Transferir-se para a internet

Muitas empresas têm receio de dar este passo.
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Cá vai mais um exemplo "Williams-Sonoma Chooses Clicks Over Bricks in Web Rollout"
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"Williams-Sonoma Inc. (WSM), the 55-year-old housewares chain known for its meticulously arranged stores and baking demonstrations, is cooking up a new strategy: remaking itself as an Internet company.

Web orders are already the fastest-growing source of revenue for the San Francisco-based company, and now it’s preparing to make its e-commerce sites global by the end of June"
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“What they and other retailers are starting to figure out, is that their stores are more showrooms, and a lot of their transactions are happening online,”
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"“Over the past several years we’ve taken it up a notch, really from being a catalog company with websites, to embracing the Web and becoming an Internet company,” he said."
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E by-pass ao Estado cá dentro?

Quando uma sociedade está habituada a fazer by-pass ao papá-Estado, tudo, ou quase tudo, é motivo para oferecer um serviço escrutinado por quem paga ou por quem suporta. Serve, serve! Não serve, fecha!
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Lembram-se da treta das visitas de estudo organizadas de forma amadora, acompanhadas por professores que viam na visita uma forma de terem um feriado? E que tal subcontratar a organização e condução a uma micro-empresa especialista?
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Isto também é Mongo:
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"How Dave Eggers Is Making Learning Fun"
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"The organization also provides in-school writing programs, field trips, and other services. All told, it has worked with 24,000 students, many of them from low-income communities, and built a network of 5,000 very passionate volunteers."

A barreira a vencer

"In each instance, the practicioner allows himself to experience surprise, puzzlement, or confusion in a situation he finds uncertain and unique... He is not dependent on categories of established technique, but constructs a new theory of the unique case... He does not keep means and ends separate but defines them interactively as he frames a problematic situation." (trecho de Donald Schon retirado de "The Reflective Practitioner")
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Cada caso é um caso. Cada caso é único. O que funcionou ontem já não funciona hoje...
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Impressionante como o conselho que se segue, de um cowboy para alguém que quer aprender a montar um cavalo, se aplica ao desafio que um empresário tem de enfrentar nos tempos actuais em que Mongo se instala e a globalização imperial da quantidade recua. O que aconteceu na TV, desde o "I love Lucy" até à actualidade, é uma metáfora do que está a acontecer na economia (BTW, lembro-me de em miúdo ver na TV portuguesa esse programa "I  Love Lucy")
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"Eric: You're trying to do too much. Stop thinking, and pay attention to your horse. It's about trying to feel what is happening underneath you right now. You can't ride yesterday's horse. You can't ride what might happen. Everybody who rides has the same problem: we're hoping what we learned yesterday will always apply.  You often ride the problem you had a minute ago, or for the goal you want to achieve. But this not a recipe. It changes every second, and you've got to change with it."
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E o que fazem os macro-economistas? Pois... e o que valem as suas previsões baseadas na extrapolação do passado?
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"You've got to start with observing real people in depth. Burn the market research. Go out there with your own eyes. Stand there. Do it yourself as the businessperson. Be there with your own eyes."
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"This way of working - call it artistry.
Artistry is rooted in qualities. ... To become a proficient rider in her own right, she needs to perceive these qualities and interpret them herself; until she does that, she's merely applying a collection of disconnected generic techniques - and haphazardly, at that. If she can become focused enough and then use this awareness to respond effectively to these qualities, she'll be able to improve her own efforts and those of her horse. She faces the same learning challenge that students of every demanding discipline face if they wish to leave routines and recipes behind and become creative and masterful practicioners in their own right."
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Por isto é que é tão redutor isto "“A qualificação devia ser o motor da competitividade da economia”" Imagino n situações em que gente mais qualificada, podia ajudar a fazer milagres na capacidade de originar valor ... desde que tenha a humildade de abandonar as receitas assépticas e aceite apaixonar-se.
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Focalização, sempre a focalização...
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"Eric: Just because he has a little more energy than you're used to doesn't mean you have to freak out about it. Ride it, for Christ's sake! One of the reasons we ride horses is because they're dynamic. So, when things are a little different, you should appreciate that and not be scared of it. Scared is a distraction. Utilize him!"
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Por cá, muitas vezes, a reacção instintiva quando as coisas mudam e ficam um pouco diferentes é... pedir protecção e ajuda ao papá-Estado. E isso, impede o crescimento interno, evita a subida para o nível seguinte do jogo, ficamos parados e atolados no nível actual.
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"I recognize this vulnerable state, when fear, anxiety, or embarrassment creates a self-absorbed distraction. Yet in the heat of the moment it's nearly impossible to ignore these reactions."
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Aqui, o papel de um outsider que não imponha receitas mas que facilite uma abordagem diferente ao desafio, pode ser útil.
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"Eric: It takes more focus, but that's what this game is about. When we talk about asking a horse for a hundred percent, we're asking a person for a hundred percent. It means we have got them right to the point where they are either going to perform or explode! If they perform to their maximum ability, they will do the best they possibly can if you can get it just right, and you're sitting on a hundred percent of a horse, all you can do is pull your hat down and hope you don't screw up."
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"He's trying to take her across an invisible barrier that divides amateur riders from genuine horsemen."
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É uma barreira deste tipo que impede aos teóricos da macro-economia verem como se fazem milagres ao nível da macro-economia.

Uma capa que foge ao alinhamento geral, parabéns.

Ontem saí no apeadeiro de General Torres, como é costume quando há tempo e bom tempo, e desci a avenida para entrar a pé no Porto através da Ponte D. Luís.

Logo no primeiro escaparate encontro um jornal que eu não conhecia e com uma capa estranha neste país... uma capa optimista em tempos de FMI.

 ""Depois de um ano 2009 penoso para a indústria nortenha, com as exportações a caírem quase 15 por cento no quarto trimestre, as contas das empresas começaram a recuperar. No final do ano passado, a variação homóloga na Região foi já positiva em 14,5%, evidenciando que as empresas estão a reagir às adversidades e novamente na rota dos bons resultados."
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Várias páginas dedicadas às exportações na zona Norte conjugando números e uma narrativa confiante... pensava que isso só existia neste blogue ;-)
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Interessante esta tabela:

Podar indicadores

Na passada sexta-feira estive a trabalhar numa empresa a animar uma tarefa ingrata: podar! Podar indicadores!
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A empresa identificou a cadeia da procura, identificou a proposta de valor a oferecer a clientes-alvo e prescritores, e desenhou o mapa da estratégia.
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Depois, como trabalho de casa, a empresa identificou um conjunto de indicadores associados ao mapa da estratégia, cerca de ... 87 indicadores!!!
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87 indicadores é muito indicador.
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Reunindo com as pessoas servi-me de duas metáforas para justificar e fomentar a poda que se impunha:
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1. A metáfora dos chapéus
Quando colocamos o chapéu de director de um departamento queremos ter indicadores que nos permitam ter uma percepção sobre o que se passa no departamento. Agora quando colocamos o chapéu de equipa de gestão de topo o que queremos é uma ideia do conjunto, é uma validação, ou não, das hipóteses estratégicas. Para isso precisamos de um número muito mais restrito de indicadores para não perdermos o sentido do todo, para não nos atolarmos em pormenores.
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2. A metáfora das músicas
Uma coisa é ouvir uma música que gostamos, pode ser no youtube. Outra coisa, é ouvir 10 músicas em simultâneo do nosso compositor preferido. Qual o resultado? Ruído!!! Se quisermos liderar o desempenho de uma empresa olhando para 87 indicadores em simultâneo, vamos de certeza ter problemas... o ruído vai sobrepor-se ao sinal.
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Resultado, já conseguimos reduzir a quantidade de indicadores para 48.
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Ainda não chega, nesta fase gostaria de chegar aos cerca de 25 indicadores.
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A poda vai continuar.

Objectivo: Criar interdependências! (parte II)

Continuado daqui:
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Como se criam interdependências?
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Eis um artigo que exemplifica como se pode fazer batota: "Break the Rules the Way Zappos and Amazon Do":
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Como saboreio as palavras que se seguem:
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"What would you think of a business that identifies cost reduction opportunities but purposely does not follow through with the cuts? Or another that actually chooses to build excess capacity? Not long for this world, you might figure. Or perhaps they're luxury chains that can pass on their inefficiencies to customers who are used to paying a premium.
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Well, both guesses are off. Consider the following examples. The first is Zappos, which was recently acquired at a premium by Amazon, which happens to be our second example. Both companies seem to make a point of ignoring the "make it lean" dictum of the hour, and both are thriving, not in spite of these "inefficiencies" but because of them. What may look like costly mistakes are in both cases deliberate choices made by people who know how to manage their operations for the new retail environment."
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Estas escolhas são fundamentais!!!
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Este tipo de escolhas são aquelas que dividem, que custam, que obrigam a trade-offs, que são sacríficios. Ao fazerem estas escolhas podem oferecer um conjunto de experiências que uma faixa de clientes-alvo procura, aprecia e valoriza.
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Simultaneamente, quem segue os preceitos lean... cria uma organização mais adequada para servir outro tipo de clientes... mas não estes!!!
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"To gain and keep customers, you have to provide them with a unique and addictive experience.
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With Zappos, that experience is superior customer service, delivering on this promise of guaranteed long-term satisfaction. It's the unquestioned knowledge in the consumer's mind that she or he can for any reason, for a one-year period, with consummate ease and without shipping costs, return any purchase to get a full refund. And Amazon has turned its mammoth selection and super-rapid delivery into a unique experience. In these, and in the case of other leading retailers and manufacturers we've studied, the ability to manage for a changing reality is the element that will determine success or failure."

Um pouco de veneno

Em Fevereiro passado, comecei uma sessão de trabalho com empresários do calçado com este hand-out para lançar a discussão:

Será que o director-geral da COTEC - Portugal já mudou de opinião? Será que já interiorizou o que é a realidade da micro-economia? Será que já se retractou? Percebem o irónico?
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COTEC, inovação, por um lado e por outro lado... incapacidade para perceber de relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos.
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"“Temos feito esses trabalhos, têm surgido produtos novos, alguns até estão protegidos por patente, trabalho bem feito, penso eu, mas agora é preciso partir para o mundo à procura de clientes e de investidores, e isso é que eu acho que não tem sido tão bem feito e precisamos agora de olhar para isso com mais atenção”, sustenta Daniel Bessa"
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Pessoalmente, prefiro inverter a sequência. Primeiro, partir para o mundo à procura de clientes, "get out of the building", depois, alterar os produtos e os serviços associados para ir ao encontro das experiências valorizadas por esses clientes-alvo.

Objectivo: Criar interdependências!

Mais um interessante artigo sobre Mongo.
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"Interdependency, Competition, and Industry Dynamics" de Michael J. Lenox, Scott F. Rockart e Arie Y. Lewin. Publicado pela revista Management Science (Vol. 53, No. 4, April 2007, pp. 599–615).
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"Critical to understanding contemporary differences in market share and profitability among firms within an industry (Moi ici: Cá voltamos a este tema que me fascina, a distribuição de produtividades como um fenómeno intra-sectorial) is systematic knowledge of how those differences arose in the first place.
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Understanding the structural evolution of industries — the rate of change in output and prices, the rates of entry and exit (turnover), and the growth and decline of individual firms (mobility) and industry participation — is widely recognized as fundamental to identifying the origins of profitable market leaders who can sustain performance over time. Industry evolution provides important contingencies that affect the viability of various firm strategies."
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"Over the years, researchers have endeavored to develop clear characterizations of industry evolution. Central to these investigations has been the observance of shakeout, i.e., a rise and then fall in the number of competitors over time. Following the inception of an industry, new entrants rush in, often driving up the rate of innovation and leading to a diverse set of ways to deliver value. Competition intensifies and industry exit increases. Over time the rate of
entry decreases, eventually stabilizing at a low level.
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As a result, the number of firms within the industry grows exponentially at first, then peaks, and then declines, typically settling in with a few dominant firms."
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Aqui vai a proposta de trabalho dos autores:
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"we propose that interdependency in productive activities provides a robust, alternative explanation for the stylized facts about industry evolution and shakeout. By “interdependency in productive activities,” we refer to the potential for the value of one activity to depend on whether a firm engages in another activity. In the presence of interdependent and potentially complementary activities, firms face barriers to search and often struggle to discover valuable configurations of productive activities." (Moi ici: Este factor das interdependências é, na minha opinião, fundamental para que Mongo seja uma realidade)
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"In this paper, we construct and analyze a model of industry evolution in the presence of interdependency among firm activities."
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"Differences in interdependency not only provide an explanation for why incumbents are more or less successful in different industries, but they also can explain why incumbents contribute more to technological progress in some industries while in other industries recent entrants make larger contributions.(Moi ici: Claro, as interdependências são espaço de Minkowski puro e duro. As escolhas que fazemos hoje estão limitadas pelas escolhas que fizemos ontem e vão limitar as escolhas que poderemos fazer no futuro. Hummmmm, já sinto o cheiro da batotice no ar.)
In this way, our model provides a potential resolution to the debate between the “old” and “new” Schumpeter about the growth contributions of incumbent firms versus new entrants. In industries where the potential for interdependency is low, incumbent firms are more likely to innovate and drive growth. (Moi ici: Claro, my twisted mind, já está na batota... apesar do que os autores escrevem, como veremos mais à frente, a questão que se me coloca desde já é, como é que as PMEs podem aumentar o grau de interdependência? O batoteiro que há em mim, o artista que dentro de mim se quer desenvolver, começa logo a metralhar: que ofertas? que capacidades? que actividades? que investimentos? que cultura pode aumentar o grau de interdependências?)
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We argue that interdependency is at least as compelling as scale-based explanations as a way of explaining industry dynamics. Interdependency complements these scale-based explanations by providing a separate mechanism to explain industry dynamics in general—and shakeout in particular—in markets where adjustment costs are low or linear or where innovation returns are independent of the previous scale. Interdependency, however, also conflicts with scale-based explanations, as they give rise to empirical predictions that in several cases are directly opposed to those of past models. Ultimately the two explanations differ in a fairly simple but fundamental way. In the presence of interdependency, past innovation conditions future innovation as it does in previous models, but not because they affect incentives to innovate ... because they affect the content of what will be learned from innovative effort.
The key to this explanation is not differences in the amount of past innovative success, but differences in the content of past innovative successes, which lead to different technological trajectories. Our model focuses on the importance of what firms learn rather than solely on how much firms learn and how the nature of learning varies among industries."
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"Activities are interdependent to the extent that “the value of a particular feature of the organization [activity] depends on a variety of other features of the organization [activities].” Interdependent activities are complementary when the marginal value of engaging in one activity is increased by engaging in another.
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The potential for interdependency among a firm’s activities may lead firms to adopt a host of specific practices in concert and may result in “distinctly separated clusters of firm characteristics”. Early random differences in
production decisions condition later choices, potentially leading to quite different bundles of activities (and profitability) for even initially similar firms. These differences in activity bundles may persist as lagging firms struggle to imitate leading firms’ bundles of highly interdependent activities. To the extent that organizations are better at evaluating incremental than radical changes and limited in their ability to fully comprehend or
re-create the practices of rivals without such understanding, the presence of interdependencies will only reinforce within-industry heterogeneity.
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The resulting limits to imitation and search are central to a number of streams of literature in strategy and economics. Fundamental to the resource-based view of strategy is the notion that heterogeneity in individual firm resources and capabilities may lead to performance differences among firms and that these advantages are not “competed away” because of the inability of competitors to perfectly imitate one another."
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Como economistas-cientistas, os autores precisam de um modelo e fazem simplificações. Assim, consideram só o caso da competição pelo preço. E, talvez por isso, assumem que o potencial de interdependência num sector industrial é sempre constante... talvez porque para os autores o atributo é o preço. E se trabalharmos com mais atributos, com mais qualidades, e se os clientes também valorizarem diferentes atributos ao longo do tempo?
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De qualquer forma Mongo rules nas indústrias ou sectores com interdependências mais elevadas... algo na linha da afirmação de que a criação de valor a partir de activos intangíveis é mais recheada em relações de 2ª e 3ª ordem.

Novamente: By-pass ao país

Pessoalmente chamo-lhe "by-pass ao país". Na Solidal usam um português mais rebuscado:
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""Temos de ser independentes da péssima situação em que o país está", comenta Pedro Lima, presidente da Solidal, empresa subsidiária do grupo Quintas & Quintas.
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"A contínua redução da exposição ao mercado interno é uma prioridade.
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Tentar receber mais rápido dos clientes, e pagar mais rápido pelos contratos de fornecimento, adoptar medidas de gestão que nos permitam crescer e continuar a reduzir a exposição a Portugal", enumera o gestor, mostrando acreditar que a empresa reúne todas as condições para crescer, apesar do ambiente adverso no país."
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A leitura do artigo "Solidal aposta forte no estrangeiro para poder continuar a crescer" deixa-me cheio de curiosidade, como estará a ser feito?
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"A empresa tem vindo a aumentar paulatinamente o seu volume de negócios - em 2009 foi de 68,5 milhões de euros, em 2010 registou um volume na ordem dos 80,7 milhões, e já não tem dúvidas que vai precisar de três dígitos para inscrever a facturação deste ano de 2011, com as estimativas a fixarem-se, para já, nos 108 milhões de euros, mas onde, com apenas três meses passados, já há um desvio positivo de três milhões de euros."
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Como estarão a evoluir as margens?
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"porque o mercado ainda está a viver uma apertada guerra de preços, "e em que as empresas têm de trabalhar com margens muito reduzidas".

A situação de preços deprimidos instalou-se ao longo de 2010, e foi-se desenrolando sobretudo no mercado espanhol, onde se registou uma quebra de procura superior a 60 por cento, e que acabou por contaminar um pouco o que se passava em Portugal e o que se passava em França."
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Espero que não se estejam a esquecer que "Volume is vanity, profit is sanity".

Um título que é um tratado

"Patrões despedem 362 pessoas por dia"
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Até parece que um patrão tipo tem gosto em despedir.
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Assim como os jovens não querem trabalhar num sector que está sempre a choramingar-se nos media, quem é que quer arriscar ser patrão em Portugal com esta cultura instalada?

Logo, qed

Por que é que os media gozam com os egípcios que acreditam que os ataques dos tubarões aos banhistas são comandados pela Mossad e, no entanto, bovinamente acolhem este tipo de afirmações "Mário Soares diz que países socialistas são vítimas da agressão dos mercados".
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Quer dizer, a culpa de termos eleito governos que gastam o que têm e o que não têm é dos mercados...
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"«Hoje em 27 países europeus há três países socialistas, só três, a governar. São eles, Portugal, Espanha e Grécia. Não é por acaso, talvez, que são os três que estão a ser vítimas da agressão que os mercados nos fazem. É impossível aceitar essa agressão», acrescentou."
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É tão fácil fazer a pergunta que ninguém faz (como aquela "OK a assinatura é sua mas foi o sr engº que fez os projectos?"). Então, dr. Soares,  24 países estão bem e não são socialistas, 3 estão mal e são socialistas... não lhe ocorre que a culpa pode ser do socialismo?"
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Se os outros não têm e estão melhor e nós temos e estamos mal, logo qed

Fogo atrás das costas, ou onde elas acabam

Em tempos, por causa da falta de sentido de urgência de alguns projectos escrevi "O sentido da urgência".
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Ontem encontrei esta reflexão de Kotter "The Biggest Mistake I See: Strategy First, Urgency Second".
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Antes da estratégia deve estar a urgência.
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E a urgência nasce com a compreensão do porquê, do por que é preciso mudar.

Interessante

"China’s Exports Perch on Uncertain Truck System"

É impossível matematizar a realidade... ainda bem!!!

Há livros que quando chegam, ao abrirmos a caixa da Amazon, parecem que ganham uma aura especial. Quinta-feira passada ao chegar a casa, ao final do dia, tinha à minha espera uma caixa com dois livros: "Enchantment" de Guy Kawasaki e "Artistry Unleashed" de Hilary Austen.
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Sei que vou gostar de ler e que vou aprender algo com as reflexões de Guy mas a minha opção de leitura recaiu logo sobre "Artistry Unleashed". O que faz falta, acima de tudo, é criar valor. E valor cria-se com arte!!!
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Na sexta de manhã, cheguei cedo a Pedras Rubras, para fugir ao trânsito, e deliciei-me como o prefácio de Roger Martin que começa com esta citação de Elliot Eisner:
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"The kinds of nets we know to weave determine the kinds of nets we cast. These nets, in turn, determine the kinds of fish we catch."
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Dá logo para pensar nos modelos mentais dos macro-economistas. Esses modelos só lidam com mundos simplificados em que os agentes são racionais e tudo se resume ao preço... onde é que os sentimentos entram nesses modelos?
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"We live in a world preoccupied with science, predictability, and quantitative analysis. Economic forecasters crank out precise predictions of economic growth using massive econometric models."
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Eu já fui assim! Despedi-me do meu primeiro emprego por causa disto. Eu vivia apaixonado pelo meu trabalho, desenhar receitas para produtos a oferecer ao cliente mais inteligente e exigente do ramo automóvel: a VW. E despedi-me quando a empresa me propôs começar a trabalhar com o mundo da moda, o mundo mais subjectivo que se possa imaginar. Enquanto a VW queria medir a cor, a moda não gostava do toque.
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"Where has this obsession gotten us? Not far, I would argue. The slaves to the quantitative world have gotten it consistently wrong. Take the economists: As late as the middle of 2008, none of the world's leading macroeconomists or forecasting organizations were predicting that the economy would shrink that year, let alone crater as disastrously as it did."
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"Our deep-seated desire to quantify the world is not surprising: given the complexity we face on a regular basis, we naturally seek ways to understand and control whatever we can. But, as is painfully apparent, the world isn't responding well to our attempts. Instead, it is making it clear that it refuses to be organized, understood, and controlled in a purely quantitative fashion.
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All of this is not to dismiss the strengths of the quantitative paradigm: when used in a suitable context, its methods produce reliable data. However, the paradigm breaks down when the phenomenon under study is complex and ambiguous. The greatest weakness of the quantitative approach is that it takes the context out of human behavior, removing an event from its real-world setting and ignoring the effects of variables not included in the model. (Moi ici: Como se o mundo dos humanos fosse um universo newtoniano onde o tempo não conta porque não há aprendizagem)
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The fundamental shortcoming is that all of these scientific methods depend entirely on quantities to produce the answer they were meant to generate. (Moi ici: Please rewind and read at least three times this sentence) They were blissfully ignorant of qualities."
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Com esta mensagem ainda fresca, aconselho a leitura dos gráficos com a evolução do calçado aqui, a leitura deste postal sobre o amor, e a leitura destas reflexões de Daniel Bessa de 2005 e de André Macedo de 2008 sobre o futuro do calçado português.
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Quando Arroja começa com as suas reflexões cath vs prot é disto que me lembro, da competição num mundo de quantidades, num mundo de planeamento e rigor, versus a competição num mundo de artistas, de flexibilidade, de intuições, de rasgos, de qualidades.
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"Why are qualities so important? Because to make sense of an ambiguous and uncertain world, understanding, measuring, modeling, and manipulating quantities just won't cut it.
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We need to have a much deeper understanding of their qualities - the ambiguous, hard-to-measure aspects of all of these features. To do so, we need to supplement the quantitative techniques brought to us by the march of science with the artistic understanding of and facility with qualities that have been brushed aside."
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Total sintonia com Greg Satell: "True knowledge begins with wonder"

Falidos e anormais

Este pequeno artigo no semanário Vida Económica "Indústria de tintas e vernizes pode ultrapassar a queda da construção" gera-me dois comentários em assuntos completamente diferentes:
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1. "A expectativa positiva mantém-se apesar da queda da construção nova, onde não se vislumbra uma inversão de tendência. "Tudo o que foi construído precisa de ser reabilitado. Em qualquer zona nos apercebemos que a maior parte dos imóveis construídos precisam de intervenção. Provavelmente, oito em cada dez armazéns e prédios que vemos por aí estão a necessitar de pintura. Assim haja dinheiro para a reabilitação - resume António Ambrósio."
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They still don't get it!!! Estamos falidos! FALIDOS! Soletrem comigo:
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F - A - L - I - D - O - S

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Sabem o que isso quer dizer? Sabem o que se tem de fazer?
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Estas 4 regras são fundamentais! Para quem está a contar com o ovo... atenção à regra 2 e à regra 4.
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E BTW, não é preciso um Salazar, é preciso é alguém que tome a decisão mais básica que há a tomar nestas circunstâncias. Só há uma forma de pôr isto nos eixos, é começar a gerar superavits ponto, tudo o resto é treta.
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2. ""Os bons resultados devem-se à nossa anormalidade. Cada vez temos que ser mais anormais no sentido positivo" - ironiza. E não acredita que as pessoas normais façam vingar uma empresa. Por isso, procura estimular nos colaboradores o trabalho, a responsabilidade, a dedicação e a paixão. Não gosta do mais ou menos e considera que a maioria dos seus colaboradores tem paixão pelo trabalho que desenvolve."
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Que pessoas anormais, no bom sentido, façam vingar uma empresa não tenho dúvidas. O que reconheço é que, por definição estatística, os anormais são isso mesmo a-normais, são uma minoria, são um recurso muito escasso. Como se consegue que empresas tenham desempenhos anormais com gente normal?
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Construindo sistemas de gestão e de trabalho que alavanquem a capacidade da gente normal ter um desempenho anormal. Processos claros, processos transparentes, regras claras, formação interna, indicadores, monitorização, acção rápida, liberdade de questionar, atenção e focalização nos clientes-alvo, propósito comum.
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Não podemos contratar charters de Messis e Ronaldos... e Mourinho em 2004 fez o quê?
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Como é que se diz na gíria do futebol?
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São os automatismos!!!

Já é uma tradição neste blogue

Para afastar o mau-olhado e dar sorte.

Números e opiniões

Os dados publicados em Abril pela APICCAPS:

1. O número de empresas a baixar desde 1999 até que em 2009 parece ter estabilizado.

2. O número de pares de sapatos produzidos tem vindo a baixar desde 1999. Entre 1999 e 2010 a queda no número de pares produzidos ronda os 56%

3. O número de trabalhadores a baixar desde 1999 até que em 2009 parece ter estabilizado. O n+úmero médio de trabalhadores por empresa caiu desde os 32 para os cerca de 24. 

4. A facturação do sector atingiu um pico por volta do ano 2000, caiu a pique até 2005 e desde lá para cá tem crescido ligeiramente.

5. A facturação por trabalhador tem subido bastante, em 2005 rondava os 34,5 milhares de euros por trabalhador. Entre 2009 e 2010 rondou os 43 milhares de euros por trabalhador. Assim é que se aumenta a produtividade, não é com o jogo do gato e do rato.

6. O preço à saída da fábrica tem subido desde 1999. Começou nos cerca de 16 euros por par e já vai nos cerca de 22 euros por par.

Li há bocado no semanário Sol um artigo de Miguel Frasquilho que conclui que para ganhar competitividade é preciso, e sublinha que a ordem de apresentação é arbitrária:

• "Qualificação dos recursos humanos (Moi ici: Pois, por isso é que todos os dias gente qualificada sai de Portugal para emigrar. Treta! Frasquilho que leia Galbraith)
• Funcionamento da Justiça (Moi ici: Pois, para quem exporta faz-se o melhor que há a fazer neste país de incumbentes colados ao Estado pedo-mafioso: By-pass ao país. Se se faz by-pass ao país a Justiça do mesmo não é assim tão importante.)
• Burocracia na Administração Pública  (Moi ici: Fazendo o by-pass ao país isto deixa de ser assim tão importante)
• Mobilidade territorial 
• Ambiente concorrencial em determinados sectores de actividade
• Legislação laboral  (Moi ici: A nossa grande vantagem é a flexibilidade, mas não é a flexibilidade legal, é a flexibilidade mental e a nossa localização a 2 dias de camião dos grandes centros de consumo europeus. Estas pequenas empresas de calçado sabem trabalhar com bancos de horas, com horas extras... a grande dificuldade é encontrar pessoas dispostas a trabalhar, não é despedir. Parece irrealista mas só quem anda no terreno é que sabe, nestes sectores exportadores há muitos casos em que os empresários têm é medo que as pessoas se despeçam, dada a dificuldade em recrutar gente. E o salário mínimo é outra treta. Visitem as fábricas e vejam os prémios que as pessoas recebem em cima do salário mensal: produtividade, assiduidade, ....)
• Política fiscal  (Moi ici: Para mim este era o primeiro ponto. As empresas têm de ganhar dinheiro, as empresas têm de ter rentabilidades atractivas senão não vale a pena investir. E o futuro não é de empresas grandes. As empresas grandes não se darão bem em Mongo. No gráfico lá em cima retrata-se o que defendo há muito neste blogue. Pequenas empresas focalizadas, ágeis e muito rentáveis. Para criar empregos, para suprir as necessidades dos consumidores, para acicatar a competência saudável não pelo preço mas pelo valor originado, precisamos é de muitas mais pequenas empresas. E só se criam mais empresas se for atraente como investimento)

RESSALVA: Muito do que escrevi não é muito aplicável para sectores em acelerada decadência pela retracção da economia, por exemplo retalho ou sectores ligados aos bens não-transaccionáveis.

Mais do que nunca, tem de se ter uma estratégia.

Ontem no twitter o @helderlib escreveu:
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"Alguém no Expresso da Meia Noite que diga que não há opções sem problemas, só há trade-offs. Please."
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Esse tem sido um dos grandes problemas do Estado em Portugal... não se fazem opções a sério, opções que custam, opções que dividem.
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Por exemplo, nos transportes públicos:
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Por exemplo: Quem são os clientes-alvo de uns STCP?
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Os trabalhadores a caminho do local de trabalho?
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Os estudantes a caminho da escola?
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Os reformados nas suas deslocações?
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Os políticos e as suas promessas?
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Quando se tem um orçamento limitado e pouca benevolência por parte da banca há que ser equilibrado e, quando o orçamento tem de encolher ainda se tem de ser mais contido.
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E quando existem trade-offs, e quando se querem atingir resultados com um orçamento curto... mais do que nunca, tem de se ter uma estratégia.

Algo não soa bem

Ontem de tarde, numa jovem empresa, tive oportunidade de assistir ao comportamento de um gestor.
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Tomou uma decisão e, depois, chamou a atenção para a importância da decisão inserida numa corrente que se prolongaria para além da sua presença na empresa.
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Não disse nada, mas mentalmente tirei o chapéu a uma pessoa que pensa para além da sua presença na empresa, o contrário disto. Alguém que deliberadamente pensa no depois de si e prepara a empresa para o depois de si.
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Quando esta tarde viajava da Maia para Coimbra, ouvi na rádio esta intervenção do presidente da Carris.
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Como é que se pode ser presidente de uma Carris, acreditar em tudo o que se disse na intervenção e ter continuado na Carris estes anos todos? Parece que o azar do senhor presidente foi isto ter ocorrido no seu mandato... uma xatice!

A maldição da economia-bolha

"Parque Escolar já adjudicou mais de dois mil milhões de euros em obras"
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As empresas que pensam no depois de amanhã não se iludem, é claro que não são parvas e aproveitam as benesses dos governos.
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No entanto, as empresas que não são parvas sabem que estão a aproveitar uma economia de bolha e, por isso, porque pensam no depois de amanhã, preparam-se para o pós-bolha.
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Quantas empresas que vivem directa ou indirectamente anos de bonança à conta da Parque Escolar antes a preparar-se para o pós-bolha?
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Quando as empresas não se preparam para o pós-bolha temos isto "A construção civil vai parar" e depois de uma década de crédito fácil e barato temos:
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"É uma obrigação moral recuperar, mas é precisa uma injecção financeira, com crédito baixo e gabinetes de apoio".
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Questionado sobre o preço das casas recuperadas, diz que é "uma barbaridade" e teme pelo aumento do desemprego entre os arquitectos. "Os gabinetes estão a fechar e a construção civil vai parar. Não há mercado"."
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Não creio que na génese do problema da degradação das habitações dos centros das cidades esteja a falta de crédito, mas não é esse o ponto deste postal.
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Pensar no depois de amanhã numa economia-bolha é super difícil, é quase impossível... como é que era... seize the day ou carpe diem...
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Durante uma economia-bolha a pressão é para aproveitar o mais possível, mais máquinas, mais pessoal, mais... o resto? O futuro são amanhãs que cantam.