O gráfico deste postal "Criatividade e Mongo" e esta barreira a vencer são facilmente interpretados com este feliz artigo "Why Kindergartners Make Better Entrepreneurs than MBAs: And How to Fix It":
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"Under conditions of ambiguity, most people fall back on a planning mindset to solve entrepreneurial problems.
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A planning mindset can increase your chances of failure because you waste time executing on guesses that are ultimately wrong.
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Instead entrepreneurs have to apply an experimentation mindset and tactics to solve entrepreneurial problems (unknown problems or unknown solutions)"
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Quanto mais anos de escolaridade mais "planning mindset" mais certezas e pré-conceitos e menos experimentação pura e dura.
quinta-feira, maio 05, 2011
Do convento para o bordel?
Na TSF falam sobre o convento que é a câmara do Porto em termos de dívidas.
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Brevemente, a equipa de Menezes do outro lado do rio vai tomar conta do convento para transformar as contas do Porto numa orgia como na câmara de Gaia.
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Brevemente, a equipa de Menezes do outro lado do rio vai tomar conta do convento para transformar as contas do Porto numa orgia como na câmara de Gaia.
quarta-feira, maio 04, 2011
O burro sou eu!
Mas sou mesmo!!!
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Um país endividado até ao tutano e que não cresceu a mais de 0,8% ao ano na última década, vai receber um empréstimo de 78 mil milhões de euros. Ou seja, mais dinheiro a acrescentar à já colossal dívida.
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Esse país não tem superavits há mais tempo do que quero recordar-me.
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Esse país este ano vai ter um défice superior a 5%, no próximo andará pelos 4 e tal e em 2013 andará pelos 3%.
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Quando é que esse país vai efectivamente começar a reduzir a dívida acumulada?
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Ò Poul podias fazer-me um desenho porque eu sou muito burro e não estou a ver.
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Obrigado.
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Um país endividado até ao tutano e que não cresceu a mais de 0,8% ao ano na última década, vai receber um empréstimo de 78 mil milhões de euros. Ou seja, mais dinheiro a acrescentar à já colossal dívida.
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Esse país não tem superavits há mais tempo do que quero recordar-me.
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Esse país este ano vai ter um défice superior a 5%, no próximo andará pelos 4 e tal e em 2013 andará pelos 3%.
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Quando é que esse país vai efectivamente começar a reduzir a dívida acumulada?
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Ò Poul podias fazer-me um desenho porque eu sou muito burro e não estou a ver.
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Obrigado.
Acerca do Brasil
"Brasil revê exportação para 2011 em alta"
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O título e o conteúdo da notícia é positivo, muito positivo.
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Mas tem um lado negro!
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"Brazil’s misleading trade surplus"
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Ainda assim, deviam ser organizados charters para levar empresários portugueses a visitarem feiras no Brasil. Não para vender, não para comprar, simplesmente para serem contaminados pela onda de optimismo que varre a economia brasileira. Quem de lá vem, vem com o astral bem acima e olha o futuro de outra maneira... vem cheio de ilusion à espanhola.
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O título e o conteúdo da notícia é positivo, muito positivo.
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Mas tem um lado negro!
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"Brazil’s misleading trade surplus"
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Ainda assim, deviam ser organizados charters para levar empresários portugueses a visitarem feiras no Brasil. Não para vender, não para comprar, simplesmente para serem contaminados pela onda de optimismo que varre a economia brasileira. Quem de lá vem, vem com o astral bem acima e olha o futuro de outra maneira... vem cheio de ilusion à espanhola.
Criatividade e Mongo
Acredito que vamos a caminho de uma paisagem competitiva a que chamo de planeta Mongo:
Mongo é o nome do planeta onde decorrem as aventuras de Flash Gordon contra o malvado Ming. O que sempre me fascinou acerca do planeta Mongo foi a sua heterogeneidade. Um planeta onde coexistiam sem misturas, diversos povos e espécies inteligentes, em diversos estágios de evolução tecnológica.
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Acredito que vamos a caminho de uma paisagem competitiva semelhante a Mongo. Em vez da vitória de um modelo único de negócio, para servir um único tipo de cliente-alvo, vamos ter n modelos de negócio, vamos ter n tipos distintos de clientes-alvo, e cada tipo em busca de experiências únicas. E, cada vez mais, as escolhas que possibilitam fornecer uma dada proposta de valor a alguns clientes-alvo, são precisamente o motivo que impede de fornecer outra proposta de valor a outros clientes-alvo em simultâneo.
Acredito que em vez de uma paisagem com um único pico, estamos a construir uma paisagem com uma infinidade de picos, e que esse número continua a crescer.
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Cada pico representa um conjunto de clientes-alvo que só podem ser servidos por uma determinada conjugação de factores organizativos internos de uma empresa.
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Acredito que o truque que está na base do crescimento do número de picos, é a introdução progressiva da arte na vida das empresas e do que elas oferecem aos seus clientes-alvo.
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Por arte entenda-se algo que parece magia, algo que assenta em qualidades e não em quantidades, algo que assenta em sentimentos e não em cálculos.
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Ou seja, cada vez mais as empresas precisam de criatividade para criar valor.
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Como é que evolui a criatividade das pessoas em função do seu percurso escolar?
Quantos mais anos passamos na escola menos criatividade artística sentimos. Não será isso também uma barreira ao empreendedorismo? Como contaminar mais gente com a propensão para a criação de valor?
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Hilary Austen em "Artistry Unleashed" revela algumas dificuldades:
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Acredito que vamos a caminho de uma paisagem competitiva semelhante a Mongo. Em vez da vitória de um modelo único de negócio, para servir um único tipo de cliente-alvo, vamos ter n modelos de negócio, vamos ter n tipos distintos de clientes-alvo, e cada tipo em busca de experiências únicas. E, cada vez mais, as escolhas que possibilitam fornecer uma dada proposta de valor a alguns clientes-alvo, são precisamente o motivo que impede de fornecer outra proposta de valor a outros clientes-alvo em simultâneo.
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Cada pico representa um conjunto de clientes-alvo que só podem ser servidos por uma determinada conjugação de factores organizativos internos de uma empresa.
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Acredito que o truque que está na base do crescimento do número de picos, é a introdução progressiva da arte na vida das empresas e do que elas oferecem aos seus clientes-alvo.
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Por arte entenda-se algo que parece magia, algo que assenta em qualidades e não em quantidades, algo que assenta em sentimentos e não em cálculos.
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Ou seja, cada vez mais as empresas precisam de criatividade para criar valor.
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Como é que evolui a criatividade das pessoas em função do seu percurso escolar?
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Hilary Austen em "Artistry Unleashed" revela algumas dificuldades:
- "Those who achieve artistry aren't great at telling amateurs what's involved."
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- Artistry cannot be learned vicariously; it must be lived
- Artistry is emergent
...
- Artistry is fluid and progressive
...
what we experience as artistry will shift and advance. ..., there's no end to what's possible."
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Talvez estas reflexões de Hilary Austen ajudem a perceber o quão difícil é para quem está de fora perceber que existe vida para além da guerra do preço.
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Reparar que naquela paisagem competitiva lá em cima, a cheia de picos, há muitas empresas a viver lado a lado sem nunca competirem entre si.
Não somos muito diferentes
Como é que um país assim pode ser sustentável?
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"España, al límite: menos de un tercio de la población crea riqueza"
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"España, al límite: menos de un tercio de la población crea riqueza"
David vs Golias
Adoro a história bíblica de David e Golias, tudo o que há a aprender sobre estratégia contra um incumbente está lá. Adoro sobretudo I Sm 17, 38-39:
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"Saul vestiu David com a sua própria armadura, colocou-lhe na cabeça um capacete de bronze, revestiu-o com a sua couraça, e pôs-lhe a espada na cintura, sobre a armadura. Em vão David tentou andar, pois nunca tinha usado nada daquilo. Então disse a Saul: "Nem sequer consigo andar com estas coisas. Não estou acostumado". Tirou tudo,"
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David começou a criar a sua vitória contra o incumbente quando "tirou tudo", quando desistiu de competir com as mesmas armas que Golias e resolveu competir à sua maneira.
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"How these Davids took on Goliaths. PepsiCo's Quaker is the biggest name in oatmeal. How did scrappy Better Oats — by family-owned cereal-maker Malt-O-Meal — grab a market share? By using natural ingredients, packaging them in smaller boxes to please retailers and in pouches useful for measuring water to please consumers. Now, you can find Better Oats in 21,000 retail stores, Fortune reports. It also chronicles the rise of a competitor to Ticketaster, as well as a start-up accounting firm that managed to crack into the Big Four."
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Um David bate Golias quando decide combater no terreno que mais lhe convém.
Trecho retirado daqui.
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"Saul vestiu David com a sua própria armadura, colocou-lhe na cabeça um capacete de bronze, revestiu-o com a sua couraça, e pôs-lhe a espada na cintura, sobre a armadura. Em vão David tentou andar, pois nunca tinha usado nada daquilo. Então disse a Saul: "Nem sequer consigo andar com estas coisas. Não estou acostumado". Tirou tudo,"
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David começou a criar a sua vitória contra o incumbente quando "tirou tudo", quando desistiu de competir com as mesmas armas que Golias e resolveu competir à sua maneira.
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"How these Davids took on Goliaths. PepsiCo's Quaker is the biggest name in oatmeal. How did scrappy Better Oats — by family-owned cereal-maker Malt-O-Meal — grab a market share? By using natural ingredients, packaging them in smaller boxes to please retailers and in pouches useful for measuring water to please consumers. Now, you can find Better Oats in 21,000 retail stores, Fortune reports. It also chronicles the rise of a competitor to Ticketaster, as well as a start-up accounting firm that managed to crack into the Big Four."
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Um David bate Golias quando decide combater no terreno que mais lhe convém.
Trecho retirado daqui.
A comunicação ao país
A comunicação ao país a que ontem assistimos é um exemplo paradigmático da mentalidade política que nos trouxe até aqui.
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A narrativa do regime saído após o 25 de Abril de 1974 não prevê dificuldades, o futuro são amanhãs que cantam, as palavras do Livro do Génesis em que Deus condena Adão a ganhar o pão com o suor do seu rosto são vistas como perigosa propaganda fascista.
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A comunicação ao país a que ontem assisti não me deu nenhuma informação sobre os sacrifícios que aí vêm.
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Mais, a comunicação ao país a que ontem assisti não foi para os portugueses como eu, gente independente que não vive do Estado, foi para os funcionários públicos e reformados.
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Os portugueses que não fazem parte do grupo dos funcionários públicos e reformados são os enteados deste regime... os que têm de alimentar o cuco.
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A narrativa do regime saído após o 25 de Abril de 1974 não prevê dificuldades, o futuro são amanhãs que cantam, as palavras do Livro do Génesis em que Deus condena Adão a ganhar o pão com o suor do seu rosto são vistas como perigosa propaganda fascista.
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A comunicação ao país a que ontem assisti não me deu nenhuma informação sobre os sacrifícios que aí vêm.
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Mais, a comunicação ao país a que ontem assisti não foi para os portugueses como eu, gente independente que não vive do Estado, foi para os funcionários públicos e reformados.
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Os portugueses que não fazem parte do grupo dos funcionários públicos e reformados são os enteados deste regime... os que têm de alimentar o cuco.
Procurar um sweet spot, ir para a terra dos relojoeiros
Em 2007, por várias vezes, citei o livro "Dealing with Darwin" de Geoffrey Moore com o qual aprendi umas coisas interessantes, por exemplo.
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Hoje, na revista Inc saiu este interessante artigo.
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Geoffrey Moore recorda esta figura do seu livro:
Esta conversa aqui, é sobre o desafio da figura:
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"There is an overlap in the middle. That’s the place where most small businesses stay (Moi ici: Chamo a atenção para os valores do eixo das ordenadas nessa zona de "overlap"... baixa rentabilidade para tanto esforço) because they are below the radar of the really large complex system companies. But many small companies are dealing with a level of complexity that a volume operations company doesn’t want to deal with. So these small companies have all the difficulties of a complex system but all the roles of a volume operation. These companies are defining more complexity while trying to lower their prices. (Moi ici: Uma loucura completa!!!) That’s a difficult situation to be in because it’s like farming on rocky ground. (Moi ici: Extraordinária metáfora) It’s hard to get a great crop because it’s not one of the two economic sweet spots. "
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"For small businesses, they can’t play the operational excellence card very well, unless they’ve got some really cool engine that runs on the web automatically. But small businesses can excel in customer intimacy with product leadership. But it must be these two things in combination: pure product leadership is where the big guys can dominate because they have a bigger research and development budget. Small businesses succeed when they combine customer intimacy with the granularity of growth model followed by the ‘whole product plus one’ idea."
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Hoje, na revista Inc saiu este interessante artigo.
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Geoffrey Moore recorda esta figura do seu livro:
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"There is an overlap in the middle. That’s the place where most small businesses stay (Moi ici: Chamo a atenção para os valores do eixo das ordenadas nessa zona de "overlap"... baixa rentabilidade para tanto esforço) because they are below the radar of the really large complex system companies. But many small companies are dealing with a level of complexity that a volume operations company doesn’t want to deal with. So these small companies have all the difficulties of a complex system but all the roles of a volume operation. These companies are defining more complexity while trying to lower their prices. (Moi ici: Uma loucura completa!!!) That’s a difficult situation to be in because it’s like farming on rocky ground. (Moi ici: Extraordinária metáfora) It’s hard to get a great crop because it’s not one of the two economic sweet spots. "
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"For small businesses, they can’t play the operational excellence card very well, unless they’ve got some really cool engine that runs on the web automatically. But small businesses can excel in customer intimacy with product leadership. But it must be these two things in combination: pure product leadership is where the big guys can dominate because they have a bigger research and development budget. Small businesses succeed when they combine customer intimacy with the granularity of growth model followed by the ‘whole product plus one’ idea."
terça-feira, maio 03, 2011
Transferir-se para a internet
Muitas empresas têm receio de dar este passo.
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Cá vai mais um exemplo "Williams-Sonoma Chooses Clicks Over Bricks in Web Rollout"
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"Williams-Sonoma Inc. (WSM), the 55-year-old housewares chain known for its meticulously arranged stores and baking demonstrations, is cooking up a new strategy: remaking itself as an Internet company.
Web orders are already the fastest-growing source of revenue for the San Francisco-based company, and now it’s preparing to make its e-commerce sites global by the end of June"
...
“What they and other retailers are starting to figure out, is that their stores are more showrooms, and a lot of their transactions are happening online,”
...
"“Over the past several years we’ve taken it up a notch, really from being a catalog company with websites, to embracing the Web and becoming an Internet company,” he said."
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Cá vai mais um exemplo "Williams-Sonoma Chooses Clicks Over Bricks in Web Rollout"
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"Williams-Sonoma Inc. (WSM), the 55-year-old housewares chain known for its meticulously arranged stores and baking demonstrations, is cooking up a new strategy: remaking itself as an Internet company.
Web orders are already the fastest-growing source of revenue for the San Francisco-based company, and now it’s preparing to make its e-commerce sites global by the end of June"
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“What they and other retailers are starting to figure out, is that their stores are more showrooms, and a lot of their transactions are happening online,”
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"“Over the past several years we’ve taken it up a notch, really from being a catalog company with websites, to embracing the Web and becoming an Internet company,” he said."
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E by-pass ao Estado cá dentro?
Quando uma sociedade está habituada a fazer by-pass ao papá-Estado, tudo, ou quase tudo, é motivo para oferecer um serviço escrutinado por quem paga ou por quem suporta. Serve, serve! Não serve, fecha!
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Lembram-se da treta das visitas de estudo organizadas de forma amadora, acompanhadas por professores que viam na visita uma forma de terem um feriado? E que tal subcontratar a organização e condução a uma micro-empresa especialista?
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Isto também é Mongo:
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"How Dave Eggers Is Making Learning Fun"
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"The organization also provides in-school writing programs, field trips, and other services. All told, it has worked with 24,000 students, many of them from low-income communities, and built a network of 5,000 very passionate volunteers."
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Lembram-se da treta das visitas de estudo organizadas de forma amadora, acompanhadas por professores que viam na visita uma forma de terem um feriado? E que tal subcontratar a organização e condução a uma micro-empresa especialista?
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Isto também é Mongo:
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"How Dave Eggers Is Making Learning Fun"
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"The organization also provides in-school writing programs, field trips, and other services. All told, it has worked with 24,000 students, many of them from low-income communities, and built a network of 5,000 very passionate volunteers."
A barreira a vencer
"In each instance, the practicioner allows himself to experience surprise, puzzlement, or confusion in a situation he finds uncertain and unique... He is not dependent on categories of established technique, but constructs a new theory of the unique case... He does not keep means and ends separate but defines them interactively as he frames a problematic situation." (trecho de Donald Schon retirado de "The Reflective Practitioner")
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Cada caso é um caso. Cada caso é único. O que funcionou ontem já não funciona hoje...
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Impressionante como o conselho que se segue, de um cowboy para alguém que quer aprender a montar um cavalo, se aplica ao desafio que um empresário tem de enfrentar nos tempos actuais em que Mongo se instala e a globalização imperial da quantidade recua. O que aconteceu na TV, desde o "I love Lucy" até à actualidade, é uma metáfora do que está a acontecer na economia (BTW, lembro-me de em miúdo ver na TV portuguesa esse programa "I Love Lucy")
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"Eric: You're trying to do too much. Stop thinking, and pay attention to your horse. It's about trying to feel what is happening underneath you right now. You can't ride yesterday's horse. You can't ride what might happen. Everybody who rides has the same problem: we're hoping what we learned yesterday will always apply. You often ride the problem you had a minute ago, or for the goal you want to achieve. But this not a recipe. It changes every second, and you've got to change with it."
.
E o que fazem os macro-economistas? Pois... e o que valem as suas previsões baseadas na extrapolação do passado?
...
"You've got to start with observing real people in depth. Burn the market research. Go out there with your own eyes. Stand there. Do it yourself as the businessperson. Be there with your own eyes."
.
"This way of working - call it artistry.
Artistry is rooted in qualities. ... To become a proficient rider in her own right, she needs to perceive these qualities and interpret them herself; until she does that, she's merely applying a collection of disconnected generic techniques - and haphazardly, at that. If she can become focused enough and then use this awareness to respond effectively to these qualities, she'll be able to improve her own efforts and those of her horse. She faces the same learning challenge that students of every demanding discipline face if they wish to leave routines and recipes behind and become creative and masterful practicioners in their own right."
.
Por isto é que é tão redutor isto "“A qualificação devia ser o motor da competitividade da economia”" Imagino n situações em que gente mais qualificada, podia ajudar a fazer milagres na capacidade de originar valor ... desde que tenha a humildade de abandonar as receitas assépticas e aceite apaixonar-se.
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Focalização, sempre a focalização...
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"Eric: Just because he has a little more energy than you're used to doesn't mean you have to freak out about it. Ride it, for Christ's sake! One of the reasons we ride horses is because they're dynamic. So, when things are a little different, you should appreciate that and not be scared of it. Scared is a distraction. Utilize him!"
.
Por cá, muitas vezes, a reacção instintiva quando as coisas mudam e ficam um pouco diferentes é... pedir protecção e ajuda ao papá-Estado. E isso, impede o crescimento interno, evita a subida para o nível seguinte do jogo, ficamos parados e atolados no nível actual.
.
"I recognize this vulnerable state, when fear, anxiety, or embarrassment creates a self-absorbed distraction. Yet in the heat of the moment it's nearly impossible to ignore these reactions."
.
Aqui, o papel de um outsider que não imponha receitas mas que facilite uma abordagem diferente ao desafio, pode ser útil.
.
"Eric: It takes more focus, but that's what this game is about. When we talk about asking a horse for a hundred percent, we're asking a person for a hundred percent. It means we have got them right to the point where they are either going to perform or explode! If they perform to their maximum ability, they will do the best they possibly can if you can get it just right, and you're sitting on a hundred percent of a horse, all you can do is pull your hat down and hope you don't screw up."
...
"He's trying to take her across an invisible barrier that divides amateur riders from genuine horsemen."
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É uma barreira deste tipo que impede aos teóricos da macro-economia verem como se fazem milagres ao nível da macro-economia.
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Cada caso é um caso. Cada caso é único. O que funcionou ontem já não funciona hoje...
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Impressionante como o conselho que se segue, de um cowboy para alguém que quer aprender a montar um cavalo, se aplica ao desafio que um empresário tem de enfrentar nos tempos actuais em que Mongo se instala e a globalização imperial da quantidade recua. O que aconteceu na TV, desde o "I love Lucy" até à actualidade, é uma metáfora do que está a acontecer na economia (BTW, lembro-me de em miúdo ver na TV portuguesa esse programa "I Love Lucy")
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"Eric: You're trying to do too much. Stop thinking, and pay attention to your horse. It's about trying to feel what is happening underneath you right now. You can't ride yesterday's horse. You can't ride what might happen. Everybody who rides has the same problem: we're hoping what we learned yesterday will always apply. You often ride the problem you had a minute ago, or for the goal you want to achieve. But this not a recipe. It changes every second, and you've got to change with it."
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E o que fazem os macro-economistas? Pois... e o que valem as suas previsões baseadas na extrapolação do passado?
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"You've got to start with observing real people in depth. Burn the market research. Go out there with your own eyes. Stand there. Do it yourself as the businessperson. Be there with your own eyes."
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"This way of working - call it artistry.
Artistry is rooted in qualities. ... To become a proficient rider in her own right, she needs to perceive these qualities and interpret them herself; until she does that, she's merely applying a collection of disconnected generic techniques - and haphazardly, at that. If she can become focused enough and then use this awareness to respond effectively to these qualities, she'll be able to improve her own efforts and those of her horse. She faces the same learning challenge that students of every demanding discipline face if they wish to leave routines and recipes behind and become creative and masterful practicioners in their own right."
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Por isto é que é tão redutor isto "“A qualificação devia ser o motor da competitividade da economia”" Imagino n situações em que gente mais qualificada, podia ajudar a fazer milagres na capacidade de originar valor ... desde que tenha a humildade de abandonar as receitas assépticas e aceite apaixonar-se.
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Focalização, sempre a focalização...
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"Eric: Just because he has a little more energy than you're used to doesn't mean you have to freak out about it. Ride it, for Christ's sake! One of the reasons we ride horses is because they're dynamic. So, when things are a little different, you should appreciate that and not be scared of it. Scared is a distraction. Utilize him!"
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Por cá, muitas vezes, a reacção instintiva quando as coisas mudam e ficam um pouco diferentes é... pedir protecção e ajuda ao papá-Estado. E isso, impede o crescimento interno, evita a subida para o nível seguinte do jogo, ficamos parados e atolados no nível actual.
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"I recognize this vulnerable state, when fear, anxiety, or embarrassment creates a self-absorbed distraction. Yet in the heat of the moment it's nearly impossible to ignore these reactions."
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Aqui, o papel de um outsider que não imponha receitas mas que facilite uma abordagem diferente ao desafio, pode ser útil.
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"Eric: It takes more focus, but that's what this game is about. When we talk about asking a horse for a hundred percent, we're asking a person for a hundred percent. It means we have got them right to the point where they are either going to perform or explode! If they perform to their maximum ability, they will do the best they possibly can if you can get it just right, and you're sitting on a hundred percent of a horse, all you can do is pull your hat down and hope you don't screw up."
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"He's trying to take her across an invisible barrier that divides amateur riders from genuine horsemen."
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É uma barreira deste tipo que impede aos teóricos da macro-economia verem como se fazem milagres ao nível da macro-economia.
Uma capa que foge ao alinhamento geral, parabéns.
Ontem saí no apeadeiro de General Torres, como é costume quando há tempo e bom tempo, e desci a avenida para entrar a pé no Porto através da Ponte D. Luís.
Logo no primeiro escaparate encontro um jornal que eu não conhecia e com uma capa estranha neste país... uma capa optimista em tempos de FMI.
""Depois de um ano 2009 penoso para a indústria nortenha, com as exportações a caírem quase 15 por cento no quarto trimestre, as contas das empresas começaram a recuperar. No final do ano passado, a variação homóloga na Região foi já positiva em 14,5%, evidenciando que as empresas estão a reagir às adversidades e novamente na rota dos bons resultados."
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Várias páginas dedicadas às exportações na zona Norte conjugando números e uma narrativa confiante... pensava que isso só existia neste blogue ;-)
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Interessante esta tabela:
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Várias páginas dedicadas às exportações na zona Norte conjugando números e uma narrativa confiante... pensava que isso só existia neste blogue ;-)
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Interessante esta tabela:
segunda-feira, maio 02, 2011
Podar indicadores
Na passada sexta-feira estive a trabalhar numa empresa a animar uma tarefa ingrata: podar! Podar indicadores!
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A empresa identificou a cadeia da procura, identificou a proposta de valor a oferecer a clientes-alvo e prescritores, e desenhou o mapa da estratégia.
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Depois, como trabalho de casa, a empresa identificou um conjunto de indicadores associados ao mapa da estratégia, cerca de ... 87 indicadores!!!
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87 indicadores é muito indicador.
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Reunindo com as pessoas servi-me de duas metáforas para justificar e fomentar a poda que se impunha:
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1. A metáfora dos chapéus
Quando colocamos o chapéu de director de um departamento queremos ter indicadores que nos permitam ter uma percepção sobre o que se passa no departamento. Agora quando colocamos o chapéu de equipa de gestão de topo o que queremos é uma ideia do conjunto, é uma validação, ou não, das hipóteses estratégicas. Para isso precisamos de um número muito mais restrito de indicadores para não perdermos o sentido do todo, para não nos atolarmos em pormenores.
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2. A metáfora das músicas
Uma coisa é ouvir uma música que gostamos, pode ser no youtube. Outra coisa, é ouvir 10 músicas em simultâneo do nosso compositor preferido. Qual o resultado? Ruído!!! Se quisermos liderar o desempenho de uma empresa olhando para 87 indicadores em simultâneo, vamos de certeza ter problemas... o ruído vai sobrepor-se ao sinal.
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Resultado, já conseguimos reduzir a quantidade de indicadores para 48.
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Ainda não chega, nesta fase gostaria de chegar aos cerca de 25 indicadores.
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A poda vai continuar.
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A empresa identificou a cadeia da procura, identificou a proposta de valor a oferecer a clientes-alvo e prescritores, e desenhou o mapa da estratégia.
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Depois, como trabalho de casa, a empresa identificou um conjunto de indicadores associados ao mapa da estratégia, cerca de ... 87 indicadores!!!
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87 indicadores é muito indicador.
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Reunindo com as pessoas servi-me de duas metáforas para justificar e fomentar a poda que se impunha:
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1. A metáfora dos chapéus
Quando colocamos o chapéu de director de um departamento queremos ter indicadores que nos permitam ter uma percepção sobre o que se passa no departamento. Agora quando colocamos o chapéu de equipa de gestão de topo o que queremos é uma ideia do conjunto, é uma validação, ou não, das hipóteses estratégicas. Para isso precisamos de um número muito mais restrito de indicadores para não perdermos o sentido do todo, para não nos atolarmos em pormenores.
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2. A metáfora das músicas
Uma coisa é ouvir uma música que gostamos, pode ser no youtube. Outra coisa, é ouvir 10 músicas em simultâneo do nosso compositor preferido. Qual o resultado? Ruído!!! Se quisermos liderar o desempenho de uma empresa olhando para 87 indicadores em simultâneo, vamos de certeza ter problemas... o ruído vai sobrepor-se ao sinal.
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Resultado, já conseguimos reduzir a quantidade de indicadores para 48.
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Ainda não chega, nesta fase gostaria de chegar aos cerca de 25 indicadores.
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A poda vai continuar.
Objectivo: Criar interdependências! (parte II)
Continuado daqui:
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Como se criam interdependências?
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Eis um artigo que exemplifica como se pode fazer batota: "Break the Rules the Way Zappos and Amazon Do":
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Como saboreio as palavras que se seguem:
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"What would you think of a business that identifies cost reduction opportunities but purposely does not follow through with the cuts? Or another that actually chooses to build excess capacity? Not long for this world, you might figure. Or perhaps they're luxury chains that can pass on their inefficiencies to customers who are used to paying a premium.
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Well, both guesses are off. Consider the following examples. The first is Zappos, which was recently acquired at a premium by Amazon, which happens to be our second example. Both companies seem to make a point of ignoring the "make it lean" dictum of the hour, and both are thriving, not in spite of these "inefficiencies" but because of them. What may look like costly mistakes are in both cases deliberate choices made by people who know how to manage their operations for the new retail environment."
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Estas escolhas são fundamentais!!!
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Este tipo de escolhas são aquelas que dividem, que custam, que obrigam a trade-offs, que são sacríficios. Ao fazerem estas escolhas podem oferecer um conjunto de experiências que uma faixa de clientes-alvo procura, aprecia e valoriza.
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Simultaneamente, quem segue os preceitos lean... cria uma organização mais adequada para servir outro tipo de clientes... mas não estes!!!
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"To gain and keep customers, you have to provide them with a unique and addictive experience.
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With Zappos, that experience is superior customer service, delivering on this promise of guaranteed long-term satisfaction. It's the unquestioned knowledge in the consumer's mind that she or he can for any reason, for a one-year period, with consummate ease and without shipping costs, return any purchase to get a full refund. And Amazon has turned its mammoth selection and super-rapid delivery into a unique experience. In these, and in the case of other leading retailers and manufacturers we've studied, the ability to manage for a changing reality is the element that will determine success or failure."
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Como se criam interdependências?
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Eis um artigo que exemplifica como se pode fazer batota: "Break the Rules the Way Zappos and Amazon Do":
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Como saboreio as palavras que se seguem:
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"What would you think of a business that identifies cost reduction opportunities but purposely does not follow through with the cuts? Or another that actually chooses to build excess capacity? Not long for this world, you might figure. Or perhaps they're luxury chains that can pass on their inefficiencies to customers who are used to paying a premium.
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Well, both guesses are off. Consider the following examples. The first is Zappos, which was recently acquired at a premium by Amazon, which happens to be our second example. Both companies seem to make a point of ignoring the "make it lean" dictum of the hour, and both are thriving, not in spite of these "inefficiencies" but because of them. What may look like costly mistakes are in both cases deliberate choices made by people who know how to manage their operations for the new retail environment."
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Estas escolhas são fundamentais!!!
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Este tipo de escolhas são aquelas que dividem, que custam, que obrigam a trade-offs, que são sacríficios. Ao fazerem estas escolhas podem oferecer um conjunto de experiências que uma faixa de clientes-alvo procura, aprecia e valoriza.
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Simultaneamente, quem segue os preceitos lean... cria uma organização mais adequada para servir outro tipo de clientes... mas não estes!!!
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"To gain and keep customers, you have to provide them with a unique and addictive experience.
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With Zappos, that experience is superior customer service, delivering on this promise of guaranteed long-term satisfaction. It's the unquestioned knowledge in the consumer's mind that she or he can for any reason, for a one-year period, with consummate ease and without shipping costs, return any purchase to get a full refund. And Amazon has turned its mammoth selection and super-rapid delivery into a unique experience. In these, and in the case of other leading retailers and manufacturers we've studied, the ability to manage for a changing reality is the element that will determine success or failure."
Um pouco de veneno
Em Fevereiro passado, comecei uma sessão de trabalho com empresários do calçado com este hand-out para lançar a discussão:
Será que o director-geral da COTEC - Portugal já mudou de opinião? Será que já interiorizou o que é a realidade da micro-economia? Será que já se retractou? Percebem o irónico?
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COTEC, inovação, por um lado e por outro lado... incapacidade para perceber de relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos.
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"“Temos feito esses trabalhos, têm surgido produtos novos, alguns até estão protegidos por patente, trabalho bem feito, penso eu, mas agora é preciso partir para o mundo à procura de clientes e de investidores, e isso é que eu acho que não tem sido tão bem feito e precisamos agora de olhar para isso com mais atenção”, sustenta Daniel Bessa"
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Pessoalmente, prefiro inverter a sequência. Primeiro, partir para o mundo à procura de clientes, "get out of the building", depois, alterar os produtos e os serviços associados para ir ao encontro das experiências valorizadas por esses clientes-alvo.
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COTEC, inovação, por um lado e por outro lado... incapacidade para perceber de relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos.
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"“Temos feito esses trabalhos, têm surgido produtos novos, alguns até estão protegidos por patente, trabalho bem feito, penso eu, mas agora é preciso partir para o mundo à procura de clientes e de investidores, e isso é que eu acho que não tem sido tão bem feito e precisamos agora de olhar para isso com mais atenção”, sustenta Daniel Bessa"
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Pessoalmente, prefiro inverter a sequência. Primeiro, partir para o mundo à procura de clientes, "get out of the building", depois, alterar os produtos e os serviços associados para ir ao encontro das experiências valorizadas por esses clientes-alvo.
Objectivo: Criar interdependências!
Mais um interessante artigo sobre Mongo.
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"Interdependency, Competition, and Industry Dynamics" de Michael J. Lenox, Scott F. Rockart e Arie Y. Lewin. Publicado pela revista Management Science (Vol. 53, No. 4, April 2007, pp. 599–615).
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"Critical to understanding contemporary differences in market share and profitability among firms within an industry (Moi ici: Cá voltamos a este tema que me fascina, a distribuição de produtividades como um fenómeno intra-sectorial) is systematic knowledge of how those differences arose in the first place.
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Understanding the structural evolution of industries — the rate of change in output and prices, the rates of entry and exit (turnover), and the growth and decline of individual firms (mobility) and industry participation — is widely recognized as fundamental to identifying the origins of profitable market leaders who can sustain performance over time. Industry evolution provides important contingencies that affect the viability of various firm strategies."
...
"Over the years, researchers have endeavored to develop clear characterizations of industry evolution. Central to these investigations has been the observance of shakeout, i.e., a rise and then fall in the number of competitors over time. Following the inception of an industry, new entrants rush in, often driving up the rate of innovation and leading to a diverse set of ways to deliver value. Competition intensifies and industry exit increases. Over time the rate of
entry decreases, eventually stabilizing at a low level.
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As a result, the number of firms within the industry grows exponentially at first, then peaks, and then declines, typically settling in with a few dominant firms."
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Aqui vai a proposta de trabalho dos autores:
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"we propose that interdependency in productive activities provides a robust, alternative explanation for the stylized facts about industry evolution and shakeout. By “interdependency in productive activities,” we refer to the potential for the value of one activity to depend on whether a firm engages in another activity. In the presence of interdependent and potentially complementary activities, firms face barriers to search and often struggle to discover valuable configurations of productive activities." (Moi ici: Este factor das interdependências é, na minha opinião, fundamental para que Mongo seja uma realidade)
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"In this paper, we construct and analyze a model of industry evolution in the presence of interdependency among firm activities."
...
"Differences in interdependency not only provide an explanation for why incumbents are more or less successful in different industries, but they also can explain why incumbents contribute more to technological progress in some industries while in other industries recent entrants make larger contributions.(Moi ici: Claro, as interdependências são espaço de Minkowski puro e duro. As escolhas que fazemos hoje estão limitadas pelas escolhas que fizemos ontem e vão limitar as escolhas que poderemos fazer no futuro. Hummmmm, já sinto o cheiro da batotice no ar.)
In this way, our model provides a potential resolution to the debate between the “old” and “new” Schumpeter about the growth contributions of incumbent firms versus new entrants. In industries where the potential for interdependency is low, incumbent firms are more likely to innovate and drive growth. (Moi ici: Claro, my twisted mind, já está na batota... apesar do que os autores escrevem, como veremos mais à frente, a questão que se me coloca desde já é, como é que as PMEs podem aumentar o grau de interdependência? O batoteiro que há em mim, o artista que dentro de mim se quer desenvolver, começa logo a metralhar: que ofertas? que capacidades? que actividades? que investimentos? que cultura pode aumentar o grau de interdependências?)
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We argue that interdependency is at least as compelling as scale-based explanations as a way of explaining industry dynamics. Interdependency complements these scale-based explanations by providing a separate mechanism to explain industry dynamics in general—and shakeout in particular—in markets where adjustment costs are low or linear or where innovation returns are independent of the previous scale. Interdependency, however, also conflicts with scale-based explanations, as they give rise to empirical predictions that in several cases are directly opposed to those of past models. Ultimately the two explanations differ in a fairly simple but fundamental way. In the presence of interdependency, past innovation conditions future innovation as it does in previous models, but not because they affect incentives to innovate ... because they affect the content of what will be learned from innovative effort.
The key to this explanation is not differences in the amount of past innovative success, but differences in the content of past innovative successes, which lead to different technological trajectories. Our model focuses on the importance of what firms learn rather than solely on how much firms learn and how the nature of learning varies among industries."
...
"Activities are interdependent to the extent that “the value of a particular feature of the organization [activity] depends on a variety of other features of the organization [activities].” Interdependent activities are complementary when the marginal value of engaging in one activity is increased by engaging in another.
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The potential for interdependency among a firm’s activities may lead firms to adopt a host of specific practices in concert and may result in “distinctly separated clusters of firm characteristics”. Early random differences in
production decisions condition later choices, potentially leading to quite different bundles of activities (and profitability) for even initially similar firms. These differences in activity bundles may persist as lagging firms struggle to imitate leading firms’ bundles of highly interdependent activities. To the extent that organizations are better at evaluating incremental than radical changes and limited in their ability to fully comprehend or
re-create the practices of rivals without such understanding, the presence of interdependencies will only reinforce within-industry heterogeneity.
...
The resulting limits to imitation and search are central to a number of streams of literature in strategy and economics. Fundamental to the resource-based view of strategy is the notion that heterogeneity in individual firm resources and capabilities may lead to performance differences among firms and that these advantages are not “competed away” because of the inability of competitors to perfectly imitate one another."
.
Como economistas-cientistas, os autores precisam de um modelo e fazem simplificações. Assim, consideram só o caso da competição pelo preço. E, talvez por isso, assumem que o potencial de interdependência num sector industrial é sempre constante... talvez porque para os autores o atributo é o preço. E se trabalharmos com mais atributos, com mais qualidades, e se os clientes também valorizarem diferentes atributos ao longo do tempo?
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De qualquer forma Mongo rules nas indústrias ou sectores com interdependências mais elevadas... algo na linha da afirmação de que a criação de valor a partir de activos intangíveis é mais recheada em relações de 2ª e 3ª ordem.
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"Interdependency, Competition, and Industry Dynamics" de Michael J. Lenox, Scott F. Rockart e Arie Y. Lewin. Publicado pela revista Management Science (Vol. 53, No. 4, April 2007, pp. 599–615).
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"Critical to understanding contemporary differences in market share and profitability among firms within an industry (Moi ici: Cá voltamos a este tema que me fascina, a distribuição de produtividades como um fenómeno intra-sectorial) is systematic knowledge of how those differences arose in the first place.
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Understanding the structural evolution of industries — the rate of change in output and prices, the rates of entry and exit (turnover), and the growth and decline of individual firms (mobility) and industry participation — is widely recognized as fundamental to identifying the origins of profitable market leaders who can sustain performance over time. Industry evolution provides important contingencies that affect the viability of various firm strategies."
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"Over the years, researchers have endeavored to develop clear characterizations of industry evolution. Central to these investigations has been the observance of shakeout, i.e., a rise and then fall in the number of competitors over time. Following the inception of an industry, new entrants rush in, often driving up the rate of innovation and leading to a diverse set of ways to deliver value. Competition intensifies and industry exit increases. Over time the rate of
entry decreases, eventually stabilizing at a low level.
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As a result, the number of firms within the industry grows exponentially at first, then peaks, and then declines, typically settling in with a few dominant firms."
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Aqui vai a proposta de trabalho dos autores:
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"we propose that interdependency in productive activities provides a robust, alternative explanation for the stylized facts about industry evolution and shakeout. By “interdependency in productive activities,” we refer to the potential for the value of one activity to depend on whether a firm engages in another activity. In the presence of interdependent and potentially complementary activities, firms face barriers to search and often struggle to discover valuable configurations of productive activities." (Moi ici: Este factor das interdependências é, na minha opinião, fundamental para que Mongo seja uma realidade)
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"In this paper, we construct and analyze a model of industry evolution in the presence of interdependency among firm activities."
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"Differences in interdependency not only provide an explanation for why incumbents are more or less successful in different industries, but they also can explain why incumbents contribute more to technological progress in some industries while in other industries recent entrants make larger contributions.(Moi ici: Claro, as interdependências são espaço de Minkowski puro e duro. As escolhas que fazemos hoje estão limitadas pelas escolhas que fizemos ontem e vão limitar as escolhas que poderemos fazer no futuro. Hummmmm, já sinto o cheiro da batotice no ar.)
In this way, our model provides a potential resolution to the debate between the “old” and “new” Schumpeter about the growth contributions of incumbent firms versus new entrants. In industries where the potential for interdependency is low, incumbent firms are more likely to innovate and drive growth. (Moi ici: Claro, my twisted mind, já está na batota... apesar do que os autores escrevem, como veremos mais à frente, a questão que se me coloca desde já é, como é que as PMEs podem aumentar o grau de interdependência? O batoteiro que há em mim, o artista que dentro de mim se quer desenvolver, começa logo a metralhar: que ofertas? que capacidades? que actividades? que investimentos? que cultura pode aumentar o grau de interdependências?)
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We argue that interdependency is at least as compelling as scale-based explanations as a way of explaining industry dynamics. Interdependency complements these scale-based explanations by providing a separate mechanism to explain industry dynamics in general—and shakeout in particular—in markets where adjustment costs are low or linear or where innovation returns are independent of the previous scale. Interdependency, however, also conflicts with scale-based explanations, as they give rise to empirical predictions that in several cases are directly opposed to those of past models. Ultimately the two explanations differ in a fairly simple but fundamental way. In the presence of interdependency, past innovation conditions future innovation as it does in previous models, but not because they affect incentives to innovate ... because they affect the content of what will be learned from innovative effort.
The key to this explanation is not differences in the amount of past innovative success, but differences in the content of past innovative successes, which lead to different technological trajectories. Our model focuses on the importance of what firms learn rather than solely on how much firms learn and how the nature of learning varies among industries."
...
"Activities are interdependent to the extent that “the value of a particular feature of the organization [activity] depends on a variety of other features of the organization [activities].” Interdependent activities are complementary when the marginal value of engaging in one activity is increased by engaging in another.
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The potential for interdependency among a firm’s activities may lead firms to adopt a host of specific practices in concert and may result in “distinctly separated clusters of firm characteristics”. Early random differences in
production decisions condition later choices, potentially leading to quite different bundles of activities (and profitability) for even initially similar firms. These differences in activity bundles may persist as lagging firms struggle to imitate leading firms’ bundles of highly interdependent activities. To the extent that organizations are better at evaluating incremental than radical changes and limited in their ability to fully comprehend or
re-create the practices of rivals without such understanding, the presence of interdependencies will only reinforce within-industry heterogeneity.
...
The resulting limits to imitation and search are central to a number of streams of literature in strategy and economics. Fundamental to the resource-based view of strategy is the notion that heterogeneity in individual firm resources and capabilities may lead to performance differences among firms and that these advantages are not “competed away” because of the inability of competitors to perfectly imitate one another."
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Como economistas-cientistas, os autores precisam de um modelo e fazem simplificações. Assim, consideram só o caso da competição pelo preço. E, talvez por isso, assumem que o potencial de interdependência num sector industrial é sempre constante... talvez porque para os autores o atributo é o preço. E se trabalharmos com mais atributos, com mais qualidades, e se os clientes também valorizarem diferentes atributos ao longo do tempo?
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De qualquer forma Mongo rules nas indústrias ou sectores com interdependências mais elevadas... algo na linha da afirmação de que a criação de valor a partir de activos intangíveis é mais recheada em relações de 2ª e 3ª ordem.
Novamente: By-pass ao país
Pessoalmente chamo-lhe "by-pass ao país". Na Solidal usam um português mais rebuscado:
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""Temos de ser independentes da péssima situação em que o país está", comenta Pedro Lima, presidente da Solidal, empresa subsidiária do grupo Quintas & Quintas.
...
"A contínua redução da exposição ao mercado interno é uma prioridade.
...
Tentar receber mais rápido dos clientes, e pagar mais rápido pelos contratos de fornecimento, adoptar medidas de gestão que nos permitam crescer e continuar a reduzir a exposição a Portugal", enumera o gestor, mostrando acreditar que a empresa reúne todas as condições para crescer, apesar do ambiente adverso no país."
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A leitura do artigo "Solidal aposta forte no estrangeiro para poder continuar a crescer" deixa-me cheio de curiosidade, como estará a ser feito?
.
"A empresa tem vindo a aumentar paulatinamente o seu volume de negócios - em 2009 foi de 68,5 milhões de euros, em 2010 registou um volume na ordem dos 80,7 milhões, e já não tem dúvidas que vai precisar de três dígitos para inscrever a facturação deste ano de 2011, com as estimativas a fixarem-se, para já, nos 108 milhões de euros, mas onde, com apenas três meses passados, já há um desvio positivo de três milhões de euros."
.
Como estarão a evoluir as margens?
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"porque o mercado ainda está a viver uma apertada guerra de preços, "e em que as empresas têm de trabalhar com margens muito reduzidas".
A situação de preços deprimidos instalou-se ao longo de 2010, e foi-se desenrolando sobretudo no mercado espanhol, onde se registou uma quebra de procura superior a 60 por cento, e que acabou por contaminar um pouco o que se passava em Portugal e o que se passava em França."
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Espero que não se estejam a esquecer que "Volume is vanity, profit is sanity".
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""Temos de ser independentes da péssima situação em que o país está", comenta Pedro Lima, presidente da Solidal, empresa subsidiária do grupo Quintas & Quintas.
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"A contínua redução da exposição ao mercado interno é uma prioridade.
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Tentar receber mais rápido dos clientes, e pagar mais rápido pelos contratos de fornecimento, adoptar medidas de gestão que nos permitam crescer e continuar a reduzir a exposição a Portugal", enumera o gestor, mostrando acreditar que a empresa reúne todas as condições para crescer, apesar do ambiente adverso no país."
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A leitura do artigo "Solidal aposta forte no estrangeiro para poder continuar a crescer" deixa-me cheio de curiosidade, como estará a ser feito?
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"A empresa tem vindo a aumentar paulatinamente o seu volume de negócios - em 2009 foi de 68,5 milhões de euros, em 2010 registou um volume na ordem dos 80,7 milhões, e já não tem dúvidas que vai precisar de três dígitos para inscrever a facturação deste ano de 2011, com as estimativas a fixarem-se, para já, nos 108 milhões de euros, mas onde, com apenas três meses passados, já há um desvio positivo de três milhões de euros."
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Como estarão a evoluir as margens?
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"porque o mercado ainda está a viver uma apertada guerra de preços, "e em que as empresas têm de trabalhar com margens muito reduzidas".
A situação de preços deprimidos instalou-se ao longo de 2010, e foi-se desenrolando sobretudo no mercado espanhol, onde se registou uma quebra de procura superior a 60 por cento, e que acabou por contaminar um pouco o que se passava em Portugal e o que se passava em França."
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Espero que não se estejam a esquecer que "Volume is vanity, profit is sanity".
Um título que é um tratado
"Patrões despedem 362 pessoas por dia"
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Até parece que um patrão tipo tem gosto em despedir.
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Assim como os jovens não querem trabalhar num sector que está sempre a choramingar-se nos media, quem é que quer arriscar ser patrão em Portugal com esta cultura instalada?
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Até parece que um patrão tipo tem gosto em despedir.
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Assim como os jovens não querem trabalhar num sector que está sempre a choramingar-se nos media, quem é que quer arriscar ser patrão em Portugal com esta cultura instalada?
domingo, maio 01, 2011
Logo, qed
Por que é que os media gozam com os egípcios que acreditam que os ataques dos tubarões aos banhistas são comandados pela Mossad e, no entanto, bovinamente acolhem este tipo de afirmações "Mário Soares diz que países socialistas são vítimas da agressão dos mercados".
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Quer dizer, a culpa de termos eleito governos que gastam o que têm e o que não têm é dos mercados...
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"«Hoje em 27 países europeus há três países socialistas, só três, a governar. São eles, Portugal, Espanha e Grécia. Não é por acaso, talvez, que são os três que estão a ser vítimas da agressão que os mercados nos fazem. É impossível aceitar essa agressão», acrescentou."
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É tão fácil fazer a pergunta que ninguém faz (como aquela "OK a assinatura é sua mas foi o sr engº que fez os projectos?"). Então, dr. Soares, 24 países estão bem e não são socialistas, 3 estão mal e são socialistas... não lhe ocorre que a culpa pode ser do socialismo?"
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Se os outros não têm e estão melhor e nós temos e estamos mal, logo qed
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Quer dizer, a culpa de termos eleito governos que gastam o que têm e o que não têm é dos mercados...
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"«Hoje em 27 países europeus há três países socialistas, só três, a governar. São eles, Portugal, Espanha e Grécia. Não é por acaso, talvez, que são os três que estão a ser vítimas da agressão que os mercados nos fazem. É impossível aceitar essa agressão», acrescentou."
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É tão fácil fazer a pergunta que ninguém faz (como aquela "OK a assinatura é sua mas foi o sr engº que fez os projectos?"). Então, dr. Soares, 24 países estão bem e não são socialistas, 3 estão mal e são socialistas... não lhe ocorre que a culpa pode ser do socialismo?"
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Se os outros não têm e estão melhor e nós temos e estamos mal, logo qed
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