Vantagens da autenticidade

Enquanto no Ocidente muitas e muitas marcas que foram grandes no passado, entraram na vertigem da radioclubização, ao apostarem mais na redução dos custos do que na criação de valor potencial para os seus clientes, compensam a erosão do valor da marca com redução de preços, promoções, saldos e sei lá que mais:

• "Has Price Competition Become Your Brand Strategy?"
• "When Promotions Kill Your Brand Strategy"

É interessante verificar esta evolução na Ásia:

• "Chinese Upset Over Counterfeit Furniture"
• "Chinese consumers are falling out of love with fakes"

Vantagens da autenticidade e uma oportunidade a agarrar por quem a pode reclamar!

Modelos de negócio obsoletos e o jogo do "agarra-o-porco"

Apesar destes factos:

Uma das preocupações do recente acordo conseguido em concertação social foi o aumento do número de horas de trabalho.
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Como se fosse possível competir nos custos com a China:

Seth Godin exprime bem o meu sentimento:
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"It's painful, expensive, time-consuming, stressful and ultimately pointless to work overtime to preserve your dying business model.
...
Again and again the winners are individuals and organizations that spot opportunities in the next thing, as opposed to those that would demonize, marginalize or illegalize (is that a word?) it."
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O jogo do "agarra-o-porco".

Um dos mitos sobre a produtividade

Chamo a atenção para as palavras de Camilo Lourenço sobre a formação escolar dos trabalhadores e a sua relação com a produtividade  aqui.
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Recordar este postal de 2007 sobre os mitos e as frases feitas, ou este de 2008 ainda sobre os mitos sobre a produtividade.

Não é preciso ser doutor para criar empresas com futuro (parte III)

Parte I, parte II.
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Ouvir este podcast sobre a Inarbel!!!
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Pensar no depois de amanhã, para não ser apanhado com as calças na mão.
Pragmatismo.
Longo-prazo.
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O papel das feiras!
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Trocar a quantidade pelo valor!
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Criação de marca própria!
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Em 2011 cresceu só 15% e exporta 80% do que produz.

Ingenuidade e o status-quo

Fazendo fé nas palavras de Camilo Lourenço, que ouvi há minutos na rádio, o acordo tripartido alcançado em sede de concertação social terá transformado a a legislação laboral portuguesa numa das mais flexíveis da Europa.
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Pedro Santos Guerreiro corrobora a opinião de Camilo Lourenço, ouvir "Este acordo laboral põe a flexisegurança num chinelo".
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Ao minuto 4:20 Carlos Daniel pergunta "Até que ponto este acordo vai aumentar a competitividade portuguesa?"
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E Pedro Santos Guerreiro tem esta resposta que subscrevo na íntegra:
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"Os patrões vão ter de provar agora que merecem este acordo, que lhes dá uma flexibilidade que sempre quiseram e nunca tiveram.

...

É preciso capacidade de gestão porque agora as ferramentas estão oferecidas a quem gere.

...

Não há nenhuma medida que aumente a produtividade das empresas, porque mesmo o aumentar o tempo de trabalho não é aumentar a produtividade, é apenas trabalhar mais tempo."

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O que pensam os académicos que martelam e moldam, via mass media, a cabeça dos empresários?

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Não têm pistas, só sabem mexer nos custos, pensam que podem competir de igual para igual com a população2!!!

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E mesmo alguns empresários que dizem isto "Política de salários baixos é errada" (dizem, não sei se praticam) têm uma visão ingénua da produtividade:

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""O problema de Portugal não é o custo do trabalho mas um problema de produtividade, no dia em que a produtividade aumentar baixam os custos do trabalho", disse hoje Alexandre Soares dos Santos, à margem de uma entrega de prémios organizada pela revista Exame.
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O empresário disse ainda que a contribuir para a baixa de produtividade está também o absentismo dos trabalhadores.
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Para contrariar a baixa produtividade, o dono do Pingo Doce considerou que uma "política de salários baixos é errada" porque "não convence ninguém a trabalhar mais e faltar menos"
...
"A lei que protege as pessoas que não fazem nada tem de acabar", afirmou Soares dos Santos."

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Ou seja, segundo a opinião de Soares dos Santos, a culpa da baixa produtividade portuguesa reside nos trabalhadores que trabalham pouco e faltam muito... OK, talvez seja essa a experiência na cadeia de lojas do Pingo Doce. Contudo, quando falamos em comparar os níveis de produtividade de uma empresa portuguesa típica com uma empresa do mesmo sector noutro país da Europa Ocidental o que vemos?

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Uma diferença tão grande, mas tão grande que nem que os trabalhadores trabalhassem 12 horas por dia se veria uma aproximação razoável. Aliás, Portugal já é um dos países onde o sector privado trabalha mais horas por ano.

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O grande salto de produtividade que as empresas portuguesas precisam de dar tem muitos e bons exemplos cá dentro, basta, para cada sector de actividade, pesquisar a distribuição da produtividade em euros por hora trabalhada e veremos grandes, grandes diferenças. Qual o truque? Uma gestão concentrada em criar valor potencial para os clientes-alvo?

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Quantas empresas identificam os seus clientes-alvo?

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Quantas empresas formulam uma proposta de valor?

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Quantas empresas concentraram as suas actividades num mosaico sinérgico capaz de cumprir a proposta de valor?

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Quantas empresas pensam no dia de depois de amanhã?

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Quantas empresas planeiam a obsolescência do que fazem?

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Quantas empresas divulgam a sua proposta de valor onde os seus clientes-alvo podem ser "tocados"?

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E o que faz o "status-quo"? 

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Apoia as empresas que não fazem nada disto porque o mercado está mau... depois, queixam-se que a capacidade de gestão das empresas não melhora.

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"Protecting inefficient firms from going under is a major reason for lower European productivity"

O título diz tudo

O título é "“A economia portuguesa não está toda em recessão”, diz Santos Pereira".
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O meu modelo mental interpreta o título desta forma: A redacção económica do Público, das duas uma, ou só com as palavras do ministro se apercebeu dessa realidade e sublinhou esse reconhecimento chamando-o para intitular um artigo sobre uma entrevista que abordou vários temas. Ou não acreditando nas palavras do ministro, porque vão contra o espírito instalado nos media, quis sublinhá-las para que do contraste entre o dito e o vigente nos modelos mentais, surgisse mais um motivo para fazer do ministro, mais uma vez, o bombo da festa.
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Pois é... 3 economias!!!
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O que diria a redacção económica do Público se soubesse que em 2011 houve empresas exportadoras a crescer a 20, a 30, a 60, a 110% face às vendas de 2010.

Sem pistas...

Quando oiço o presidente do Fórum para a Competitividade defender que a medida nº 1para aumentar a competitividade é... reduzir salários!
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Quando oiço o director-geral da COTEC diz estas coisas "Daniel Bessa: "Portugal tem que ser um dos países mais baratos":
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"Portugal deve procurar manter a sua mão-de-obra o mais barata possível, de forma a manter-se competitivo no seio da zona euro, defendeu hoje o economista Daniel Bessa."

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Percebo que eles e as suas instituições não têm quaisquer pistas sobre as alternativas...

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E se os líderes destas organizações não têm pistas... para que servem essas organizações?

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Vai ser um cocktail...

Mais matérias-primas para o cocktail de um futuro mais diversificado, mais próximo, mais pessoalizado, mais liberto do peso do Estado (?), menos, muito menos uniformizado:
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A vivenda electrónica:

• Printers 3D e Laser cutting ao alcance de cada vez mais gente;
• Robótica ao alcance de todos;
• Ligar objectos do dia-a-dia via Internet;

A lei de Murphy

Começar pela identificação dos clientes-alvo

Num mundo cada vez mais competitivo, num mundo em que existe excesso de oferta e a procura parece retrair-se e migrar, num mundo em que as margens parecem encolher, num mundo cada vez mais exigente... quando o que sempre se fez deixa de dar resultados, talvez seja a altura de testar outro caminho para o negócio.

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A pergunta mais importante para qualquer empresário é, na minha opinião:

• Quem são os clientes-alvo?

Apesar do que muitos pensam, e apesar do que a linguagem comum me faz escrever muitas vezes, uma empresa, um fornecedor nunca cria valor para os seus clientes. O que uma empresa pode fazer é criar valor potencial, esse valor potencial embebido no produto/serviço é utilizado pelos clientes como um recurso que é integrado nas suas vidas. 

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Essa integração, uma verdadeira co-produção entre o cliente e os outros actores do ecossistema que participaram na criação da experiência, gera uma experiência de vida que é acompanhada de emoções e sentimentos.

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O valor emerge, "materializa-se" quando o cliente toma consciência dos sentimentos que viveu durante e após a experiência.

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A experiência é o mais importante!

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Contudo, muitas empresas, muitos fornecedores, continuam reféns da ideia de que o que produzem é que tem valor e que, por isso, produzem e acrescentam valor que os clientes estão prontos para receber. Assim, muitas empresas concentram-se nos atributos do produto/serviço.

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Muitas vezes escrevo aqui sobre o desenho de experiências (não sobre métodos Taguchi ou outras ferramentas da Engenharia da Qualidade) sobre a concepção das experiências de vida que os clientes-alvo (reparem como acrescentei o sufixo agora) procuram e valorizam. Quando respondemos à pergunta "Quem são os clientes-alvo?" podemos concentrarmos-nos no estudo da sua vida, do seu estilo de vida, da sua "persona, para perceber como é que o nosso produto/serviço vai ser integrado na sua vida como artifício para encontrar a experiência de vida que procura e valoriza dentro de um determinado contexto. Por isso, escrevi há dias que me tinha interessado por esta abordagem:

Em vez de atributos de um produto/serviço, começamos pela vida dos clientes-alvo. Quem são como pessoas? Como ocupam o seu tempo? Em que ambiente circulam? Ou seja, qual é o seu estilo de vida? Como é que o nosso produto/serviço pode melhorar o seu estilo de vida?

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Em vez de começarmos pela nossa empresa e pelo que ela faz, é preferível começar pelos clientes-alvo, por clientes-alvo que acabaram de viver uma experiência gratificante que procuravam e valorizam, e recuar, recuar, recuar até ao que a nossa empresa faz. Pelo caminho podemos identificar outros actores que nos podem ajudar a criar um ecossistema que convirja para a realização das tais experiências das quais emerge a percepção pessoal e única do que é valor na mente dos clientes-alvo.

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Dessa forma será menos difícil fugir do campeonato do preço e começar a entrar no campeonato do valor.

Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte III)

Parte I e parte II.
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Mais alguns tópicos a acrescentar para reforçar a nossa tese de que a desigualdade salarial na indústria é, acima de tudo, uma função das mutações seguidas por cada tipo de empresa.
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"Due to Germany’s skill shortage, offshoring to Eastern Europe has led also to lower wages for skilled workers in Germany. German firms offshored the skill intensive part of the value chain to exploit the low cost skilled labour available in Eastern Europe. As a result, the demand for this type of labour in Germany was lower, putting downward pressure on skilled wages in Germany. Hence, offshoring improved Germany’s competitiveness by increasing German firms’ productivity and by lowering its skilled wages." (aqui)

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Na América sem paciência, muitas empresas do ponto de partida inicial deslocalizaram-se para a população2 e não há uma massa crítica com dimensão suficiente nas mutações B e C (aqui, aqui e aqui).

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Verdadeiramente absurdo, no longo prazo, como tive oportunidade de comprovar ao vivo no passado Sábado, são as empresas com a mutação C e que se deslocalizaram para a população2. Primeira passo para a sua radioclubização!!!

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O destino para quem vive na "Reserva Integral" é este:

E quem é que gosta de viver na "Reserva Integral"?

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Continua.

Acerca de modelos de negócio (parte II)

• "Why customers should understand your company's business model"
• "Three Things You Can Do With a Business Model"
• "Why Social Is So Disruptive to Traditional Marketing" 

Fugir à abordagem eficientista (parte I)

Este artigo "Great Products Are Nice. But Great Businesses Add Services To Them" onde se pode ler, por exemplo:
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"Your Product Is Just a Gateway
...
Generally speaking, service-enhanced products command premiums and deliver superior customer experiences compared to their product-only analogs."

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Está em linha com o que vamos escrevendo aqui há muito, o produto é cada vez mais uma desculpa, um artifício, para o que é realmente importante: Construir uma relação com os clientes-alvo.

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Por isso, também a frase:

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"Let Your Customers Show You What They Want

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Another alternative to the traditional model of designing and manufacturing a suite of SKUs is to allow the consumer to become the product designer of customized products made to his or her specifications. This type of service offering is compelling for the customer because of the emotional attachment he or she develops with a product they had a hand in making."

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Tudo a convidar a fugir à abordagem eficientista que tudo quer normalizar, padronizar.

Acerca de modelos de negócio

• "Eight Models of Business Models, & Why They’re Important"
• "A Business Model Canvas Set to Explode"
• "Scarcity Is A Shitty Business Model" e comparar com isto "Louis C.K. tops $1 million in sales of $5 comedy special" dá para pensar no estilhaçar de velhos modelos de negócio e na explosão criativa de muitos outros... 

A soarista

A propósito do artigo "Trabalha-se muito em Portugal mas a produtividade é baixa" ocorre-me perguntar como é que se pode escrever assim? Tanta confusão, tantos assuntos metidos a martelo... se ao menos houvesse um fio condutor...
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Se o editor de economia escreve assim, não admira que esteja no mesmo jornal da comentadora económica Ana Sá Lopes.

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Ana Sá Lopes não deixa de me surpreender com a sua capacidade verdadeiramente "soarista" de dizer uma coisa e o seu contrário, às vezes numa mesma frase. Depois, de anos a dizer das agências de rating o que Maomé não disse do toucinho, ei-la que alinha ao lado delas.

Exemplos que vêm do Porto

Talvez alguns hoteleiros tenham alguma coisa a aprender com as lições deste artigo "Lojas centenárias do Porto resistem à crise":
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"Quando a qualidade de artigos exclusivos (Moi ici: Os atributos do que se oferece, por um lado. Exclusivo significa que não se trabalha para todos, não se trabalha para quem aparece. O cliente tem sempre a última palavra, mas o fornecedor tem a primeira palavra, quando escolhe com quem e para quem quer trabalhar) anda de mãos dadas ao bom serviço dos empregados, (Moi ici: Gente motivada que sabe co-produzir a melhor solução e, com conhecimentos que permitem uma actuação como consultor de compra e não como um empurrador de vendas) ao investimento (Moi ici: Não é a mentalidade de poupar e cortar em todo o lado, especialmente onde se tem o potencial para fazer a diferença) e empreendedorismo diário (Moi ici: Nunca parar de melhorar a experiência oferecida, estar sempre atento ao feedback dos clientes) e à não exploração do cliente (Moi ici: Não trair as expectativas dos clientes em resultado do que está para trás) asseguram-se os ingredientes certos para que um negócio centenário resista à crise e mantenha lucros."

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Tão fácil desenhar o modelo de negócio em que assentam...

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Não nos fartamos de propor esta abordagem aqui no blogue. Uns poucos triunfam com base no serviço aos clientes que procuram o serviço mais barato, outros triunfam com base na conveniência, outros podem triunfar com base na qualidade do que oferecem. Assim, de repente, encontramos os três tipos de proposta de valor puras:

• o preço mais baixo;
• o serviço à medida;
• o melhor produto.

Claro que existem milhões de combinações possíveis em função da gradação de cada componente, tudo depende do segmento a quem nos dirigimos.

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Admiro tanto estes gerentes que souberam seguir o caminho menos percorrido e encontrarem o seu nicho.

Só sou consultor...

"Esta semana, aliás, foi divulgada a fusão entre os grupos Lágrimas e Alexandre Almeida, cadeias que actuam num segmento de mercado de charme, em locais como Coimbra, Bussaco, Curia, Porto e Lisboa. Embora na primeira fase a operação se traduza apenas numa fusão operacional e não de propriedade, o presidente do grupo Lágrimas, Miguel Júdice, adianta que "a gestão conjunta do portefólio permitirá reduzir os custos operacionais em 10%". Para o gestor, o relevante desta operação é tornar "a empresa mais sólida, permitindo ganhos de escala para afirmar a cadeia a nível exterior"."

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Só sou consultor... mas misturar "segmento de charme" com ganhos de escala e redução de custos operacionais é perigoso.

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E o que é que vão fazer para aumentar o valor potencial da oferta? E o que é vão fazer para tornar a proposta de valor mais atraente?

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Prefiro acreditar na abordagem que se segue:

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"Já para Manuel Proença, "há sempre lugar para hotéis que se posicionem em nichos de mercado, em novos conceitos e experiências". Basta dar como exemplo o hotel Vila Joya, no Algarve, que actua num mercado muito exclusivo. Contudo, o panorama do sector em Portugal pode ser mais complexo e até apresentar situações de incapacidade de gestão de muitos líderes de empresas. "Existem poucos hoteleiros com capacidade para gerir", salienta Manuel Proença."

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Claro que isto implica muito mais do que ter a porta aberta, implica reflexão interna, implica subir na escala de abstracção e escolher um segmento de clientes, os clientes-alvo. Implica nunca parar de procurar servir cada vez melhor esse segmento.

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Trechos retirados de "Oportunidades (e pontos fracos) dos hotéis portugueses".

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Não esquecer a evolução do sector:

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"As dormidas nos estabelecimentos hoteleiros decresceram 3,4% face ao período homólogo, atingindo 1,9 milhões. Esta inversão de tendência deve-se ao contributo negativo dos residentes (-12,2%), já que os não residentes mantiveram uma evolução positiva (+2%).

Os proveitos apresentaram igualmente quebras homólogas, de 4,1% para os proveitos totais e 3,6% para os de aposento."

JUST DO IT!!! (outra vez)

"«Vou falar aos franceses no final do mês, vou dizer-lhes quais as decisões importantes que é preciso tomar sem perder tempo»" palavras proferidas a 15 de Janeiro.

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Trecho retirado daqui.

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Claro que Sarkozy precisa de 15 dias, precisa de 15 dias por que não vai dizer a verdade ao povo francês. Precisa de 15 dias para "inventar" uma maquilhagem para contar ao povo francês e, ingénuo, tentar enganar quem empresta dinheiro à república.

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Quando alguém fala em ter coragem é porque... muito provavelmente não a tem.

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JUST DO IT!!!

Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte II)

Parte I.
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Voltando à figura:

Voltemos ao ponto de partida. Embora cada empresa dentro do sector seja diferente, no nosso exemplo, estabelecemos que teriam o mesmo tipo de clientes e o mesmo volume de facturação. Admitamos, agora, que também os salários pagos dentro de cada empresa teriam uma distribuição mais ou menos semelhante à do sector.
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O que acontece aos salários dos trabalhadores que trabalham em cada mutante?

• A - Muitos deixam de ter salário simplesmente porque as mutações A1 não conseguem resistir à vantagem da população2 e, por isso, vão para o desemprego. Os que trabalham para A2, por que estão no mundo da eficiência, ora vão para o desemprego, porque as empresas automatizam e conseguem produzir mais do mesmo com menos gente, ora conseguem manter-se empregados ora com redução de salários, ora com erosão de poder de compra sem redução salarial nominal.  Quem trabalha para os mutantes A1 e A2 terá uma evolução salarial em que o seu poder de compra seguirá a espiral na via descendente a partir do ponto inicial. Os encalhados da tríade foram educados num tempo em que o custo era a alavanca, porque o preço era a única variável relevante. Por isso, só falam em redução de salários, ou de desvalorização da moeda, como forma de reconquistar vantagem competitiva. Acredito que, por um lado, não fazem ideia do peso dos salários na estrutura de custos, por outro, não fazem ideia da disparidade dos salários entre a população1 e a população2. Exemplos recentes na net aqui, aqui e aqui .
• B1 - Muitos B1 têm uma existência mais ou menos assegurada, mas como não percebem como são diferentes das mutações A, acabam por ter o mesmo tipo de rendimentos e de salários, ou seja, evolução decrescente na espiral do nível de vida. Os B1 que tomam consciência da diferença têm potencial para subir na espiral e melhorar o nível de vida dos seus colaboradores. Contudo, nem sempre o fazem, como os media e os encalhados uniformizam e homogeneízam as indústrias nos media, a percepção é que está tudo mal e que a crise é geral. Assim, qualquer mutação B1 pura pode passar por uma sobrevivente à rasca e pagar o nível de salários de A quando o seu negócio já não é desse campeonato. Recordar o choradinho por causa do aumento do preço do algodão em mais de 25% e as consequências nas vendas dos têxteis portugueses e o outro por causa do efeito do aumento dos preços das matérias-primas em 30% nas vendas do calçado português.
• B2 - Os B2 normalmente apostam na subida na espiral do nível de vida dos seus colaboradores por que têm de captar gente com talento para fazer a diferença, e as margens, ganhos de produtividade assentes na criação de valor potencial, permitem a fazê-lo sem perda de competitividade, pelo contrário. A alavanca não é o preço, é o valor percepcionado pelos clientes quando integram o produto ou serviço na sua vida.
• C1 - Os C1 apostam na subida na espiral do nível de vida dos seus colaboradores como os B2 pelos mesmos motivos. Estudar bem este exemplo "The Anti-Kodak: How a U.S. Firm Innovates and Thrives" (interessante)  por cá encontramos exemplo, à nossa escala, em tantas empresas de sectores tradicionais que têm marca própria e operam na moda e na tecnologia.

Se o proteccionismo nos colocar numa "Reserva Integral" para índios, estaremos na espiral sempre a decrescer, sempre a decrescer.  Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? Já sabe a resposta?

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Continua.

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BTW, os B2 e C1 funcionam sobretudo com empresas que estão na posse de gente paciente e que não tem de prestar contas a outsiders.