos novos mercados... será que Vítor Bento quer competir pelo preço? Como é que se podem competir com os preços de mão-de-obra daqui?) que, do ponto de vista macroeconómico e, pelo menos no curto prazo, têm um efeito igual ou próximo de zero."

Embora não concorde com todo o pensamento de Caldeira Cabral acerca das exportações, estou muito mais perto dele do que de Vítor Bento.
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Claro que também não vou com Draghi:

"Para Mario Draghi, o aumento das exportações em Espanha, Irlanda e Portugal "é um sinal de que se está produzindo uma autêntica correcção estrutural" e um sinal de que as economias estão a mudar o foco do "sector não transaccionável para a produção de bens transaccionáveis".
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Perante o Parlamento Europeu, o presidente do BCE reconheceu "algumas melhorias" na competitividade destes países, nomeadamente na redução dos custos laborais.
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"Isso exige mais determinação para enfrentar a rigidez na fixação dos salários e para aumentar a competitividade em muitos segmentos do mercado", reforçou Draghi."

Não esqueçam que um país tem 3 economias:

• a da administração pública;
• a dos bens e serviços transaccionáveis; e 
• a dos bens e serviços não-transaccionáveis 

A única que está em equilíbrio é a a dos bens e serviços transaccionáveis. Essa está sempre em equilíbrio! Como não tem fronteiras está sempre em ajuste permanente. Por isso, tivemos o desemprego da primeira metade da década anterior. Por isso, hoje, em Portugal, quanto mais aberto é um sector, à concorrência externa, menos desemprego existe.

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Os políticos... a tríade acha(m) que o que tem de ser feito nas duas economias desequilibradas é o mesmo que resulta na economia dos bens e serviços transaccionáveis. Essa não é a minha opinião. O meu campeonato é sempre este.

Acerca das exportações (parte I)

Depois de ler "O paradoxo de os custos unitários descerem e as exportações abrandarem" apeteceu-me dizer:
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- Bem feito!
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Os políticos da situação e da oposição, os académicos e os comentadores, acreditam que se baixarmos os Custos Unitários do Trabalho (CUT) seremos mais competitivos.
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Acredito que eles não fazem ideia destes números:

Eles não percebem que se podem baixar os CUT ao mesmo tempo que os salários sobem, desde que se aumento o valor acrescentado potencial do que se produz.
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Como os membros da tríade usam a narrativa de baixar os CUT através da redução de salários para aumentar as exportações, ficam desarmados com este discurso de Caldeira Cabral. Estão a imaginar o líder da CIP a tentar responder a este discurso?
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A redução de salários é necessária mas é no mercado interno, recordar isto.
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BTW, não concordo totalmente com Caldeira Cabral na explicação que ele dá para a redução das exportações:

"o que está a travar as empresas portuguesas é a falta de acesso ao financiamento"

As exportações portuguesas estão a travar, em termos estatísticos, por causa da quebra das exportações de veículos de transporte.
Por que não há uma palavra sobre a queda da procura nos mercados externos?
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Caldeira Cabral escreve:

"Actualmente as exportações portuguesas estão a crescer menos do que as dos nossos parceiros comunitários."

 Os números mostram outra realidade, a redução homóloga é generalizada:

E como se minimiza o risco das consequências das decisões tomadas? (parte II)

Parte I.
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E como se minimiza o risco das consequências das decisões tomadas?
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Permitindo que a empresa não fique demasiado dependente das decisões tomadas. Permitindo que a empresa tenha folga para falhar.

"Virtually all of our contemporary institutions – firms, educational institutions and government – have been designed as push systems. While these systems tend to prosper in highly stable times, they do very poorly in times of rapid change and growing uncertainty. They become highly vulnerable to Black Swans, setting cascades and avalanches into motion that amplify and extend the disruptive effects of the initial event. By seeking to remove unpredictability, we are actually becoming more fragile. As Taleb observes: “When you are fragile, you depend on things following the exact planned course, with as little deviation as possible – for deviations are more harmful than helpful. This is why the fragile needs to be very predictive in its approach, and, conversely, predictive systems cause fragility.”
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One consequence of the Big Shift in the global economy is that push-based systems become increasingly dysfunctional and even dangerous. It’s one of the key reasons why we are seeing sustained deterioration in corporate performance – both in terms of profitability and ultimately even survival. The answer is not to suppress the increasing randomness that accompanies the Big Shift. Instead, we need to craft systems that can grow and improve in the face of randomness and to pursue approaches that will help us to thrive in such systems.

Sem folga para falhar fica-se sem graus de liberdade. Com folga, há tempo para experimentar sem a pressão do tempo e dos resultados. Com folga, tem-se a liberdade para falhar...

"What does Taleb mean by this? He basically means pursuing a bimodal strategy: play it safe in some areas to mitigate the potential impact of negative Black Swans while at the same time taking a lot of small risks in other areas to enhance the benefit of positive Black Swans. Above all, he cautions against playing in the middle – we need to be both aggressive and paranoid in carefully selected areas while avoiding the complacency that the deceptive middle produces.

E este discurso de Taleb é muito parecido com o de Beinhocker:

“Typical strategic planning processes focus on chopping down the branches of the strategic decision tree, eliminating options, and making choices and commitments. In contrast, an evolutionary approach to strategy emphasizes creating choices, keeping options open, and making the tree of possibilities as bushy as possible at any point in time. Options have value. An evolving portfolio of strategic experiments gives the management team more choices, which means better odds that some of the choices will be right” … “The objective is to be able to make lots of small bets, and only make big bets as a part of amplifying successful experiments when uncertainties are much lower.” 

Quando uma empresa, quando um país, tem de mostrar as cartas e está sem graus de liberdade... tem de fazer experiências e, no entanto, não pode falhar nessas experiências que fizer... e quem é que sabe? E quem é que pode prever o futuro? É a corda bamba permanente, é o credo na boca a toda a hora.
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Trechos retirados de "Getting Stronger through Stress: Making Black Swans Work for You"

Curiosidade do dia

"O desemprego em Felgueiras diminuiu 13,75% desde Fevereiro de 2008, em contraste com o aumento médio de 91% verificado no conjunto dos 12 municípios do Tâmega e Sousa, revelam dados oficiais.
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De acordo com elementos constantes no site do Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP), nos últimos cinco anos, no concelho de Felgueiras, onde predomina a indústria de calçado, o número de pessoas inscritas no centro de emprego diminuiu de 3.805 (2008), para 3.282 (2013).
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Para o presidente da Câmara de Felgueiras, o bom desempenho da economia local, traduzido na diminuição do desemprego no concelho, “demonstra a competência e excelência dos empresários, que procuram, num mercado global, colocar os seus produtos, sobretudo calçado, kiwis e vinhos”.

Trechos retirados de "Desemprego em Felgueiras diminuiu quase 14% desde 2008"

Reflexões acerca da estratégia num mundo em vertigem de rapidez

"Why is strategy so much important?
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Rita McGrath: Strategy is fundamentally about making choices.  Choices, of course, about what to do but equally importantly about what not to do.  I think of strategy as a central, integrated concept of how we’re going to achieve our objectives.  In a business sense, it’s what customers we seek to serve, what we’re going to do for them that is better than other options they have, and how we differentiate our offerings.
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How the world is more complex than it used to be? And why?
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Rita McGrath: As I say in the article, it’s because things are more connected and interdependent than they have historically been.  That means that you can have interactions that are unpredictable, so that you can’t predict the outcome by knowing the initial conditions.  The net and advanced communications technologies have made many more connections than used to be possible.
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Why do you think entrepreneurial mindset can help us to succeed in unpredictable world?
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Rita McGrath: Because in a world of temporary advantage, you need to innovate to create a pipeline of new advantages even as old ones fades away.  That requires thinking like an entrepreneur at all times.
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What should be the strategy of startup companies those who are getting all giant companies like Google, Apple, Facebook and Amazon as competitors?
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Rita McGrath: Find a customer niche that really wants what only you can provide and service them with well designed offerings that create a complete experience.
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Why so many good companies fail at growth?
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Rita McGrath: Because they are trapped in old ways of thinking.  Many try to exploit old businesses, even though that isn’t where their future lies."

Trecho retirado de "Rita McGrath : Strategy in Volatile and Uncertain Environments"

A evolução do investimento em máquinas em Portugal

"A observação do comportamento do investimento nos últimos 5 anos (pós-crise) mostra que - apesar das políticas erradas e da resistência do Estado em libertar as forças produtivas da sociedade - se desencadearam forças que permitem alimentar a esperança de uma melhoria significativa num horizonte de médio prazo. A evolução das exportações é já um dos indicadores mais visíveis.
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O nosso principal problema é a baixa produtividade que não deixa margem física para melhoria dos salários e do consumo e impõe grande rigor na escolha dos investimentos.
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A qualidade do investimento é um dos principais factores da produtividade.
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Apesar dos investimentos vultuosos realizados nas últimas décadas uma parte muito importante das aplicações são de natureza improdutiva e pouco contribuíram para a melhoria da produtividade.
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Numa primeira aproximação podemos tomar a proporção do investimento em máquinas, excepto as destinadas a transporte, como indicador da qualidade do investimento. Por volta de 1995 esta proporção era de cerca de 17% em Portugal contra 25% na média da União Europeia. O período de crise viu inverter-se a situação. A proporção passou a ser superior em Portugal. A partir de 2008 esta relação começou a melhorar significativamente. Em 2011, já era 28,9% e em 2012 subiu para 31,5%. A partir de 2008 e em todos os anos foi superior em Portugal com diferenças crescentes que atingiram cerca de 4% em 2012; nos anos 1995 a diferença era de sinal inverso com valores absolutos da ordem dos 6% a 7%.
...
em 2012 o valor do investimento em máquinas no total do investimento atingiu 31,5%, valor nunca atingido no país. Este valor não é exagerado e é desejável que se mantenha ou suba. (A Suécia, por exemplo, teve uma média de 32,9% nos últimos 17 anos)."

Na passada sexta-feira, ao visitar uma empresa fabricante de máquinas e que exporta grande parte da sua produção, fui surpreendido pela informação de que actualmente estava com uma boa carteira de encomendas para entregar em Portugal.


Trechos retirados de "Onde está a esperança"

O novo normal

Começa a entranhar-se a mensagem que, quase isoladamente, temos aqui veiculado desde 2006:

"O aumento dos custos em todos os mercados produtores de vestuário, juntamente com a escassez de trabalhadores, taxas de transporte e combustível mais elevadas, e empresas transportadoras a cortar na capacidade, estão entre um conjunto de custos que atualmente se combinam para pôr fim a mais de uma década de deflação de preços no sector de vestuário.
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A estes fatores acresce a deslocação no sentido de encomendas mais frequentes e pequenas, que está a tornar cada vez mais difícil para as empresas de vestuário beneficiarem de economias de escala."

Pena que as empresas que operam no B2B deixem tanto dinheiro em cima da mesa.
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Trecho retirado de "Cadeia de valor – Parte 1"

E como se minimiza o risco das consequências das decisões tomadas? (parte I)

Quem quiser saber o que penso acerca de competir com base em salários baixos pode pesquisar neste blogue e, concluir que é um caminho que não aconselho e até "combato".
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No entanto, não o acho ilegal. Por isso, muitas vezes uso o "disclaimer":

"Recordo que a competição com base no preço mais baixo é uma abordagem estratégica perfeitamente legal, embora, muitas vezes não seja a mais indicada. Competir pelo preço baixo não é para quem quer é para quem pode."

Também escrevo com regularidade neste blogue acerca do fenómeno da distribuição de produtividades: dentro de um mesmo país, sujeitos às mesmas leis, existe mais variabilidade de desempenho e produtividade entre empresas de um mesmo sector do que entre sectores. Por isso, não defendo a existência de salário mínimo, sobretudo nestes tempos de crise. Muitos empresários não podem pagar mais porque, simplesmente, não têm capacidade de gestão para obter melhores resultados.
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Depois, temos a situação das empresas que operam no mercado interno...
Elas é que precisam da redução da TSU.
O mercado interno estava muito assente em endividamento barato e fácil que, entretanto, desapareceu. Mesmo sem aumento de impostos, o efeito conjugado do fim do crédito fácil e barato e do aumento do desemprego teriam tido sempre um impacte tremendo sobre o nível de consumo interno.
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Esta manhã, a propósito desta notícia "Trabalhadores com salários em atraso triplicaram em 2012" comentei com ironia no Tweeter:

"Se aumentarem o SMN, [o número de trabalhadores com salários em atraso] baixa"

Este comentário gerou uma troca de tweets com mais quatro ou cinco pessoas, duas delas não vêem como é que o aumento do salário mínimo (SMN) contribui para o aumento do número de trabalhadores com salários em atraso. O ponto deste postal não tem nada a ver com isto mas com o que se segue.
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A certa altura, uma dessas pessoas defendeu que as dificuldades que a maior parte das empresas sofrem hoje, resultam de os seus gestores não terem tomado decisões razoáveis no passado.
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Horas depois, a conduzir, a frase voltou para me questionar:

"sabemos mto bem que a maior parte ñ toma decisões sequer razoáveis"

Podemos discutir:

• o como é que sabemos? 
• o como é que sabemos que é a maior parte?
• o como é que sabemos o que são decisões razoáveis?

- Pára aí! O que são decisões razoáveis?

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E foi com um sorriso irónico que me recordei do que tinha preparado para sair neste postal.

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O que são decisões razoáveis? Como é que sabemos o que é uma decisão razoável? E o mundo é assim tão previsível e racional que saibamos o que é acertado?

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- Pára aí! Se não sabes o que são decisões razoáveis, como podes ser consultor de empresas e ter  vergonha na cara? Como podes acreditar que podes ajudar as empresas a formular estratégias adequadas? Na verdade, outra forma de dizer "ajudar as empresas a tomar decisões razoáveis"!!!

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O que faço, a facilitação que realizo não garante resultados. É impossível garantir resultados!!!

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Procuro seguir esta metodologia, para minimizar o risco e aumentar a probabilidade das decisões tomadas resultarem. Contudo, a priori ninguém pode classificar qualquer acção como "condenada a ter sucesso". O mundo está cheio de emoção, está cheio de paixão e, também, de alguma racionalidade, por isso, é impossível garantir que uma decisão que parece razoável, segundo certos critérios, produza bons resultados. Por isso, uso os geradores de cenários, para testar o que é que pode acontecer... 

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Dêem-se as voltas que se dêem, a conclusão é sempre a mesma, não se pode garantir que uma decisão resulte.

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Então, a minha mente voou para esta mensagem de Nassim Taleb:

"If we want to prosper and cultivate the ability to grow through stress, we need to honor the practitioners and suspect the theoreticians."

E recuei muito mais atrás até Beinhocker e aos seus arbustos!
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Se é impossível garantir à partida o sucesso das decisões tomadas e, se o mundo muda a velocidades cada vez mais vertiginosas, como é que as empresas podem aumentar a sua taxa de sucesso?
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As empresas têm de tomar decisões e experimentar, apesar de constituídas por humanos, (tão ao jeito do Eclesiastes). Decidir não mudar, quando o mundo muda é desastre quase assegurado! Decidir mudar é sempre arriscado!
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Como minimizar o risco de se tomar uma decisão errada?
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Seguindo uma metodologia que procure conciliar aquilo que uma empresa é com aquilo que são as oportunidades e ameaças existentes no meio abiótico onde opera.
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E como se minimiza o risco das consequências das decisões tomadas?
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E volto a Nassim Taleb e a Beinhocker... com lições para os países.
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Continua.