Haverá dinheiro público nisto?

"Herdade alentejana investe 14 milhões na produção de azeite"
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Quantos desses 14 milhões são dinheiro público?
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Que um privado use o seu dinheiro para apostar num negócio onde já há excesso de capacidade, "no problema". O ponto mais importante da liberdade económica é esse mesmo, a liberdade de entrar, as baixas barreiras à entrada.
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O que me preocupa é a continuação do desvio, da canalização de investimento público para mais uma bolha, a bolha azeiteira.
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Bolha do imobiliário, bolha das pescas em Espanha, bolha do turismo, bolha, bolha, bolhas por todo o lado.

"O azeite foi escolhido em detrimento de outros produtos agrícolas como o vinho, por exemplo, por ser “muito fácil de negociar” disse o administrador da herdade. “É uma ‘commodity’ internacional que se compra e vende a pronto [pagamento]”.

O contrário do que se prega aqui no blogue (sublinho que se trata de uma opção de negócio legítima, honesta e racional... dai o paradoxo de que se fala aqui).

Quantidade, granel, commodity, sem paixão... é só azeite.

"Embora venda azeite a granel para oito dos maiores compradores do mundo, a Herdade Maria da Guarda não quer ser a maior, "queremos ser os mais eficientes”, afirmou Cortez de Lobão."

Pobres gregos cheios de escrúpulos ... um tesouro à espera de um suiço apaixonado por azeite.

Não é ignorância

Não creio que estes textos sejam acerca dos empresários portugueses:

"In principle, a business built around a well-defined differentiation and an organization predicated on clear, well-internalized values should be able to perform much better than the average (more complex, less transparent) business on all four stages of the learning cycle: recognition, interpretation, decision, and mobilization.
...
successful business models can breed the seeds of their own rigidity, lack of learning, and eventual decline through complacency, hubris, a lack of willingness to question basic assumptions, and other human foibles.
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cases of stall-out or stagnation are much more often the result of slow response over time to many signs along the way - an organization that was not good at learning - than failure to see and prepare for a huge disruption.
...
Unlike animals and plants, businesses fail to adapt not because they can't but because they won't. Business failure is the consequence of decisions, not circumstances, and most wrong decisions are rooted in internal, avoidable cognitive and psychological dynamics.
...
Change and risk takes energy, and energy to address the real problems becomes scarce in times of short-term crisis (due to long-term factors). Energy is directed to defend the status-quo rather than to question or change it."

Trechos retirados de "Repeatability - Build Enduring Businesses for a World of Constant Change" de Chris Zook e James Allen

Trabalhar para aumentar os preços

Na sequência desta leitura sobre a evolução do mobiliário português em "O exemplo do mobiliário", na sequência da defesa constante da arte em detrimento da massa, mais uma notícia, mais um sintoma de uma estratégia adequada aos tempos que correm:

"Marca de Matosinhos vence prémio internacional de design"

Diferenciação, autenticidade, originalidade, artesanato...
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Em qualquer sector é possível seguir esta via, a do caminho menos percorrido, a do trabalhar para aumentar preços à custa do aumento da percepção de valor por quem compra.
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E na "shortlist" estava mais uma empresa portuguesa Tecla Studio.
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Munna referida inicialmente aqui.
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BTW, pensem bem na situação. Crise, crise, défice, austeridade, cortes, ... e

"Em 2011 faturou 380 mil euros, o que significa que deverá registar-se assim um aumento de 20 por cento do volume de negócios, em 2012, de acordo com fundadora da marca."

ALIMENTA-ME

"Vendas de carros caem 42% até Setembro e ACAP exige reintrodução de incentivos ao abate"

ALIMENTA-ME!!!

Quero o meu brinquedo de volta!!!

"Construção promove «grande manif» no dia da greve geral"
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ou,
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ALIMENTA-ME!!!

and then some

"We rightfully add safety systems to things like planes and oil rigs, and hedge the bets of major banks, in an effort to encourage them to run safely yet ever-more efficiently. Each of these safety features, however, also increases the complexity of the whole. Add enough of them, and soon these otherwise beneficial features become potential sources of risk themselves, as the number of possible interactions — both anticipated and unanticipated — between various components becomes incomprehensibly large.
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This, in turn, amplifies uncertainty when things go wrong, making crises harder to correct: Is that flashing alert signaling a genuine emergency? Is it a false alarm? Or is it the result of some complex interaction nobody has ever seen before? Imagine facing a dozen such alerts simultaneously, and having to decide what's true and false about all of them at the same time. Imagine further that, if you choose incorrectly, you will push the system into an unrecoverable catastrophe. Now, give yourself just a few seconds to make the right choice. How much should you be blamed if you make the wrong one?"

Vem-me logo à mente "Eliminar o pivot - esse é o objectivo" e "Diagnosing “vulnerable system syndrome”: an essential prerequisite to effective risk management"
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E, no fundo, é também o que se passa com as sociedades que se tornaram demasiado complexas para este nível do jogo e estão maduras para o reset e o recomeço num nível seguinte... Recordar Tainter:

"Tainter’s thesis is that when society’s elite members add one layer of bureaucracy or demand one tribute too many, they end up extracting all the value from their environment it is possible to extract and then some.
The ‘and them some’ is what causes the trouble. Complex societies collapse because, when some stress comes, those societies have become too inflexible to respond. In retrospect, this can seem mystifying. Why didn’t these societies just re-tool in less complex ways? The answer Tainter gives is the simplest one: When societies fail to respond to reduced circumstances through orderly downsizing, it isn’t because they don’t want to, it’s because they can’t.
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In such systems, there is no way to make things a little bit simpler – the whole edifice becomes a huge, interlocking system not readily amenable to change."

Trecho inicial retirado de "Want to Build Resilience? Kill the Complexity"

Fazer poesia e conseguir resultados económicos

Muitas vezes olho para um produto de uma marca de luxo e sinto aquilo a que chamo a radioclubização de uma marca (por causa do que aconteceu ao Radio Clube Português nos últimos meses de vida, uma carcaça exterior sem já nada por dentro). Marcas que querem transparecer distinção e status mas que são feitas na China sem a paixão e o cuidado que apregoam nos seus anúncios.

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Por isso, esta história captou a minha atenção "O sentido de ser Hermès (e não LVMH)":

"Num mundo de bolsas feitas em linhas de montagem na China, a Hermès ainda emprega artesãos na França para costurar cada uma de suas Kellys e Birkins, uma a uma, à mão. Enquanto a maioria de seus concorrentes compra rolos de sarja pré-fabricada da China para imprimir seus cachecóis de seda, a Hermès tece sua sarja em Lyon com seda produzida no Brasil. Enquanto a maioria de seus concorrentes subcontrata a criação de perfumes de grandes laboratórios que também fazem sabores de alimentos e essências para detergentes, a Hermès tem um profissional que cria cada um dos novos perfumes no laboratório de sua casa perto de Grasse, a capital mundial do perfume no sul da França.
...
"A Hermès e a LVMH estão em extremos opostos da cultura e da indústria do luxo", disse o diretor-presidente da Hermès, Patrick Thomas, o primeiro não membro da família a dirigir a companhia de 174 anos. "Somos artesãos e criativos. Tentamos produzir os produtos mais bonitos neste setor. Os artesãos põem seu coração e sua alma na bolsa e quando o cliente a compra, leva um pouco da ética da Hermès. Há seis gerações, a mesma família tem tocado a Hermès. Isso deu a esta companhia algo que nenhuma outra tem. Nosso combate com a LVMH não é uma luta econômica, é uma luta cultural. Nós tentamos fazer poesia e conseguimos excelentes resultados econômicos. Precisamos proteger isso."
Para entender o que Pierre-Alexis e Patrick Thomas estão dizendo e o que Arnault está cobiçando, é preciso visitar a principal oficina de couro da companhia no distrito parisiense de Pantin. Ali, cerca de 340 artesãos fazem à mão produtos de couro da mesma maneira há mais de um século."

E, no fundo, esta é a mensagem deste blogue, apostar na poesia em vez de apostar na eficiência, apostar na arte em vez de apostar na linha de montagem, apostar na autenticidade em vez de apostar no "plástico".

Ecl 3, 1-8

"As Apple and Samsung dominate, Japan’s tech giants are in a free fall"
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Sinto, na minha vida, à medida que me aproximo dos 50 anos que cada vez percebo melhor o comentário de Zimmer:

"Heinrich Zimmer was lecturing at Columbia on the Hindu idea that all life is as a dream or a bubble; that all is maya, illusion. After his lecture a young woman came up to him and said, "Dr. Zimmer, that was a wonderful lecture on Indian philosophy! But maya -- I don't get it -- it doesn't speak to me."          
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"Oh," he said, "don't be impatient! That's not for you yet, darling." And so it is: when you get older, and everyone you've known and originally lived for has passed away, and the world itself is passing, the maya myth comes in. But, for young people, the world is something yet to be met and dealt with and loved and learned from and fought with -- and so, another mythology."

Trecho de "The Power of Myth" de Joseph Campbell
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Faz recordar o "and then some" de Joseph Tainter.

Follow your bliss

"if you do follow your bliss you put yourself on a kind of track that has been there all the while, waiting for you, and the life that you ought to be living is the one you are living. When you can see that, you begin to meet people who are in the field of your bliss, and they open the doors to you. I say, follow your bliss and don't be afraid, and doors will open where you didn't know they were going to be."

Joseph Campbell in "The Power of Myth"

Reappraisal

Na página 255 de “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center pode ler-se:

"there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

Lembrei-me disto assim que li:

"Change the Model, Not the Business"

Para, depois, perceber que se trata da capacidade de olhar para um acontecimento mudando de ponto de vista: reappraisal.
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ADENDA: O exemplo da Xiameter é um bom exemplo.

Agora percebo o Logos, têm de acertar o Ethos e o Pathos.

A 17 de Maio de 2011 escrevi aqui no blogue:

• "Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras. Só conheci o paradoxo de Kaldor na semana passada.

• Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo.

• Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

Pela primeira vez, preto no branco:

"Aquele responsável discordou ainda que com a TSU se proceda a uma transferência dos rendimentos do trabalho para o capital, já que o problema do país é estar "completamente descapitalizado".
...
"Não estamos a transferir rendimentos de ninguém para ninguém, estamos a tentar manter postos de trabalho. Isto é do interesse de todos, não é só de alguns", sublinhou."

Só não o disse pela minha ordem.
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O resto, prima pela falta de capacidade de comunicação, e levanta hostilidades desnecessariamente.
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Agora percebo o Logos, têm de acertar o Ethos e o Pathos.
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Trechos retirados de "António Borges: Empresários que criticaram medida da TSU são "ignorantes"

2 horas de passeio ao longo da ria

Phalacrocorax carbo (corvo-marinho) Fonte da imagem.
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Egretta garzetta (garça branca). Fonte da imagem.
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Ardea cinerea (garça-real). Fonte da imagem
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E uma série de borrelhos que, sem binóculos, não consegui identificar.

Subsidio dependência

Subsidio dependência.
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Por cá, na agricultura, segundo o INE em "A Atividade das Empresas Agrícolas em Portugal
2004-2010":

"A atividade agrícola foi a atividade mais subsidiada em 2010, detendo 20,4% do total de subsídios à exploração afetos às empresas não financeiras, apenas seguida de perto pela Educação (19,2%).
...
Esta situação está em linha com os resultados do RA 09, em que 60% dos produtores agrícolas declararam beneficiar de ajudas/subsídios, dos quais 11% indicaram que a sua importância no rendimento da exploração agrícola foi superior a 25%."

Em Espanha, nas pescas, o relato do caos em "Bound to Sea but Buried in Debt, Spain’s Fishermen Blame Bloc’s Policies" onde se pode ler:

"In one of the more daunting estimates of decline, a study published a year ago by Oceana, which promotes ocean conservation, said that of the bloc’s 27 countries, 13 had been getting more subsidies than the value of the fish that arrive in their ports."

O artigo é deprimente... pescadores que não assumem erros próprios, as consequências da "Tragedy of the commons" no ecossistema, a interferência doentia e criadora de incentivos a-económicos de governos e da U(RS)E.
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BTW, a migração de valor em Espanha:

"Spanish consumers are downgrading to cheaper and largely imported fish, with prices for products like swordfish dropping 40 percent this year.
...
was now paying less than 35 cents for a pound of mackerel, down almost 9 cents since two years ago, he said."

Flexibilidade, paixão e iniciativa

"A notable facet of the fashion industry is that the barriers to entry are low. Etsy is full of items sewn in someone's spare bedroom. Many big-name designers started small. Thakoon Panichgul sold his first collection from an upturned trash can in a lower-Manhattan warehouse, and Zac Posen sold his concept from his parents' living room.
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While that gives new entrants hope, it also creates a big risk. Stores are full of clothes from brands that disappear too quickly to recall. Standing out is a challenge.
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They planned to sell it the way they had sold luxury products—with attentive service and attractive packaging. They would sell online initially and wholesale to stores later. Products would launch individually, with a men's polo next.
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Finished shirts are sent to their home in Atlanta. There, they juggle caring for their 10-month-old son with fulfilling daily orders. "We knew how to fold," Ms. MacLane says."

Gosto destes exemplos. Exemplos que que põe a nu velhas concepções do mundo, entretanto tornadas obsoletas.
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Falham quando relacionam preço com custo, deviam concentrar-se na mensagem do valor.
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Trechos retirados de "Polo Puzzle: What Goes Into a $155 Price Tag?"

Contrarian, sempre!!!

Este artigo "Why Big Companies Can't Innovate" começa por contar uma história  passada em 1974.

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A Gestão de Topo de uma empresa muito grande identifica uma tendência a aparecer no mercado, tendência que hoje podemos concluir facilmente que veio a representar um mercado muito grande, e tenta agarrar a oportunidade e... falha.
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Falhou porque não conseguiu deixar de pensar como empresa estabelecida, como empresa condicionada a procurar ser eficiente em tudo o que fazia.
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Hoje já não estamos em 1974...
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Hoje, os humanos são ainda muito menos normais e mais weirdos, os mercados estão muito mais estilhaçados em segmentos e mais segmentos. A velocidade a que a informação circula entre os clientes é muito maior, por vezes parece que a assimetria de informação tombou para o lado dos clientes e estes sabem mais do que quem fornece, a origem das ofertas é mais diversificada, a velocidade a que surgem novas categorias e subcategorias é maior do que nunca.
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Assim, hoje, mais do que nunca:

"Big companies are really bad at innovation because they're designed to be bad at innovation.
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Once a business figures out how to solve its customers' problems, organizational structures and processes emerge to guide the company towards efficient operation. Seasoned managers steer their employees from pursuing the art of discovery and towards engaging in the science of delivery. Employees are taught to seek efficiencies, leverage existing assets and distribution channels, and listen to (and appease) their best customers.
Such practices and policies ensure that executives can deliver meaningful earnings to the street and placate shareholders. But they also minimize the types and scale of innovation that can be pursued successfully within an organization. No company ever created a transformational growth product by asking: "How can we do what we're already doing, a tiny bit better and a tiny bit cheaper?"
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But Gerber faced the internal pressure of its organization, the need to operate efficiently, to deliver billion-dollar growth businesses every year, to satisfy existing customers — and to do all this without threatening existing net income levels. The problem wasn't the idea; the problem emerged from the relentless pursuit of incremental profit within mature organizations. It's a pursuit that drives us towards incremental wins by leveraging underutilized assets. And you know what's wrong with this pursuit? Nothing. That's the paradox."

 Por isso, enquanto muitos continuam a acreditar na vantagem de ser grande, cada vez mais acredito nas vantagens de se ser pequeno, na paciência com a quota de mercado ou com o volume de vendas.
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Ser pequeno pode significar: decidir rapidamente; agir ainda mais rapidamente; experimentar em escala reduzida; estar mais próximo da tribo; corrigir o tiro inicial muito mais rapidamente; ter mais  paciência e não se amesquinhar por causa do próximo relatório de contas; ter mais paixão.
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O que mais me entristece e ver empresas pequenas a pensarem como empresas grandes... uma empresa pequena nunca poderá competir de igual para igual com uma empresa grande. Uma empresa pequena devia concentrar-se em tornar-se uma grande empresa.
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Uma empresa pequena pode ser uma grande empresa, assim como uma empresa grande pode nunca ser uma grande empresa.
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Uma empresa pequena a caminho de ser uma grande empresa é a empresa que reconhece que o seu campeonato não é o da eficiência, mas o da arte, o da originalidade, o da rapidez, o da flexibilidade, o da proximidade, o da autenticidade, o da tradição, o da diferença... o caminho menos percorrido.

Um gosto para os olhos

Esta manhã, no jardim de casa:

Saltou do limoeiro para o mosaico cerâmico e começou a catar pequenos insectos do chão e da parede da casa e sempre a olhar para mim.
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De certeza uma felosa, talvez uma Phylloscopus collybita... mas as manchas brancas no painel secundário...
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De qualquer forma, um gosto para os olhos.
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Foto roubada a este artista.

Uma oportunidade e os mitos

O que ouvimos e lemos, ao longo de mais de uma década, de políticos, de académicos e de taxistas acerca dos trabalhadores escravos na China.
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Decididamente acreditar em tendências longas é para tolos, decididamente não acreditar no pensamento sistémico, na dinâmica dos sistemas, na previsão de que o futuro é sempre diferente do presente traz dissabores a quem o faz.
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Decididamente acreditar em histórias simplificadoras da realidade, a preto e branco, com bons e maus, não dá!
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Não é a primeira vez que este tipo de mensagem aparece aqui no blogue:

• "Behind the Foxconn Riot: The Turbulent Future of Chinese Manufacturing"

Que oportunidade para uma re-industrialização cá no burgo.
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Entretanto, neste jogo de relações e interacções:

• "Exportações portuguesas para a China aumentaram 52,8%"
• "El consumidor chino cambia de hábitos

Arranjar um tempo

A certa altura, Joseph Campbell em "The Power of Mith" diz qualquer coisa como:

"Isto eu sei sobre o desporto, o atleta que está num pico de forma de campeão tem um lugar calmo, um local de repouso, no interior de si, e é daí que vem a sua acção. Se ele estiver todo virado para a acção, não vai ter o nível de desempenho adequado."

Assim que ouvi isto fiz logo a ponte para um texto de Max McKeown retirado de "The Strategy Book":

"Strategy is about out-thinking your competition. It’s about vision first and planning second. That’s why it’s so important that you think before you plan. And that the thinking part of what you do is given a priority. Strategists who don’t take time to think are just planners.
...
if you start the planning before thinking, you can end up with the wrong solution to the right problem. Or perhaps the right solution to the wrong problem. Or the least imaginative solution to a really important problem. You might miss out on all the creative ways you could have grabbed the very biggest opportunities. Your objective should be to make sure that imaginative, open, playful, passionate thinking happens before the serious work of planning begins. That's what strategy is about - thinking strategically.
...
Strategy is about the shortest route between means and ends. It’s either about out-thinking the competition – or – even better – about finding new, even greater opportunities. Opportunities the competition hasn’t found yet. Or opportunities the competition doesn’t understand because it has done the kind of thinking that you have.
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There are always better ways of doing anything. There are always shorter routes for getting from where you are to where you want to be. ... There are forever methods, relationships and ideas just waiting to be discovered, and these can only be discovered by creating room - slack - for thinking."

As empresas bem sucedidas conseguem ter tempo para pensar, para planear e para actuar.
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E a sua empresa, quanto tempo, que espaço interior dedica a reflectir sobre o que pode ser, sobre as tendências que ainda estão mal distribuídas, sobre as oportunidades, sobre um futuro diferente do presente?
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E não basta arranjar tempo, tem de ser um tempo de qualidade, como diz David Rock em "Your Brain at Work":

"Awareness is a state in which the brain focuses lightly on an impasse. In the awareness state, you want to put the problem on the stage, but ensure it takes up as little space as possible so that other actors can get on. To minimize activation of the prefrontal cortex, don’t focus too hard, quiet the mind of other thoughts, and simplify the problem as much as possible. A good way to simplify a problem is to describe it in as few words as possible.
...
In the reflection phase, you hold the impasse in mind, but reflect on your thinking processes, rather than on the content of thoughts.
...
The objective is to see your impasse from a high level, not to get detailed. This activates right hemisphere regions that are important for insight, and allows loose connections to form. You also want to activate the easy, unfocused mental state that occurs as you drift awake in the morning, when ideas dreamily flow into mind.
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The insight stage is fascinating. At the moment of insight, there is a burst of gamma band brain waves. These are the fastest brain waves, representing a group of neurons firing in unison, forty times a second. The gamma frequency signifies brain regions communicating with one another."

E  o ponto:

"Our brains love an insight. Mostly it’s about getting the prefrontal cortex out of the way, and allowing deeper signals to be heard."

Campeões escondidos versus campeões nacionais

Mão amiga (obrigado caro Pedro) fez-me chegar mais uma história de um Portugal anónimo, de um Portugal escondido, de um Portugal que não aparece nas primeiras páginas dos jornais ou das TVs, de um Portugal que arregaça as mangas e tenta construir um futuro em vez de estender as mãos para o peditório que a todos carrega.

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Conhecem a Fenabel?
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Eu também não sabia da sua existência. E de certa forma fico contente com isso, fico contente porque isso significa que há muitas mais, que todos os dias podem aparecer novas "fenabeles".

"O leitor imagine-se proprietário de uma empresa que decide ir a uma feira do setor em Shangai mostrar os seus produtos. Pense que, na mostra, tem 3000 expositores de uma dezena de países a ombrear consigo (Moi ici: Lembrei-me logo deste relato da feira de Milão). Convenhamos que, estando num evento de dimensão e importância grande como é (foi) o "Furniture China 2012", pelo menos um friozinho na barriga o há de apoquentar, quando chega a hora de saber se algum dos produtos que levou à feira entusiasmou o júri. Por mais confiante que esteja, é preciso contar com a fortíssima concorrência.
O leitor imagine agora que um dos seus produtos sai vencedor numa das categorias a concurso. O esforço de anos, as dificuldades quotidianas que foi obrigado a ultrapassar, as apostas que resultaram da estratégia definida, o trabalho dos seus colaboradores, tudo acaba de ser reconhecido. O prémio é recompensador, no mínimo. O prémio é a prova de que vale a pena lutar, desde que a alma não seja pequena."

...

"Claro: o sucesso da empresa de Paredes (conhecida como "o alfaite de cadeiras do Mundo", por ter um serviço capaz de responder às necessidades específicas de cada cliente, como o alfaite faz com os fatos) não é fruto do acaso. É fruto da flexibilidade na produção proporcionada pelo know-how, pela tecnologia e pela organização. Quer dizer: é resultado de uma estratégia com cabeça, tronco e membros."

Nunca esquecer que enquanto as "fenabeles" lutam, sonham, queimam pestanas, têm acidentes, ganham prémios, dão emprego, co-criam valor, espalham bosta no terreno, os gurus de "Lesboa" pensam isto:

Os gurus de "Lesboa" adoram os campeões nacionais... oh wait 

Trechos retirados de "Notícias do bom Portugal"

E a corda rebentou...

Hoje, Seth Godin explicou como chegamos a uma situação que tinha de degenerar nisto:

"Cerca de duas mil empresas ligadas ao sector da construção entraram em falência desde Janeiro deste ano, revela hoje a FEPICOP"

Basta ler "Overstimulated"
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Algures, os indicadores deixam de ser um ponto de chegada, para medir como estamos, e passam a ser um ponto de partida. O que precisa de ser feito para não obtermos aquele resultado?