Concentrar uma organização no que é essencial!!!

Continuado de "Passar a ser menos reactiva e mais estratégica".
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Outro comentário na mouche que Michael Porter faz acerca das empresas dos países em vias de desenvolvimento é:

"Outro problema que vejo passa pelo facto das empresas desses países tenderem a estar muito diversificadas. Elas ainda concorrem em muitos negócios que são muito diferentes.
É importante reconhecer quando chega o momento de abandonar esse modelo, e concentrar o foco naqueles grupos de negócios onde é possível criar sinergias que reforçam as vantagens competitivas, e ajudam a tornar a posição competitiva mais única."

Pois, concentração é o meu nome do meio... Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial!!!
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E a sua empresa?
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Está concentrada? Ou está atolada no lodo do meio-termo, do querer ir a todas, do querer estar em todas?

Não basta um nome

Julgo que este artigo "The avoid-brands wine strategy" levanta temas interessantes para quem equaciona um futuro económico em torno de Mongo.
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Não basta criar uma marca, é preciso que essa marca tenha alma, que signifique algo, que represente algo.

"As a general rule, however, mass-produced wine will always taste mass-produced, and if you’re looking at an expensive branded wine, you’ll nearly always find something better at the same price from a lesser-known vigneron."

Contra a corrente dominante

"In the last hundred years or so, the neo-classical school has come to dominate micro-economic thinking. Economists concerned with competition have taken refuge in increasingly complex models which emphasise the end-state of competitive equilibrium; for a time the classical economists' interest in the disequilibrium adjustments which lead up to such a state all but disappeared.
The economic policy consequences of this dominance have been momentous. Concentration on the equilibrium state of 'perfect competition' leads to a search for 'imperfections' and 'failures' in markets. It is a short step to proposals for government action to correct such failures. Indeed, since all real-world markets must appear imperfect when set next to the perfectly competitive ideal, the scope for government intervention seems virtually unlimited."

Enquanto nós acreditamos nas imperfeições do mercado, enquanto nós trabalhamos para tornar a concorrência imperfeita... a corrente económica dominante pretende precisamente atacá-la e acabar com ela.
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Trecho retirado de "How Markets Work - Disequilibrium, Entrepreneurship and Discovery" de Israel M. Kirzner

E a sua empresa, tem mais olhos que barriga?

Enquanto corro ando a ouvir "The Ultimate Question" de Fred Reichheld, nele o autor aborda frequentemente a ideia dos "bons lucros" versus a ideia dos "maus lucros".
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Não posso deixar de fazer a ligação a Hermann Simon e ao seu "Manage For Profit Not For Market Share"... sim, "Profit is Sanity, Volume is Vanity".
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Pois bem, Dale Furtwengler em "Pricing for Profit" explica bem o que acontece quando se se quer crescer para lá do grupo de clientes-alvo, para aumentar a quota de mercado:

"Let’s say that your market, the people who will pay significantly more for your offering because they value what you provide, is 100,000 buyers. Let’s further assume that you’ve saturated your market, which, to me, means that you’ve achieved about 70 percent market share (70,000 customers from this group).
...
you decide to increase “market share” by expanding the market to include people who have an interest in your offering, but who don’t really value it enough to pay your price.

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How do you attract them? Typically you’re going to offer a lower price. It could be in the form of a lower cash price, more favorable payment or delivery terms, or higher quality or additional service. Whatever the form, you have, in essence, lowered your price. To handle this additional volume, your infrastructure has to grow, with the following results. You will: 

1. Spend more to attract these customers, and the sales cycle will become more protracted, thereby driving up both your marketing and sales costs. 
2. Invest more in inventory if you’re a manufacturer/assembler. 
3. Typically experience slower pay because these buyers don’t really value what you offer. 
4. Pay more interest to finance larger inventories and older receivables. 
5. Experience more bad debt losses, because buyers don’t value your offerings. 
6. Incur more in customer service costs dealing with customer complaints; people who don’t value what they buy are easily disappointed. Attracting that second tier customer is expensive. It’s one reason why so many businesses end up with 20 percent of their customers being the wrong customers." (Moi ici: Recordar as curvas de Stobachoff)

Quanto custa a uma empresa não conhecer os seus clientes-alvo?

Quanto custa a uma empresa ter mais olhos que barriga?

Passar a ser menos reactiva e mais estratégica

Há dias, num comentário a este postal, "Proteccionismo", defendeu-se que o proteccionismo pode ser útil para dar espaço ao aparecimento e desenvolvimento de empresas em países em vias de desenvolvimento.
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No entanto, quantas empresas aproveitam o tempo em que estão protegidas para subir na escala de valor? Para fugir da vantagem do custo? Para ganharem músculo estratégico?
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Na última sexta-feira, no semanário Vida Económica, neste artigo "Metade dos concessionários de automóveis vão encerrar" temos uma ilustração do que acontece quando os apoios e protecções imperam, a maioria das empresas não pensa no futuro, não precisam de pensar, o papá-Estado está lá para as proteger... só o choque da concorrência é que faz as empresas mudarem (a maioria). É o mesmo em todo o lado, a maioria das empresas agarra-se até à última ao modelo de negócio que conhecem e não pensam para lá do dia de amanhã.
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Vemos o que aconteceu em tantos dos nossos sectores industriais, primeiro habituados às protecções alfandegárias, depois habituados à desvalorização deslizante do escudo que lhes permitia triunfar no negócio do preço, só começaram a mudar quando começou a haver "sangue nas contas"... e, para a maioria, foi tarde demais.
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E vemos o que está a acontecer com o vinho do Douro e, pressentimos o que vai acontecer ao azeite, ...
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Assim, nem de propósito este texto de "Understanding Michael Porter" em que Joan Magretta conversa com Michael Porter:

"Magretta – Será que a estratégia é relevante para empresas que operam em economias de países em vias de desenvolvimento? Será que também se aplicam os mesmos princípios estratégicos?

Porter – As empresas de países em vias de desenvolvimento normalmente têm custos mais baixos, tais como os custos salariais, e isso permite-lhes concorrer com rivais fora do país mesmo que não sejam eficientes e que os seus produtos não sejam diferenciados. Contudo, a vantagem dos custos tende a diminuir ao longo do tempo até que, eventualmente, as empresas dos países em vias de desenvolvimento, têm de, necessariamente, abordar esses dois desafios: eficiência operacional e diferenciação dos produtos.

Primeiro, têm de colmatar a lacuna da eficiência operacional. Têm de ultrapassar as insuficiências no nível de competências dos trabalhadores, na tecnologia e nas capacidades de gestão.
…
Depois, têm de começar a pensar em desenvolver estratégias a sério.
…
As empresas de países em vias de desenvolvimento têm de fazer a transição, têm de deixar de ser muito reactivas e oportunistas, para passarem a ser mais estratégicas, para se focarem na construção de uma posição única, para desenvolverem uma qualquer distinção no mercado. Isto significa mudar o foco, deixar de confiar na vantagem do custo, e começar a pensar em termos de valor, de preferência num valor único no mercado.”

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Qual é a receita da tríade? 

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Qual é a receita deste blogue?

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O que é que a sua empresa está a fazer para passar a ser menos reactiva e mais estratégica?
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Existe uma estratégia? As pessoas dentro da empresa conhecem essa estratégia? As pessoas dentro da empresa sabem como podem contribuir para a execução dessa estratégia? Que investimentos tem a empresa feito em sintonia com a estratégia?

Mas quando se mede...

Quando não se mede...  pode acontecer isto.
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Mas quando se mede... pode acontecer isto:

Os indicadores que se medem não estão sintonizados com a estratégia da organização. Por isso, desviam as atenções do que é essencial.

Os indicadores podem ser muito bonitos mas não revelam o que é interessante. Por isso, não captam a atenção de quem decide.

Os indicadores podem estar a ser medidos e analisados com uma frequência que não permite reagir a tempo quando é necessário... já é tarde demais.
Os indicadores podem estar a ser medidos e analisados mas ninguém toma decisões, ou ninguém muda algo que precisa de ser mudado.

Os indicadores podem estar a ser medidos e analisados... mas sem regras de interpretação facilmente se passa de bestial a besta em 30 dias num carrossel de emoções.

Não chega medir... medir o quê, com que frequência, com que regras de interpretação, para tomar decisões  que chegam ao terreno.

Não percam a oportunidade

Algo que infelizmente muitas PMEs ainda não perceberam... basta olhar para os seus sites, uma espécie de páginas amarelas estáticas no mundo virtual, é isto:

"A internet subverte a ordem das coisas. O que é longe passa a ser perto, o que é pequeno passa a ser grande. O relacionamento é feito em larga escala, em massa, mas de maneira personalizada. A internet cria novas regras e um novo ambiente que faz com que uma pequena empresa possa competir com uma grande desde que ela entenda quais são essas novas regras. E elas incluem a quebra da barreira geográfica, o que faz com que a geografia passe a ficar cada vez mais irrelevante. As empresas passam a ser o conteúdo que divulgam na internet, o que faz com que uma empresa pequena, com uma boa curadoria e produção de conteúdo, se aproxime muito mais do consumidor do que uma grande empresa sem bons conteúdos."

A sua empresa tem um site na internet? Para quê? Qual a sua função? Há quanto tempo não é mexido? Que conteúdos inclui? A quem se dirigem? O que dizem da sua empresa? Que mensagem revelam?
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E para que serve o Facebook da sua empresa? Tem muitos "likes"? Bom para si... Um "like" traduz-se em quantas vendas?
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Não, não falo de adwords, escrevo sobre algo mais profundo, sobre algo com mais valor
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Trecho retirado de "É indiscutível o poder da internet na economia"

A outra receita

Por que é que os macro-economistas só falam do preço e dos custos como a receita para todos os males?
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Em paralelo, todos os anos, quantos livros de gestão são publicados promovendo o preço/custo como a receita? Poucos, muito poucos.
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A grande maioria promove outra receita, a diferenciação:

"Really successful companies build their strategies on a few vivid and hardy forms of differentiation that act as a system and reinforce one another.
They grow in ways that exploit their core differentiators by replicating them in new contexts. And they turn the sources of their differentiation into routines, behaviors, and activity systems that everyone in the organization can understand and follow."

...

"Differentiation is the essence of strategy, the prime source of competitive advantage. You earn money not just by performing a valuable task but by being different from your competitors in a manner that lets you serve your core customers better and more profitably.
The sharper your differentiation, the greater your advantage."

Trechos retirados de "The Great Repeatable Business Model"

Qual é o melhor pregador?

Nos congressos, nos encontros, nas conferências, nas reuniões realizadas pelas associações sectoriais e pelos grupos patronais, em vez de tantas referências aos governos, ao que fazem e não fazem, aos apoios, aos programas. Em vez de tantos ataques à concorrência, da grande distribuição, dos chineses, dos paquistaneses. Em vez de tantas lamurias acerca da falta de fidelidade e de dinheiro dos consumidores...
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Talvez fizesse sentido ouvir a mensagem de alguém que os pusesse em frente ao espelho e os fizesse assumirem a sua quota parte de responsabilidade.
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A última que descobri, meio-embasbacado, foi esta "Invasão de ouro chinês ameaça ourives nacionais"... comprar ouro chinês? Aprendi há muitos anos com Flávio Silva, o erro do principiante é o de sobre-estimar o concorrente. Tanta preocupação com a concorrência não deixa espaço para se ser o que se é.
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Qual é o melhor pregador?
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O que faz um belo sermão que nos maravilha, ou o que nos deixa inquietos connosco próprios e nos impele a agir?
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Fazem falta vozes como esta nos encontros cá da terra:

"It all comes down to consumer choice, and the operative word there is "choice," said Ryan Mathews, executive editor of Grocery Headquarters Magazine.
"If everything is the same, there is no choice," he said during the convention's general session at The Mirage. "The future lies in offering a clear alternative that has value. This industry, like so many American industries, is focusing on the symptoms and not the disease."
Mathews said business owners like to blame consumers for not being loyal, but in many cases, they haven't given their customers any reason to be loyal.
They're too focused on advertising item and price because that's how they've done it for 80 or 90 years.
"Things have changed," he said. "Ozzie Nelson has been replaced with Ozzy Osbourne. What we need to do is think about the permanent change in the way people shop."

...

""They're out there waiting for someone to recognize they're out there and offer them something to be loyal to," Mathews said. "You have to differentiate through the eyes of your customer. You've got to do what you do best. Think of the value for your customer."

E se isto é válido para o retalho, lembrem-se do que é que penso acerca do retalho e da sua mensagem para as PMEs...  a prateleira do retalho é uma espécie de ratinho de laboratório, muito do que acontece no retalho agora e com mais rapidez, há-de acontecer no futuro com as PMEs.
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Trechos retirados de "Grocery industry may be suffering from lack of differentiation in fueling loyalty"

Congregar vontades em torno de um portfolio de propostas de valor recíprocas

Novos tempos exigem novos modelos de negócio.

"“competitive pressures have pushed business model innovation much higher than expected on CEOs’ priority lists.”" (1)

"companies whose operating margins had grown faster than their competitors’ over the previous five years were twice as likely to emphasize business model innovation, as opposed to product or process innovation." (1)

"A staggering 68 per cent of EU and US drug industry executives have concluded that the current pharmaceutical business model is broken." (2)

"In Plantes’ view, it all boils down to this: is your enterprise like IBM, a model for continuing evolution of its business models – selling off commoditized products to invest in new platforms and business models that advance its “Smarter Planet” vision? Or is your organization on a path to its own Kodak moment?
... In the industrial age, Plantes said leadership teams focused on execution effectiveness around the industry’s business model design. Today, the C-suite ensures success by becoming chief architects of their organization, innovating business models and the platforms and network of partners they leverage.
In the industrial age, the focus was on efficiency, Plantes added. With rapidly changing industry boundaries, fragmenting markets, and unexpected competitors, today’s C-suite must focus first and foremost on agility. Cutting costs that reduce maneuverability is penny-wise and pound-foolish." (3)

Como o termo modelo de negócio está na moda usa-se e abusa-se...
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Mary Plantes na citação acima tem o cuidado de referir "modelos de negócio inovadores" e "plataformas e redes de parceiros". Prefiro pensar assim, prefiro, antes de pensar em modelo de negócio (modelo de negócio é a explicação racional que arranjamos à posteriori para descrever o arranjo a que chegamos), pensar na rede de actores que podem ser congregados numa relação simbiótica em que todos têm a ganhar.  Estou mais numa de, primeiro, ver os mercados como configurações que podemos tentar construir congregando vontades em torno de um portfolio de propostas de valor recíprocas.

"help managers see their companies’ identities more clearly in the context of the networks and ecosystems in which their organizations operate. Without a business model perspective, a company is a mere participant in a dizzying array of networks and passive entanglements. ... The message to executives is clear: When you innovate, look at the forest, not the trees — and get the overall design of your activity system right before optimizing the details." (1)

(1) Trechos retirados de "Creating Value Through Business Model Innovation"
(2) Trecho retirado de "Two thirds of EU and US pharma execs say business model 'is broken'"
(3) Trecho retirado de "A new basis of competition demands new business models".

Esperemos pelo teste do tempo

O que é que a Iberia descobriu para avançar com isto "Companhia de baixo custo da Iberia começa a voar domingo a partir de Madrid"?
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Até hoje, em todo o mundo, já dezenas e mais dezenas de companhias de bandeira e outras, tentaram ter a sua companhia aérea low-cost... todas falharam.
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Por que avança a Iberia com esta hipótese?
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Esperemos pelo teste do tempo.

Uma espécie de miopia...

Um título absurdo "Why it’s China’s turn to worry about manufacturing"
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Lendo o artigo, fica-se com uma sensação esquisita... não é a China que precisa de se preocupar com o seu sector manufactureiro... são muitos e muitos sectores manufactureiros que têm se preocupar com o seu futuro, por causa da minha metáfora preferida, por causa do planeta Mongo!!!
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O artigo leva-nos até este livro "Imagine Design Create" e o que me cativou foi o último capítulo, o que vem aí, sobre a democratização da produção:

O mundo vai mudar ... reparem:

• distribuição (posso comprar via internet, posso adquirir o ficheiro e imprimir 3D... mas também cada um de nós pode ter a sua prateleira, virtual ou física, e vender as suas criações. Ou podemos ter um espaço, virtual ou físico, onde se animam umas espécies de "Genius Bar", onde se trocam segredos e truques)
• produção - quantas fábricas serão substituídas por "Replicadores" nas nossas casas"? Produção em massa terá futuro? Em que sectores? Qual o papel da arte no dia-a-dia? Qual o papel do design?
• formação - a procura por formação, consultoria, coaching, tudo personalizado, vai aumentar (o meu filho mais novo contou-me que ontem houve um concurso de chávenas construídas por alunos na escola dele. E vinha entusiasmado com uma chávena em particular, que um aluno tinha feito que era mesmo, mesmo, mesmo ... vocês imaginam. Como é que um criador passa do protótipo e pode ganhar a vida com ele? Que rede de ligações pode criar? Que clientes-alvo? Que ecossistema da procura? Que estratégia? Que modelo de negócio?  
• A procura por experiências na área do design e da arte vai aumentar... é auto-catalítico, quanto mais sujeito a variedade, mais se nota o que é realmente distinto.

E para rotular este choque que vai estilhaçar os nossos modelos mentais arranja-se um título a dizer que a China tem um problema!?!? É ver bem ao perto e mal, muito mal ao longe... uma espécie de miopia.

BTW, já pensaram no impacte disto para as escolas do futuro? Se calhar teremos de abandonar (Graças a Deus, até que enfim) o modelo uniformizador que precisava de massas de subordinados submissos e facilmente trocáveis e, teremos de colocar nas famílias a opção estratégica de decidir o percurso formativo dos seus filhos.

BTW, senhores professores dos cursos de Design, têm aqui material para inflamar os corações dos vossos alunos, é vosso dever acabar com o choradinho dos novos velhos.

Não sentem um cheiro diferente?

"O poder dos profetas e das imagens"
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"Queda da economia portuguesa é a menor desde Agosto"
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Não esquecer estas sábias palavras:
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"Change Is Hardest in the Middle"

O infanticídio é, muitas vezes, a solução

A HP é a HP.
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Tentar copiar as receitas de uma corporação multinacional a uma PME é um erro.
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Contudo, há um pormaior que gostava de sublinhar:

"CEO Meg Whitman argued that the company had to place more bets on "disruptive" innovation like Apple, creating categories or fundamentally changing them instead of the mostly "evolutionary" approach HP used.
"Whether it's in HP Labs or in R&D, where can we change the name of the game?" she asked, adding that the company should "focus on doing a few things really well instead of giving everything just a little bit."

Focar, fazer algumas coisas realmente muito bem, em vez de dispersar um bocadinho de esforço por muitas frentes...  é a isto que se chama ter uma estratégia!
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Ter uma estratégia implica, quase sempre, cometer o crime de matar filhos (eliminar linhas de produto, abandonar grupos de clientes que dão prejuízo, mudar de canais de distribuição, ... abandonar tradições enraizadas), para concentrar os recursos escassos nas hipóteses que parecem ter mais viabilidade.
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Claro que isto é válido para as PMEs, e muitas, só à beira da quasi-morte, contrariadas, salvam-se ao cometer o infanticídio, num acto de desespero.
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É, segundo a minha experiência, uma das doenças mais comuns nas PMEs, a proliferação de produtos, a proliferação de clientes, o trabalhar para a média, em vez de escolher a excelência.
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Há tempos, empresa com cerca de 250 referências que produzia nas suas instalações. Só 12 referências representavam cerca de 70% das vendas. Ou ainda, outra empresa, representante de 60 marcas. Só 10 marcas representavam cerca de 70% das vendas...
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Como é que um comercial se pode concentrar?
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Trecho retirado de "HP: we need to be more 'disruptive' like Apple"

Há concorrência desleal ou, simplesmente, um novo modelo de negócio?

Cada vez mais, ao trabalhar com uma empresa, ao reflectir sobre qual é a sua estratégia para o futuro, sobre qual é o seu modelo de negócio actual e, sobre quais são as alternativas de modelo de negócio para o futuro (qual a sua lógica para ganhar dinheiro), deixo esta visão clássica:

E procuro introduzir o pensamento do configurador do mercado, a empresa equacionar a possibilidade de olhar para os vários intervenientes no mercado e orquestrar uma relação simbiótica que beneficie todos. Aí a figura torna-se mais povoada:

É disto e desta apresentação

sobre os modelos de negócio assentes no low-cost que me lembro quando leio isto:
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"Industriais de panificação "lutarão até à exaustão" pelo fim das padarias 'low cost'"

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Por que é que os jornalistas não investigam? Por que se limitam a ser megafones de uma parte e outra? Há concorrência desleal ou, simplesmente, um novo modelo de negócio?

Quando não se mede...

Ontem durante o meu jogging, ao reflectir sobre esta formação da próxima semana, sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" e, ao ouvir os números da greve na rádio, comecei rapidamente a pensar em imagens.
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Quando uma organização não mede o seu desempenho:

• pode ser o desempenho diário da produtividade de uma linha de produção;
• pode ser o desempenho semanal de um departamento de assistência técnica;
• pode ser o desempenho mensal de uma equipa comercial no terreno;
• pode ser o desempenho trimestral de um processo de aprovisionamento;
• pode ser o desempenho semestral financeiro da organização como um todo.

Poucos têm uma ideia segura sobre o que se passa:

E como cegos, sem pistas sobre o que realmente está a acontecer... se é que alguma vez o sabemos, podemos cair em 5 situações:

• Os lemingues que alegremente vão a caminho do precipício embalados pela rotina

• Os que são apanhados de surpresa com as calças na mão

• Os que entram em pânico ao mínimo sinal negativo

• Os que se aproveitam da situação para contar estórias da carochinha e, assim, enganar os crédulos 

• E os que se comportam como baratas-tontas, correndo de uma moda para outra, sem coerência, sem persistência, delapidando credibilidade, recursos e tempo.

Quando ontem ouviu alguém, entrevistado pelos media, falar em adesões à greve de 70, 80 e 90%... o que pensou? 

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E na sua empresa? O que se mede? Com que frequência?

Um bom resumo do estado da situação: printers 3D

Um bom resumo do que está em causa com o desenvolvimento das impressoras 3D:
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"What is 3D printing good for

• Cost effective short runs, one offs, customisations, prototypes
• Highly accurate 3D objects

Challenges

• 3D models are difficult to create –
• Finishes are not great
• High prices for one off prints
• Low quality plastics on home printers (Moi ici: ainda ontem à noite, por volta das 23h30, no Porto Canal passou um documentário sobre o CeNTI em Vila Nova de Famalicão... fiquei com a ideia de que têm lá hardware e massa cinzenta que podiam trabalhar nesta vertente)

End markets

• Prototypes
• Hobbyist
• Jewellery
• Customised objects
• Medical implants
• Replacement parts

Value chain

• Designers
• Market places
• Enabling software
• Printers – home and bureau

My gut tells me that there is a big market opportunity opening up. 3D printing technologies will make it cost effective to manufacture a whole range of items that weren’t economic under the mass production paradigm.

...

The software tools available to designers are still primitive which both drives up the cost and keeps a lot of would be designers out of the market. It could be that the next important innovation is in the software rather than in hardware or consumer services." 

Para macro-economistas, políticos e comentadores de coisas económicas

Parece retirado deste blogue:
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"Por que é que a Zara gosta tanto de Portugal?"

" Portugal é «absolutamente estratégico» para a Inditex, dona da Zara, tanto pela «proximidade» e pela flexibilidade dos seus produtores como pela qualidade do seu produto, afirmou esta quarta-feira o responsável da empresa."

Recordo o "activity system mapping" da Zara, recolhido de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta (sublinhados meus):

 O mundo do fast-fashion está aí, ainda está a crescer...
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Lembrar esta frase:
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"Há anos que escrevo aqui que a vantagem mais importante das nossas PMEs é a flexibilidade que a sua localização permite, muito mais importante que a flexibilidade laboral (importante sem dúvida nos momentos maus). A proximidade tem o potencial de gerar relação, gerar troca, gerar conhecimento sobre o outro, gerar cooperação, gerar parceria."

Estratégia na agricultura

Um artigo "From the boardroom to the farmers’ market: Using activity system mapping to explore a farmers’ market competitive advantage" várias notas (se os EUA servem de espelho para procurar ver o tal futuro que já cá está, embora mal distribuído):

• uma forma dos agricultores fugirem ao rolo compressor da grande distribuição, fazerem o by-pass a esses circuitos e desenvolverem mercados de venda directa 

"There are few recent success stories in North American agriculture that match the growth of direct marketing. The number of farmers’ markets in the United States, for example, tripled from 1,755 in 1994 to 5,274 in 2009 (USDA, 2009)."

• até na agricultura é preciso introduzir o pensamento estratégico
• até na agricultura é útil pensar no mosaico de actividades

"We believe that farmers’ market sponsors and managers often may be too immersed in day-to-day activities to step back and see the relationship of these activities and policy enforcement to the core competencies. Activity system mapping facilitates discussions on market policy, promotion, and competitiveness."

...

"in order to be viable, farmers’ markets need to differentiate and establish a competitive advantage in the intense competition for food dollars facing farmers’ markets."

Nesta abordagem faria uma alteração, preocupar-me-ia muito mais com a caracterização de quem vai a estes mercados para, depois, fazer a batota que tanto aprecio: Seleccionar os clientes-alvo; desenhar uma proposta de valor e organizar um mosaico de actividades que usem e abusem da sinergia entre elas para materializar, naturalmente, a proposta de valor.

Interessante

Esta figura, tirada de "From social media to Social CRM" é muito interessante...
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Dum lado, porque é que os consumidores visitam o site de uma empresa na versão dos consumidores, do outro, porque é que os consumidores visitam o site de uma empresa na versão das empresas.
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BTW, "97% of Websites Fail at User Experience, Reports Forrester"
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