Tudo começou aqui no blogue em Agosto de 2008:
Pois bem, penso que a especulação está a chegar ao fim porque se concretizará "China Faces Upgrade-or-Die Deadline as Labor Supply Dwindles".
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Recordar também isto e isto.
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Se fosse por cá na Europa, aposto que teríamos empresários a pedir subsídios para fornicação... triste Europa transformada numa união de repúblicas socialistas soviéticas.
terça-feira, agosto 30, 2011
É preciso pensamento estratégico primeiro!
A propósito de "Crise provoca descidas acentuadas nos preços dos hotéis em Portugal":
- para quando um Daniel Campelo do sector a ameaçar impedir a abertura de novos hóteis?
Pessoalmente, não creio que a crise seja a única razão para esta degradação dos preços, basta recordar esta série de postais dos últimos anos:
- "Quando o desconto é mau conselheiro" (Novembro de 2006)
- "Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes" (Fevereiro de 2007)
- "Hotelaria e pensamento estratégico" (Janeiro de 2009)
Conselho para a hotelaria, estudem Marn e Dolan "Pregarás o Evangelho do Valor". Como é a estrutura de custos de um hotel? Qual o peso dos custos variáveis? Qual o peso da redução do preço no lucro?
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Será que os hóteis conhecem os seus clientes? Será que caracterizam os seus clientes-alvo? Não me parece, basta recordar o Sheraton no Algarve que pagava as portagens aos clientes para os atrair (ver em "I wonder...") (Julho de 2007)
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Isto exige mais sofisticação intelectual do que a simples redução de preços.
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É preciso pensamento estratégico primeiro!
Eficácia, eficiência, e produtividade
Basta fazer uma pesquisa neste blogue para perceber que um dos temas mais frequentemente abordados é o da produtividade.
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A minha visão sobre a produtividade difere da visão do mainstream. A visão do mainstream, que é a que impera por todo o lado, olha para a produtividade como uma medida de eficiência interna de uma empresa.
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Olhar exclusivamente para dentro de uma empresa foi chão que deu uvas! Sim, ainda faz sentido se uma empresa está num mercado em que a procura é superior à oferta. No entanto, nos mercados em que a oferta é superior à procura, a esmagadora maioria, de nada serve ser muito eficiente se o mercado não está interessado na nossa oferta e, por isso, escolhe outras.
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Assim, há anos (ver a título de exemplo: aqui, aqui e aqui) que introduzi no meu vocabulário da produtividade a distinção entre produtividade aumentada à custa do aumento da eficiência, e produtividade aumentada à custa do aumento da eficácia. Eficácia porque, à Liedson, resolve. Eficácia porque tem a ver com a opinião do cliente, com a decisão do cliente.
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No início deste mês fiquei surpreendido por ter encontrado outra voz a chamar a atenção para o problema da eficiência no aumento da produtividade, numa sociedade que assenta cada vez mais em serviço. O que Gronroos e Ojasalo põem preto no branco era algo que eu já defendia mas sem ser capaz de o expressar com a clareza que eles o fazem. Faz sentido concentrar a atenção na eficiência para aumentar a produtividade se a qualidade, se os atributos do output se mantêm constantes. OK!
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No entanto, se a minha empresa se tornar exímia na eficiência com que produz algo, pode ser facilmente ultrapassada por outra empresa que, em vez de concentrar tudo na eficiência, olha para fora para os clientes-alvo e resolve oferecer-lhes algo diferente... ou seja, mexe na qualidade (atenção, aqui qualidade não é ausência de defeitos), concentra-se na eficácia, descura os custos e foca-se no valor.
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Escrevo tudo isto porque ontem encontrei, para meu espanto, outras vozes a falar sobre produtividade e a usar o mesmo termo eficácia como eu uso e com um discurso que nunca tinha visto para lá deste blogue (ignorância minha como agora comprovo).
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"Is the concept of service productivity compatible with the framework of service-dominant logic?" de Esa Viitamo e Marja Toivonen.
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"the overriding objective of an ‘entrepreneurial’ service firm is high profitability. This profitability is attained through the co-creation of high use value together with the customer. A central tool, which the management employs when pursuing this objective, is productivity. Reflecting the dual perspective of the producer and the user, productivity has two basic components: efficiency and effectiveness. Efficiency growth of a firm can be decomposed into three effects and sources. 1) Improved operational efficiency implies cost reduction given the existing technology and the scale of production. Higher cost-efficiency reduces the waste of resources and moves the actual costs closer to the firm’s average cost curve. 2) Improved scale-efficiency implies a move along the firm’s average cost curve towards the point where the average costs reach the lowest possible level. In the presence of increasing economies of scale this implies an increased volume of production. 3) Technological advance, which reflects improved total factor productivity, shifts the firm’s average cost curve downwards. Effectiveness on the other hand shows the ability of a product or a service to generate high customer value and to meet customer’s preferences. In the operative use and measurement, effectiveness has been interpreted to indicate the consistency of the service outcome in relation to the customer’s needs and expectations – or the perceived value of the customer."
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Apreciar a figura 1 e "The principal objective of the provider is to stay on the productivity frontier S, where the maximum level of productivity and the right balance between effectiveness and scale-efficiency for different customers and customer segments is reached."
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E como escrevo desde o primeiro comentário a Marn e Rosiello: "To be operational, the definition of service productivity requires compatibility with the methods of measuring the performance of a service (firm). As quality, productivity and profitability constitute an interrelated triplet for any service business, the most viable index of service productivity is inevitably financial. We posit that the productivity index, which relates revenue and cost (R/C) shows consistency with the suggested argumentation above. It compares the market value of a service outcome (revenue) with the market value of the inputs (cost) related to a service offering."
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Uma verdade que muitos ignoram: "maximum profit is achieved by standardization and economies of scale, but effectiveness is necessary before efficiency has relevance."
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BTW, recomendo a leitura do caso sobre os 2 bancos e, sobretudo das suas conclusões, em especial: "banks are not fully aware of the diversity of the business models and the actual competitive advantages of their rivals"
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BTW, há cada baboseira!!! Os macro-economistas e académicos recorrem a cada treta para poderem modelar a realidade: "The statistics are most often used for macroeconomic studies of industries and the economy, but they draw on firm-level data and apply the economics of a firm and markets. The underlying theories of a firm assume that firms are identical, share perfect information and adapt passively to the industry equilibrium (Moi ici: OMG just treta, treta da mais pura). Hence, in the mainstream of the statistical analysis, the economy and industries are treated technically as if it they were a single firm. (Moi ici: LOL, por isso fogem de estudar as distribuições de produtividade intra-sectorial) This simplification
aims to explain the observed productivity growth. For instance, innovation and technical advances, which are supposed to be exogenous, (Moi ici: LOL, só exógeno?) are seen to diffuse instantaneously among new and old establishments within an industry. As a result, a new equilibrium will be attained at a level where the total factor productivity (TFP) of the industry is higher. However, the assumptions of economic equilibrium and perfect information fit uneasily with the notion of innovation and productivity growth. (Moi ici: Claro, duhhhhh) Evolutionary and organizational analysts, for instance, argue that innovation and technical change occur as a consequence of information asymmetries. Such asymmetries can scarcely be termed market imperfections as they are necessary for any technical change to occur in a market economy."
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BTW, estes finlandeses, o Maliranta é outro, são barras no estudo da produtividade!
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BTW, este fim de semana vi num canal do cabo, tipo National Geographic(?), um documentário sobre os Nabateus e a civilização de Petra. Uma parte desse documentário não me sai da cabeça... a parte em que se refere a técnica dos Nabateus para transportar água ao longo de km e km. Eles desenhavam a inclinação das tubagens não para a máxima eficiência de caudal transportado mas para a mais eficaz. A máxima eficiência leva à rotura frequente das tubagens.
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A minha visão sobre a produtividade difere da visão do mainstream. A visão do mainstream, que é a que impera por todo o lado, olha para a produtividade como uma medida de eficiência interna de uma empresa.
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Olhar exclusivamente para dentro de uma empresa foi chão que deu uvas! Sim, ainda faz sentido se uma empresa está num mercado em que a procura é superior à oferta. No entanto, nos mercados em que a oferta é superior à procura, a esmagadora maioria, de nada serve ser muito eficiente se o mercado não está interessado na nossa oferta e, por isso, escolhe outras.
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Assim, há anos (ver a título de exemplo: aqui, aqui e aqui) que introduzi no meu vocabulário da produtividade a distinção entre produtividade aumentada à custa do aumento da eficiência, e produtividade aumentada à custa do aumento da eficácia. Eficácia porque, à Liedson, resolve. Eficácia porque tem a ver com a opinião do cliente, com a decisão do cliente.
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No início deste mês fiquei surpreendido por ter encontrado outra voz a chamar a atenção para o problema da eficiência no aumento da produtividade, numa sociedade que assenta cada vez mais em serviço. O que Gronroos e Ojasalo põem preto no branco era algo que eu já defendia mas sem ser capaz de o expressar com a clareza que eles o fazem. Faz sentido concentrar a atenção na eficiência para aumentar a produtividade se a qualidade, se os atributos do output se mantêm constantes. OK!
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No entanto, se a minha empresa se tornar exímia na eficiência com que produz algo, pode ser facilmente ultrapassada por outra empresa que, em vez de concentrar tudo na eficiência, olha para fora para os clientes-alvo e resolve oferecer-lhes algo diferente... ou seja, mexe na qualidade (atenção, aqui qualidade não é ausência de defeitos), concentra-se na eficácia, descura os custos e foca-se no valor.
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Escrevo tudo isto porque ontem encontrei, para meu espanto, outras vozes a falar sobre produtividade e a usar o mesmo termo eficácia como eu uso e com um discurso que nunca tinha visto para lá deste blogue (ignorância minha como agora comprovo).
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"Is the concept of service productivity compatible with the framework of service-dominant logic?" de Esa Viitamo e Marja Toivonen.
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"the overriding objective of an ‘entrepreneurial’ service firm is high profitability. This profitability is attained through the co-creation of high use value together with the customer. A central tool, which the management employs when pursuing this objective, is productivity. Reflecting the dual perspective of the producer and the user, productivity has two basic components: efficiency and effectiveness. Efficiency growth of a firm can be decomposed into three effects and sources. 1) Improved operational efficiency implies cost reduction given the existing technology and the scale of production. Higher cost-efficiency reduces the waste of resources and moves the actual costs closer to the firm’s average cost curve. 2) Improved scale-efficiency implies a move along the firm’s average cost curve towards the point where the average costs reach the lowest possible level. In the presence of increasing economies of scale this implies an increased volume of production. 3) Technological advance, which reflects improved total factor productivity, shifts the firm’s average cost curve downwards. Effectiveness on the other hand shows the ability of a product or a service to generate high customer value and to meet customer’s preferences. In the operative use and measurement, effectiveness has been interpreted to indicate the consistency of the service outcome in relation to the customer’s needs and expectations – or the perceived value of the customer."
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Apreciar a figura 1 e "The principal objective of the provider is to stay on the productivity frontier S, where the maximum level of productivity and the right balance between effectiveness and scale-efficiency for different customers and customer segments is reached."
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E como escrevo desde o primeiro comentário a Marn e Rosiello: "To be operational, the definition of service productivity requires compatibility with the methods of measuring the performance of a service (firm). As quality, productivity and profitability constitute an interrelated triplet for any service business, the most viable index of service productivity is inevitably financial. We posit that the productivity index, which relates revenue and cost (R/C) shows consistency with the suggested argumentation above. It compares the market value of a service outcome (revenue) with the market value of the inputs (cost) related to a service offering."
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Uma verdade que muitos ignoram: "maximum profit is achieved by standardization and economies of scale, but effectiveness is necessary before efficiency has relevance."
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BTW, recomendo a leitura do caso sobre os 2 bancos e, sobretudo das suas conclusões, em especial: "banks are not fully aware of the diversity of the business models and the actual competitive advantages of their rivals"
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BTW, há cada baboseira!!! Os macro-economistas e académicos recorrem a cada treta para poderem modelar a realidade: "The statistics are most often used for macroeconomic studies of industries and the economy, but they draw on firm-level data and apply the economics of a firm and markets. The underlying theories of a firm assume that firms are identical, share perfect information and adapt passively to the industry equilibrium (Moi ici: OMG just treta, treta da mais pura). Hence, in the mainstream of the statistical analysis, the economy and industries are treated technically as if it they were a single firm. (Moi ici: LOL, por isso fogem de estudar as distribuições de produtividade intra-sectorial) This simplification
aims to explain the observed productivity growth. For instance, innovation and technical advances, which are supposed to be exogenous, (Moi ici: LOL, só exógeno?) are seen to diffuse instantaneously among new and old establishments within an industry. As a result, a new equilibrium will be attained at a level where the total factor productivity (TFP) of the industry is higher. However, the assumptions of economic equilibrium and perfect information fit uneasily with the notion of innovation and productivity growth. (Moi ici: Claro, duhhhhh) Evolutionary and organizational analysts, for instance, argue that innovation and technical change occur as a consequence of information asymmetries. Such asymmetries can scarcely be termed market imperfections as they are necessary for any technical change to occur in a market economy."
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BTW, estes finlandeses, o Maliranta é outro, são barras no estudo da produtividade!
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BTW, este fim de semana vi num canal do cabo, tipo National Geographic(?), um documentário sobre os Nabateus e a civilização de Petra. Uma parte desse documentário não me sai da cabeça... a parte em que se refere a técnica dos Nabateus para transportar água ao longo de km e km. Eles desenhavam a inclinação das tubagens não para a máxima eficiência de caudal transportado mas para a mais eficaz. A máxima eficiência leva à rotura frequente das tubagens.
The Waterboys - The Whole Of The Moon
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1985 - Ano em que ajudei a constituir a Quercus (a Quercus original não esta coisa d'agora)
Para reflexão nestes tempos de recessão (parte II)
Continuado da parte I.
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A propósito de um comentário do Aranha vale a pena divulgar estes números "Estudo de Empresas Constituídas PORTUGAL – 1º Trimestre 2011/ 2010".
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O número de insolvências é sempre alvo de preocupação dos jornais... arrisco dizer que é por causa da nossa costela nacional de incumbentes militantes, recordar "O país dos incumbentes".
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Menos noticiado é o número de novas empresas constituídas. No primeiro trimestre de 2011 foram constituídas em Portugal mais 18% de empresas do que em igual período de 2010. (Os números para o mesmo trimestre de 2010 face a 2009 foram de 5%)
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Tão importante quanto o número é a tipologia dessas empresas.
Com a crise que está a ser vivida pelo sector do comércio, onde fecham cerca de 100 lojas por dia, estou admirado de ainda não ter aparecido nenhum Daniel Campelo a avançar com a ideia de proibir a constituição de novas empresas no sector do comércio, para proteger os incumbentes.
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Interessante perceber que cerca de 36% das novas empresas constituídas são-no em sectores que vão estar em forte retracção!
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Boa sorte para os que melhor perceberem quem são os seus clientes-alvo e como os servir melhor... e boa sorte para os incumbentes que conseguirem continuar a seduzir a sua clientela.
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A propósito de um comentário do Aranha vale a pena divulgar estes números "Estudo de Empresas Constituídas PORTUGAL – 1º Trimestre 2011/ 2010".
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O número de insolvências é sempre alvo de preocupação dos jornais... arrisco dizer que é por causa da nossa costela nacional de incumbentes militantes, recordar "O país dos incumbentes".
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Menos noticiado é o número de novas empresas constituídas. No primeiro trimestre de 2011 foram constituídas em Portugal mais 18% de empresas do que em igual período de 2010. (Os números para o mesmo trimestre de 2010 face a 2009 foram de 5%)
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Tão importante quanto o número é a tipologia dessas empresas.
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Interessante perceber que cerca de 36% das novas empresas constituídas são-no em sectores que vão estar em forte retracção!
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Boa sorte para os que melhor perceberem quem são os seus clientes-alvo e como os servir melhor... e boa sorte para os incumbentes que conseguirem continuar a seduzir a sua clientela.
segunda-feira, agosto 29, 2011
Falam, falam, falam e não dizem nada
Quantos, de toda a gente que bota faladura sobre competitividade e produtividade, olham para números?
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Falam, falam, falam...
Impressiona o abismo que nos separa de outros países... e querem aumentar a produtividade mexendo nos custos... (ver significado da nota a))
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O calçado dá uma sugestão:
Em tempos escrevi que os que falam, falam, falam, nunca fizeram contas para uma empresa em concreto... ficam no reino dos mitos.
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Quadro retirado de "Competitive, but too small - Productivity and entry-exit determinants in European business services" de Henk Kox, George van Leeuwen e Henry van der Wiel.
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Gráfico feito com base em dados retirados de "Calçado, Componentes e Artigos de Pele - Monografia Estatística 2011"
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Falam, falam, falam...
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O calçado dá uma sugestão:
Em tempos escrevi que os que falam, falam, falam, nunca fizeram contas para uma empresa em concreto... ficam no reino dos mitos.
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Quadro retirado de "Competitive, but too small - Productivity and entry-exit determinants in European business services" de Henk Kox, George van Leeuwen e Henry van der Wiel.
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Gráfico feito com base em dados retirados de "Calçado, Componentes e Artigos de Pele - Monografia Estatística 2011"
A doença está por todo o lado
Agora até nos EUA é crime montar uma banca de venda de limonada "The Inexplicable War on Lemonade Stands"...
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Empreender é crime...
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Tudo o que cheire a liberdade é crime...
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O mundo há-de ir longe assim.
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Os vampiros dos impostos atacam por todo o lado ... até as bancadas de limonada Senhor!?
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É a mesma doença, começa nas bancadas de limonada e acaba no empreendedor que hesita em avançar porque à partida tem de assumir milhares de euros que não tem, em compromissos socialistas-burocráticos
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Empreender é crime...
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Tudo o que cheire a liberdade é crime...
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O mundo há-de ir longe assim.
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Os vampiros dos impostos atacam por todo o lado ... até as bancadas de limonada Senhor!?
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É a mesma doença, começa nas bancadas de limonada e acaba no empreendedor que hesita em avançar porque à partida tem de assumir milhares de euros que não tem, em compromissos socialistas-burocráticos
Por que será?
Este artigo "Falta de matéria-prima ameaça indústria nacional" devia envergonhar toda a fileira...
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Não conseguem gerir a fileira sozinhos? Precisam de uma troika também?
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Por que será que não há interessados em produzir madeira de pinho para a indústria de mobiliário?
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Um ecossistema é um ecossistema, se uma peça é desprezada... todo o ecossistema pode ruir com o fim do jogo de equilíbrios.
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Não conseguem gerir a fileira sozinhos? Precisam de uma troika também?
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Por que será que não há interessados em produzir madeira de pinho para a indústria de mobiliário?
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Um ecossistema é um ecossistema, se uma peça é desprezada... todo o ecossistema pode ruir com o fim do jogo de equilíbrios.
Ainda e sempre a batota
Em Maio de 2008 comecei uma série de postais com o título "Uma apologia da batota". O propósito era reflectir sobre a criação, desenvolvimento e melhoria das experiências dos clientes durante a realização de um serviço. Todos nós temos a experiência de sermos mal servidos, não por causa da má educação de quem nunca foi ensinado, mas por causa de gente comum ter sido apanhada e lançada sem qualquer preparação para a frente de um balcão para interagir com clientes.
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Pois bem, o tema da batota está sempre presente na minha mente e foi nele que pensei ao ler estes trechos de Kaj Storbacka e Jarmo Lehtinen em "Customer Relationship Managenent":
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"Customer share can be improved by increasing the depth or breadth of customer relationships. When relatioship depth is increased, the customer is encouraged to concentrate his purchases to one company. Concentrating purchases can be encouraged in two ways. One involves creating benefits related to resource exchange for the customer, who then brings his business to a certain provider. … The second way is to have such a good understanding of the customer’s value creation process that the points in the process where a company product would be suitable for the customer can be identified, and this product can be made easily available. In other words, it is important to determine at what point in value creation processes a company’s product would be interesting to customers.
…
When a provider develops relationship breath, it should offer the customer additional product components that fit the relationship.
…
Every relationship is made up of different types of encounters. The encounters may aldo involve different types of activities. To effectively manage a relationship, it is essential to define the possible types of encounters the relationshio will encompass.
…
After the relationship has been analyzed, the kinds of encounters that it will give rise to are recorded. This needs to be done since every relationship is different: different customers require different kinds of encounters.
…
Managing encounters (Moi ici: Este "managing encounters" é a batota de que falo) is an operational issue. The aim is to make encounters as efficient as possible and make them generate value.
…
The value of customer relationships resides in relationship activities, i.e. in the details. Managing the details of a script may sometimes feel like a waste of time, but if the aim is a long-term relationship, the significance of the details increases."
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Há tanto por fazer a este nível...
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Na semana passada, por exemplo, desvio-me da A25 em Mangualde para comprar um frango de churrasco no Pingo Doce de Mangualde:
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Pois bem, o tema da batota está sempre presente na minha mente e foi nele que pensei ao ler estes trechos de Kaj Storbacka e Jarmo Lehtinen em "Customer Relationship Managenent":
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"Customer share can be improved by increasing the depth or breadth of customer relationships. When relatioship depth is increased, the customer is encouraged to concentrate his purchases to one company. Concentrating purchases can be encouraged in two ways. One involves creating benefits related to resource exchange for the customer, who then brings his business to a certain provider. … The second way is to have such a good understanding of the customer’s value creation process that the points in the process where a company product would be suitable for the customer can be identified, and this product can be made easily available. In other words, it is important to determine at what point in value creation processes a company’s product would be interesting to customers.
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When a provider develops relationship breath, it should offer the customer additional product components that fit the relationship.
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Every relationship is made up of different types of encounters. The encounters may aldo involve different types of activities. To effectively manage a relationship, it is essential to define the possible types of encounters the relationshio will encompass.
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After the relationship has been analyzed, the kinds of encounters that it will give rise to are recorded. This needs to be done since every relationship is different: different customers require different kinds of encounters.
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Managing encounters (Moi ici: Este "managing encounters" é a batota de que falo) is an operational issue. The aim is to make encounters as efficient as possible and make them generate value.
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The value of customer relationships resides in relationship activities, i.e. in the details. Managing the details of a script may sometimes feel like a waste of time, but if the aim is a long-term relationship, the significance of the details increases."
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Há tanto por fazer a este nível...
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Na semana passada, por exemplo, desvio-me da A25 em Mangualde para comprar um frango de churrasco no Pingo Doce de Mangualde:
- Às 19h20 não há frangos de churrasco, só daí a 15 minutos ... então, quando é que vão vender? (não há o produto)
- As funcionárias estão mais interessadas em conversar entre elas do que em servir os clientes (o serviço deixa a desejar)
- Para levar uma embalagem de arroz de pato para quatro, sem ninguém à frente na fila devo ter demorado 20 minutos (o tempo do cliente é demasiado precioso)
Ontem fui a uma outra loja do Pingo Doce, fui parar a uma caixa com um funcionário novo no posto de trabalho. No tapete da caixa, em cima do frango de churrasco, da garrafa de vinho, dos tomates, coloquei um saco plástico com o semanário Espesso. O funcionário olhou para dentro do saco, viu o jornal e colocou-o à parte sem passar o código de barras. Antes de pagar ainda perguntei "Considerou o jornal?". O funcionário olhou para mim com cara de não perceber o que eu estava a dizer... desisti. Trouxe o jornal sem o pagar. O miúdo na caixa ainda não percebeu que aí a uns 2 metros estão à venda os semanários dentro de um saco plástico e que eu não o trouxe de fora da loja. A culpa é minha?!
domingo, agosto 28, 2011
Aplicável ao têxtil e a todo o resto. Lucas 8,8
A indústria têxtil e do vestuário ao longo das duas últimas décadas tornou-se numa operação global, fruto das alterações dramáticas que ocorreram no contexto mundial, quer a nível político quer a nível económico. (Ainda ontem folheava as minhas revistas Time, encadernadas, do primeiro trimestre de 1985... o mundo era tão diferente, Gorbatchev, Shevardnadze, Khol, Thatcher, Reagan, Noriega, Corazon Aquino...)
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Nos países industrializados assistiu-se a uma importante transformação da estrutura do retalho, da distribuição ao consumidor, com o aumento da concentração do mercado em grandes cadeias de lojas associadas a marcas nacionais ou internacionais.
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Esta tendência de concentração a nível da distribuição não teve paralelo no sector produtivo que continua muito fragmentado e dominado por PMEs.
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"Developing and emerging economies on the other hand become clothing manufacturing locations of choice as their economic and financial systems improved, their industrial and logistic infrastructure was developed rapidly and a massive migration of rural work force to the industrialising cities and development zones provided an abundance of cheap manual labour for a manufacturing system that does not required very high levels of skill and knowledge from its production workers. In some emerging countries like China, India, Pakistan or Turkey the expanding clothing manufacturing sector also increasingly benefits from abundant local supplies of textiles thanks to the build-up or massive expansion of textile-production capacity from fibre - mostly cotton and man-made fibres such as polyester - often led by government-owned companies or private companies benefiting from privileged access to public funding.
.
Globally sourcing retailers and wholesalers massively exploited this opportunity for significant reduction of their purchasing prices to the detriment of textile and clothing manufacturers in industrialised countries which due to their higher input costs (labour, capital, energy, environmental and consumer-protection compliance, etc) were increasingly unable to match prices offered by developing country producers. This led to constantly shrinking margins, thousands of company closures and contributed significantly to the job losses that occurred over the last two decades. Despite this, the EU textile and clothing industry in 2007 still employed 2,5 million people across some 160,000 companies generating a combined annual turnover in excess of 210 billion Euros.
.
In order to stay competitive companies have been undergoing continuous restructuring and modernisation processes. As part of these processes they often invested heavily in new technology, research, product development and innovation capacities, resulting in continuous and recently accelerating productivity growth.
...
The industry's response of a major shift of manufacturing to low labour costs countries often far away from the point of sale/consumption of the final product has in turn introduced additional complexities, risks and costs. Long lead times, challenging logistics and quality assurance procedures, a lowly skilled work force as well as a higher vulnerability to IPR infringments plague these operations sometimes coupled with political or social instability or higher economic and financial volatility in these off-shore manufacturing countries. The related costs and risks are borne by manufacturers and distributors alike and also limit tem in the adoption of new business models based on:
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Nos países industrializados assistiu-se a uma importante transformação da estrutura do retalho, da distribuição ao consumidor, com o aumento da concentração do mercado em grandes cadeias de lojas associadas a marcas nacionais ou internacionais.
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Esta tendência de concentração a nível da distribuição não teve paralelo no sector produtivo que continua muito fragmentado e dominado por PMEs.
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"Developing and emerging economies on the other hand become clothing manufacturing locations of choice as their economic and financial systems improved, their industrial and logistic infrastructure was developed rapidly and a massive migration of rural work force to the industrialising cities and development zones provided an abundance of cheap manual labour for a manufacturing system that does not required very high levels of skill and knowledge from its production workers. In some emerging countries like China, India, Pakistan or Turkey the expanding clothing manufacturing sector also increasingly benefits from abundant local supplies of textiles thanks to the build-up or massive expansion of textile-production capacity from fibre - mostly cotton and man-made fibres such as polyester - often led by government-owned companies or private companies benefiting from privileged access to public funding.
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Globally sourcing retailers and wholesalers massively exploited this opportunity for significant reduction of their purchasing prices to the detriment of textile and clothing manufacturers in industrialised countries which due to their higher input costs (labour, capital, energy, environmental and consumer-protection compliance, etc) were increasingly unable to match prices offered by developing country producers. This led to constantly shrinking margins, thousands of company closures and contributed significantly to the job losses that occurred over the last two decades. Despite this, the EU textile and clothing industry in 2007 still employed 2,5 million people across some 160,000 companies generating a combined annual turnover in excess of 210 billion Euros.
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In order to stay competitive companies have been undergoing continuous restructuring and modernisation processes. As part of these processes they often invested heavily in new technology, research, product development and innovation capacities, resulting in continuous and recently accelerating productivity growth.
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The industry's response of a major shift of manufacturing to low labour costs countries often far away from the point of sale/consumption of the final product has in turn introduced additional complexities, risks and costs. Long lead times, challenging logistics and quality assurance procedures, a lowly skilled work force as well as a higher vulnerability to IPR infringments plague these operations sometimes coupled with political or social instability or higher economic and financial volatility in these off-shore manufacturing countries. The related costs and risks are borne by manufacturers and distributors alike and also limit tem in the adoption of new business models based on:
- ultra-fast response to end market changes;
- deeply consumer involved industrial scale customisation and personalisation of products;
- smart flexible networking in open value chains and business communities;
- use of the latest b2b and b2c e-business technologies.
Such new business models have, in a number of significant individual cases, provem their potential for significant economic value creation in an end market that becomes more and more segmented, fragmented and fast moving. (Moi ici: Não, o que se segue não foi escrito por mim... mas podia ser) However, for a majority of industry players (Moi ici: E académicos, e macro-economistas, e políticos, e jornalistas, e dirigentes associativos, e...) locked into the 20th-century paradigm of labour intensive mass production at low labour cost locations using 19th-century manufacturing technology concepts, such value creation remains an elusive potential."
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Trechos retirados de "Transforming Clothing Production Into a Demand-Driven, Knowledge-Based, High-tech Industry: The Leapfrog Paradigm" de Lutz Walter,George-Alexander Kartsounis e Stefano Carosio
sábado, agosto 27, 2011
Impaciente com os lucros e paciente com o volume (parte II)
Continuado da parte I.
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Talvez o que se abordou na parte I seja uma explicação lisonjeira para esta notícia "Facebook ending Deals product after four-month test"
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"However, Facebook's decision not to pursue the business may mean the company thinks the approach lacks merit."
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Talvez o que se abordou na parte I seja uma explicação lisonjeira para esta notícia "Facebook ending Deals product after four-month test"
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"However, Facebook's decision not to pursue the business may mean the company thinks the approach lacks merit."
Uma contribuição para a discussão sobre a agricultura com futuro
O Pedro Soares deixou uma interessante reflexão na caixa de comentários de um postal de ontem:
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"Ideias rediradas do blog BSC:
- A Agricultura de escala e de preço não funcionará em Portugal pq não temos a necessária escala (por exemplo para sermos competitivos a produzir cereais)
- A Agricultura deveria esquecer subsidios e deixar o mercado fazer o seu trabalho. Ou seja, pensar a agricultura tirando os subsidios da equação. Os subsidios seriam um extra agradável.
- A Agricultura Portuguesa deveria assumir-se como de nicho. Fornecer Maracujá, Mirtilos, frescos, etc etc. Isto pq não temos condições nem terrenos para fornecer numa lógica de escala e de preço. Qualquer Nortenho sabe que os campos do Norte não têm condições para produzir escala...
- Não nos deveremos colocar em luta contra a Globalização já que iremos gastar dinheiro e forças contra um monstro que nos acabará por vencer no fim. Ou seja, não utilizar subsidios para tornar sectores não competitivos em competitivos só pq existe falta de imaginação ou pq os agricultores assim o querem.
Agora sugestões e ideias minhas (PAS):
- Iniciar estudo junto com as diversas Universidades, sobre quais, de entre os frutos e produtos agrícolas importados pelo Norte da Europa, de fora da Europa e da bacia do Mediterrâneo, poderiam ter boas condições para ser produzidos em cada Região de Portugal. (Moi ici: O Pedro Soares começa aqui um exercício de balanced centricity: actor - Universidades. Construir a paleta de oportunidades competitivas. Não é preciso ir muito longe, por exemplo, Portugal é competitivo na produção de cereais biológicos para a produção das multinacionais do agro-alimentar. Porquê? Por causa do clima e, nesse caso, porque a escala deixa de ser um factor crítico já que quem tem escala a sério não se dedica aos cereais biológicos, é uma questão de modelo mental)
- Criar legislação para sistema de "aluguer" de terrenos agriculas não explorados. Pq? Porque assim, uma pessoa que queira arrancar na agricultura sem dinheiro (pq está desempregada) poderia iniciar no terreno abandonado de um terceiro pagando somente um aluguer ou um valor indexado ao rendimento final do mesmo terreno. Para o proprietário do terreno tem a vantagem de, além do potêncial rendimento, ter o terreno tratado e limpo. (Win-Win) (Moi ici: Bom ponto. Não sei como está a legislação agora, recordo ouvir conversas na casa dos meus pais e avós sobre os "trabalhos" em que se metia quem "alugava terras para trabalhar" o proprietário ficava quase impossibilitado de as reaver tal o regime de protecção de quem trabalhava a terra. A opção era, deixar a terra em pousio!!! Outro actor - Estado legislador. Não director mas facilitador)
- Pq legislação? - como a ideia é a de incorporar pessoas com baixa formação, para os proprietários e produtores se sentirem seguros e não terem de batalhar em contratos complexos o mercado deveria ser regulamentado à partida.
- Instituto do emprego poderia inicialmente oferecer sementes e formação sobre estes produtos a desempregados (só funciona em conjunto com a medida anterior, aluguer de terrenos). (Moi ici: Instituto do emprego? Come on Pedro! Preferia o exemplo dos pares. No livro Switch de Chip e Dan Heath há a minha solução preferida "Find the Bright Spots". Melhor do que uns profs, ou uns consultores, ou uns mordomos de Gondor... o exemplo dos pares, a visita ao terreno e a conversa para trocar experiências, é o "see and feel" first and only then... change behavior de John Kotter. Ainda este mês de Junho numa visita a um produtor de mirtilhos aqui da terra, constatei que estava a ser visitado e a conversar com um grupo de wannabe empresários que queriam arrancar com uma exploração de mirtilhos noutra zona do país. É a rede essencial que suporta e dá vitalidade aos clusters fazendo circular informação)
- Finalmente, e mais difícil, criar uma rede regional que facilite a logistica, negociação e gestão da produção destes novos produtores de nicho. Não podemos pedir a esta gente para colocar produtos na Alemanha pq eles não dispoem de contactos nem de capacidades para isso. Não sei bem como agilizar isto... (Tv alguém tenha uma boa ideia.)" (Moi ici: Pois, aqui é preciso outro actor, alguém que faça o que Steve Jobs fez com a música. A tentação é a sedução da quantidade e ir bater à porta da grande distribuição... cuidado com a pedofilia empresarial. Garantem escoamento sim mas sugam tudo, julgo que querem pagar por kg o que o consumidor paga por 125g (no caso do mirtilho). O conselho é crescer com uma marca e testar as lojas gourmet, a restauração, a venda directa via internet, o circuito de "vending machines", o circuito dos "coffee-breaks" nas empresas. Para a exportação cada vez me convenço mais que o essencial é escolher e participar em meia-dúzia de feiras internacionais. Mais uma vez o exemplo dos pares é fundamental)
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Repare Pedro, as CAPs hoje em dia, encontram justificação na discussão, gestão, distribuição dos subsídios e outras benesses. Serão o maior entrave a qualquer mudança, ainda para mais uma mudança que privilegie os pequenos em outras culturas que não o cereal.
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"Ideias rediradas do blog BSC:
- A Agricultura de escala e de preço não funcionará em Portugal pq não temos a necessária escala (por exemplo para sermos competitivos a produzir cereais)
- A Agricultura deveria esquecer subsidios e deixar o mercado fazer o seu trabalho. Ou seja, pensar a agricultura tirando os subsidios da equação. Os subsidios seriam um extra agradável.
- A Agricultura Portuguesa deveria assumir-se como de nicho. Fornecer Maracujá, Mirtilos, frescos, etc etc. Isto pq não temos condições nem terrenos para fornecer numa lógica de escala e de preço. Qualquer Nortenho sabe que os campos do Norte não têm condições para produzir escala...
- Não nos deveremos colocar em luta contra a Globalização já que iremos gastar dinheiro e forças contra um monstro que nos acabará por vencer no fim. Ou seja, não utilizar subsidios para tornar sectores não competitivos em competitivos só pq existe falta de imaginação ou pq os agricultores assim o querem.
Agora sugestões e ideias minhas (PAS):
- Iniciar estudo junto com as diversas Universidades, sobre quais, de entre os frutos e produtos agrícolas importados pelo Norte da Europa, de fora da Europa e da bacia do Mediterrâneo, poderiam ter boas condições para ser produzidos em cada Região de Portugal. (Moi ici: O Pedro Soares começa aqui um exercício de balanced centricity: actor - Universidades. Construir a paleta de oportunidades competitivas. Não é preciso ir muito longe, por exemplo, Portugal é competitivo na produção de cereais biológicos para a produção das multinacionais do agro-alimentar. Porquê? Por causa do clima e, nesse caso, porque a escala deixa de ser um factor crítico já que quem tem escala a sério não se dedica aos cereais biológicos, é uma questão de modelo mental)
- Criar legislação para sistema de "aluguer" de terrenos agriculas não explorados. Pq? Porque assim, uma pessoa que queira arrancar na agricultura sem dinheiro (pq está desempregada) poderia iniciar no terreno abandonado de um terceiro pagando somente um aluguer ou um valor indexado ao rendimento final do mesmo terreno. Para o proprietário do terreno tem a vantagem de, além do potêncial rendimento, ter o terreno tratado e limpo. (Win-Win) (Moi ici: Bom ponto. Não sei como está a legislação agora, recordo ouvir conversas na casa dos meus pais e avós sobre os "trabalhos" em que se metia quem "alugava terras para trabalhar" o proprietário ficava quase impossibilitado de as reaver tal o regime de protecção de quem trabalhava a terra. A opção era, deixar a terra em pousio!!! Outro actor - Estado legislador. Não director mas facilitador)
- Pq legislação? - como a ideia é a de incorporar pessoas com baixa formação, para os proprietários e produtores se sentirem seguros e não terem de batalhar em contratos complexos o mercado deveria ser regulamentado à partida.
- Instituto do emprego poderia inicialmente oferecer sementes e formação sobre estes produtos a desempregados (só funciona em conjunto com a medida anterior, aluguer de terrenos). (Moi ici: Instituto do emprego? Come on Pedro! Preferia o exemplo dos pares. No livro Switch de Chip e Dan Heath há a minha solução preferida "Find the Bright Spots". Melhor do que uns profs, ou uns consultores, ou uns mordomos de Gondor... o exemplo dos pares, a visita ao terreno e a conversa para trocar experiências, é o "see and feel" first and only then... change behavior de John Kotter. Ainda este mês de Junho numa visita a um produtor de mirtilhos aqui da terra, constatei que estava a ser visitado e a conversar com um grupo de wannabe empresários que queriam arrancar com uma exploração de mirtilhos noutra zona do país. É a rede essencial que suporta e dá vitalidade aos clusters fazendo circular informação)
- Finalmente, e mais difícil, criar uma rede regional que facilite a logistica, negociação e gestão da produção destes novos produtores de nicho. Não podemos pedir a esta gente para colocar produtos na Alemanha pq eles não dispoem de contactos nem de capacidades para isso. Não sei bem como agilizar isto... (Tv alguém tenha uma boa ideia.)" (Moi ici: Pois, aqui é preciso outro actor, alguém que faça o que Steve Jobs fez com a música. A tentação é a sedução da quantidade e ir bater à porta da grande distribuição... cuidado com a pedofilia empresarial. Garantem escoamento sim mas sugam tudo, julgo que querem pagar por kg o que o consumidor paga por 125g (no caso do mirtilho). O conselho é crescer com uma marca e testar as lojas gourmet, a restauração, a venda directa via internet, o circuito de "vending machines", o circuito dos "coffee-breaks" nas empresas. Para a exportação cada vez me convenço mais que o essencial é escolher e participar em meia-dúzia de feiras internacionais. Mais uma vez o exemplo dos pares é fundamental)
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Repare Pedro, as CAPs hoje em dia, encontram justificação na discussão, gestão, distribuição dos subsídios e outras benesses. Serão o maior entrave a qualquer mudança, ainda para mais uma mudança que privilegie os pequenos em outras culturas que não o cereal.
sexta-feira, agosto 26, 2011
Um país desesperante
A propósito deste país de incumbentes e dos aprendizes de feiticeiro "Daniel Campelo equaciona proibir novas licenças de plantação de vinha no Douro" lá para o final do ano, quando começar a colheita da azeitona, vamos começar a ouvir outro choradinho a pedir para impedir a plantação de mais oliveiras.
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Uma semana em Tikrit 1 permitiu-me constatar que este ano vai ser um ano excepcional de produção de azeitona:
Este país é desesperante!
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Uma semana em Tikrit 1 permitiu-me constatar que este ano vai ser um ano excepcional de produção de azeitona:
Os mordomos de Gondor e os outros
Ao ler este postal de Steven Blank "There's Always a Plan B" e em especial:
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"I realized that this was a real-world example of the difference between an entrepreneur and an operating executive.
.
There’s Always a Plan B
My formal definition of a startup is a temporary organization in search of a scalable and repeatable business model. Yet if you’ve founded a company you know that regardless of any formal definition, startups are inherently pure chaos. As a founder, keeping your company alive requires you to think creatively and independently because more often than not, conditions on the ground will change so rapidly that any original well-thought-out plan quickly becomes irrelevant. (It’s equally true for startups, war, love and life.)
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The reality is that to survive requires a mindset which can quickly separate the crucial from the irrelevant, synthesize the output, and use this intelligence to create islands of order in the all-out chaos of a startup.
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To do this you are instinctually creating and testing multiple hypotheses which are creating an infinite number of possible future plans. And when the inevitable happens and some or all your assumptions were wrong, you pivot your model into the next plan and continue forward. You do this until you find a scalable and repeatable business model or you die by running out of money."
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Eu acrescentaria, e não é só na fase de start-up, é para sempre. Basta estar atento e perguntar se a empresa tem futuro a fazer o que faz actualmente daqui a 5 anos, e perceber as ameaças e perceber as oportunidades, para começar a namorar com uma alternativa onde se poderá estar melhor dentro de 5 anos...
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Claro que os incumbentes já não são empreendedores, são gestores do que existe... são mordomos de Gondor, têm medo de perder o pé, têm medo de arriscar, têm medo ...
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"I realized that this was a real-world example of the difference between an entrepreneur and an operating executive.
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There’s Always a Plan B
My formal definition of a startup is a temporary organization in search of a scalable and repeatable business model. Yet if you’ve founded a company you know that regardless of any formal definition, startups are inherently pure chaos. As a founder, keeping your company alive requires you to think creatively and independently because more often than not, conditions on the ground will change so rapidly that any original well-thought-out plan quickly becomes irrelevant. (It’s equally true for startups, war, love and life.)
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The reality is that to survive requires a mindset which can quickly separate the crucial from the irrelevant, synthesize the output, and use this intelligence to create islands of order in the all-out chaos of a startup.
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To do this you are instinctually creating and testing multiple hypotheses which are creating an infinite number of possible future plans. And when the inevitable happens and some or all your assumptions were wrong, you pivot your model into the next plan and continue forward. You do this until you find a scalable and repeatable business model or you die by running out of money."
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Eu acrescentaria, e não é só na fase de start-up, é para sempre. Basta estar atento e perguntar se a empresa tem futuro a fazer o que faz actualmente daqui a 5 anos, e perceber as ameaças e perceber as oportunidades, para começar a namorar com uma alternativa onde se poderá estar melhor dentro de 5 anos...
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Claro que os incumbentes já não são empreendedores, são gestores do que existe... são mordomos de Gondor, têm medo de perder o pé, têm medo de arriscar, têm medo ...
Quer criar um negócio? (parte III)
Depois de:
A ideia não é nova, já mais do que um empresário produtor de bens de investimento de grande dimensão, sujeitos a um grande investimento de capital inicial, discutiu a ideia comigo.
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Num cenário de retracção económica, de falta de dinheiro para investir, e se as empresas montarem um modelo de negócio assente não na venda mas no aluguer? Não no aluguer mas na posse conjunta?
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Mão amiga (já não sei se quer ser identificado...) fez-me chegar às mãos este artigo "Mistress: paixão pelas motos vira negócio":
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"Fundado em Dezembro de 2010, o Mistress é um clube de motos ... que oferece aos seus membros a possibilidade de utilização de uma frota ímpar por uma fracção do preço. E é, também, uma fórmula de negócio pouco comum.
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A frota Mistress é constituída por modelos de vários segmentos, permitindo satisfazer a vontade de cada membro para cada dia de utilização. Os membros do Mistress têm direito à utilização deste conjunto de motos, de acordo com a forma de adesão que pagaram.
Mais concretamente, de acordo com uma quota anual bem inferior ao preço de uma das motos, têm direito a rolar um determinado número de dias com cada uma delas."
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Ainda há 15 dias, neste postal "The future of pricing and revenue models" escrevi:
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Conseguem imaginar a explosão de modelos de negócio baseados no aluguer, na partilha em vez da posse? Por exemplo, o quanto eu gostava de poder alugar material caro para tratar do meu jardim. É caro porque é um desperdício dar 150 euros por algo que só usaremos uma ou duas vezes por ano e que teremos dificuldade em guardar em condições que minimizem a deterioração. E se num condomínio se partilham espaços, por que não electrodomésticos?
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Num cenário de retracção económica, de falta de dinheiro para investir, e se as empresas montarem um modelo de negócio assente não na venda mas no aluguer? Não no aluguer mas na posse conjunta?
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Mão amiga (já não sei se quer ser identificado...) fez-me chegar às mãos este artigo "Mistress: paixão pelas motos vira negócio":
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"Fundado em Dezembro de 2010, o Mistress é um clube de motos ... que oferece aos seus membros a possibilidade de utilização de uma frota ímpar por uma fracção do preço. E é, também, uma fórmula de negócio pouco comum.
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A frota Mistress é constituída por modelos de vários segmentos, permitindo satisfazer a vontade de cada membro para cada dia de utilização. Os membros do Mistress têm direito à utilização deste conjunto de motos, de acordo com a forma de adesão que pagaram.
Mais concretamente, de acordo com uma quota anual bem inferior ao preço de uma das motos, têm direito a rolar um determinado número de dias com cada uma delas."
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Ainda há 15 dias, neste postal "The future of pricing and revenue models" escrevi:
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Conseguem imaginar a explosão de modelos de negócio baseados no aluguer, na partilha em vez da posse? Por exemplo, o quanto eu gostava de poder alugar material caro para tratar do meu jardim. É caro porque é um desperdício dar 150 euros por algo que só usaremos uma ou duas vezes por ano e que teremos dificuldade em guardar em condições que minimizem a deterioração. E se num condomínio se partilham espaços, por que não electrodomésticos?
quinta-feira, agosto 25, 2011
There are no bad customers, only bad strategies (parte II)
Através de um tweet de Arie Goldshlager cheguei a este postal de 2009 "Can courting so-so customers be good for business?" onde este estudo é citado "Courting So-So Customers Can Be Good for Business".
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O que logo me fez recordar este postal "There are no bad customers, only bad strategies" e voltar a Storbacka e Lehtinen no livro "Customer Relationship Management" escrito em 2001:
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"The differences in the profitability of relationships in the customer base are generally significant. It is not unusual for over 30% of relationships to be unprofitable. In the worst case, as many as 80% of customers are unprofitable.
.
The distribution of profitability in the customer base is often very dramatic. Management literature often cites the Pareto rule, which states that 20% of customers account for 80% of profits. This is not entirely true, however. The distribution of profitability is usually much more dramatic: it is not uncommon for 20% of customers to bring 180% of the profit. If you calculate the unprofitable customers' share of the profits derived from an entire customer base, the percentage is negative, which is why the percentage may be more than 100%. (Moi ici: Recordar as curvas de Stobachoff)
...
The main purpose of analyzing customer bases is to determine the reasons for profitable and unprofitable relationships. On the basis of this identification, it is then possible to determine the profitability potential in the customer base. Taking advantage of this potential requires changing relationship strategies.
...
A customer base can usually be divided into three different portfolios: The "protect" portfolio, the "develop" portfolio, and the "change" portfolio. The "protect" portfolio encompasses relationships whose value is great to the company. Strategies should be be created to protects customers from the "temptations" of other providers.
.
Relationships in the "develop" portfolio hold significant volume and profitability potential, assuming the way they are developed increases customer share and/or simplifies the relationship structure (for example by decreasing the number of customer encounters).
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Relationships in the "change" portfolio are the ones which are clearly unprofitable. Their value to the company is insignificant unless they can be dramatically transformed. The management of these relationships can begin to resemble "terminal care" if change is not effected in the value."
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E agora voltamos ao ponto principal, relacionado com o texto inicial de Goldshlager, escrito por Storbacka em 2001:
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"The greatest profitability potential is usually not found in relationships which need to be protected. These relationships are already so good that it is unlikely that they will improve significantly. Preferred customer programs can thus be dangerous if they function as vehicles for automatic discounts or if they result in the heavy use of resources for handling customers.
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The greatest potential can usually be found in the "develop" and "change" portfolios. Because the number of unprofitable customers is often high, it is possible to achieve significant improvement in profitability even by only implementing small changes."
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Relacionado com isto, ainda, este artigo "It's Time to Fire Some of Your Customers":
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"business is not about growing revenue, but about growing profitable revenue with the right target customer. To get that right customer, you sometimes need to start by casting a wider net, figuring out which customers are the most attractive, and then temporarily shrinking the business before you grow it again. With each iteration, you get smarter and more targeted towards the ideal customer profile."
...
"Why do so many of us fall into the trap of spreading our efforts evenly across our customer base, or even skewing them towards the lowest-potential customers? It is tempting to embrace every customer equally — and we naturally want to understand why the lower customer deciles are not behaving like the higher deciles. We want to believe that we can nurture and develop all customers to reach high potential levels over time. However, in the companies in which we have been involved, the data do not support that thesis. It is always tougher to change customer behavior than to find new customers similar to your existing top-buyer profiles." (Moi ici: Julgo que o autor embora foque a questão dos clientes não-rentáveis não percebeu ainda o potencial dos portfolios menos rentáveis se a abordagem, se a estratégia mudar...)
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O que logo me fez recordar este postal "There are no bad customers, only bad strategies" e voltar a Storbacka e Lehtinen no livro "Customer Relationship Management" escrito em 2001:
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"The differences in the profitability of relationships in the customer base are generally significant. It is not unusual for over 30% of relationships to be unprofitable. In the worst case, as many as 80% of customers are unprofitable.
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The distribution of profitability in the customer base is often very dramatic. Management literature often cites the Pareto rule, which states that 20% of customers account for 80% of profits. This is not entirely true, however. The distribution of profitability is usually much more dramatic: it is not uncommon for 20% of customers to bring 180% of the profit. If you calculate the unprofitable customers' share of the profits derived from an entire customer base, the percentage is negative, which is why the percentage may be more than 100%. (Moi ici: Recordar as curvas de Stobachoff)
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The main purpose of analyzing customer bases is to determine the reasons for profitable and unprofitable relationships. On the basis of this identification, it is then possible to determine the profitability potential in the customer base. Taking advantage of this potential requires changing relationship strategies.
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A customer base can usually be divided into three different portfolios: The "protect" portfolio, the "develop" portfolio, and the "change" portfolio. The "protect" portfolio encompasses relationships whose value is great to the company. Strategies should be be created to protects customers from the "temptations" of other providers.
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Relationships in the "develop" portfolio hold significant volume and profitability potential, assuming the way they are developed increases customer share and/or simplifies the relationship structure (for example by decreasing the number of customer encounters).
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Relationships in the "change" portfolio are the ones which are clearly unprofitable. Their value to the company is insignificant unless they can be dramatically transformed. The management of these relationships can begin to resemble "terminal care" if change is not effected in the value."
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E agora voltamos ao ponto principal, relacionado com o texto inicial de Goldshlager, escrito por Storbacka em 2001:
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"The greatest profitability potential is usually not found in relationships which need to be protected. These relationships are already so good that it is unlikely that they will improve significantly. Preferred customer programs can thus be dangerous if they function as vehicles for automatic discounts or if they result in the heavy use of resources for handling customers.
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The greatest potential can usually be found in the "develop" and "change" portfolios. Because the number of unprofitable customers is often high, it is possible to achieve significant improvement in profitability even by only implementing small changes."
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Relacionado com isto, ainda, este artigo "It's Time to Fire Some of Your Customers":
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"business is not about growing revenue, but about growing profitable revenue with the right target customer. To get that right customer, you sometimes need to start by casting a wider net, figuring out which customers are the most attractive, and then temporarily shrinking the business before you grow it again. With each iteration, you get smarter and more targeted towards the ideal customer profile."
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"Why do so many of us fall into the trap of spreading our efforts evenly across our customer base, or even skewing them towards the lowest-potential customers? It is tempting to embrace every customer equally — and we naturally want to understand why the lower customer deciles are not behaving like the higher deciles. We want to believe that we can nurture and develop all customers to reach high potential levels over time. However, in the companies in which we have been involved, the data do not support that thesis. It is always tougher to change customer behavior than to find new customers similar to your existing top-buyer profiles." (Moi ici: Julgo que o autor embora foque a questão dos clientes não-rentáveis não percebeu ainda o potencial dos portfolios menos rentáveis se a abordagem, se a estratégia mudar...)
O tempo da gestão de topo é finito, não é elástico e é precioso... cuidado com a sua ocupação
Excelente reflexão "Business model innovation lesson in HP exiting PCs".
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E para os sempre concentrados na redução de custos, chamo a atenção para o ROA, sim o Return-of-Attention", (recordo aqui, e aqui). Sim, o tempo que a gestão de tempo ocupa com umas coisas, não ocupa com outras.
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"When HP thought of itself as a computing company, then CEO Carley Fiorina fought an ugly public battle with HP investors to acquire PC hardware company Compaq. But the CEO to follow, Mark Hurd, was so busy cutting costs to raise profits he waited too long to make investments HP needed (e.g., the acquisition of Palm for $1.2 billion) to catch the mobility wave in computing, a wave Apple is riding to replace Exxon as the world’s most valuable company. A wave of riches that HP missed."
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E para os sempre concentrados na redução de custos, chamo a atenção para o ROA, sim o Return-of-Attention", (recordo aqui, e aqui). Sim, o tempo que a gestão de tempo ocupa com umas coisas, não ocupa com outras.
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"When HP thought of itself as a computing company, then CEO Carley Fiorina fought an ugly public battle with HP investors to acquire PC hardware company Compaq. But the CEO to follow, Mark Hurd, was so busy cutting costs to raise profits he waited too long to make investments HP needed (e.g., the acquisition of Palm for $1.2 billion) to catch the mobility wave in computing, a wave Apple is riding to replace Exxon as the world’s most valuable company. A wave of riches that HP missed."
A informação é preciosa
A propósito de "Chatting With the Spanish Wine Diva":
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"What advice would you give to winemakers in lesser-known markets today?
The U.S. wine consumer is generally curious, restless and always looking for something new. High quality wines combined with clear packaging design, a flavor profile that is approachable, and a compelling story (which so many wineries have), can go a long way in helping sell wine."
.
Recordo estas palavras:
.
"Companies have traditionally been interested in how customers view them and their products. The greater share of a customer's mind that a company can win, the greater the likelihood that the customer will buy products from that company.
...
The customer usually looks for rational reasons (Moi ici: Eu escreveria, o cliente procura desculpas em vez de razões e, acrescentaria, razões racionais para ele e, eventualmente irracionais para outros) for making a purchase, and finding these reasons is only possible when the customer has enough information about the company and the relationship it is offering."
...
Não é publicidade tout court. É informação, é conhecimento, é matéria-prima para sonhar, para arquitectar experiências.
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"Knowledge enables the customer to fully benefit from the products or services he has received. Knowledge can significantly increase the value of a relationship in cases where products are complex.
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The problem with complex products and services is that often the customer lacks information about provider competencies. (Moi ici: Acontece tantas vezes. De que vale o supermercado ter quinoa na prateleira se os clientes não a sabem cozinhar?) The customer, in other words, has not received sufficiently clear information to benefit from the relationship and all of its potential. Companies should make information more readily available to customers about how to act as effectively as possible in a relationship and truly benefit from the company's competence."
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Trechos retirados do livro "Customer Relationship Management" de Kaj Storbacka e Jarmo Lehtinen.
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"What advice would you give to winemakers in lesser-known markets today?
The U.S. wine consumer is generally curious, restless and always looking for something new. High quality wines combined with clear packaging design, a flavor profile that is approachable, and a compelling story (which so many wineries have), can go a long way in helping sell wine."
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Recordo estas palavras:
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"Companies have traditionally been interested in how customers view them and their products. The greater share of a customer's mind that a company can win, the greater the likelihood that the customer will buy products from that company.
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The customer usually looks for rational reasons (Moi ici: Eu escreveria, o cliente procura desculpas em vez de razões e, acrescentaria, razões racionais para ele e, eventualmente irracionais para outros) for making a purchase, and finding these reasons is only possible when the customer has enough information about the company and the relationship it is offering."
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Não é publicidade tout court. É informação, é conhecimento, é matéria-prima para sonhar, para arquitectar experiências.
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"Knowledge enables the customer to fully benefit from the products or services he has received. Knowledge can significantly increase the value of a relationship in cases where products are complex.
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The problem with complex products and services is that often the customer lacks information about provider competencies. (Moi ici: Acontece tantas vezes. De que vale o supermercado ter quinoa na prateleira se os clientes não a sabem cozinhar?) The customer, in other words, has not received sufficiently clear information to benefit from the relationship and all of its potential. Companies should make information more readily available to customers about how to act as effectively as possible in a relationship and truly benefit from the company's competence."
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Trechos retirados do livro "Customer Relationship Management" de Kaj Storbacka e Jarmo Lehtinen.
O país dos incumbentes
"Quotas no Douro. CAP quer fecho da região a novos produtores"
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"Salvem as empresas":
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"Quem estudou história do pensamento económico, deve estar a lembrar-se do economista Joseph Schumpeter. O criador do conceito da destruição criativa defendia que é normal que ocorram falências de empresas. O desenvolvimento económico está ligado à inovação. É preciso criar algo de novo, o que leva ao encerramento das empresas que ficam para trás. (Moi ici: A coisa não funciona só assim. Não é só o novo que destitui o velho, é também o desvio, e reagrupamento de recursos humanos e materiais do obsoleto para, em desespero esperançoso, criar o novo) Mas o que estamos a viver hoje é, para já, apenas destruição. É preciso tentar salvar o máximo de empresas possíveis (Moi ici: Não consigo acreditar neste salvar. Este salvar é uma forma de prolongar a canalização de recursos para modelos de negócio obsoletos) porque são quem garante o emprego (Moi ici: O emprego não é a base do sucesso económico, o emprego é uma consequência do sucesso económico). E para que haja condições para fomentar a criação de emprego no futuro. (Moi ici: Os empregos são criados sobetudo pelo novo e não pelo crescimento do velho)
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Obviamente que as empresas que não são rentáveis devem fechar. (Moi ici: Mas se vão apoiar as empresas para evitar que fechem, que algoritmo vão usar para destrinçar as rentáveis das não rentáveis?) Esse é talvez o único benefício da crise: atira para fora do mercado quem não deve lá estar por falta de competência. No entanto, há empresas com negócios rentáveis e com contas de exploração positivas que podem ser obrigadas a fechar por problemas de tesouraria. Muitas delas são pequenas e médias, inovadoras e exportadoras. Precisamente as que são necessárias para garantir a recuperação da economia.
Se o Estado passar a pagar a tempo e horas já dá uma grande ajuda aos problemas de tesouraria. (Moi ici: Mas o modelo económico das empresas rentáveis que viviam das relações com o Estado está destinado a morrer, por incapacidade do Estado em continuar a gastar ao mesmo nível do passado) Mas provavelmente não chega. Com a banca incapaz de manter as linhas de crédito do passado, o Governo devia tentar desbloquear fundos para ajudar estas empresas com empréstimos de curto prazo. (Moi ici: Em vez de fuçar para encontrar um novo modelo económico... a tentativa de prolongar o que não tem futuro) Os números do Banco de Portugal mostram que muitas vezes estamos a falar de valores baixos mas que fazem a diferença."
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Por todo o lado o mesmo grito:
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- Feed me! Feed me! Your sole purpose is to feed me! I demand to be fed!
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"Construção pede readaptação das verbas do QREN"
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"Colaboradores da Parque Expo defendem empresa e trabalho da administração"
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""
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BTW, este racional é esquisito: " Em comunicado, a CAP acusa o Instituto dos Vinhos do Douro e do Porto (IVDP) de prejudicar duplamente os produtores durienses, primeiro por ter fixado em 2010 uma quota demasiado elevada para a produção de vinho do Porto (110 mil pipas), levando a uma baixa de preços, e agora por a reduzir às 85 mil pipas, uma decisão que traz "uma quebra de rendimento injustificável e insustentável"." É -se preso ter cão e por não ter...
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"Salvem as empresas":
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"Quem estudou história do pensamento económico, deve estar a lembrar-se do economista Joseph Schumpeter. O criador do conceito da destruição criativa defendia que é normal que ocorram falências de empresas. O desenvolvimento económico está ligado à inovação. É preciso criar algo de novo, o que leva ao encerramento das empresas que ficam para trás. (Moi ici: A coisa não funciona só assim. Não é só o novo que destitui o velho, é também o desvio, e reagrupamento de recursos humanos e materiais do obsoleto para, em desespero esperançoso, criar o novo) Mas o que estamos a viver hoje é, para já, apenas destruição. É preciso tentar salvar o máximo de empresas possíveis (Moi ici: Não consigo acreditar neste salvar. Este salvar é uma forma de prolongar a canalização de recursos para modelos de negócio obsoletos) porque são quem garante o emprego (Moi ici: O emprego não é a base do sucesso económico, o emprego é uma consequência do sucesso económico). E para que haja condições para fomentar a criação de emprego no futuro. (Moi ici: Os empregos são criados sobetudo pelo novo e não pelo crescimento do velho)
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Obviamente que as empresas que não são rentáveis devem fechar. (Moi ici: Mas se vão apoiar as empresas para evitar que fechem, que algoritmo vão usar para destrinçar as rentáveis das não rentáveis?) Esse é talvez o único benefício da crise: atira para fora do mercado quem não deve lá estar por falta de competência. No entanto, há empresas com negócios rentáveis e com contas de exploração positivas que podem ser obrigadas a fechar por problemas de tesouraria. Muitas delas são pequenas e médias, inovadoras e exportadoras. Precisamente as que são necessárias para garantir a recuperação da economia.
Se o Estado passar a pagar a tempo e horas já dá uma grande ajuda aos problemas de tesouraria. (Moi ici: Mas o modelo económico das empresas rentáveis que viviam das relações com o Estado está destinado a morrer, por incapacidade do Estado em continuar a gastar ao mesmo nível do passado) Mas provavelmente não chega. Com a banca incapaz de manter as linhas de crédito do passado, o Governo devia tentar desbloquear fundos para ajudar estas empresas com empréstimos de curto prazo. (Moi ici: Em vez de fuçar para encontrar um novo modelo económico... a tentativa de prolongar o que não tem futuro) Os números do Banco de Portugal mostram que muitas vezes estamos a falar de valores baixos mas que fazem a diferença."
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Por todo o lado o mesmo grito:
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- Feed me! Feed me! Your sole purpose is to feed me! I demand to be fed!
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"Construção pede readaptação das verbas do QREN"
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"Colaboradores da Parque Expo defendem empresa e trabalho da administração"
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BTW, este racional é esquisito: " Em comunicado, a CAP acusa o Instituto dos Vinhos do Douro e do Porto (IVDP) de prejudicar duplamente os produtores durienses, primeiro por ter fixado em 2010 uma quota demasiado elevada para a produção de vinho do Porto (110 mil pipas), levando a uma baixa de preços, e agora por a reduzir às 85 mil pipas, uma decisão que traz "uma quebra de rendimento injustificável e insustentável"." É -se preso ter cão e por não ter...
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