Frases de antologia

"É impossível reduzir custos no ensino superior"

Afirmação de António Sampaio da Nóvoa, JdN 11 de Janeiro de 2013.

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Where Will You Play?This next question determines where the organization will compete — in which markets, with which customers, in which channels, in which product categories, and at which vertical stages of its industry."

Trecho retirado de "The 5 essential questions at the heart of any winning strategy – Part 1"

Os macacos não voam

Ainda há dias mencionei o interesse que tinha por algumas vertentes do trabalho de Ricardo Hausmann:

"nomeadamente sobre como ele pensa que podem ocorrer as subidas na escala de valor nas indústrias dos países"

Ao ler este artigo "Ovo estrelado instantâneo vai ser primeira patente portuguesa no sector dos ovos" vejo um desses exemplos. Em vez de masturbações de keinesianos gastadores (um pleonasmo eu sei), em vez de enxertos alienígenas na economia nacional, que acreditam que os macacos são capazes de voar:

"The product space is the space of all possible products. The metaphor is of a forest. Each product is a tree, and companies are monkeys that are organizing and taking over the forest. Empirically, we’ve shown monkeys don’t fly. They move to nearby trees, or to industries for which they have many of the required productive capabilities."

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Trecho retirado de "You Must Make the New Machines"

O que dirão?

O que dirão os académicos e teóricos sobre movimentos como este "Multinacional compra fábrica de luvas em Vila Nova de Poiares"?

"“A maior parte das fábricas de luvas desta multinacional está na Malásia, mas a Ansell quer ter uma empresa na Europa que seja competitiva a nível global”, afirmou o economista."

Esta "Pedra de Roseta" permite comparar o salário médio (dados de 2003, infelizmente) entre Portugal e Malásia.
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Como é que os seus modelos explicam movimentos destes? Qual a lógica para o negócio?
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Uma pista: rapidez, flexibilidade, moda, diversidade, etiqueta.

Até na pesca temos Mongo

O comentador "semprecurioso" chamou-me a atenção para este documentário "O melhor peixe do mundo".
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Em todo o lado, a solução é: subir na escala de valor!
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Pesca artesanal - uma vantagem!!!
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Até na pesca temos Mongo. Podemos competir com o Golias espanhol? O que faz o David?

E ainda mais outros que se acharam a si próprios

"O último estudo relativo ao comércio internacional no setor metalúrgico e metalomecânico, que abrange o período de janeiro a outubro de 2012, apresenta uma vez mais indicadores altamente positivos.
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Conforme tem vindo a suceder praticamente em todos os meses ao longo dos últimos 3 anos, as exportações do setor aumentaram relativamente ao mês homólogo no ano anterior.
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Desta vez o crescimento foi de 4,5% em comparação com o mesmo mês no ano 2011, tendo o valor total aumentado de 1088 milhões de euros para 1136 milhões de euros.
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Comparando todo o período de janeiro a outubro de 2012 com o mesmo período no ano anterior, verifica-se que o crescimento foi o de 6,5%.
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Independentemente disso, o ponto que merece maior realce positivo é o facto de o aumento das exportações para fora da União Europeia continuar a ser muito significativo, de cerca de 50% comparativamente a 2011."

Longe de Lesboa, longe dos gurus, apesar da TSU, apesar do euro, apesar da China...
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Na sequência de "Acharam-se a si próprios" e de "Outros que se acharam a si próprios"

Trecho retirado de "Exportações do setor metalúrgico e metalomecânico continuam a animar a economia portuguesa"

Outros que se acharam a si próprios

"Os números recentemente revelados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) e tratados pela ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal dão conta de um regresso a valores positivos no campo das exportações. No mês de novembro, a ITV exportou mais 5,4% do que em igual período de 2011, num total de 370,69 milhões de euros.
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A análise da ATP destaca ainda o crescimento das exportações no ano até novembro. «Considerando os 11 meses do ano, esta indústria exportou 3.823 milhões de euros, mais 1,8 milhões de euros do que em igual período de 2011», sublinha em comunicad.o Paulo Vaz, diretor-geral da ATP."

Longe de Lesboa, longe dos gurus, apesar da TSU, apesar do euro, apesar da China...
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Na sequência de "Acharam-se a si próprios"

Trecho retirado de "ITV dá o exemplo"

Não há nada a fazer? (parte II)

A propósito de "Não há nada a fazer?"

"A hotelaria registou cerca de dois milhões de dormidas em novembro 2012, correspondendo a um acréscimo homólogo de 7,7%. Os principais mercados emissores evoluíram positivamente, com destaque para o francês, o irlandês e o brasileiro (+23,1% de dormidas, em conjunto). À semelhança do mês anterior, o mercado interno decresceu (-2,7%).
Os proveitos revelaram um ligeiro crescimento face ao mês homólogo de 2011 (+1,6% para os proveitos totais e +3,5% para os de aposento)."

Será que não há mesmo nada a fazer?
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Será que não há nichos a servir?
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Será que os agentes não podem fazer nada?

Trecho retirado do último boletim do INE

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"Most companies have aspirations, usually framed as a mission statement and vision. These corporate artifacts aren’t unhelpful to strategy, but too often they are abstract and lack context; they paint a pleasant picture of a possible happy future that makes no reference to competition, to customers or to winning. In order to be sustainable, an organization must seek to win in a particular place and in a particular way, translating the abstract happy future into defined winning aspirations."

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"Of course, winning aspirations will look different in different industries, because winning is different for a consumer brand than for a market research department or a community hospital. But every organization can conceptualize what it means to win."

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"When an organization sets out to play, rather than win, it doesn’t invest appropriately and rarely makes the truly hard choices. Simply put, if an organization doesn’t set out to win, it rarely does."

Quem decide o que significa ter sucesso?

Quem decide qual o pico a escalar?
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Quem faz a reflexão e as escolhas?

 Trecho retirado de "The 5 essential questions at the heart of any winning strategy – Part 1"

Acharam-se a si próprios

Na passada sexta-feira o JN trazia o título:

"O melhor ano do calçado português"

Hoje, descubro este outro título:

"Exportações de mobiliário atingem valor recorde" 

onde se pode ler:

"As exportações do mobiliário e colchoaria cresceram 6% entre janeiro e novembro de 2012, em termos homólogos, para 1.007 milhões de euros, no que deverá ter sido um ano recorde, disse hoje a associação setorial.
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A APIMA prevê que o crescimento de 6% se tenha mantido em dezembro, "ultrapassando, consequentemente, o ano de 2011 e constituindo, dessa forma, o valor mais elevado de sempre verificado nas exportações do setor". 

Longe das elites, longe dos corredores do poder, longe dos biombos por detrás dos quais se fazem os apoios para os amigos, longe de "Lesboa", gente anónima que seguiu o conselho de Laurence Gonzales, em vez de esperarem por ajuda, porque estavam perdidos, fizeram-se ao caminho e transformaram-se, adaptaram-se à nova realidade e acharam-se a si próprios.
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Recordar o exemplo do mobiliário.

“Trop de choix tue le choix”

"Not adding value is the same as taking it away" de Seth Godin.
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Quando uma empresa inunda o mercado com sucessivas ondas de produtos "me-too"...

"Cutting Down On Choice Is The Best Way To Make Better Decisions"

"Sheena Iyengar: How to make choosing easier" Uma comunicação muito interessante (vídeo) - sobretudo as 4 medidas concretas a partir do minuto 7.

"The tyranny of choice"

"The tyranny of choice"

Os suspeitos do costume

O Público no seu sítio aderiu à moda do momento e resolveu publicar a opinião de personalidades sobre a reindustrialização.
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Há anos que penso que a reindustrialização já está em curso neste país e no Ocidente. E está a ser alavancada pelas novas tecnologias, pelo advento de Mongo, pelo triunfo do "Estranhistão", e pela ascensão da classe média e a sociedade consumista na China, tudo a partir das bases, sem orientação de nenhum guru ou governo.
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Agora, os políticos europeus resolveram aproveitar a boleia da reindustrialização e a corrente está a ter alguma atenção.
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Ao abrir o sítio do Público "Visões sobre a industrialização", olhei para as várias caras e escolhi uma das que desconhecia (sim, confesso, sou um ignorante). E a que escolhi afinal chama-se José Rui Felizardo.
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Quem é José Rui Felizardo?
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O texto começa com a resposta a essa questão:

"Presidente da Inteli e da comissão executiva do Centro de Excelência e Inovação para a Indústria Automóvel (CEIIA)"

Inteli?
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Eu conheço essa gente!
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Por mais anos que passem, nunca vou esquecer a "encomenda" entregue pela Inteli que relatei neste postal "O meu baú de tesouros deprimentes (parte II)".
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Esta gente que em 2007 defendia que era possível um novo modelo de desenvolvimento assente em bens e serviços não transaccionáveis vem agora, como se não houvesse memória saltar para a carruagem da moda:

"Um plano de reindustrialização do país deverá ter como ambição fazer evoluir Portugal para um país produtor e exportador de tecnologia associada a produtos transaccionáveis de elevado valor acrescentado."

Imagino o que estejam a pensar quando dizem:

"O projecto de reindustrialização do país não pode ser um projecto de um ministro, mas do país. Esta estratégia necessita da intervenção dos pólos de competitividade, clusters, empresas, universidades, parceiros sociais, entre outros actores."

Estão a pensar nos "suspeitos do costume" para a recepção de benesses, apoios, subsídios, pins...
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O que esta gente não percebe é que quanto mais distantes do Estado, quanto mais abandonados e desprezados pelo Estado foram os sectores económicos, durante a primeira década do século XXI, mais dinâmicos e saudáveis estão esses sectores agora.
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A indústria em Mongo vai ser assim.

Do you have a business idea?

"Do you have a business idea?
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Well, in the new world of customization, you can stop daydreaming and do it. Back in the 20th century, launching a new business was an expensive, risky undertaking. You had to have up-front financing to pay for production, a costly brick-and-mortar storefront (or, at least, shelf space in one) and a highly paid staff. Now all it takes to set up shop is a great product or service and a website.
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Whatever your basic idea for a business, making it customized is the easiest and best way to run it from general concept into viable, profitable reality. When you sell a made-to-order product, you get paid before you make anything, so your monetary risk can be close to nothing. Plus, with customers contributing, their own ideas and excitement for free, your design-related labor costs and marketing expenses will be much lower than in traditional mass-production businesses." 

Muitas vezes dou comigo a pensar que o século XX foi uma espécie de bolha que está finalmente a vazar. Então, para procurar pistas sobre o futuro, tento encontrar paralelismos no passado.
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No passado pré industrial, a geografia era poderosa.
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A geografia impedia a homogeneização, os trajes regionais, a gastronomia regional, os sotaques regionais são disso uma prova.
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Hoje, a geografia deixou de ter esse poder. A democratização da produção não vai ser conduzida pela distância mas pelo gosto, pelas tribos.
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Trecho retirado de "Custom Nation"

Quem é que gosta de pagar impostos?

Volta e meia oiço que os nórdicos pagam impostos altos mas não se importam...
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Quem é que gosta de pagar impostos?
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"The Norwegian Ministry of Finance may open source cash registers to prevent tax fraud"
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Da próxima vez que ouvir Ana Sá Lopes debitar conhecimento sobre as sociedades nórdicas vou, mentalmente, remeter-lhe este recorte.

Sem perceber qual é a doença...

"A reestruturação das empresas não pode só ser financeira, tem de ser igualmente estratégica e operacional .
Uma das principais lições da nossa experiência é a de que a reestruturação das empresas tem de ir mais longe que a vertente financeira, necessitando igualmente de um programa de medidas estratégicas e operacionais - sob pena de serem apenas acções paliativas, com efeitos de curto prazo de 12 a 18 meses, mas não sustentáveis no longo-prazo.
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Paradoxalmente, os credores das empresas/grupos - nomeadamente Banca - ainda se enfocam prioritariamente na apresentação de um compromisso de reestruturação financeira, não dando a devida e necessária importância à componente estratégica e operacional.
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Para o êxito de um programa de reestruturação é necessário demarcarmos de uma visão puramente financeira de cumprimento de devolução de dívida e juros, para uma reestruturação holística que inclui estratégia e operações com os compromissos financeiros, de forma a entender as opções existentes e decisões necessárias."

O desempenho financeiro negativo é o sintoma da doença. Qual é a doença?
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Estratégia errada? Estratégia obsoleta? Modelo de negócio para lá do prazo de validade? Mudança estrutural do ecossistema?
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Sem perceber qual é a doença, ficamos sempre pelo tratamento superficial e, condenados a sucessivas recaídas até à morte.

Trecho retirado de "Reestruturação do tecido empresarial ibérico"

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"BOSSES fail for many different reasons. Some are just unlucky. Some are sunk by their lack of ambition. As Alan Lafley and Roger Martin see it, settling for muddling along rather than going all out for victory means that a company “will inevitably fail to make the tough choices and the significant investments that would make winning even a remote possibility.”
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Many are brought down by making a strategic error, of which there are six common varieties. There is the Do-It-All strategy, shorthand for failing to make real choices about priorities. The Don Quixote strategy unwisely attacks the company’s strongest competitor first. The Waterloo strategy pursues war on too many fronts at once. The Something-For-Everyone tries to capture every sort of customer at once, rather than prioritising. The Programme-Of-The-Month eschews distinctiveness for whatever strategy is currently fashionable in an industry. The Dreams-That-Never-Come-True strategy never translates ambitious mission statements into clear choices about which markets to compete in and how to win in them."

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença.

"A good strategy has five components, the authors argue, all designed to shorten the odds of success by helping managers make the right choices. The first two are closely intertwined: figuring out what winning looks like (Moi ici: Como eu gosto disto, viajar até ao futuro primeiro e ver e sensoriar o ponto de chegada, como é) and which markets to play in when seeking that victory." (Moi ici: Quem são os clientes-alvo e como fazer batota)

Trechos retirados de "Staying on top"

Outra autópsia

A Queijo Saloio produz queijo.
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A Queijo Saloio quer que o seu queijo seja consumido.

A Queijo Saloio não vende directamente ao consumidor.
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Então a Queijo Saloio precisa de mais alguém no circuito:

A Queijo Saloio precisa de alguém que ponha o seu queijo na prateleira visitada pelos consumidores.
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Então, naquilo a que chamo o ecossistema da procura, na cadeia da procura, temos pelo menos três entidades: a Queijo Saloio, os donos das prateleiras e os consumidores de queijo.
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Quem ocupa o lugar privilegiado nesta cadeia?
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O consumidor de queijo!
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Se o consumidor não comprar, se não preferir os queijos da Queijo Saloio... nada mais interessa, mesmo que os donos das prateleiras gostem de negociar com a Queijo Saloio, não vão querer os seus queijos nas prateleiras porque serão monos sem saída e sem rendimento.
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Se o consumidor não morrer de amores pelos queijos da Queijo Saloio e os considerar como mais uns de mais uma marca, então a Queijo Saloio terá de pagar um custo extra pelo benefício da escolha para a prateleira, ao dono da prateleira.
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O que me causa sempre alguma perplexidade é o discurso, é a postura agressiva contra o dono da prateleira por parte de quem depende dele para chegar ao consumidor. No lugar da Queijo Saloio, em vez de uma postura agressiva contra um parceiro da cadeia da procura, procuraria ganhar poder negocial, não através da regulação mas concentrando-me no elemento mais forte da cadeia: no consumidor.
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Como é que posso entrar na mente do consumidor e tornar a marca Queijo Saloio mais atraente? Como é que posso diferenciar os produtos, a proposta de valor da marca Queijo Saloio? E será que estou a trabalhar nas prateleiras que me interessam?
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O consumidor é o único com poder para mudar o dono da prateleira e ponto!
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E existe o consumidor da Queijo Saloio? Quem são os clientes-alvo da Queijo Saloio?

"Peso da restauração e comércio tradicional baixou 10% A queda das receitas não se deu só na grande distribuição, mas também nos canais de vendas mais tradicionais.
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As grandes retalhistas representam 70% a 75% das vendas da Queijo Saloio. No ano de 2012, a relação da empresa - e das outras produtoras em geral - tornou-se ainda mais difícil. Segundo Clara Guedes, "houve uma agressividade promocional muito forte entre operadores e isto reflectiu-se nos produtores". A única forma de ultrapassar a pressão dos retalhistas, defende, é ter "mais regulamentação. Com o mercado a funcionar, não temos forma de lidar com isso"."

Numa economia em queda, depender assim tanto da grande distribuição, é ter de estar preparado para agressividade promocional - o negócio é preço... a menos que a marca consiga fazer a diferença na mente do consumidor. Apelar à regulação é desistir de uma aposta na diferenciação.
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Que é feito da Queijo Saloio que conheci?
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Depois, ainda temos:

"A manutenção das receitas para este ano será também suportada pelo "lançamento de uma marca totalmente nova, numa área de valor acrescentado" (Moi ici: O meu conselho de há 6 anos, produtos para canais diferentes devem ter uma marca diferente) , referiu a administradora-delegada da Queijo Saloio, sem adiantar mais pormenores sobre este projecto."

Como é possível a mesma mente que deposita esperanças na regulação para proteger a empresa da concorrência, em simultâneo equacione lançar uma marca nova para o segmento de valor acrescentado? E o tal produto que estavam para patentear a nível mundial em 2007? Ter 75% da produção escoada via grandes superfícies significa grande concentração na eficiência operacional... produtos nas áreas de valor acrescentado vão chocar com a filosofia prevalecente dentro da fábrica. Espero que usem unidades dedicadas.

E recuo a 2007 e a "Tele análise, com base nos jornais" para concluir que a tal desorientação estratégica parece continuar. O que é uma pena porque eu gosto de alguns produtos da Queijo Saloio e, também percebo que outros, numa sociedade cada vez mais envelhecida e preocupada com a saúde, estão condenados dado o teor de sal que evidenciam.
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E ainda, numa empresa em que as exportações representam apenas 8% da facturação, como foi possível pensar nisto:

"A queda das receitas em 2012 não era esperada. A empresa tinha previsto manter as receitas de 2011, mas à contracção do consumo no mercado nacional somaram- se cenários semelhantes em França, Espanha e Alemanha, que eram os principais mercados de exportação."

Trechos retirados de "Queijo Saloio quer duplicar exportações em 2013" (duplicar as exportações num ano... num produto alimentar com marca... espero que se concentrem no lucro e não na facturação)

BTW, estudem a abordagem inicial da frangos Purdue à distribuição.

Realizar grandes saltos na paisagem competitiva

A propósito deste trecho:

"A very important implication of a dynamic landscape is that under local adaptation an organization may be trapped into its current form. Each position on the landscape has N immediate neighbors at which the organization can change to. If all those neighboring forms are adopted by a high enough number of competitors, then all restructure attempts of an organization in the central point would result into a negative gain. Unless some neighboring organizations move into more distant points, it is impossible for the central one to make any successful changes. It is obvious that under distant adaptation such traps are not possible to exist; an organization can jump to a distant point on the landscape and escape the unfavorable environment. Most managers would find this form of traps familiar; it is the case that a company is considering investments that would improve its position in the market. It is very common that selective investment in only one aspect of the company is not expected to return any worthwhile gains. Instead, extensive reorganization of the whole company is required, in order to totally reposition itself in the market – a reorganization that usually requires large investments and skilled people."

Fiquei logo a pensar no período que atravessamos... mudanças graduais não servem porque as empresas têm de realizar grandes saltos na paisagem competitiva:

"an organization can jump to a distant point on the landscape and escape the unfavorable environment"

Trecho retirado de "Adaptation on Rugged Landscapes: Competitive Strategies in the Presence of a Common Objective".

Não há nada a fazer?

Há bocado vinha a subir a subir a Avenida da República de Gaia e ao passar junto a um hotel lembrei-me da afirmação do presidente da Associação da Hotelaria de Portugal que li no JdN de ontem:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

Depois, fiz o paralelismo com o sector do calçado... e uma palavra de esperança para o sector? Não há saída? Não há alternativa? Não há nada a fazer? Esse é o pensamento analítico, o pensamento de Spock que olha para o mercado como um todo homogéneo, a arena da competição perfeita.
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Depois, lembrei-me da visita que fiz esta semana a uma empresa de betão-pronto... têm a produção deste mês de Janeiro toda tomada...
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Se fosse presidente de uma associação, não alinharia no discurso côr-de-rosa dos amanhãs que cantam, no entanto, também não alinharia nos discursos niveladores negativos que não convidam à iniciativa para fazer diferente.
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O erro é pensar que existe um sector homogéneo... recordo "Um bom exemplo" que dá este resultado, ano após ano:

"O melhor ano do calçado português"

Este exemplo não quer dizer nada? Não inclui nenhuma oportunidade?

"O Aeroporto do Porto encerra 2012 com o melhor resultado de sempre! Comparando com 2011, registou-se um crescimento no número de passageiros servidos de 0,8%, totalizando 6.050.094 passageiros, ou seja, mais 46.686 passageiros, e um decréscimo de 3,8% em movimentos, com um total de 57.817 movimentos, o que se traduz num crescimento do load factor das companhias que operam no Porto."

E em Lisboa não foi a mesma coisa?
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A turma do meu filho (9º ano), na disciplina de Geografia anda a fazer trabalhos sobre o turismo, cada aluno tem um tema:

• enoturismo;
• turismo gastronómico;
• turismo monumental;
• turismo natureza;
• turismo religioso;
• turismo ...

Está tudo mal? Não há nada a fazer?

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte III)

Parte I e parte II.

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Excelente reflexão de Roger Martin em "Strategy and The Uncertainty Excuse":

"When I ask business executives about their company's strategy — or about an apparent lack thereof — they often respond that they can't or won't do strategy because their operating environment is changing so much. There isn't enough certainty, they argue, to be able to do strategy effectively.
...
I find this to be pretty interesting logic. Essentially, the argument is that the present it is too uncertain to make any strategic decisions about the future. However, at some future time, things will be certain enough to make choices.
...
The danger, of course, is that while we are using uncertainty as an excuse to put off making strategic choices, the competition may be doing something else entirely. They may be strategizing their way to first mover advantages and positions that leave few if any attractive options in the market.
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In truth every company has a strategy. Whether it 'does strategy' explicitly or not, the choices that it makes on a daily basis result in the company operating on some part of the playing field (i.e. making a where-to-play choice) and competing there in some fashion (i.e. making a how-to-win choice). It matters not a whit whether the industry is highly uncertain, every company competing in it has a strategy.
Without making an effort to 'do strategy,' though, a company runs the risk of its numerous daily choices having no coherence to them, of being contradictory across divisions and levels, and of amounting to very little of meaning. It doesn't have to be so. But it continues to be so because these leaders don't believe there is a better way."

Os dois últimos parágrafos são potentes, um topo, como diz a minha filha, e são matéria já aqui abordada. Uma empresa tem sempre uma estratégia, sempre! Mesmo quando não é pensada, mesmo quando não é consciente, há um modo de fazer as coisas.
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Uma estratégia é uma poderosa ferramenta de alinhamento interno.
Quando ela não existe formalizada, pensada, normalmente, isso traduz-se em falta de alinhamento interno e numa exagerada procura de alinhamento externo, numa tentativa de satisfazer todos os tipos de clientes que aparecem, numa dispersão de esforços e recursos em várias frentes em simultâneo.
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Muitos empresários de PMEs anónimas, por um lado, têm a boa prática de estar atentos ao mercado, à prática, aos clientes. No entanto, como lidam com gente concreta e, porque não têm uma estratégia formalizada, pensada, coerente, acabam por se dispersar e perder a vantagem da concentração num alvo, num segmento específico.