Optimismo e obsolescência

Daniel Kahneman em "Thinking, Fast and Slow" chama-lhe o motor do capitalismo:

"Most of us view the world as more benign than it really is, our own attributes as more favorable than they truly are, and the goals we adopt as more achievable than they are likely to be. We also tend to exaggerate our ability to forecast the future, which fosters optimistic overconfidence. In terms of its consequences for decisions, the optimistic bias may well be the most significant of the cognitive biases."

A propósito de "Americans Positive About Their Local Economy" onde se pode ler:

"While Americans remain anxious about global and national economic conditions, their views of their local economies are considerably more positive"

Até que ponto, para além do natural optimismo, isto não é, também, um sintoma da obsolescência de uma série de indicadores que nos últimos 50 anos foram desenvolvidos para medir o estado de bem-estar das sociedades ocidentais?
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Até que ponto as sociedades movem-se mais depressa do que a velocidade a que os indicadores são alterados? E, enquanto não são alterados, vão retratando uma realidade que já está noutra?

Reflexões sobre um artigo de jornal

Antes de mais quero reafirmar a minha simpatia com quem não está parado e fuça e fuça à procura de alternativas para o futuro da sua empresa, é bem mais fácil ler artigos no jornal e comentá-los na internet. Antes de mais quero desejar a melhor sorte à Silampos.
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Agora, atentemos neste texto:

"Se um desconhecido lhe disser que há uma empresa que fabrica trens de cozinha, mobiliário urbano e artigos para jardim isso é... Silampos. A empresa de Cesar, nas proximidades de Oliveira de Azeméis já ultrapassou os 60 anos e há muito que deixou de significar apenas os conjuntos de artefactos que equipam as imensas cozinhas nacionais. A empresa liderada por Aníbal Campos está a apostar numa política de marketing atenta a novas oportunidades de mercado e cruzou o know-how no fabrico peças em alumínio com o design. Portanto, quando colocar papéis numa papeleira de recolha selectiva não estranhe se a peça tiver a assinatura Silampos."

Qual é o risco desta abordagem? Qual é o risco da diversificação de mercados?
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Cada um dos três mercados tem clientes diferentes que pertencem a mundos diferentes. Como o tempo das pessoas não é elástico, ou têm uma equipa comercial sobre-dimensionada para a estrutura, ou têm uma equipa comercial sem tempo para aprofundar relações com os clientes.
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A nível da criação de peças, uma mesma equipa de desenvolvimento tem de viver em três mundos distintos, para identificar oportunidades para experimentar novos produtos... e será que consegue?
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Aqui, deste lado do ecrã, sem conhecer a Silampos, receio que a resposta à pergunta:
- Qual é o vosso negócio?
Seja:
- Fabricar peças em alumínio!

Ou seja, olhar para a tradição, olhar para a história e ficar preso aos tangíveis...
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Ao longo dos 60 anos a vender trens de cozinha, o que aprenderam sobre a vida dos vossos clientes?
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Se calhar os vossos clientes eram as lojas que desapareceram esmagadas pelas Wortens deste mundo que compram na China.
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O que aprenderam sobre os consumidores, os clientes dos vossos clientes? Eles é que ditam a vossa sorte...
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O que estão a fazer para mergulhar no mundo dos artigos para jardim? Qual é o ecossistema em que actuam? Quem distribui? Quem compra? Quem recomenda? Qual é a vossa diferenciação? Quem são os consumidores-alvo? Onde compram? Onde procuram conselhos? Que redes sociais frequentam?
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Se, nos tempos que correm, uma empresa de ferramentas para carpintarias se transformou numa bem sucedida empresa de artigos de cozinha, há que pensar o que é que eles descobriram que nos passou ao lado?

Não existem BSCs tipo-template

Ao rever o velhinho artigo de Setembro de 1993 na HBR "Putting the Balanced Scorecard to Work" de Robert Kaplan e David Norton, para recordar o exemplo do caso Rockwater, dei com um texto que mais gente devia conhecer e meter na sua cabeça:

"The balanced scorecard is not a template that can be applied to businesses in general or even industrywide. Different market situations, product strategies, and competitive environments require different scorecards. Business units devise customized scorecards to fit their mission, strategy, technology, and culture. In fact, a critical test of a seorecard's success is its transparency: from the 15 to 20 scorecard measures, an ohserver should he ahle to see through to the husiness unit's competitive strategy."

Volta e meia perguntam-me ou pedem-me um BSC para uma empresa têxtil, ou um BSC para um restaurante, ou um BSC para uma loja de vestuário, ou ...
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Não existem BSCs tipo-template à espera de serem utilizados por uma empresa, cada empresa deve ter o seu BSC.
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Na base de um bom BSC há-de estar um mapa da estratégia. Na base de um mapa da estratégia está a identificação dos clientes-alvo que se opta por privilegiar servir.
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Será que todas as empresas de um mesmo sector de actividade escolhem os mesmos clientes-alvo?
E, mesmo escolhendo os mesmos clientes-alvo, escolhem a mesma proposta de valor?
E, mesmo escolhendo a mesma proposta de valor, elegem as mesmas actividades-chave, os mesmos recursos e infrasestruturas e os mesmos parceiros?
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Não me parece.

Criação de emprego

A propósito de "Emprego cai mais de 4% nos primeiros três meses do ano" olhar para esta tabela (página 9):

Até desconfiei que estava a interpretar mal os números.
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No último ano o desemprego aumentou tanto que variações homólogas não funcionam como comparação para perceber o que se está a passar, vou usar as comparações mensais:

Mês após mês o número de sectores em que o desemprego registado (o número de pedidos de emprego por desempregado) está a cair, por comparação com o mês anterior, está a aumentar. De Abril para Maio, o desemprego registado caiu em todos os sectores...

Re-imaginar um mundo novo

Um mundo em que os produtos podem e são produzidos de uma forma personalizada, adaptada, customizada, pessoalizada.

• Um  mundo em que a eficácia, o valor é, É! Muito, muito, muito mais importante que a eficiência "Creating Efficiency vs. Creating Value"
• "Body armour and on-demand manufacturing" (um festival de descrição da variabilidade durante o uso)

Agora, conjuguem a tecnologia com o ecossistema:

• para o financiamento "The new thundering herd" 
• para o co-desenvolvimento "Co-creation with consumers"

Misturem e apreciem a evolução...

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E não se esqueçam de saudar Mongo!!!

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Entretanto, o paradigma do mundo uniformizado, standardizável, eficiente, imperial, "cecil b. demille-izado" do século XX esboroa-se: "Indústria automóvel europeia tem de se reestruturar" ("Neste momento, a Europa terá uma sobrecapacidade na ordem de dez milhões de unidades. As marcas alemãs são as únicas que estão a trabalhar em capacidade plena, o que se fica a dever às exportações") há-de dar lugar a uma cataláxia de actores no terreno.

Acerca da ordem espontânea

A propósito deste postal "o que é, afinal, o “mercado”?", ontem à noite apanhei a meio um programa no canal Odisseia onde um indivíduo falava com especialistas que lhe explicavam como os comportamentos, aparentemente organizados, de colónias de formigas e de enxames de gafanhotos, resultam do somatório das decisões locais de cada indivíduo.
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O programa terminou com a viagem a uma localidade na Holanda onde a autarquia acabou com os passeios, acabou com os polícias de trânsito, acabou com os sinais stop e com os semáforos e... conseguiu reduzir os acidentes de trânsito e as mortes na estrada.

Podem limpar as mãos à parede

"Governo anuncia oito contratos fiscais. Investimento será de 157 milhões de euros"

"O ministro dos Negócios Estrangeiros anunciou hoje a assinatura de oito contratos fiscais com empresas que resultarão num investimento de 157 milhões de euros na economia portuguesa e contribuirão para criar 352 postos de trabalho.
O Estado português vai conceder incentivos fiscais no valor de dez por cento deste investimento, cerca de 15 milhões de euros."

Se não me engano, são cerca de 42 mil euros por posto de trabalho criado.
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As empresas anónimas deste pais, entre Abril e Maio deste ano terão criado mais de 13100 empregos...
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Deixem-se da treta socialista de PINs, reduzam os impostos. Como gritava Moisés:
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LET MY PEOPLE GO

Correcção feita às 21:30

Estava mesmo à espera

No tempo em que realizava auditorias de 3ª parte, lembro-me de ter estranhado, quando auditei pela primeira vez uma empresa municipal, que a lógica dos concursos públicos impedisse que o historial de desempenho dos fornecedores, fosse tido em conta no processo de selecção de um fornecedor para uma nova entrega.
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Quando há uns anos ouvi familiares falarem sobre os concursos na internet para compra de material escolar receei o pior. Ontem, através deste artigo "Escolas. Material ficou mais barato, mas vai mais depressa para o lixo" vi confirmadas as piores suspeitas.
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Recomendo aos interessados na redução dos custos de aprovisionamento da administração pública o estudo do trabalho desenvolvido por Steven Kelman nos Estados Unidos durante a administração Clinton. Uma das medidas introduzidas pela reforma que promoveu passou por... dar autonomia para as pequenas compras do dia a dia. Outra das medidas passou por... ter em conta o historial de um fornecedor no processo de selecção de um fornecedor para uma nova entrega.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Esta reflexão de Andy Neely "Beyond Co-Creation: Think About Co-Evolution":

"Co-evolution doesn't rest there - it is not just the interaction of customers and providers. You also have to consider the broader eco-system. Take, for example, Apple. Through the Apps store and through Apps themselves, Apple have created a platform that allows others to offer services (Apps) to customers. The three parties involved - Apps developers, Apple and the customers - are jointly co-evolving the business model. This raises an interesting question - how good are you are co-evolving your business model with your customers? Have you created a platform that allows the customers to find new ways of creating value? And if so, are you capable of spotting these customer innovations and incorporating them into your business model to allow the next round of co-evolution?"

Co-criação e co-evolução não são incompatíveis. Se pensarmos  para lá da relação diádica fornecedor-cliente, podemos pensar no ecossistema, uma realidade mais alargada.
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Se na relação fornecedor-cliente podemos pensar na criação de valor para o cliente como a razão para a relação acontecer, na visão do ecossistema alargado em que todos podem relacionar-se com todos, a razão para que uma dada configuração tenha mais sucesso que outras será porque no somatório geral todas as partes interessadas ganham mais do que com as alternativas.
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HT @GrahamHill

Onde se criou emprego em Portugal no ano de 2011

"As “Atividades imobiliárias administrativas e dos serviços de apoio” (16,7%) foi a atividade económica que gerou o maior número de pedidos de emprego de desempregados. A “Construção” (14,4%), o “Comércio por grosso e a retalho” (12,8%), o “Alojamento, restauração e similares” (8,8%), a “Administração pública, educação, atividades de saúde e apoio social” (8,7%) e as “Outras atividades dos serviços” (6,5%), são outras atividades geradoras de maior número de pedidos de desempregados.
...

Das atividades económicas que sofreram decréscimos de desempregados, em termos anuais, destacamos a “Indústria do couro e dos produtos do couro” (-16,0%), a “Fabricação de veículos automóveis, componentes e outro equipamento de transporte” (-10,9%), a “Fabricação de têxteis” (-7,8%), a “Indústria do vestuário” (-6,7%), a “Indústria da madeira e da cortiça” (-3,4%) e as “Outras atividades dos serviços” (-3,0%)."
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Retirado do "Situação do Mercado do Emprego - Relatório Anual de 2011" publicado pelo IEFP.

Aprofundar o serviço prestado

Este artigo "Improving customer loyalty through customer value creation" de Orpana Juha e Mäntyneva Mikko, apresentado nos Combi2011 Conference Proceedings documenta, com dados recolhidos no mundo do software, uma lição que convém nunca esquecer:

Quanto maior a experiência de criação de valor que um cliente sente, maior a probabilidade da relação com o fornecedor continuar. E, quanto mais prolongada a relação, melhores condições para se desenvolver uma ligação assente em especificidades e cumplicidades que fogem a qualquer quadro comparativo normalizador para avaliação de fornecedores
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Em tempos de recessão económica, o caminho mais percorrido pelos fornecedores é o de reduzirem custos e uniformizarem práticas, para responder à pressão dos clientes e dos concorrentes.
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O caminho menos percorrido é o que opta por aprofundar o serviço prestado...
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Voltando a uma figura já apresentada anteriormente:

Num cenário de mudança alargada, os clientes não são todos iguais... não esquecer aqueles que procuram algo mais, os "underserved" (BB). E não esquecer, também, que muitos (AA) e (CC) podem não ser (BB) por ignorância, por desconhecimento, por falta de exemplos, por falta de informação.
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Num artigo muito, muito bom  "Service as business logic: implications for value creation and marketing"  (voltaremos a ele mais vezes no futuro) Christian Grönroos e Annika Ravald (em Journal of Service Management, Vol. 22 Iss: 1 pp. 5 - 22 2011) apresentam esta figura sobre a criação de valor:

O valor, a experiência de valor é criada pelo cliente quando integra na sua vida os recursos proporcionados pelo fornecedor.

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O fornecedor não cria valor quando produz. Quando produz, o fornecedor cria os recursos que facilitarão a criação de valor pelo cliente no futuro. Contudo, quando fornecedor e cliente interagem, gerando por exemplo, co-produção; co-design, co-desenvolvimento, ou seja, customização, serviço à medida, o fornecedor consegue interferir no processo de criação de valor do cliente e consegue co-criar valor com ele... a experiência de valor do cliente aumenta (escrevo isto e imagino uma visita a uma exposição de pintura. Uma coisa é visitar e apreciar os quadros em exposição e fazer um juízo. Outra coisa é, visitar os quadros em exposição acompanhado de alguém que os conhece, que conhece o seu significado, que conhece o autor, que conhece as técnicas... )

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Pois bem, como é que cada fase é vista por quem fornece um mercado e aposta no preço mais baixo?

E como é que quem aposta no caminho menos percorrido vê a área aberta à interacção?

Atenção, mais interacção não é diversificação de serviço... é mais profundidade no serviço prestado.

Sempre e só o preço na cabeça desta gente

"Hotéis algarvios preocupados com concorrência desleal de alojamento paralelo"
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Em vez de se preocuparem em seduzir clientes, em se tornarem mais atraentes, estão mais preocupados com a concorrência "desleal".
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Talvez as pessoas que vão recorrer ao alojamento paralelo são aquelas que de outra forma nunca iriam, nesta altura de crise, para o Algarve. Ao irem para o Algarve, porque têm de comer e beber, pelo menos, dão escala à oferta algarvia, dão emprego, animam os pontos de diversão, dão emprego, dão vida às ruas e praias, dão emprego...
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Enfim, sempre e só o preço na cabeça desta gente... podiam ao menos aprender alguma coisa com o Vila Jóia.

O papel do local num mundo global

"Paradoxically, the most enduring competitive advantages in a global economy seem to be local"

Escreveu Porter, em 1998, em "The Competitive Advantage of Nations".
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Tem tudo a ver com proximidade, com flexibilidade, com rapidez, com experiência, com co-produção, com co-design, com customização, com rapidez... com, já sabem, MONGO!!!
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Outra pedra no edifício, "The Rise Of The Micro-Entrepreneurship Economy":

"Data on self-employment and freelance is limited because labor reporting has yet to adapt, but one indisputable metric is the rise of micro-entrepreneurship platforms and its contribution to a Do-it-Yourself Economy.
...
What defines this new economy is that it’s built on the empowerment of individuals and the technology that enables this. It’s allowing individuals to create their own jobs. It’s a celebration of life and time, and a shift in perspective of money. Technology now provides an opportunity for people anywhere in the world to monetize their passions. And it’s not just the artists and under-employed flocking to these platforms, but professionals who seek a higher quality of life, greater flexibility, and more time with their families."

Sublinho:

"Customers use micro-entrepreneurship platforms for many of the same reasons that the entrepreneurs themselves do:

1. 1Price: Buying from individuals on these platforms often means getting a much better deal than buying from a large company or professional service.

1. 2Flexibility: Customers crave greater personalization and customization in goods and services than ever before. They want to choose when they get it, how, and for how much. These platforms accommodate individual needs much more than old ways of buying.

1. 3Ease of use: One of the top reasons people like these platforms is because they make it easy to search, find, and purchase exactly what you’re looking for in once place. And user-friendly design makes all of these platforms easier to use than many e-commerce sites.

1. 4Authenticity: Buying directly from the individual artist, homeowner, painter, or food enthusiast often provides greater quality and the confidence that you’re getting the real deal.

1. 5Unique experience: Transportation, accommodation, getting groceries, and visiting local sites are no longer commodities but memorable, enriching experiences that last forever.

1. 6It’s good for the world: Responsible commerce is important to a growing number of consumers, and with these platforms they have the satisfaction of knowing that money goes back to small business owners and the local community, thereby fueling the economy and reducing waste."

E mesmo nesta reacção inteligente "Têxteis e calçado recusam abandonar a Europa" das nossas PMEs vejo a confiança em muitos destes factores (2flexibilidade, 4autenticidade, 5experiência, 6proximidade)
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Claro que outra resposta competitiva num mundo globalizado é a de servir o caminho mais percorrido, o da vulgarização, o da normalização, o da padronização, o das grandes séries, o dos custos esmifrados, o de ver o valor como algo que se realiza no momento da transacção, o de simplificar a experiência de compra e de interacção... com qual é que tem futuro?

Uma economia dominada por empresas grandes...

À atenção dos que se horrorizam com a taxa de pequenas empresas na nossa economia, como sinal/sintoma do nosso atraso:

"Many economies, reflecting the economic orthodoxy of the time – Wales is a case in point - had since the end of World War Two, based economic development policies on inward investment from external donating regions. This invariably meant the attraction of large (usually manufacturing) plants yet this policy has served to militate against the dynamism inherent in enterprise. As long ago as 1971, the Bolton Report (CMND 4811, 1971) warned that we fear that an economy dominated by large firms cannot for long avoid ossification and decay and that we can think of no substitute for the dynamic influence of new forms in preventing the ossification of the economy"

E numa época como a que vivemos, em que os modelos que triunfaram no século XX estão a definhar e a ser corroídos ...
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Trecho retirado de "Enterprise and Competitiveness – Some Illustrative Evidence from Europe and the  Periphery" J.G. Ball e Debbie Ball (Combi2011 Conference Proceedings)

A relação, não a transacção

O número de Junho da Harvard Business Review traz um artigo que captou a minha atenção, "Pricing to Create Shared Value" de Marco Bertini e John T. Gourville.

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Saliento este trecho:

"The challenge—and the opportunity—for companies is profound. Consumers aren’t simply rejecting questionable prices; they’re rejecting many firms’ fundamental approach to making money.
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Here’s the problem: Companies have traditionally treated value in the marketplace as a fixed pie and have reasoned that they must compete with their customers to appropriate as much of it as those customers will relinquish. Whatever value they can extract is value customers miss out on, and vice versa. What’s more, firms have presumed that they are the rightful owners of value and are therefore entitled to charge whatever the market will bear. To that end, they have treated pricing as an optimization problem, pricing mechanically in the pursuit of profit and routinely exploiting any consumer disadvantage, such as a lack of information or understanding, limited attention, or limited choice.
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But value neither originates with nor belongs solely to the firm. Without a willing customer, there is no value. Therefore, value must be shared by a firm and its customers. (Moi ici: E sublinho fortemente o que se segue, ainda ontem numa empresa referi a importância da co-produção, do co-design, da customização) In addition, value is not the fixed pie that most companies imagine; rather, it can be enlarged through collaboration with customers, such as when a firm provides a well-crafted discount that not only boosts sales and encourages referrals but also promotes the brand and builds loyalty."

...

"Traditional pricing strategy is by definition antagonistic, but it needs to become a more socially conscious, collaborative exercise. Businesses should look beyond the dry mechanics of “running the numbers”—still relevant but no longer sufficient—and recognize that humanizing the way they generate revenue can open up opportunities to create additional value. (Moi ici: Em vez de criar usaria o termo co-criar) That means viewing customers as partners in value creation—a collaboration that increases customers’ engagement and taps their insights about the value they seek and how firms could deliver it. The result is a bigger pie, which benefits firms and customers alike."

Recordar Eli Goldratt

Ontem fez 1 ano que faleceu Eli Goldratt, este artigo recorda-o “Then Why Did We Buy the NCX-10?”.
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Tão pouco conhecido entre nós...

Uma aposta manca (parte II)

Parte I.
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Na passada terça-feira, numa reunião com uma equipa de operacionais que têm de usar uma checklist antes de iniciar o seu trabalho, comecei a intervenção desenvolvendo a ideia:

- O papel, a checklist, não é importante. O importante é o que fazemos com ele, o importante é o que retiramos do seu uso

E continuando com Ravald:
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"Value is an interactive relativistic preference experience" (Moi ici: Frase de Holbrook que já aqui citamos por mais de uma vez)
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"Value is idiosyncratic, experential, contextual, and meaning laden" (Moi ici: Frase de Vargo & Lusch)
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"If value emanates from individual goals, i.e. a total personal perception of what is good, co-creation of value would only be possible when a common goal or good exists between the parties.
...
being a customer or a consumer is presumably not the most important role in the life of an individual.
...
The customer’s process of value creation can hardly be isolated from the environment within which the customer lives and acts as an individual. Every process of value creation is an integral part of a bigger connected whole, which can be described as the customer’s context for value creation. This context consists of several elements, and one of the most important ones is the intrinsic dimension, i.e. the individual’s total perception of the good. The individual’s total perception of the good forms the basis upon which he/she, in the customer role, makes judgements of what is good, better or best for him/her.
...
Service providers can gain competitive advantage only by sensing the customer’s context for value creation."
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À medida que uma empresa se dedica a criar produtos/serviços cada vez mais sofisticados, com especificações cada vez mais exigentes, com, como ainda dizemos moldados que fomos no paradigma industrial, cada vez maior valor acrescentado, a relação com os clientes tem de mudar, tem de se aprofundar. Quando se fala na importância dos antropólogos tem-se em mente a necessidade de estudar a vida e o contexto em que os clientes integram os produtos e serviços na sua vida e percepcionam a criação de valor.
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Seduzir clientes a comprarem um produto/serviço com maior potencial de criação de valor não pode ser feito da mesma forma que se seduz outros clientes a comprarem pelo preço mais baixo. Têm de ser abordagens diferentes... quantas empresas preparam os seus comerciais para essa transição? A maior parte deles foi educado desde tenra idade na empresa a usar a carta do preço para conquistar um cliente e, só sabe usar essa carta. Só sabe ser vendedor, nem imagina o que é ser consultor de compra!!!
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A maior parte das vezes a conclusão é que o produto não presta... então os nossos comerciais, gente com tanta experiência não conseguiu nada com os novos produtos... é porque os produtos não prestavam.
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Continua.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte V)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Continuamos com a nossa re-leitura de "Reframing Business - Wnen the Map Changes the Landscape" de Richard Normann. Capítulo 5 "Prime Movers as Reconfigurers"
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Os Prime Movers são aqueles que olham para a realidade, que olham para as relações existentes, que
olham para as avenidas de possibilidade rasgadas pela tecnologia e, esboçam um novo design, para o ecossistema e suas relações, com base numa nova estratégia. Quando começam, podem ainda não ter uma visão completa e pormenorizada do ponto de chegada mas avançam e deixam emergir algo de poderoso. Algo que destrói as fronteiras, algo que redefine os papéis dos diferentes actores económicos e subverte as regras do jogo.
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Os Prime Movers afastam-se da paranóia da concentração nas competências necessárias para fabricar e vender um produto, para se focarem num conjunto de competências mais alargado, relacionado com o desenho e funcionamento de um sistema de criação de valor, uma espécie de engenharia de re-criação de ecossistemas. Os Prime Movers apostam no desenvolvimento de uma competência específica, ser capaz de mobilizar e gerir um conjunto de diferentes actores externos com as suas competências e activos próprios.
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Assim, como resultado, os Prime Movers abandonam um enfoque tradicional e estreito (muitas vezes baseado na produção de uma commodity), para abraçarem a capacidade de mobilizar e coordenar. O foco deixa de ser o produto e passa a o Sistema de Criação de Valor.
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O que é que acontece aqueles que não reconfiguram? Tipicamente têm de se adaptar às novas regras do negócio. Por outras palavras, o jogo da reconfiguração criado pelas novas oportunidades de criação de valor irá, de acordo com o princípio do vácuo, tender a dividir os actores económicos entre os que reconfiguram e os que são reconfigurados. Os primeiros são os Prime Movers, os segundos tendem a tornar-se subcontratados e operam em mercados de commodities com margens apertadas.
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Uma empresa que queira enveredar por essa visão alargada do Sistema de Criação de Valor em que opera para o reconfigurar, pode começar por olhar sistematicamente para os ciclos de vida dos produtos e os contextos de criação de valor dos clientes com os quais trabalham.
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Uma forma particularmente frutuosa de reenquadramento, é a de focar a atenção no cliente da empresa como a principal parte interessada, e ver-se mentalmente como parte do negócio do cliente.
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Uma implicação conceptual maior de fazer isto é a de conseguir fugir da visão industrial tradicional de ver a oferta para o cliente como a saída do sistema de produção e, passar para uma visão em que a oferta para o cliente é vista como uma entrada no processo de criação de valor do cliente. Isto requer que a empresa compreenda o negócio do cliente e, o seu processo de criação de valor, e usar essa informação como o enquadramento básico a partir do qual se define o negócio. (Reframing – calçar os sapatos, ver o mundo pelos seus olhos... por isso, a abordagem começa manca quando assenta só no produto)
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Uma segunda implicação de olhar para a oferta para o cliente como uma entrada para o seu processo de criação de valor, em vez de uma saída do sistema produtivo do fornecedor, é a de começar a olhar para outras entradas do lado do cliente. Qualquer empresa deve considerar mais ou menos a totalidade das entradas nos processos de criação de valor dos clientes. Recordar:

Ver a oferta para o cliente como uma entrada no seu processo de criação de valor é muito útil para distinguir dois tipos de efeito.
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O primeiro está relacionado com a eficiência interna do cliente, que se manifesta sobretudo na estrutura de custos do cliente. Se o custo de várias entradas para os processos do cliente puder ser reduzido, ou se pudermos criar entradas que tornam os processos do cliente mais eficientes, o cliente terá o benefício de uma vantagem de custo em resultado da nossa intervenção.
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Contudo, existe também a possibilidade de que a entrada que a empresa proporciona ao cliente tenha um efeito directo na própria oferta do cliente ao seu cliente (o cliente do cliente) (Moi ici: Na figura acima a relação entre os gabinetes e os donos de obra, por exemplo. No exemplo da parte II, a oferta aumenta a eficiência e, por isso, reduz o custo para o dono da obra. E melhora o desempenho acústico e térmico, beneficia o utilizador da construção, cliente do dono da obra. E permite ao Gabinete de Arquitectura ou de Engenharia, aparecer junto do seu cliente como estando a par da evolução tecnológica, como proporcionando construções mais baratas e com melhor desempenho. Agora, pensem nas preocupações do Gabinete... o risco em testar uma novidade em obra. O que pode aumentar a predisposição para testar uma novidade? O Gabinete está num dilema, trabalhar para a melhoria da sua imagem junto dos seus clientes por um lado e, por outro, não danificar a sua reputação.)

A Prime Movership que redefine o Sistema de Criação de Valor é uma forma de escapar da armadilha dos produtos e serviços comoditizados em mercados transparentes. O foco num sistema mais alargado significa que o efeito dos Prime Movers tende a ser a “ecogenesis” em vez de só um novo produto ou serviço.
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Continua

O crescimento das lojas virtuais

Quando os números das vendas no retalho são publicados, não esquecer a parcela da queda que é explicada pela transferência para as lojas virtuais:

• "Gortz: Virtual Shoe Fitting" (calçado, vestuário, cenários, ...)
• "Driving Conversions with Rich Digital Experiences" (a invasão do digital impressiona)
• "zmags.com" (um serviço relacionado com o futuro)
• "Burberry's Angela Ahrendts: High tech's fashion model" (exemplo interessante da utilização do Facebook e Twitter na animação das vendas)

"A procura por um sourcing de proximidade"

Em linha com vectores de construção de um futuro mais interessante para as empresas portuguesas:

"A feira de tecidos Tissu Premier estreia nesta edição de primavera a sua nova área dedicada à fast fashion, uma forma de responder às necessidades do mercado, sem descurar a sua especialidade, os tecidos.
...
Esta última área, designada Collections, surgiu como uma resposta da Eurovet, a entidade responsável pela organização da feira, ao mercado, após a realização de um inquérito ter demonstrado a procura por um sourcing de proximidade."

Tal como a uma equipa que está a ganhar um desafio de basquetebol, ou de andebol, interessa aumentar o ritmo do jogo, para tirar mais partido do momentum vencedor, também a nossa indústria precisa de apoiar forte e feio, e tirar partido deste acelerar associado às pequenas séries, reposições rápidas, muita variedade, muita interacção com os clientes.