Seria melhor um mundo sem humanos mas com reptilianos?

Acerca de "A Million Jobs" uma interrogação:
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Se, na última oportunidade, um acaso qualquer tivesse desviado o cometa que matou os dinossauros... como estaria o planeta, melhor ou pior?
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E existiriam humanos?
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Teríamos uma espécie inteligente reptiliana a dominar o planeta?
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Julgo que podemos concordar em que o mundo seria diferente.
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Especulemos... se a GM e a Chrisler tivessem falido, a procura por automóveis baixaria? Ficaria um vazio? Não saltariam empreendedores para aproveitar a oportunidade?
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Os consumidores estariam pior servidos?
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As empresas que ocupariam o espaço seriam mais pequenas e talvez precisassem de mais trabalhadores no agregado...
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Claro que estas interrogações são sempre mal vistas... tudo o que não defende automaticamente os incumbentes é mal-visto pelo poder e seus amigos.

Um futuro para grandes empresas pequenas

A produção em massa do século XX produzia grandes séries, de forma eficiente, para a maioria de gente normal que constituía a população.

Por que as empresas mais pequenas fugiram para o campeonato que mais as favorecia, assim que a oferta agregada passou a ser maior que a procura agregada, e isso gerou, potenciou uma diversificação dos compradores, a grande caixa da gente normal começou a esvaziar-se:

E continua a esvaziar-se à medida que a massa uniforme se foi transformando numa manta de retalhos em que cada tribo exibe as suas diferenças sem vergonha de não serem "normais":

Até que chegamos à situação em que já há mais gente fora da caixa do que dentro da caixa. Não vejo grande futuro para empresas grandes que queiram continuar a viver da grande e imensa massa de gente normal... já não existe gente normal suficiente para as sustentar.
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Mas, haverá futuro para grandes empresas pequenas que colaboram com a sua tribo no planeta Mongo.

Acerca da proposta de valor

Um excelente texto "Can the customer value proposition be saved by service dominant logic?" que motiva reflexões úteis:

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"Many organisations spend too long thinking about the value that they receive from the customer and not long enough thinking about the value that they give to the customer. But if they spent a little more time thinking about the latter, they might just receive a little more of the former! (Moi ici: Como proponho que se pense acerca do valor que se oferece, que se promete, que se propõe aos clientes? Começando por reconhecer que os clientes são todos diferentes e que, em vez de tentar ser tudo para todos, há que seleccionar um grupo, os clientes-alvo, e procurar descobrir o que é que eles buscam e valorizam numa relação comercial, para depois desenhar a proposta de valor. Recordar os dois primeiros passos)

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"’Value proposition’ is a highly over-hyped term - a lot of people talk about it yet there is very little substance in terms of what people are doing," he explained. "It is just about the most used term in management, but the most under-utilised in terms of people actually having value propositions."
To demonstrate this, Payne outlined the findings of a study that the University of New South Wales had undertaken across four countries, and with over 200+ companies, to determine whether the term ‘value proposition’ was regularly used in the organisation and in what sense it was used. The research found that while 65% of organisations used the term, 92% of these used it in a very general sense, with only 8% having a structured process and formal approach to the value proposition that was communicated throughout the organisation. (Moi ici: Não há grande novidade, trata-se do habitual, usar "clichés" na moda sem saber do que se está a falar)

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However, instead of thinking about the value that they are delivering to the customer from a starting point, businesses predominantly focus on the value that they receive from the customer – viewing the customer as "some great fat cow you milk until it expires", as an "infinite replaceable source". (Moi ici: Como aquela cena de uma empresa subcontratada que há anos se recusou a seguir umas exigências de um cliente. Quando ameaçado de que isso poderia ser o fim da relação, o gerente dessa empresa respondeu (juro que é verdade) "Os clientes são como os peidos! Uns vão, outros vêm!")  

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"I’m suggesting a change to service-dominant logic, where the customer is a cocreator of value, where you are in a partnership with the customer," added Payne. "The idea is that value propositions are a reciprocal thing that go on. It is not a question of doing something and delivering it – it is a question of working with the customer."
However, when it comes to trying to maximise value, businesses rarely factor this thinking into their strategies. Instead, most spend the majority of their time, money and effort on acquisition – even if they don’t realise they are doing it. (Moi ici: Talvez seja um reflexo da indústria do século XX... a indústria desenvolvia e produzia algo para a grande massa do centro. A uniformidade, a grande série, era o objectivo para ter sucesso. Só que, as pessoas esquecem-se sempre, não foram os clientes que criaram a massa, foi a indústria e os métodos de gestão que a fomentaram em seu interesse próprio, basta recordar a variedade do fumeiro ou da gastronomia regional, ou do vestuário regional. Agora, a democratização da produção, da divulgação e do conhecimento, está a recriar essa variedade regional, já não com base na geografia, mas com base em tribos comportamentais, mas essa corrente ainda não foi interiorizada pelo mainstream e pelos "fazedores de opinião". Essa "nova regionalização" e o reconhecimento de que os clientes não são todos iguais, abre portas para um fluxo bidireccional entre cliente e fornecedor - vamos criar, desenvolver, alimentar algo nosso)
To demonstrate this, Payne suggested that firms break down their marketing budgets line item by line item, looking at the amount spent on every single activity, attributing it to either acquisition or retention, to establish how much is being spent on each.
In a study of 200 companies, Payne found that while many businesses were convinced they were spending significantly on retention, 90% of them found that they were spending too much on acquisition when they looked at the break down. The reasons for this "mind disturbance" are numerous:
A belief that existing customers are being or will be retained as a given.
A belief that their churn rate is high so they must “fill the leaking bucket”.
Customer acquisition is reported regularly to shareholders/analysts/senior management, but businesses don’t report churn rates.
Sales teams are rewarded for acquisitions but not for retention.
But organisations should abandon this "unsavoury" focus on acquisition, to adopt a more reciprocalview of value. 

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However, there is also an "important piece in the middle that unites the customer and the firm", and links the two perspectives of value. This is cocreation, which focuses on the interplay between the value the customer receives and the value the organisation receives. Cocreation, Payne suggested, is a topic much talked about, but perhaps little understood. Nonetheless, it is of increasing importance.
"The key to creating value is to coproduce offerings that mobilise your customer base. And if your company doesn’t capture the intelligence to create more fulfilling experiences by cocreation activities, your competitors will.
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In summary, Payne concluded that management application about the value proposition concept and its execution in a strategic and rigorous manner, is very under developed at present. (Moi ici: Sim, é duro abrir a fronteira... e ter de lidar com os índios e as suas setas... mas está-nos na massa do sangue... nasci na terra do algodão e dos diamantes) Furthermore, with the growth in communities, value propositions also now need to be considered not only in terms of firm-stakeholder, but also stakeholder-stakeholder. (Moi ici: Sim, por isso já não penso só em clientes-alvo, mas em ecossistema que gira em torno desses clientes-alvo: reguladores, prescritores, distribuidores, compradores, utilizadores, agentes, ... criar uma comunidade de interesses em que todos tenham algo a ganhar com o desenvolvimento da relação) 

Não sei se deva rir ou se deva chorar

Não sei se deva rir ou se deva chorar:
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"La OCDE pide reformas estructurales sin aumentar el desempleo"

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Esta gente de certeza que só olha para a estatística, só olha para o nível macro. 

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Será possível realizar reformas estruturais sem gerar desemprego.

Um dia destes começa a falar na metáfora de Mongo

Parece que o Presidente da República anda a ler este blogue:
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"Não generalizarás!!!"
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"Especialistas versus generalistas (parte III)"
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"Cavaco Silva defendeu que «a reduzida dimensão das empresas que constituem o tecido empresarial, sempre apontada como óbice à sua internacionalização, pode ser uma vantagem competitiva, pela flexibilidade operacional que proporciona, pela criatividade e inovação que estimula e pela maior capacidade de adaptação a mercados globais em permanente mutação»."

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Só falta começar a usar a metáfora de Mongo.

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Trecho retirado de "Empresas pequenas podem ser uma vantagem"

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BTW, não partilho da treta sobre o Porto capital, matriz e isso... prefiro um Norte forte porque diverso e não centralizado, Braga, Guimarães, Famalicão, Barcelos, Póvoa, Vila do Conde, Maia, Felgueiras, Penafiel, Amarante, Gaia, Esmoriz, Aveiro, Porto, ...

Incoerência!

Às segundas, terças e quartas, atacar a política de Alberto João Jardim na Madeira como despesista e insustentável.
Às quintas, sextas e sábados, propor exactamente a mesma política para o continente:
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"É altura de o Governo criar um plano nacional do emprego"

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O que é que um Governo, seja ele qual for, sabe sobre emprego sustentável?

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Olhando para o gráfico:

Aposto que descubro onde é que o "plano nacional de emprego" devia concentrar a sua actuação... 

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atacar o top 6 da criação de desemprego:

• actividades imobiliárias, administrativas e serviços de apoio;
• actividades de consultoria, científicas, técnicas e similares;
• administração pública, actividades de educação, saúde e apoio social;
• electricidade, gás e água, saneamento, resíduos e despoluição;
• construção;
• comércio, manutenção, reparação de veículos automóveis e motociclos.

Estes são os seis sectores onde o desemprego mais está a crescer. Olhem bem para eles... o 1º, o 4º e o 5º têm a ver com a bolha imobiliária. O 2º e o 3º têm a ver com a bolha de recibos verdes no sector público: universidades, escolas, hospitais, ... O 6º tem a ver com a bolha do crédito fácil para compra de veículos ...

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É para estancar o crescimento do desemprego aqui que tem de existir um plano nacional de emprego? Mais uma auto-estrada Porto-Lisboa? Talvez uma SCUT?

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O primeiro gráfico mostra o caminho. O crescimento negativo do desemprego, o emprego está a ser criado na indústria... por que é que os encalhados da tríade nunca falam disto?

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Faz-me lembrar 2008 e 2009 na Assembleia da República... às segundas, terças e quartas discutia-se o aumento do salário mínimo nacional, às quintas, sextas e Sábados discutiam-se os apoios ao sector têxtil. Literalmente!!!

Bingo!

Lembram-se deste postal "Modelo alternativo ao funcionamento do IEFP"?
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Foi escrito em Novembro de 2010!
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Hoje, encontro esta notícia:

• "Governo está a ponderar atribuir incentivos financeiros a “serviços privados de emprego” que arranjem emprego a desempregados que já não recebem subsídio de desemprego.";  
• "Governo admite financiar serviços privados de emprego"

Previsões versus realidade

Comparar esta previsão do Banco de Portugal feita em Janeiro de 2011:
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"O BdP prevê, no seu Boletim de Inverno, que as exportações portuguesas aumentem 5,9 por cento em 2011 e cresçam de forma mais acentuada no ano seguinte (6,1 por cento). As previsões revelam um abrandamento das exportações face a 2010, quando registaram um crescimento de 9 por cento."

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Com a realidade:

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"As exportações de bens e serviços aumentaram 13,3% o ano passado face a 2010, para 61,727 mil milhões de euros, divulgou ontem a AICEP – Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal, citando dados do Banco de Portugal.
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Durante o ano passado, as exportações portuguesas de serviços ascenderam a 19,157 mil milhões de euros, um crescimento nominal de 9% em relação a 2010, adianta.
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“Este resultado positivo das exportações portuguesas de serviços junta-se ao comportamento positivo também verificado nas exportações portuguesas de bens, que, de acordo com dados do Banco de Portugal, cresceram 15,4% o ano passado”, acrescenta Pedro Reis.
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Assim, o total das exportações ascendeu a 61,727 mil milhões de euros, ou seja, mais 7,260 mil milhões de euros que em 2010, “o que representa um aumento de 13,3%, contribuindo 6,037 mil milhões de euros para uma redução do défice comercial”."

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Trecho retirado de "

“Crescimento de 13% das exportações mostra ADN lutador das empresas”

Um bom sinal!!!

"As exportações portuguesas para o mercado brasileiro atingiram em janeiro a marca de US$ 104,4 milhões, um novo recorde mensal, depois do recorde de US$ 102,9 milhões que já tinha sido alcançado em dezembro, de acordo com os dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC).
As vendas portuguesas para o Brasil tiveram em janeiro um crescimento de 109% em termos homólogos, mais do que duplicando o registro de janeiro do ano passado. Além disso, as exportações lusas foram superiores às exportações brasileiras para Portugal, gerando um superávit de mais de US$ 36 milhões a favor de Lisboa.
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No primeiro mês do ano o Brasil vendeu US$ 67,7 milhões, com uma queda de 69% em comparação com janeiro do ano passado, segundo os números do MDIC.
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Nos últimos oito meses, esta é já a quarta vez que Portugal obtém um saldo comercial positivo nas suas trocas com o Brasil."

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Texto retirado de "Exportações portuguesas para o Brasil atingem novo recorde"

A abordagem menos popular

Uma introdução à minha maneira:
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"By now, we're all aware of the slash-your-prices scenario many companies take as a given these days: Your customers demand more and have online access to product comparisons from multiple sellers; you face global competition from rivals that have labor-cost advantages; and the financial crisis has accelerated the commoditization of more and more markets..
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The solution? Cut your prices to gain volume and scale. (Moi ici: A receita requentada dos encalhados da tríade)
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That definitely works for a few companies. But the reality is a very few—think Wal-Mart or Costco or Southwest Airlines. In fact, the very success of these business models makes it difficult for their competitors to duplicate—think Kmart or Sears, or any number of bankrupt budget airlines.
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This article is for everybody else: those who choose not to compete on the basis of cost and low price. This article is for companies that can and should compete on the basis of performance, for which their customers willingly pay higher prices.

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By competing on performance instead of price, you shift the battle to where your company's strengths lie - in the ability to deliver unique benefits. So-called performance pricers are adept at three core activities: 

• identifying where they can do a superior job of meeting customers' needs and preferences; 
• shaping their products and their business to dominate these segments; and 
• managing cost and price in those areas to maximize profits."

Esta é, no entanto, a abordagem menos popular nas universidades e nos media, a abordagem assente na concorrência imperfeita!!!

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O desafio das PMEs com futuro é o de aprender a fazer esta transição, a transição para o campeonato do valor.

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Trecho retirado de "Raise Your Prices"

Feiras e mitos

Em Outubro escrevi aqui:
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"(Moi ici: Eu que sou contra subsídios, apoios, e benesses estatais, confesso que sinto que o dinheiro público mais bem empregue é o que apoia a ida de empresários a feiras... dar-se a conhecer, entrar no circuito, ver o que outros andam a fazer, perceber quais sãos as alternativas por onde podem construir um futuro... deixa-se de se ser mais um endereço num directório em papel ou na net e passa-se a ser uma cara, uma pessoa com quem se falou, com quem se trocaram cartões...)
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Agora, comparar isto:
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"A Efapel, a maior empresa nacional de fabrico de material eléctrico de baixa tensão, prevê participar em 11 feiras internacionais, em 11 mercados, para promover os seus produtos junto de potenciais novos clientes." (Abril de 2011)

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Com este resultado:

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"Exportações aumentam facturação da Efapel no primeiro semestre" (Setembro de 2011) (Interessante o crescimento das exportações para Espanha em 28% durante o primeiro semestre... então!? Um país em recessão e nacionalista?! Só mitos. Não é preciso correr mais do que o leão)

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"A EFAPEL, maior fabricante nacional de aparelhagem eléctrica de baixa tensão, registou, em 2011, uma faturação de 26.300.000,00 euros, o que representa um crescimento de dois por cento relativamente ao anterior exercício." (Fevereiro de 2012)

Sair do euro? Reflectir

À atenção dos que defendem a saída do euro como uma forma de promover as exportações:
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"Despite a 25 per cent devaluation of sterling, UK exports to Asia in the last three years have grown at a slower rate than those from Greece and Spain."

Nem de propósito!!!

Em "Os mercados existem para..." descrevi os pressupostos sobre os quais assenta o modelo da concorrência perfeita.
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Assumindo que os clientes são semelhantes, que as ofertas são semelhantes, que as empresas são semelhantes, que todos operam de forma racional, o preço é a variável crítica para ter sucesso.
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E quem é que tem o melhor preço? A melhor empresa!
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É o mundo da concorrência para ser o melhor.
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E o que é que Porter diz sobre esse objectivo?
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"Michael Porter on Why 'Best' Isn't the Right Goal"
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"The granddaddy of all [strategy] mistakes is competing to be the best, going down the same path as everybody else and thinking that somehow you can achieve better results."

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"really robust strategy is based, instead, on delivering unique value on both the customer side and the ‘supply’ side.
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In other words, if a company creates products or services that fulfill their customers’ needs in ways not available from others, and designs the organization to meet those needs in uniquely efficient and effective ways…that‘s good strategy. The key is envisioning and then figuring out how to serve your customer in ways that are substantively different from the competition, rather than simply trying to do what they do, but better (faster, cheaper, slightly better quality, etc.)."

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Nem de propósito!!!

Biologia e economia

Costumo escrever aqui sobre o paralelismo entre a biologia e a economia.
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Por isso, faz todo o sentido:
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"Estimating ecosystem services with ecological indicators"
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Por isso, cada vez mais uso "ecossistema da procura" em vez de cadeia da procura.

Problema ou atributo do modelo de negócio?

A propósito de "Riopele suspende produção por falta de pedidos" "onde se pode ler:

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A Riopele, uma das maiores têxteis nacionais, já parou a produção três dias desde o início do ano, recorrendo ao regime de adaptabilidade do horário de trabalho. José Araújo, dirigente do Sindicato Têxtil do Minho e Trás-os-Montes, revela ainda que a fabricante de tecidos de moda, que tem como clientes marcas de luxo internacionais como a Emporio Armani, Prada ou Tara Jarmon, também já avançou com um período de três dias de férias "por falta de encomendas".

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 "Há uns anos podiam-se fazer planeamentos seguros" das encomendas, explica, mas agora há que "ajustar a produção às circunstâncias do mercado". José Alexandre de Oliveira mostra-se confiante que, entre Maio e Junho, os trabalhadores da Riopele serão chamados a repor essas horas, pois esse é um período com um grande volume de trabalho. Neste momento, adiantou, "estão a chegar as encomendas e penso que estão a entrar a um ritmo satisfatório".

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O Diário Económico podia fazer um melhor trabalho se investigasse a situação, é um problema da Riopele ou de quem trabalha para o sector moda? É um problema, ou um facto que decorre do modelo de negócio adoptado?

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Se o Diário Económico visitasse agora as empresas de calçado que trabalham moda veria o mesmo, a actividade nos primeiros dois meses do ano é muito baixa.

Competitividade por tudo e por nada

Primeiro, ler o título "Grandes empresas estão a despedir para ganhar competitividade".
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Depois, ler o lead:
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"A crise toca a todos, é caso para se dizer, e as grandes empresas também despedem. Porque querem continuar competitivas. Mas há quem despeça por causa de dificuldades financeiras e quem o faça por uma questão de reorganização. A Unicer vai concentrar a produção de cerveja em Leça do Balio, desmantelando o que tem em Santarém. O Grupo Salvador Caetano “está a adaptar recursos” e a Soares da Costa vai voltar a despedir. A Novopca também vai emagrecer o quadro de pessoal. A Moviflor fecha em Famalicão e a MediaMarkt no Gran Plaza Porto."

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Algum dos exemplo mencionados é para ganhar competitividade? Talvez, talvez o da Unicer (embora não perceba como conjugar com a afirmação do seu administrador de que com mais meia-hora por dia aumentava a produtividade em 7%) (Aliás, IMHO, a Unicer e a SCC estão mais interessadas em competir entre si pelo volume de vendas do que em ganhar dinheiro).

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Todos os outros exemplos não são para ganhar competitividade, são para se adaptarem a um novo "normal", a um novo patamar de procura. Não é uma questão de competitividade, é uma questão de sobrevivência, não é para ganharem mais encomendas, é para se habituarem a viver com um mercado mais pequeno.

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Julgo que se usa a palavra competitividade por tudo e por nada e, por isso, muitas vezes é mal usada. Estes despedimentos não são para aumentar a taxa de sucesso das empresas, são para evitar que elas quinem.

Marketing em Mongo

"This is the rise of the Long Tail (Moi ici: Mongo) consumer. Along with the fragmentation of markets is coming the fragmentation of marketing. One-size-fits-all ads on broadcast media no longer influence consumers who aren’t watching that media or responding to messages that aren’t really aimed at them. In the inversion of power that has accompanied the rise of the user-driven Web—individuals trusted more, institutions trusted less—the most effective messaging comes from peers. Nothing beats word of mouth, and as we’ve seen, the Web is the greatest wordof-mouth amplifier the world has ever seen.
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The problem with fragmented markets and one-size-fits-one consumers is that there are, well, a lot of them. No company can create enough targeted messages to suit every potential niche where there might be demand for what they sell. And the best way to do something even close to that, Google’s targeted placement of text ads next to relevant content, is limited to text and stigmatized by being displayed under the “sponsored links” header.
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Instead, the best way to market to Long Tail consumers is to find out who is influencing them and focus your energies there. That starts with doing less messaging and more listening."

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Ainda ontem numa empresa falávamos disto, de nichos, de micro-marcas, e flanquear marcas incumbentes ... mais uma vez, qual o truque por detrás do sucesso da Chobani?

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"from a communications point of view, word of mouth- not just digital but also family-to-family helped spread the word as the Chobani distribution in turn moved from regional to national."

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"Chobani's success comes despite the product's hefty price tag, double that of many competitors."

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" Four years ago, Chobani didn’t exist. Now it’s the national market leader in a booming grocery category." (Moi ici: E sem dinheiro...)

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BTW, e a propósito do B2B evoluir para o B2C:

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"Agro Farma started out making private label regular yogurts for other large companies but Ulukaya believed he could make a better yogurt than the competition:"
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Texto lá em cima retirado de "The Long Tail" de Chris Anderson.

Quando o poder começa a aplicar imposto revolucionário

A propósito de "Associação da Restauração contra "novas taxas de índole turística" e recordando Maquiavel em "O Príncipe" no Capítulo XVI Da liberalidade e da Parcimónia:

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"A liberalidade [nos gastos] usada para que se espalhe a tua fama de liberal, não é virtude; se ela se pratica de modo virtuoso e como se deve, será ignorada e não escaparás da má fama de seu contrário. Deste modo, se desejar conservar entre os homens fama de liberal é preciso não omitir nenhuma demonstração de suntuosidade, de modo tal que. em tais condições, gastará sempre um príncipe, todas as suas rendas em semelhantes obras. E, finalmente, se desejar conservar essa fama, necessitará gravar o povo extraordinariamente, agir com crueldade no fisco e fazer tudo quanto se deve para ter dinheiro. Isso acabará  por torná-lo odioso aos olhos dos súditos e logo que estiver empobrecido, cairá na desestima dos outros; de modo que, a sua liberalidade tendo trazido prejuízo a muitos e benefícios a outros, o príncipe começa a sentir os primeiros revezes e está em perigo em qualquer circunstância que ocorra. Notando isso e desejando retrair-se, é o príncipe então alcunhado de avaro. Assim, portanto, não podendo usar dessa virtude sem prejuízo para si mesmo, de modo que seja conhecida, deve ele. sendo prudente, desprezar a pecha de avaro, pois, com o tempo, poderá demonstrar que é sempre mais liberal, pois verá o povo que a parcimônia do príncipe faz que lhe baste a sua receita, podendo defender-se dos que lhe movem guerra. e também atrever-se a empresas sem gravar o povo. e está deste modo sendo liberal para todos aqueles dos quais nada tira, que são muitos e avarento para aqueles aos quais nada dá, que são mui poucos. 

...
Assim sendo, deve um príncipe gastar pouco para não se ver obrigado a roubar os seus súbditos; para poder defender-se; para não se tornar pobre, fazendo-se digno de desprezo; para não se ver obrigado à rapacidade; e pouco cuidado lhe dê a pecha de miserável; porque esse é um dos defeitos que lhe dão possibilidade de bem reinar. 

...

Gastar o seu próprio, isto sim, é mau. E não dá coisa que por si só se destrua, como a liberalidade, pois com seu uso contínuo vais perdendo a faculdade de usá-la e te fazer pobre e necessitado, ou, para escapar à pobreza, rapace e odioso. E dentre as coisas que um príncipe deve evitar para si é tornar-se necessitado ou odioso. E a liberalidade leva a uma ou outra coisa. Deste modo, pois, é mais prudente ter fama de miserável, a que acarreta má fama sem ódio, do que, para obter fama de liberal, ser levado a incorrer também na de rapace, o que constitui infâmia odiosa."

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Lembram-se de algum político português com fama de miserável?

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Eu lembro-me, acho que está no Guiness como um dos que mais anos esteve no poder...

Sobre novos modelos de negócio

"Why should your business exist"

Os mercados existem para...

Minimizar os atritos nas trocas comerciais?
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Maximizar a eficiência nas relações comerciais?
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Quando olhamos para os pressupostos dum mercado onde existe a concorrência perfeita, apetece perguntar, como é possível acreditar em tal modelo?
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Parece que um mercado que segue o modelo da concorrência perfeita apresenta as seguintes características:

• Grande número de vendedores e de compradores, incapazes de, isoladamente, influenciar o preço ;
• Produtos homogéneos – não existe diferenciação entre os produtos oferecidos pelos vendedores. Os compradores podem, assim, adquirir o produto de qualquer vendedor, com poucos ou nenhuns sacrifícios associados à troca;
• Não existem barreiras à entrada no mercado, sejam de ordem económica ou legal. Por exemplo, não existem direitos de propriedade ou patentes; 
• Transparência do mercado – as informações sobre lucros, preços e quantidades são instantâneas e conhecidas por todos os participantes do mercado; 
• Os compradores e os vendedores são “tomadores de preço”, sujeitam-se ao preço de mercado; 
• Os vendedores procuram maximizar o seu lucro e os compradores a sua satisfação ou benefício e, para isso, agem de forma racional. 
• O Estado não intervém – deixa o mercado regular-se através da chamada “mão invisível da concorrência”. Os preços são definidos pelo livre jogo da oferta e da procura. Assim, o equilíbrio seria sempre alcançado, no curto, no médio e no longo prazo. 

Só contaram para encalhado que continua a acreditar nisto.

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Será que os mercados existem para satisfazer clientes e consumidores, que não agem de forma racional?