Curiosidade do dia

Quando escrevi este postal "Um acto falhado" no final lembrei-me das declarações de Nabo e, por isso, fui buscar a hiperligação para o postal de 2008 "Outro arrepio... e revolta".
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Ao final da manhã fui tentado a reler esse postal de 2008.
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"Nós vamos pagar caro este deboche, muito, mas muito caro.
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Os saxões singulares e colectivos vão pagar este deboche despesista, vão pagar este frenesim governamental gastador, vão pagar este estado de erecção assistida da economia de bens não transacionáveis dos amigos do governo (os normandos do costume) e dos futuros empregos dos futuros ex-ministros com língua de pau, com sangue, suor e lágrimas.
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"Os dados que o Instituto Nacional de Estatística (INE) hoje divulgou revelam que a carga fiscal dos portugueses aumentou em 2007 pelo terceiro ano consecutivo, encontrando-se em máximos de pelo menos 13 anos." apetece dizer "You Ain't Seen Nothing Yet" vai piorar, vai aumentar muito mais... por que alguém vai ter de pagar estas brincadeiras."

E o que me ficou a martelar o meu palco mental foi a questão: como é que um anónimo de província viu isto escrito nas estrelas e o arcebispo de Braga não? Como é que um anónimo de província viu isto escrito nas estrelas e os comentadores e jornalistas não? Onde estavam todos aqueles que agora dizem que a culpa é de Gaspar? Onde estava o presidente da república?
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Perigosa propaganda liberal que quer promover a precariedade (parte III)

Há anos que escrevo aqui sobre o impacte de Mongo no desemprego... sobre o impacte de Mongo naquilo a que chamamos trabalho e local de trabalho.
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Num postal excepcionalmente longo Seth Godin desenvolve o tema em "Toward zero unemployment":

"A dozen generations ago, there was no unemployment, largely because there were no real jobs to speak of. Before the industrial revolution, the thought that you’d leave your home and go to an office or a factory was, of course, bizarre.
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What happens now that the industrial age is ending? As the final days of the industrial age roll around, we are seeing the core assets of the economy replaced by something new. Actually, it’s something old, something handmade, but this time, on a huge scale.
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I can’t wait until we return to zero percent unemployment, to a time when people with something to contribute (everyone)  pick themselves instead of waiting for a bureaucrat’s permission to do important work."

E até a reforma como a conhecemos será coisa do passado "Tricotar a moda"

Confecção em Portugal?

Este texto "¿Confección en España? Cómo, cuándo y dónde" dedicado a Espanha, também se aplica à confecção portuguesa que trabalha com Espanha e não só.
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Interessante este trecho final:

"el sector debería articular un discurso comercial que no está desarrollado en base a argumentos de venta como el tiempo de entrega y la competitividad en precio de prendas básicas de producción automatizada."

Não é só por cá que as associações têm dificuldade em abraçar as oportunidades... tão ocupadas que estão em tentar defender o passado.

Três regras que as empresas deviam seguir

Um texto que me dá muito gosto referir aqui, "Three Rules for Making a Company Truly Great":

"we undertook a statistical study of thousands of companies, and eventually identified several hundred among them that have done well enough for a long enough period of time to qualify as truly exceptional. Then we discovered something startling: The many and diverse choices that made certain companies great were consistent with just three seemingly elementary rules:

1. Better before cheaper - in other words, compete on differentiators other than price.
2. Revenue before cost - that is, prioritize increasing revenue over reducing costs.
3. There are no other rules - so change anything you must to follow Rules 1 and 2.

The rules don’t dictate specific behaviors; nor are they even general strategies. They’re foundational concepts on which companies have built greatness over many years."

Em linha com o que procuramos fomentar e motivar, aqui e nas empresas:

"1. Better Before Cheaper Every company faces a choice: It can compete mainly by offering superior nonprice benefits such as a great brand, an exciting style, or excellent functionality, durability, or convenience; or it can meet some minimal acceptable standard along these dimensions and try to attract customers with lower prices."

Nem de propósito, ainda ontem voltei a usar esta figura:

Qual é a pergunta a que a sua empresa se dirige? Ao desempenho ou ao barato?

"We don’t mean to suggest that a company can afford to ignore its relative price position, any more than one that competes through low prices can afford to ignore product or service quality. We mean only that in most cases, outstanding performance is caused by greater value and not by lower price. Companies seeking sustained, exceptional profitability should pursue strategies that are consistent with this rule and avoid those that aren’t."

Em linha com as lições do Evangelho do Valor, da superioridade do numerador face ao denominador de Marn e Rosiello e da originação do valor de Larreche:

"2. Revenue Before Cost Companies must not only create value but also capture it in the form of profits. By an overwhelming margin, exceptional companies garner superior profits by achieving higher revenue than their rivals, through either higher prices or greater volume. Very rarely is cost leadership a driver of superior profitability.
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There’s nothing startling about the notion that higher prices can lead to higher profits, but we were impressed by the range of contexts in which companies have built businesses on this idea.
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Just as you can lower prices while adhering to better before cheaper, you can drive out inefficiencies and lower your costs while following the revenue-before-cost rule. But don’t try to achieve a profitability advantage through cost leadership."

  E, por fim:

"3. There Are No Other RulesThis rule underscores the uncomfortable (or liberating) truth that in the pursuit of exceptional profitability, everything but the first two rules should be on the table. When considering all the other determinants of company performance—operational excellence, talent development, leadership style, corporate culture, reward systems, you name it—we saw wide variation among companies of all performance types. There’s no doubt that these and other factors matter to corporate performance—how could they not?—but we couldn’t find consistent patterns of how they mattered."

Esta é a minha experiência:

"The first step in making use of the rules is to get a clear picture of your company’s competitive position and profitability formula. Our experience shows that many senior leaders lack that clarity, (Moi ici: Ás vezes é doloroso, está-se de fora, tem-se uma visão distanciada e consegue-se ver o que o gerente não consegue... o mundo mudou e a empresa continua a ser gerida e conduzida com o pensamento obsoleto que fez dela um sucesso num outro tempo... nem se consegue arranjar uma brecha para lançar a semente de um pensamento diferente... confia-se em mais uma artimanha, em mais um sacrifício, em mais um torcer das regras ou fechar dos olhos e não se sai disto) primarily because companies tend to put too much emphasis on comparing their present selves with their past selves and too often declare victory if they’ve improved. What they forget is that you compete only with your current rivals. Benchmarking may help, but in many instances it devolves into a comparison of single dimensions—Is our product more durable?
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Here’s how to put the rules into operation: The next time you find yourself having to allocate scarce resources among competing priorities, think about which initiatives will contribute most to enhancing the nonprice elements of your position and which will allow you to charge higher prices (Moi ici: Como aprendi há pouco tempo a verbalizar; preferir o lucro por unidade de produto em vez do lucro por referência de produto) or to sell in greater volume. Then give those the nod.
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If your operational-effectiveness program is mostly about cutting costs, whereas your innovation efforts are mostly about separating you from the pack, go with innovation. But if pushing the envelope on operations is about delivering levels of customer service way above your competition’s, whereas innovation seems geared to doing the same for less, then your operations folks deserve the additional care and feeding."

Um acto falhado

Ontem, por volta das 10h24 no Twitter, escrevi:

"ouvi Nelson Souza até ao fim, técnico q conheço há muitos anos, e ele não disse isto bit.ly/13DbNc0 @JNegocios corrijam por favor!!"

O título do artigo do Jornal de Negócios era:

 Ao final do dia lá confirmei que tinham corrigido o título (reparem no url da página):

Entretanto, comecei a associar o título inicial a um acto falhado... imaginei a quantidade de negócios baseados em crédito fácil que desapareceram e que agora sonham com o regresso ao passado.
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E, como escreve César das Neves em "As 10 questões da recuperação":

"Perante a crise, multiplicam-se os pedidos de mais despesa pública, novas regulamentações, rendas acrescidas. Precisamente porque se vivem tempos difíceis, a tentação de estatismo cresce. É precisamente quando se faz dieta que a fome mais aperta."

Parece que há uma vontade cada vez maior de injectar dinheiro a todo o custo na economia... faz lembrar o Nabo.

Curiosidade do dia

"We feel there’s reason to be bullish on the growth potential there, given how materials science and the evolution of the “industrial internet” are fundamentally reshaping manufacturing in the U.S.’s favor. The once separate steps of designing a product, making or buying the parts, and then putting everything together are beginning to blend — a consequence of technologies such as additive manufacturing and 3-D printing. It means that manufacturing wants to be closer to engineering and design — a dynamic that would likely benefit the U.S., which still rules those high-end job categories. Add the ability to include sensors in every part and process, and you’ve got a whole new manufacturing ecosystem that allows companies to accelerate product development cycles and deliver more variety and value more quickly to ever more fickle consumers."

Até a velhinha TIME parece que despertou para Mongo.
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Trecho retirado de "Is the U.S. Manufacturing Renaissance Real?"

Slaughtering the hog of the 20th Century

"Yes, we burned it up. No one is historically innocent. Yes, we are carnivores at this barbecue. Yes it died, we roasted it and we ate it. And the saving grace here is that we eat what we kill. Go on, eat it. Don’t pretend to be the child bride in white lace who thinks that babies are found under the cabbages. You’re not that young. You’re 26 years old. You’re going to be slaughtering the hog of the 20th Century, roasting it over a bonfire. Live up to it, come on. To kill it and pretend that it was some kind of accident, that is shameful."

Trecho retirado de “Disrupters don’t just play and experiment. They kill”

Publicidade descarada

Local: Guimarães
Pormenores aqui e aqui.

ISO 9001:2015 (parte III)

Parte I e parte II.
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Terminei a segunda parte desta série com esta nota:

"Focus on providing confidence in the organization’s PRODUCTS (Organizational improvement is a secondary objective)"

Comecei a escrever esta série por causa de uma discussão no LinkedIn sobre o futuro da ISO 9001 onde li que o número de certificações ISO 9001 continua a crescer nas economias asiáticas e da América do Sul e, já só cresce num único país desenvolvido, a Itália.
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Só ontem é que descobri aquela nota lá em cima...
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Não lemos, com cada vez mais frequência, reflexões e textos sobre exemplos em que, uma e outra vez, se conclui que o que interessa não é o produto/serviço, não é ele que faz a diferença, mas o modelo do negócio?
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Não lemos, com cada vez mais frequência, reflexões e textos sobre exemplos em que, uma e outra vez, se conclui em que o que interessa é a co-criação e o desenvolvimento da interacção com os clientes, e não um relacionamento impessoal via especificações comoditizáveis?
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Ontem, ao final da manhã, enquanto conduzia, pensava nestes dois pontos e acabei por recordar-me dos textos justificativos da ISO 9001 que lia nos livros que adquiri na primeira metade da década de noventa do século passado...
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A ISO 9001 permitia, num mundo em que a globalização avançava a passos largos, o desenvolvimento de relações comerciais entre potenciais parceiros que se desconheciam e que podiam estar em cantos opostos do mundo. A ideia era reduzir o risco do comprador dado que não tinha informação suficiente em quantidade e de confiança, e a ideia de ter no terreno uma terceira parte de confiança a visitar e validar a conformidade de um potencial fornecedor contra um caderno de encargos conhecido era muito interessante.
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O que aconteceu entretanto? O que temos tentado descrever neste espaço?
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Procuramos motivar as empresas portuguesas e os seus actores, para uma nova realidade: normalmente é impossível, em sectores abertos à concorrência internacional, competir pelo preço mais baixo ou pelo custo mais baixo, daí que as empresas tenham de evoluir para modelos de negócio assentes em vantagens comparativas como a velocidade, a rapidez, a flexibilidade, as pequenas séries, o design, a inovação, a proximidade, a customização, a interacção, a co-criação, a co-produção, ... tudo coisas que precisam de um contacto e relacionamento forte entre clientes e fornecedores... já não chega um relacionamento baseado no cumprimento de requisitos e de especificações vertidas num caderno de encargos.
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Onde é que as empresas ainda ganham negócio com base no preço mais baixo, ou no custo mais baixo? Com base nas grandes séries, na uniformização, no volume?
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Não é nos países onde a ISO 9001 ainda está a acrescer?
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Por isto, fico desapontado que a ISO 9001 fique por aquela nota... é uma forma de auto-limutação e, de certa forma, de publicidade enganosa. Se o modelo de negócio é cada vez mais relevante para o sucesso, como é que é feita a publicidade de uma norma que se concentra na confiança do produto apenas? Será um regresso à garantia da qualidade?
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Eu só sou um anónimo da província de um país periférico, num continente envelhecido, mas faz-me muita espécie esta evolução.

Versão beta

Ontem à noite gostei da reportagem da SIC sobre a vida do Centro Comercial STOP versão beta.
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Ainda me lembro dos primeiros dias de vida da versão inicial e ainda me lembro de ir ao cinema no STOP.
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Soube pelos media que o Centro Comercial tinha fechado e tinha ouvido alguma informação dispersa, pouco fundamentada sobre o seu uso ligado à música. Ontem, com a reportagem da SIC, e fazendo fé no que transmitiram e no que li aqui: "Stop: "Esta é que é a casa da música"", fiquei com uma outra ideia da dimensão da evolução.
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O que me tocou foi a aparente dimensão empreendedora que vislumbrei.
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Sem um Grande Planeador, sem um Grande Organizador, sem um Grande Geometra, gente organizou-se sem precisar de estímulos exteriores e criou a sua própria Ordem, a sua própria Organização e, pelos vistos, tal resultou num Organismo vivo, vibrante e cheio de dinamismo.
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Facilmente relaciono isto com "Sem bail-out e sem campeões nacionais" e ao que acontece quando morre uma baleia, ou cai um carvalho... lições da Zoologia.
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Claro que isto está relacionado com o que temos reflectido e arquivado por aqui acerca do futuro dos centros comerciais como espaços onde se possam viver experiências. Por exemplo:

• "O futuro já cá está, está é mal distribuído"
• "O futuro dos centros comerciais"

BTW, com a pesquisa encontrei este texto:

"Jerónimo Botelho, secretário da assembleia geral da APRUPP, fala de “clusterização” como uma das saídas para estes espaços. “Até porque o perfil do consumidor mudou nos últimos 30 anos e isso tem impacto na reutilização destes espaços, que podem passar pela especialização em determinadas atividades ou assumir outro tipo de funções que assegurem uma ligação maior com a comunidade”.
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Como aquela que a comunidade angolana residente no Porto criou numa galeria comercial na Rua de Santa Catarina. “Este pequeno centro comercial faliu e esteve muito tempo fechado. Entretanto, e de forma natural, a comunidade angolana juntou-se e instalou ali vários negócios, desde cafés, restaurantes, um salão de cabeleireiro. Dentro deste espaço criou-se o ponto de encontro da comunidade angolana no Porto. É um exemplo muito positivo que vai além da vertente comercial”

É a mesma tendência de outros países ocidentais, cada vez mais, aumenta a percentagem de inquilinos não-retalhistas nos centros comerciais.

Curiosidade do dia

"As marcas chinesas de vestuário procuram cada vez mais os tecidos europeus para tentarem distinguir-se internamente, proporcionando novas oportunidades aos industriais têxteis portugueses, disse hoje à agência Lusa uma responsável do setor.
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"Os chineses são fortes na confecção devido à mão de obra barata, mas as marcas de gama média e alta precisam de mais qualquer coisa que lhes dê valor acrescentado e que as diferencie uma das outras", afirmou Sofia Botelho, directora executiva da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP).
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"Eles reconhecem-nos como europeus, ao lado dos italianos, com um nível de preços e de qualidade idêntico. Temos de facto um bom produto", acrescentou."

A leitura do artigo fez-me nascer um sorriso irónico... os campeões do proteccionismo anti-Ásia (a ATP), numa feira na China a vender  tecidos portugueses.
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Trecho retirado de "Indústria têxtil portuguesa aposta na China"

A realidade ilustrada pelos números

Segundo o último Boletim Mensal da Economia (nº 3/2013):

Fico a reflectir na realidade ilustrada pelos números...
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Quase 15% das nossas exportações de bens encaixam-se na categoria de "Máquinas" e continuaram a crescer a mais de 6% em valor homólogo em Janeiro passado.
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Quase 13% das nossas exportações de bens encaixam-se na categoria de "Químicos" e continuaram a crescer a mais de 18% em valor homólogo em Janeiro passado.
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Quase 12% das nossas exportações de bens encaixam-se na categoria de "Agro-alimentares" e continuaram a crescer a mais de 11% em valor homólogo em Janeiro passado.
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E apesar das exportações terem crescido 5,6% homólogos em Janeiro, as exportações de "Material de transporte" caíram mais de 13%.
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BTW, as exportações para Espanha cresceram 3,3% no mesmo mês de Janeiro.

Que cenários para o futuro do fast-fashion

Interessante descobrir, depois disto "A revolução mental", poucos dias depois, este artigo "In Trendy World Of Fast Fashion, Styles Aren't Made To Last" de certa forma na mesma onda. Algumas ideias sobre a caracterização do modelo:

"the world of "fast fashion"
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"The products are very, very cheap," ... "The design is pretty attractive. And if you walk into the store, I think, for a lot of consumers, it's virtually impossible to walk out empty-handed."
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constantly turning over their merchandise, introducing ever-trendier clothing and feeding their customers' desire for novelty.
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"We want to surprise the customers,"
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Much of H&M's clothing is so inexpensive... that consumers can afford to buy it in quantities that wouldn't have begun to fit in our grandparents' armoires. It's so cheap that it isn't even worth returning if we get home and decide we don't like it,
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But despite the low prices, fast fashion chains can be enormously profitable.
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How can these stores make so much money selling $10 shirts? Mostly because of volume. ... "They put a small markup on the clothes and earn their profit out of selling an ocean of clothing.""

O fim das 2 épocas por ano (52 épocas por ano aqui e aqui):

"Meanwhile, computer technology transformed the entire process, enabling retailers to design, manufacture and ship products much faster and more efficiently. At one time, the fashion industry worked around a two-season calendar that unfolded at a predictable pace.
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A relentless drive for speed now characterizes the industry. Chains like Zara are so fast, they can design, manufacture and get clothing onto store shelves in a month. Customers can now easily see the latest fashions online and have become conditioned to expect a constant stream of trendy new styles from retailers."

Um ponto fraco do modelo que pode crescer e obrigar a repensar muita coisa:

"'Landfill Fashion'.
Poor quality has turned the fast fashion label into something of a pejorative, so much so that chains like Uniqlo and H&M now reject the term altogether.
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there's a growing public consensus that the mass production of so much cheap clothing is an enormous waste of resources such as fuel and water. While many people donate their clothing to charities and consignment shops, fast fashion tends to be so cheaply made that no one wants to buy it, she notes. Instead, it gets recycled into industrial rags and insulation, or even thrown out altogether — generating the term "landfill fashion."
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The fast fashion model may be cracking in other ways, too. Factory workers in China, where a lot of clothing is manufactured, are increasingly pressing for higher wages.
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Companies have responded by moving production into places where wages are even lower, like Bangladesh. (Moi ici: Recordar o efeito do "banhista gordo") But such countries lack the sophisticated manufacturing infrastructure of China, and in the rush to fill the void, tragedy has sometimes ensued.
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The industry will no doubt adapt over time, but the days when fashion gets faster and cheaper every year are probably at an end."

Recordar o que escreveram no texto referido na primeira hiperligação:

"El low cost necesita una reinvención, sin dejar de ser estrategia a bajo coste. Creo que la solución no va por bajar más los precios, sino competir haciendo mejores productos y mejores tiendas a precios razonables pero no ridículos, para poder ofrecer una experiencia al consumidor." 

O que recomendo às empresas neste sector: invistam em pensar que cenários podem vir a encontrar no futuro e preparem-se com antecedência para eles.

ISO 9001:2015 (parte II)

Parte I.
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Voltemos à figura:

E analisemos este documento sobre a futura norma ISO 9001:2015. Apesar das operações permanentes ainda ficarem com uma ênfase superior aquilo que tem de ser transformado (item 7 da nova norma) a coisa parece aproximar-se mais da visão transformativa:

E analisando em pormenor alguns items:

• 4.1 “Understanding the organization and its context” - “The organization shall determine external and internal issues that are relevant to its purpose and that affect its ability to achieve the intended outcome(s) of its “XXX” management system.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido. Pensar no propósito da organização e naquilo que é relevante para ela)
• "6.1 Actions to address risks and opportunities - The organization shall plan: a) actions to address these risks and opportunities, and b) how to -integrate and implement the actions into its XXX management system processes; -evaluate the effectiveness of these actions.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido a concentração na transformação para criar o futuro desejado tendo em conta os riscos e as oportunidades)
• "6.2 XXX objectives and planning to achieve them"
• "6.2 XXX objectives and planning to achieve them (contd…) “When planning how to achieve its XXX objectives, the organization shall determine -what will be done -what resources will be required -who will be responsible -when it will be completed -how the results will be evaluated.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido. Dar mais relevância ao pormenor do que precisa ser feito para transformar a empresa)

Muito lindo; contudo, isto não bate certo com isto como posicionamento para a ISO 9001:

"Focus on providing confidence in the organization’s PRODUCTS (Organizational improvement is a secondary objective)"

E esta narrativa?

A propósito de "Passos Coelho admite eleições antecipadas e possibilidade de segundo resgate":

• PPC demite-se;
• Novas eleições ganhas pelo PS;
• Novo governo PS negoceia segundo resgate;
• MoU II muito mais exigente que o MoU I;
• PS lidera revisão da constituição ou saída do euro para pôr as fotocopiadoras de notas a funcionar

Sempre a mesma reacção, epidérmica, intuitiva e... errada

Tal como aconteceu com a imprensa escrita, sistematicamente, quando chega um novo concorrente low-cost a um sector de actividade, a reacção epidérmica, intuitiva e instintiva dos incumbentes é a de responder na mesma moeda.
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E essa resposta é a errada!
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É impossível competir de igual para igual com empresas com um modelo de negócio e uma estrutura diferente!!!
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E ao enveredarem por essa via, alienam as suas diferenças e competem no terreno que mais vantagens competitivas dão aos novos concorrentes.
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Mais um exemplo disto "Legacy vs low-cost carriers - Spot the difference":

"Ostensibly, then, cost-cutting has been successful. But it may yet backfire. As traditional carriers ape budget airlines, they force themselves to compete solely on price terms. James Pearson, a researcher, argues that with higher structural costs—poor fuel hedging, lower labour productivity and inefficient ticket distribution—traditional carriers cannot compete on price without eating into their already-slim margins. KPMG’s figures show that a legacy airline operating an Airbus A320 between London and Rome spends $12,000 more on each round-trip than a low-cost airline does.
...
Successful cost saving has, ironically, put legacy airlines in a precarious position, forcing them to compete with rivals on unfavourable terms. Some will fail. The likes of Malev Hungarian, Mexicana and Air Jamaica already have. Survivors will merge and raise prices."

Recordo aquele ditado: Não tentes competir com a Wal-Mart nos preços ou com a China nos custos

Curiosidade do dia

"Se não forem tidas em conta excepções às novas regras de transporte de mercadorias, em vigor a partir de 1 de Maio, o abastecimento de leite e lacticínios ao mercado nacional pode ser interrompido. O alerta é da Federação Nacional das Cooperativas de Produtores de Leite (Fenalac) que aguarda, há quase dois meses, por uma resposta da Autoridade Tributária e Aduaneira (AT) ao pedido de parecer vinculativo sobre lei."

Aposto que os burocratas da AT ainda estão a estudar forma de obrigar as vacas a obedecerem às suas regras quer em termos de quantidade e qualidade do leite.
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É um regresso a Allende e ao socialismo científico.

Trecho retirado de "Novas regras de transporte põem em risco abastecimento de leite, alertam cooperativas"

Sem escolhas... nada feito (cabotagem vs alto-mar)

"Too often CEO’s allow the urgent to cloud out the important. “When an organizational bias for action drives doing, often thinking falls by the wayside.”
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Rather than develop strategies, many leaders tend to approach strategy in one of the following ineffective ways:
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they define strategy as a vision;
they define strategy as a plan;
they deny that long-term strategy is possible;
they define strategy as the optimization of the status quo; and
they define strategy as following best practices.
“These ineffective approaches,” Lafley and Martin argue, “are driven by a misconception of what strategy really is and a reluctance to make truly hard choices.”
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While everyone wants to keep options open as long as possible, only making and acting on choices allow you “to win.” Great organization choose to win — tough choices force your hand but, if you let them, they also focus your organization.
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When a company sets out to participate, rather than win, it will inevitably fail to make the tough choices and the significant investments that would make winning even a remote possibility."

Trecho retirado de "Playing to Win: How Strategy Really Works"

A importância da focalização

"Ask first-time entrepreneurs who they plan on selling their product to, and the most likely answer you’ll hear is an enthusiastic “Everyone!” Those a bit more savvy back off from global hegemony by proposing a vertical slice, such as “financial services companies,” or horizontally, “the Fortune 1000,” or by product, as in “people who buy milkshakes,” or even a specific demographic, such as “women between the ages of 18 and 73.” Unfortunately for new businesses, these ill-defined segments are neither realistic nor helpful.
...
Imagine you were a commercial fisherman. Your livelihood depends on catching and selling fish. If you are asked, “What sort of fish do you plan to catch?” and you answer, “All the fish in the sea,” you are surely doomed as a commercial fisherman. It turns out there are not only many fish in the sea, but they have different forms and different ethologies. Methods of fishing that work well for some species don’t work so well for others. Battle-tested entrepreneurs know how to fish, and when asked who will buy their product, they respond not by reciting demographic characteristics, but by speaking about specific buyers and their particular pains, passions, and needs. Who will buy your product is as important as the gloriousness that is your product. Although the customer chooses the product, when building a new business it’s up to you to choose your customer. (Recordar que o cliente pode ter a última palavra; contudo, o fornecedor tem a primeira - aqui e aqui) In fact, depending on your values and vision, the choice you make may be even more important than your product idea. If the most important element of your business idea is the particular market segment you want to serve, and you think you can serve them in a way that matches the vision you have for your business, then you may decide to treat your market segment as the fulcrum on which to pivot. In other words, you change your product idea, your distribution channels, and your marketing and sales plans to fit the needs of that segment."

Trechos retirados de "The lean entrepreneur : how visionaries create products, innovate with new ventures, and disrupt markets" de Brant Cooper e Patrick Vlaskovits.

Cuidado com os defensores dos mitos

Um excelente texto, "When myths triumph over metrics", sobre a importância de ter um algoritmo (uma estratégia para a tomada de decisões), de estabelecer formas menos subjectivas (indicadores) de análise dos resultados reais versus os resultados desejados e rever o algoritmo.

"Making decisions based on data does not guarantee success every time. It only gives you a reproducible and refinable system that helps you make better and informed decisions based only on metrics you set forth and devoid of any cognitive biases. The system can be simple or complex. Use as few variables or as many as possible. Could be deterministic or probabilistic. It is far superior to decisions based on myths.
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Recognize the reproducibility of metrics driven approach and our ability to continuously question the data and keep refining it.
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Recognize the fact that there were many thousands that filled out the bracket using their own myths and biases and just by sheer luck some are going to be correct. We cannot treat their success of those standing as triumph of gut over mind."

Curiosamente sinto que os media dão cada vez mais espaço de  opinião a crentes e defensores de mitos.

BTW:

"Vítor Gaspar apresentou a implementação do programa como um sucesso, mas admitiu que, "para ser transparente", tinha de explicar que "nem tudo aconteceu de acordo com o planeado.""