Continuado daqui:
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Como se criam interdependências?
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Eis um artigo que exemplifica como se pode fazer batota: "Break the Rules the Way Zappos and Amazon Do":
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Como saboreio as palavras que se seguem:
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"What would you think of a business that identifies cost reduction opportunities but purposely does not follow through with the cuts? Or another that actually chooses to build excess capacity? Not long for this world, you might figure. Or perhaps they're luxury chains that can pass on their inefficiencies to customers who are used to paying a premium.
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Well, both guesses are off. Consider the following examples. The first is Zappos, which was recently acquired at a premium by Amazon, which happens to be our second example. Both companies seem to make a point of ignoring the "make it lean" dictum of the hour, and both are thriving, not in spite of these "inefficiencies" but because of them. What may look like costly mistakes are in both cases deliberate choices made by people who know how to manage their operations for the new retail environment."
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Estas escolhas são fundamentais!!!
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Este tipo de escolhas são aquelas que dividem, que custam, que obrigam a trade-offs, que são sacríficios. Ao fazerem estas escolhas podem oferecer um conjunto de experiências que uma faixa de clientes-alvo procura, aprecia e valoriza.
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Simultaneamente, quem segue os preceitos lean... cria uma organização mais adequada para servir outro tipo de clientes... mas não estes!!!
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"To gain and keep customers, you have to provide them with a unique and addictive experience.
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With Zappos, that experience is superior customer service, delivering on this promise of guaranteed long-term satisfaction. It's the unquestioned knowledge in the consumer's mind that she or he can for any reason, for a one-year period, with consummate ease and without shipping costs, return any purchase to get a full refund. And Amazon has turned its mammoth selection and super-rapid delivery into a unique experience. In these, and in the case of other leading retailers and manufacturers we've studied, the ability to manage for a changing reality is the element that will determine success or failure."
segunda-feira, maio 02, 2011
Um pouco de veneno
Em Fevereiro passado, comecei uma sessão de trabalho com empresários do calçado com este hand-out para lançar a discussão:
Será que o director-geral da COTEC - Portugal já mudou de opinião? Será que já interiorizou o que é a realidade da micro-economia? Será que já se retractou? Percebem o irónico?
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COTEC, inovação, por um lado e por outro lado... incapacidade para perceber de relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos.
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"“Temos feito esses trabalhos, têm surgido produtos novos, alguns até estão protegidos por patente, trabalho bem feito, penso eu, mas agora é preciso partir para o mundo à procura de clientes e de investidores, e isso é que eu acho que não tem sido tão bem feito e precisamos agora de olhar para isso com mais atenção”, sustenta Daniel Bessa"
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Pessoalmente, prefiro inverter a sequência. Primeiro, partir para o mundo à procura de clientes, "get out of the building", depois, alterar os produtos e os serviços associados para ir ao encontro das experiências valorizadas por esses clientes-alvo.
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COTEC, inovação, por um lado e por outro lado... incapacidade para perceber de relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos.
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"“Temos feito esses trabalhos, têm surgido produtos novos, alguns até estão protegidos por patente, trabalho bem feito, penso eu, mas agora é preciso partir para o mundo à procura de clientes e de investidores, e isso é que eu acho que não tem sido tão bem feito e precisamos agora de olhar para isso com mais atenção”, sustenta Daniel Bessa"
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Pessoalmente, prefiro inverter a sequência. Primeiro, partir para o mundo à procura de clientes, "get out of the building", depois, alterar os produtos e os serviços associados para ir ao encontro das experiências valorizadas por esses clientes-alvo.
Objectivo: Criar interdependências!
Mais um interessante artigo sobre Mongo.
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"Interdependency, Competition, and Industry Dynamics" de Michael J. Lenox, Scott F. Rockart e Arie Y. Lewin. Publicado pela revista Management Science (Vol. 53, No. 4, April 2007, pp. 599–615).
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"Critical to understanding contemporary differences in market share and profitability among firms within an industry (Moi ici: Cá voltamos a este tema que me fascina, a distribuição de produtividades como um fenómeno intra-sectorial) is systematic knowledge of how those differences arose in the first place.
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Understanding the structural evolution of industries — the rate of change in output and prices, the rates of entry and exit (turnover), and the growth and decline of individual firms (mobility) and industry participation — is widely recognized as fundamental to identifying the origins of profitable market leaders who can sustain performance over time. Industry evolution provides important contingencies that affect the viability of various firm strategies."
...
"Over the years, researchers have endeavored to develop clear characterizations of industry evolution. Central to these investigations has been the observance of shakeout, i.e., a rise and then fall in the number of competitors over time. Following the inception of an industry, new entrants rush in, often driving up the rate of innovation and leading to a diverse set of ways to deliver value. Competition intensifies and industry exit increases. Over time the rate of
entry decreases, eventually stabilizing at a low level.
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As a result, the number of firms within the industry grows exponentially at first, then peaks, and then declines, typically settling in with a few dominant firms."
...
Aqui vai a proposta de trabalho dos autores:
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"we propose that interdependency in productive activities provides a robust, alternative explanation for the stylized facts about industry evolution and shakeout. By “interdependency in productive activities,” we refer to the potential for the value of one activity to depend on whether a firm engages in another activity. In the presence of interdependent and potentially complementary activities, firms face barriers to search and often struggle to discover valuable configurations of productive activities." (Moi ici: Este factor das interdependências é, na minha opinião, fundamental para que Mongo seja uma realidade)
...
"In this paper, we construct and analyze a model of industry evolution in the presence of interdependency among firm activities."
...
"Differences in interdependency not only provide an explanation for why incumbents are more or less successful in different industries, but they also can explain why incumbents contribute more to technological progress in some industries while in other industries recent entrants make larger contributions.(Moi ici: Claro, as interdependências são espaço de Minkowski puro e duro. As escolhas que fazemos hoje estão limitadas pelas escolhas que fizemos ontem e vão limitar as escolhas que poderemos fazer no futuro. Hummmmm, já sinto o cheiro da batotice no ar.)
In this way, our model provides a potential resolution to the debate between the “old” and “new” Schumpeter about the growth contributions of incumbent firms versus new entrants. In industries where the potential for interdependency is low, incumbent firms are more likely to innovate and drive growth. (Moi ici: Claro, my twisted mind, já está na batota... apesar do que os autores escrevem, como veremos mais à frente, a questão que se me coloca desde já é, como é que as PMEs podem aumentar o grau de interdependência? O batoteiro que há em mim, o artista que dentro de mim se quer desenvolver, começa logo a metralhar: que ofertas? que capacidades? que actividades? que investimentos? que cultura pode aumentar o grau de interdependências?)
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We argue that interdependency is at least as compelling as scale-based explanations as a way of explaining industry dynamics. Interdependency complements these scale-based explanations by providing a separate mechanism to explain industry dynamics in general—and shakeout in particular—in markets where adjustment costs are low or linear or where innovation returns are independent of the previous scale. Interdependency, however, also conflicts with scale-based explanations, as they give rise to empirical predictions that in several cases are directly opposed to those of past models. Ultimately the two explanations differ in a fairly simple but fundamental way. In the presence of interdependency, past innovation conditions future innovation as it does in previous models, but not because they affect incentives to innovate ... because they affect the content of what will be learned from innovative effort.
The key to this explanation is not differences in the amount of past innovative success, but differences in the content of past innovative successes, which lead to different technological trajectories. Our model focuses on the importance of what firms learn rather than solely on how much firms learn and how the nature of learning varies among industries."
...
"Activities are interdependent to the extent that “the value of a particular feature of the organization [activity] depends on a variety of other features of the organization [activities].” Interdependent activities are complementary when the marginal value of engaging in one activity is increased by engaging in another.
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The potential for interdependency among a firm’s activities may lead firms to adopt a host of specific practices in concert and may result in “distinctly separated clusters of firm characteristics”. Early random differences in
production decisions condition later choices, potentially leading to quite different bundles of activities (and profitability) for even initially similar firms. These differences in activity bundles may persist as lagging firms struggle to imitate leading firms’ bundles of highly interdependent activities. To the extent that organizations are better at evaluating incremental than radical changes and limited in their ability to fully comprehend or
re-create the practices of rivals without such understanding, the presence of interdependencies will only reinforce within-industry heterogeneity.
...
The resulting limits to imitation and search are central to a number of streams of literature in strategy and economics. Fundamental to the resource-based view of strategy is the notion that heterogeneity in individual firm resources and capabilities may lead to performance differences among firms and that these advantages are not “competed away” because of the inability of competitors to perfectly imitate one another."
.
Como economistas-cientistas, os autores precisam de um modelo e fazem simplificações. Assim, consideram só o caso da competição pelo preço. E, talvez por isso, assumem que o potencial de interdependência num sector industrial é sempre constante... talvez porque para os autores o atributo é o preço. E se trabalharmos com mais atributos, com mais qualidades, e se os clientes também valorizarem diferentes atributos ao longo do tempo?
.
De qualquer forma Mongo rules nas indústrias ou sectores com interdependências mais elevadas... algo na linha da afirmação de que a criação de valor a partir de activos intangíveis é mais recheada em relações de 2ª e 3ª ordem.
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"Interdependency, Competition, and Industry Dynamics" de Michael J. Lenox, Scott F. Rockart e Arie Y. Lewin. Publicado pela revista Management Science (Vol. 53, No. 4, April 2007, pp. 599–615).
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"Critical to understanding contemporary differences in market share and profitability among firms within an industry (Moi ici: Cá voltamos a este tema que me fascina, a distribuição de produtividades como um fenómeno intra-sectorial) is systematic knowledge of how those differences arose in the first place.
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Understanding the structural evolution of industries — the rate of change in output and prices, the rates of entry and exit (turnover), and the growth and decline of individual firms (mobility) and industry participation — is widely recognized as fundamental to identifying the origins of profitable market leaders who can sustain performance over time. Industry evolution provides important contingencies that affect the viability of various firm strategies."
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"Over the years, researchers have endeavored to develop clear characterizations of industry evolution. Central to these investigations has been the observance of shakeout, i.e., a rise and then fall in the number of competitors over time. Following the inception of an industry, new entrants rush in, often driving up the rate of innovation and leading to a diverse set of ways to deliver value. Competition intensifies and industry exit increases. Over time the rate of
entry decreases, eventually stabilizing at a low level.
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As a result, the number of firms within the industry grows exponentially at first, then peaks, and then declines, typically settling in with a few dominant firms."
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Aqui vai a proposta de trabalho dos autores:
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"we propose that interdependency in productive activities provides a robust, alternative explanation for the stylized facts about industry evolution and shakeout. By “interdependency in productive activities,” we refer to the potential for the value of one activity to depend on whether a firm engages in another activity. In the presence of interdependent and potentially complementary activities, firms face barriers to search and often struggle to discover valuable configurations of productive activities." (Moi ici: Este factor das interdependências é, na minha opinião, fundamental para que Mongo seja uma realidade)
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"In this paper, we construct and analyze a model of industry evolution in the presence of interdependency among firm activities."
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"Differences in interdependency not only provide an explanation for why incumbents are more or less successful in different industries, but they also can explain why incumbents contribute more to technological progress in some industries while in other industries recent entrants make larger contributions.(Moi ici: Claro, as interdependências são espaço de Minkowski puro e duro. As escolhas que fazemos hoje estão limitadas pelas escolhas que fizemos ontem e vão limitar as escolhas que poderemos fazer no futuro. Hummmmm, já sinto o cheiro da batotice no ar.)
In this way, our model provides a potential resolution to the debate between the “old” and “new” Schumpeter about the growth contributions of incumbent firms versus new entrants. In industries where the potential for interdependency is low, incumbent firms are more likely to innovate and drive growth. (Moi ici: Claro, my twisted mind, já está na batota... apesar do que os autores escrevem, como veremos mais à frente, a questão que se me coloca desde já é, como é que as PMEs podem aumentar o grau de interdependência? O batoteiro que há em mim, o artista que dentro de mim se quer desenvolver, começa logo a metralhar: que ofertas? que capacidades? que actividades? que investimentos? que cultura pode aumentar o grau de interdependências?)
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We argue that interdependency is at least as compelling as scale-based explanations as a way of explaining industry dynamics. Interdependency complements these scale-based explanations by providing a separate mechanism to explain industry dynamics in general—and shakeout in particular—in markets where adjustment costs are low or linear or where innovation returns are independent of the previous scale. Interdependency, however, also conflicts with scale-based explanations, as they give rise to empirical predictions that in several cases are directly opposed to those of past models. Ultimately the two explanations differ in a fairly simple but fundamental way. In the presence of interdependency, past innovation conditions future innovation as it does in previous models, but not because they affect incentives to innovate ... because they affect the content of what will be learned from innovative effort.
The key to this explanation is not differences in the amount of past innovative success, but differences in the content of past innovative successes, which lead to different technological trajectories. Our model focuses on the importance of what firms learn rather than solely on how much firms learn and how the nature of learning varies among industries."
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"Activities are interdependent to the extent that “the value of a particular feature of the organization [activity] depends on a variety of other features of the organization [activities].” Interdependent activities are complementary when the marginal value of engaging in one activity is increased by engaging in another.
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The potential for interdependency among a firm’s activities may lead firms to adopt a host of specific practices in concert and may result in “distinctly separated clusters of firm characteristics”. Early random differences in
production decisions condition later choices, potentially leading to quite different bundles of activities (and profitability) for even initially similar firms. These differences in activity bundles may persist as lagging firms struggle to imitate leading firms’ bundles of highly interdependent activities. To the extent that organizations are better at evaluating incremental than radical changes and limited in their ability to fully comprehend or
re-create the practices of rivals without such understanding, the presence of interdependencies will only reinforce within-industry heterogeneity.
...
The resulting limits to imitation and search are central to a number of streams of literature in strategy and economics. Fundamental to the resource-based view of strategy is the notion that heterogeneity in individual firm resources and capabilities may lead to performance differences among firms and that these advantages are not “competed away” because of the inability of competitors to perfectly imitate one another."
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Como economistas-cientistas, os autores precisam de um modelo e fazem simplificações. Assim, consideram só o caso da competição pelo preço. E, talvez por isso, assumem que o potencial de interdependência num sector industrial é sempre constante... talvez porque para os autores o atributo é o preço. E se trabalharmos com mais atributos, com mais qualidades, e se os clientes também valorizarem diferentes atributos ao longo do tempo?
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De qualquer forma Mongo rules nas indústrias ou sectores com interdependências mais elevadas... algo na linha da afirmação de que a criação de valor a partir de activos intangíveis é mais recheada em relações de 2ª e 3ª ordem.
Novamente: By-pass ao país
Pessoalmente chamo-lhe "by-pass ao país". Na Solidal usam um português mais rebuscado:
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""Temos de ser independentes da péssima situação em que o país está", comenta Pedro Lima, presidente da Solidal, empresa subsidiária do grupo Quintas & Quintas.
...
"A contínua redução da exposição ao mercado interno é uma prioridade.
...
Tentar receber mais rápido dos clientes, e pagar mais rápido pelos contratos de fornecimento, adoptar medidas de gestão que nos permitam crescer e continuar a reduzir a exposição a Portugal", enumera o gestor, mostrando acreditar que a empresa reúne todas as condições para crescer, apesar do ambiente adverso no país."
.
A leitura do artigo "Solidal aposta forte no estrangeiro para poder continuar a crescer" deixa-me cheio de curiosidade, como estará a ser feito?
.
"A empresa tem vindo a aumentar paulatinamente o seu volume de negócios - em 2009 foi de 68,5 milhões de euros, em 2010 registou um volume na ordem dos 80,7 milhões, e já não tem dúvidas que vai precisar de três dígitos para inscrever a facturação deste ano de 2011, com as estimativas a fixarem-se, para já, nos 108 milhões de euros, mas onde, com apenas três meses passados, já há um desvio positivo de três milhões de euros."
.
Como estarão a evoluir as margens?
.
"porque o mercado ainda está a viver uma apertada guerra de preços, "e em que as empresas têm de trabalhar com margens muito reduzidas".
A situação de preços deprimidos instalou-se ao longo de 2010, e foi-se desenrolando sobretudo no mercado espanhol, onde se registou uma quebra de procura superior a 60 por cento, e que acabou por contaminar um pouco o que se passava em Portugal e o que se passava em França."
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Espero que não se estejam a esquecer que "Volume is vanity, profit is sanity".
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""Temos de ser independentes da péssima situação em que o país está", comenta Pedro Lima, presidente da Solidal, empresa subsidiária do grupo Quintas & Quintas.
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"A contínua redução da exposição ao mercado interno é uma prioridade.
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Tentar receber mais rápido dos clientes, e pagar mais rápido pelos contratos de fornecimento, adoptar medidas de gestão que nos permitam crescer e continuar a reduzir a exposição a Portugal", enumera o gestor, mostrando acreditar que a empresa reúne todas as condições para crescer, apesar do ambiente adverso no país."
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A leitura do artigo "Solidal aposta forte no estrangeiro para poder continuar a crescer" deixa-me cheio de curiosidade, como estará a ser feito?
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"A empresa tem vindo a aumentar paulatinamente o seu volume de negócios - em 2009 foi de 68,5 milhões de euros, em 2010 registou um volume na ordem dos 80,7 milhões, e já não tem dúvidas que vai precisar de três dígitos para inscrever a facturação deste ano de 2011, com as estimativas a fixarem-se, para já, nos 108 milhões de euros, mas onde, com apenas três meses passados, já há um desvio positivo de três milhões de euros."
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Como estarão a evoluir as margens?
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"porque o mercado ainda está a viver uma apertada guerra de preços, "e em que as empresas têm de trabalhar com margens muito reduzidas".
A situação de preços deprimidos instalou-se ao longo de 2010, e foi-se desenrolando sobretudo no mercado espanhol, onde se registou uma quebra de procura superior a 60 por cento, e que acabou por contaminar um pouco o que se passava em Portugal e o que se passava em França."
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Espero que não se estejam a esquecer que "Volume is vanity, profit is sanity".
Um título que é um tratado
"Patrões despedem 362 pessoas por dia"
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Até parece que um patrão tipo tem gosto em despedir.
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Assim como os jovens não querem trabalhar num sector que está sempre a choramingar-se nos media, quem é que quer arriscar ser patrão em Portugal com esta cultura instalada?
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Até parece que um patrão tipo tem gosto em despedir.
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Assim como os jovens não querem trabalhar num sector que está sempre a choramingar-se nos media, quem é que quer arriscar ser patrão em Portugal com esta cultura instalada?
domingo, maio 01, 2011
Logo, qed
Por que é que os media gozam com os egípcios que acreditam que os ataques dos tubarões aos banhistas são comandados pela Mossad e, no entanto, bovinamente acolhem este tipo de afirmações "Mário Soares diz que países socialistas são vítimas da agressão dos mercados".
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Quer dizer, a culpa de termos eleito governos que gastam o que têm e o que não têm é dos mercados...
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"«Hoje em 27 países europeus há três países socialistas, só três, a governar. São eles, Portugal, Espanha e Grécia. Não é por acaso, talvez, que são os três que estão a ser vítimas da agressão que os mercados nos fazem. É impossível aceitar essa agressão», acrescentou."
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É tão fácil fazer a pergunta que ninguém faz (como aquela "OK a assinatura é sua mas foi o sr engº que fez os projectos?"). Então, dr. Soares, 24 países estão bem e não são socialistas, 3 estão mal e são socialistas... não lhe ocorre que a culpa pode ser do socialismo?"
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Se os outros não têm e estão melhor e nós temos e estamos mal, logo qed
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Quer dizer, a culpa de termos eleito governos que gastam o que têm e o que não têm é dos mercados...
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"«Hoje em 27 países europeus há três países socialistas, só três, a governar. São eles, Portugal, Espanha e Grécia. Não é por acaso, talvez, que são os três que estão a ser vítimas da agressão que os mercados nos fazem. É impossível aceitar essa agressão», acrescentou."
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É tão fácil fazer a pergunta que ninguém faz (como aquela "OK a assinatura é sua mas foi o sr engº que fez os projectos?"). Então, dr. Soares, 24 países estão bem e não são socialistas, 3 estão mal e são socialistas... não lhe ocorre que a culpa pode ser do socialismo?"
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Se os outros não têm e estão melhor e nós temos e estamos mal, logo qed
Fogo atrás das costas, ou onde elas acabam
Em tempos, por causa da falta de sentido de urgência de alguns projectos escrevi "O sentido da urgência".
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Ontem encontrei esta reflexão de Kotter "The Biggest Mistake I See: Strategy First, Urgency Second".
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Antes da estratégia deve estar a urgência.
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E a urgência nasce com a compreensão do porquê, do por que é preciso mudar.
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Ontem encontrei esta reflexão de Kotter "The Biggest Mistake I See: Strategy First, Urgency Second".
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Antes da estratégia deve estar a urgência.
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E a urgência nasce com a compreensão do porquê, do por que é preciso mudar.
É impossível matematizar a realidade... ainda bem!!!
Há livros que quando chegam, ao abrirmos a caixa da Amazon, parecem que ganham uma aura especial. Quinta-feira passada ao chegar a casa, ao final do dia, tinha à minha espera uma caixa com dois livros: "Enchantment" de Guy Kawasaki e "Artistry Unleashed" de Hilary Austen.
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Sei que vou gostar de ler e que vou aprender algo com as reflexões de Guy mas a minha opção de leitura recaiu logo sobre "Artistry Unleashed". O que faz falta, acima de tudo, é criar valor. E valor cria-se com arte!!!
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Na sexta de manhã, cheguei cedo a Pedras Rubras, para fugir ao trânsito, e deliciei-me como o prefácio de Roger Martin que começa com esta citação de Elliot Eisner:
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"The kinds of nets we know to weave determine the kinds of nets we cast. These nets, in turn, determine the kinds of fish we catch."
.
Dá logo para pensar nos modelos mentais dos macro-economistas. Esses modelos só lidam com mundos simplificados em que os agentes são racionais e tudo se resume ao preço... onde é que os sentimentos entram nesses modelos?
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"We live in a world preoccupied with science, predictability, and quantitative analysis. Economic forecasters crank out precise predictions of economic growth using massive econometric models."
.
Eu já fui assim! Despedi-me do meu primeiro emprego por causa disto. Eu vivia apaixonado pelo meu trabalho, desenhar receitas para produtos a oferecer ao cliente mais inteligente e exigente do ramo automóvel: a VW. E despedi-me quando a empresa me propôs começar a trabalhar com o mundo da moda, o mundo mais subjectivo que se possa imaginar. Enquanto a VW queria medir a cor, a moda não gostava do toque.
...
"Where has this obsession gotten us? Not far, I would argue. The slaves to the quantitative world have gotten it consistently wrong. Take the economists: As late as the middle of 2008, none of the world's leading macroeconomists or forecasting organizations were predicting that the economy would shrink that year, let alone crater as disastrously as it did."
...
"Our deep-seated desire to quantify the world is not surprising: given the complexity we face on a regular basis, we naturally seek ways to understand and control whatever we can. But, as is painfully apparent, the world isn't responding well to our attempts. Instead, it is making it clear that it refuses to be organized, understood, and controlled in a purely quantitative fashion.
...
All of this is not to dismiss the strengths of the quantitative paradigm: when used in a suitable context, its methods produce reliable data. However, the paradigm breaks down when the phenomenon under study is complex and ambiguous. The greatest weakness of the quantitative approach is that it takes the context out of human behavior, removing an event from its real-world setting and ignoring the effects of variables not included in the model. (Moi ici: Como se o mundo dos humanos fosse um universo newtoniano onde o tempo não conta porque não há aprendizagem)
...
The fundamental shortcoming is that all of these scientific methods depend entirely on quantities to produce the answer they were meant to generate. (Moi ici: Please rewind and read at least three times this sentence) They were blissfully ignorant of qualities."
.
Com esta mensagem ainda fresca, aconselho a leitura dos gráficos com a evolução do calçado aqui, a leitura deste postal sobre o amor, e a leitura destas reflexões de Daniel Bessa de 2005 e de André Macedo de 2008 sobre o futuro do calçado português.
.
Quando Arroja começa com as suas reflexões cath vs prot é disto que me lembro, da competição num mundo de quantidades, num mundo de planeamento e rigor, versus a competição num mundo de artistas, de flexibilidade, de intuições, de rasgos, de qualidades.
...
"Why are qualities so important? Because to make sense of an ambiguous and uncertain world, understanding, measuring, modeling, and manipulating quantities just won't cut it.
...
We need to have a much deeper understanding of their qualities - the ambiguous, hard-to-measure aspects of all of these features. To do so, we need to supplement the quantitative techniques brought to us by the march of science with the artistic understanding of and facility with qualities that have been brushed aside."
.
Total sintonia com Greg Satell: "True knowledge begins with wonder"
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Sei que vou gostar de ler e que vou aprender algo com as reflexões de Guy mas a minha opção de leitura recaiu logo sobre "Artistry Unleashed". O que faz falta, acima de tudo, é criar valor. E valor cria-se com arte!!!
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Na sexta de manhã, cheguei cedo a Pedras Rubras, para fugir ao trânsito, e deliciei-me como o prefácio de Roger Martin que começa com esta citação de Elliot Eisner:
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"The kinds of nets we know to weave determine the kinds of nets we cast. These nets, in turn, determine the kinds of fish we catch."
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Dá logo para pensar nos modelos mentais dos macro-economistas. Esses modelos só lidam com mundos simplificados em que os agentes são racionais e tudo se resume ao preço... onde é que os sentimentos entram nesses modelos?
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"We live in a world preoccupied with science, predictability, and quantitative analysis. Economic forecasters crank out precise predictions of economic growth using massive econometric models."
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Eu já fui assim! Despedi-me do meu primeiro emprego por causa disto. Eu vivia apaixonado pelo meu trabalho, desenhar receitas para produtos a oferecer ao cliente mais inteligente e exigente do ramo automóvel: a VW. E despedi-me quando a empresa me propôs começar a trabalhar com o mundo da moda, o mundo mais subjectivo que se possa imaginar. Enquanto a VW queria medir a cor, a moda não gostava do toque.
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"Where has this obsession gotten us? Not far, I would argue. The slaves to the quantitative world have gotten it consistently wrong. Take the economists: As late as the middle of 2008, none of the world's leading macroeconomists or forecasting organizations were predicting that the economy would shrink that year, let alone crater as disastrously as it did."
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"Our deep-seated desire to quantify the world is not surprising: given the complexity we face on a regular basis, we naturally seek ways to understand and control whatever we can. But, as is painfully apparent, the world isn't responding well to our attempts. Instead, it is making it clear that it refuses to be organized, understood, and controlled in a purely quantitative fashion.
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All of this is not to dismiss the strengths of the quantitative paradigm: when used in a suitable context, its methods produce reliable data. However, the paradigm breaks down when the phenomenon under study is complex and ambiguous. The greatest weakness of the quantitative approach is that it takes the context out of human behavior, removing an event from its real-world setting and ignoring the effects of variables not included in the model. (Moi ici: Como se o mundo dos humanos fosse um universo newtoniano onde o tempo não conta porque não há aprendizagem)
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The fundamental shortcoming is that all of these scientific methods depend entirely on quantities to produce the answer they were meant to generate. (Moi ici: Please rewind and read at least three times this sentence) They were blissfully ignorant of qualities."
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Com esta mensagem ainda fresca, aconselho a leitura dos gráficos com a evolução do calçado aqui, a leitura deste postal sobre o amor, e a leitura destas reflexões de Daniel Bessa de 2005 e de André Macedo de 2008 sobre o futuro do calçado português.
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Quando Arroja começa com as suas reflexões cath vs prot é disto que me lembro, da competição num mundo de quantidades, num mundo de planeamento e rigor, versus a competição num mundo de artistas, de flexibilidade, de intuições, de rasgos, de qualidades.
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"Why are qualities so important? Because to make sense of an ambiguous and uncertain world, understanding, measuring, modeling, and manipulating quantities just won't cut it.
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We need to have a much deeper understanding of their qualities - the ambiguous, hard-to-measure aspects of all of these features. To do so, we need to supplement the quantitative techniques brought to us by the march of science with the artistic understanding of and facility with qualities that have been brushed aside."
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Total sintonia com Greg Satell: "True knowledge begins with wonder"
Falidos e anormais
Este pequeno artigo no semanário Vida Económica "Indústria de tintas e vernizes pode ultrapassar a queda da construção" gera-me dois comentários em assuntos completamente diferentes:
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1. "A expectativa positiva mantém-se apesar da queda da construção nova, onde não se vislumbra uma inversão de tendência. "Tudo o que foi construído precisa de ser reabilitado. Em qualquer zona nos apercebemos que a maior parte dos imóveis construídos precisam de intervenção. Provavelmente, oito em cada dez armazéns e prédios que vemos por aí estão a necessitar de pintura. Assim haja dinheiro para a reabilitação - resume António Ambrósio."
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They still don't get it!!! Estamos falidos! FALIDOS! Soletrem comigo:
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Sabem o que isso quer dizer? Sabem o que se tem de fazer?
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Estas 4 regras são fundamentais! Para quem está a contar com o ovo... atenção à regra 2 e à regra 4.
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E BTW, não é preciso um Salazar, é preciso é alguém que tome a decisão mais básica que há a tomar nestas circunstâncias. Só há uma forma de pôr isto nos eixos, é começar a gerar superavits ponto, tudo o resto é treta.
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2. ""Os bons resultados devem-se à nossa anormalidade. Cada vez temos que ser mais anormais no sentido positivo" - ironiza. E não acredita que as pessoas normais façam vingar uma empresa. Por isso, procura estimular nos colaboradores o trabalho, a responsabilidade, a dedicação e a paixão. Não gosta do mais ou menos e considera que a maioria dos seus colaboradores tem paixão pelo trabalho que desenvolve."
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Que pessoas anormais, no bom sentido, façam vingar uma empresa não tenho dúvidas. O que reconheço é que, por definição estatística, os anormais são isso mesmo a-normais, são uma minoria, são um recurso muito escasso. Como se consegue que empresas tenham desempenhos anormais com gente normal?
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Construindo sistemas de gestão e de trabalho que alavanquem a capacidade da gente normal ter um desempenho anormal. Processos claros, processos transparentes, regras claras, formação interna, indicadores, monitorização, acção rápida, liberdade de questionar, atenção e focalização nos clientes-alvo, propósito comum.
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Não podemos contratar charters de Messis e Ronaldos... e Mourinho em 2004 fez o quê?
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Como é que se diz na gíria do futebol?
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São os automatismos!!!
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1. "A expectativa positiva mantém-se apesar da queda da construção nova, onde não se vislumbra uma inversão de tendência. "Tudo o que foi construído precisa de ser reabilitado. Em qualquer zona nos apercebemos que a maior parte dos imóveis construídos precisam de intervenção. Provavelmente, oito em cada dez armazéns e prédios que vemos por aí estão a necessitar de pintura. Assim haja dinheiro para a reabilitação - resume António Ambrósio."
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They still don't get it!!! Estamos falidos! FALIDOS! Soletrem comigo:
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F - A - L - I - D - O - S
.Sabem o que isso quer dizer? Sabem o que se tem de fazer?
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Estas 4 regras são fundamentais! Para quem está a contar com o ovo... atenção à regra 2 e à regra 4.
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E BTW, não é preciso um Salazar, é preciso é alguém que tome a decisão mais básica que há a tomar nestas circunstâncias. Só há uma forma de pôr isto nos eixos, é começar a gerar superavits ponto, tudo o resto é treta.
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2. ""Os bons resultados devem-se à nossa anormalidade. Cada vez temos que ser mais anormais no sentido positivo" - ironiza. E não acredita que as pessoas normais façam vingar uma empresa. Por isso, procura estimular nos colaboradores o trabalho, a responsabilidade, a dedicação e a paixão. Não gosta do mais ou menos e considera que a maioria dos seus colaboradores tem paixão pelo trabalho que desenvolve."
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Que pessoas anormais, no bom sentido, façam vingar uma empresa não tenho dúvidas. O que reconheço é que, por definição estatística, os anormais são isso mesmo a-normais, são uma minoria, são um recurso muito escasso. Como se consegue que empresas tenham desempenhos anormais com gente normal?
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Construindo sistemas de gestão e de trabalho que alavanquem a capacidade da gente normal ter um desempenho anormal. Processos claros, processos transparentes, regras claras, formação interna, indicadores, monitorização, acção rápida, liberdade de questionar, atenção e focalização nos clientes-alvo, propósito comum.
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Não podemos contratar charters de Messis e Ronaldos... e Mourinho em 2004 fez o quê?
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Como é que se diz na gíria do futebol?
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São os automatismos!!!
sábado, abril 30, 2011
Números e opiniões
Os dados publicados em Abril pela APICCAPS:
1. O número de empresas a baixar desde 1999 até que em 2009 parece ter estabilizado.
2. O número de pares de sapatos produzidos tem vindo a baixar desde 1999. Entre 1999 e 2010 a queda no número de pares produzidos ronda os 56%
3. O número de trabalhadores a baixar desde 1999 até que em 2009 parece ter estabilizado. O n+úmero médio de trabalhadores por empresa caiu desde os 32 para os cerca de 24.
4. A facturação do sector atingiu um pico por volta do ano 2000, caiu a pique até 2005 e desde lá para cá tem crescido ligeiramente.
5. A facturação por trabalhador tem subido bastante, em 2005 rondava os 34,5 milhares de euros por trabalhador. Entre 2009 e 2010 rondou os 43 milhares de euros por trabalhador. Assim é que se aumenta a produtividade, não é com o jogo do gato e do rato.
6. O preço à saída da fábrica tem subido desde 1999. Começou nos cerca de 16 euros por par e já vai nos cerca de 22 euros por par.
- "Qualificação dos recursos humanos (Moi ici: Pois, por isso é que todos os dias gente qualificada sai de Portugal para emigrar. Treta! Frasquilho que leia Galbraith)
- Funcionamento da Justiça (Moi ici: Pois, para quem exporta faz-se o melhor que há a fazer neste país de incumbentes colados ao Estado pedo-mafioso: By-pass ao país. Se se faz by-pass ao país a Justiça do mesmo não é assim tão importante.)
- Burocracia na Administração Pública (Moi ici: Fazendo o by-pass ao país isto deixa de ser assim tão importante)
- Mobilidade territorial
- Ambiente concorrencial em determinados sectores de actividade
- Legislação laboral (Moi ici: A nossa grande vantagem é a flexibilidade, mas não é a flexibilidade legal, é a flexibilidade mental e a nossa localização a 2 dias de camião dos grandes centros de consumo europeus. Estas pequenas empresas de calçado sabem trabalhar com bancos de horas, com horas extras... a grande dificuldade é encontrar pessoas dispostas a trabalhar, não é despedir. Parece irrealista mas só quem anda no terreno é que sabe, nestes sectores exportadores há muitos casos em que os empresários têm é medo que as pessoas se despeçam, dada a dificuldade em recrutar gente. E o salário mínimo é outra treta. Visitem as fábricas e vejam os prémios que as pessoas recebem em cima do salário mensal: produtividade, assiduidade, ....)
- Política fiscal (Moi ici: Para mim este era o primeiro ponto. As empresas têm de ganhar dinheiro, as empresas têm de ter rentabilidades atractivas senão não vale a pena investir. E o futuro não é de empresas grandes. As empresas grandes não se darão bem em Mongo. No gráfico lá em cima retrata-se o que defendo há muito neste blogue. Pequenas empresas focalizadas, ágeis e muito rentáveis. Para criar empregos, para suprir as necessidades dos consumidores, para acicatar a competência saudável não pelo preço mas pelo valor originado, precisamos é de muitas mais pequenas empresas. E só se criam mais empresas se for atraente como investimento)
RESSALVA: Muito do que escrevi não é muito aplicável para sectores em acelerada decadência pela retracção da economia, por exemplo retalho ou sectores ligados aos bens não-transaccionáveis.
Mais do que nunca, tem de se ter uma estratégia.
Ontem no twitter o @helderlib escreveu:
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"Alguém no Expresso da Meia Noite que diga que não há opções sem problemas, só há trade-offs. Please."
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Esse tem sido um dos grandes problemas do Estado em Portugal... não se fazem opções a sério, opções que custam, opções que dividem.
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Por exemplo, nos transportes públicos:
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Por exemplo: Quem são os clientes-alvo de uns STCP?
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Os trabalhadores a caminho do local de trabalho?
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Os estudantes a caminho da escola?
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Os reformados nas suas deslocações?
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Os políticos e as suas promessas?
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Quando se tem um orçamento limitado e pouca benevolência por parte da banca há que ser equilibrado e, quando o orçamento tem de encolher ainda se tem de ser mais contido.
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E quando existem trade-offs, e quando se querem atingir resultados com um orçamento curto... mais do que nunca, tem de se ter uma estratégia.
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"Alguém no Expresso da Meia Noite que diga que não há opções sem problemas, só há trade-offs. Please."
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Esse tem sido um dos grandes problemas do Estado em Portugal... não se fazem opções a sério, opções que custam, opções que dividem.
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Por exemplo, nos transportes públicos:
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Por exemplo: Quem são os clientes-alvo de uns STCP?
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Os trabalhadores a caminho do local de trabalho?
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Os estudantes a caminho da escola?
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Os reformados nas suas deslocações?
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Os políticos e as suas promessas?
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Quando se tem um orçamento limitado e pouca benevolência por parte da banca há que ser equilibrado e, quando o orçamento tem de encolher ainda se tem de ser mais contido.
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E quando existem trade-offs, e quando se querem atingir resultados com um orçamento curto... mais do que nunca, tem de se ter uma estratégia.
sexta-feira, abril 29, 2011
Algo não soa bem
Ontem de tarde, numa jovem empresa, tive oportunidade de assistir ao comportamento de um gestor.
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Tomou uma decisão e, depois, chamou a atenção para a importância da decisão inserida numa corrente que se prolongaria para além da sua presença na empresa.
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Não disse nada, mas mentalmente tirei o chapéu a uma pessoa que pensa para além da sua presença na empresa, o contrário disto. Alguém que deliberadamente pensa no depois de si e prepara a empresa para o depois de si.
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Quando esta tarde viajava da Maia para Coimbra, ouvi na rádio esta intervenção do presidente da Carris.
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Como é que se pode ser presidente de uma Carris, acreditar em tudo o que se disse na intervenção e ter continuado na Carris estes anos todos? Parece que o azar do senhor presidente foi isto ter ocorrido no seu mandato... uma xatice!
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Tomou uma decisão e, depois, chamou a atenção para a importância da decisão inserida numa corrente que se prolongaria para além da sua presença na empresa.
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Não disse nada, mas mentalmente tirei o chapéu a uma pessoa que pensa para além da sua presença na empresa, o contrário disto. Alguém que deliberadamente pensa no depois de si e prepara a empresa para o depois de si.
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Quando esta tarde viajava da Maia para Coimbra, ouvi na rádio esta intervenção do presidente da Carris.
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Como é que se pode ser presidente de uma Carris, acreditar em tudo o que se disse na intervenção e ter continuado na Carris estes anos todos? Parece que o azar do senhor presidente foi isto ter ocorrido no seu mandato... uma xatice!
A maldição da economia-bolha
"Parque Escolar já adjudicou mais de dois mil milhões de euros em obras"
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As empresas que pensam no depois de amanhã não se iludem, é claro que não são parvas e aproveitam as benesses dos governos.
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No entanto, as empresas que não são parvas sabem que estão a aproveitar uma economia de bolha e, por isso, porque pensam no depois de amanhã, preparam-se para o pós-bolha.
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Quantas empresas que vivem directa ou indirectamente anos de bonança à conta da Parque Escolar antes a preparar-se para o pós-bolha?
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Quando as empresas não se preparam para o pós-bolha temos isto "A construção civil vai parar" e depois de uma década de crédito fácil e barato temos:
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"É uma obrigação moral recuperar, mas é precisa uma injecção financeira, com crédito baixo e gabinetes de apoio".
...
Questionado sobre o preço das casas recuperadas, diz que é "uma barbaridade" e teme pelo aumento do desemprego entre os arquitectos. "Os gabinetes estão a fechar e a construção civil vai parar. Não há mercado"."
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Não creio que na génese do problema da degradação das habitações dos centros das cidades esteja a falta de crédito, mas não é esse o ponto deste postal.
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Pensar no depois de amanhã numa economia-bolha é super difícil, é quase impossível... como é que era... seize the day ou carpe diem...
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Durante uma economia-bolha a pressão é para aproveitar o mais possível, mais máquinas, mais pessoal, mais... o resto? O futuro são amanhãs que cantam.
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As empresas que pensam no depois de amanhã não se iludem, é claro que não são parvas e aproveitam as benesses dos governos.
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No entanto, as empresas que não são parvas sabem que estão a aproveitar uma economia de bolha e, por isso, porque pensam no depois de amanhã, preparam-se para o pós-bolha.
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Quantas empresas que vivem directa ou indirectamente anos de bonança à conta da Parque Escolar antes a preparar-se para o pós-bolha?
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Quando as empresas não se preparam para o pós-bolha temos isto "A construção civil vai parar" e depois de uma década de crédito fácil e barato temos:
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"É uma obrigação moral recuperar, mas é precisa uma injecção financeira, com crédito baixo e gabinetes de apoio".
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Questionado sobre o preço das casas recuperadas, diz que é "uma barbaridade" e teme pelo aumento do desemprego entre os arquitectos. "Os gabinetes estão a fechar e a construção civil vai parar. Não há mercado"."
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Não creio que na génese do problema da degradação das habitações dos centros das cidades esteja a falta de crédito, mas não é esse o ponto deste postal.
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Pensar no depois de amanhã numa economia-bolha é super difícil, é quase impossível... como é que era... seize the day ou carpe diem...
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Durante uma economia-bolha a pressão é para aproveitar o mais possível, mais máquinas, mais pessoal, mais... o resto? O futuro são amanhãs que cantam.
Sábias palavras - uma introdução
Mary Kay Plantes, no seu livro "Beyond Price" escreveu estas sábias palavras:
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"All to often, companies think that casting a broad net will lead to more revenue growth because it will increase their potential market. This strategy is especially risky in consumer goods companies and B2B companies, like packaging, where there is no end of potential market segments for the industry’s offering. In many industries, especially mature ones, a broad focus on all possible markets severely restricts your potential profitability, as you end up trying to be all things to all groups, a surefire recipe for never being truly the best for a narrower set of targets.
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A broad focus undermines the organization’s success, because each distinct marketplace has very different demands from companies that serve it.
…
A company trying to serve too many divergent markets will dilute investments and focus, unless economies-of-scale advantages of focus."
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Sempre o mesmo problema, falta de concentração!!!
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Quais são os sacrifícios/compromissos em que uma empresa tem de incorrer para servir todo o tipo de clientes?
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E os sacrifícios/compromissos (trade-offs) não estão a aumentar?
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Servir a mesma gama de clientes hoje versus como era servir a mesma gama de clientes há dez anos... é a mesma coisa?
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Julgo não andar longe da verdade quando penso que este é um dos princípios na origem da batota.
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Viva a batota!!!
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Continua, ó se continua.
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"All to often, companies think that casting a broad net will lead to more revenue growth because it will increase their potential market. This strategy is especially risky in consumer goods companies and B2B companies, like packaging, where there is no end of potential market segments for the industry’s offering. In many industries, especially mature ones, a broad focus on all possible markets severely restricts your potential profitability, as you end up trying to be all things to all groups, a surefire recipe for never being truly the best for a narrower set of targets.
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A broad focus undermines the organization’s success, because each distinct marketplace has very different demands from companies that serve it.
…
A company trying to serve too many divergent markets will dilute investments and focus, unless economies-of-scale advantages of focus."
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Sempre o mesmo problema, falta de concentração!!!
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Quais são os sacrifícios/compromissos em que uma empresa tem de incorrer para servir todo o tipo de clientes?
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E os sacrifícios/compromissos (trade-offs) não estão a aumentar?
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Servir a mesma gama de clientes hoje versus como era servir a mesma gama de clientes há dez anos... é a mesma coisa?
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Julgo não andar longe da verdade quando penso que este é um dos princípios na origem da batota.
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Viva a batota!!!
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Continua, ó se continua.
quinta-feira, abril 28, 2011
Jornalistas... again
"IVA, pensões e despedimentos garantidos":
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"A equipa do FMI, da Comissão Europeia e do BCE aplicou 14 medidas idênticas na Grécia e na Irlanda, várias delas com aplicação quase segura também em Portugal.
O guião passa por aumento de vários impostos, do IVA ao IMI. ..."
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Quem escreve isto não faz ideia de qual era a taxa de IVA quando o FMI entrou!!!
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Por exemplo, quando o FMI chegou à Grécia o IVA era de 16% e passou para 23%.
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Talvez por este exemplo as pessoas possam perceber o quão pesado já é o jugo para os saxões alimentarem os cucos normandos...
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Duvido que o IVA por cá suba até aos 30%...
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Os jornalistas não sabem isto? Não investigam? Não estudam?
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"A equipa do FMI, da Comissão Europeia e do BCE aplicou 14 medidas idênticas na Grécia e na Irlanda, várias delas com aplicação quase segura também em Portugal.
O guião passa por aumento de vários impostos, do IVA ao IMI. ..."
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Quem escreve isto não faz ideia de qual era a taxa de IVA quando o FMI entrou!!!
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Por exemplo, quando o FMI chegou à Grécia o IVA era de 16% e passou para 23%.
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Talvez por este exemplo as pessoas possam perceber o quão pesado já é o jugo para os saxões alimentarem os cucos normandos...
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Duvido que o IVA por cá suba até aos 30%...
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Os jornalistas não sabem isto? Não investigam? Não estudam?
Jornalistas...
Hoje à hora do almoço, entre rotundas em Viseu, ouvi na TSF alguém do INE afirmar que "faltavam" 430 mil recenseados face às expectativas.
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E o jornalista bovinamente servia de megafone e não colocava a questão que me passava pela cabeça:
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E os milhares de portugueses que emigraram na última década?
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Interessante recordar um postal de Março passado no DESMITOS:
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"dá a sensação que Portugal perdeu neste deve e haver 300.000 pessoas."
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E o jornalista bovinamente servia de megafone e não colocava a questão que me passava pela cabeça:
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E os milhares de portugueses que emigraram na última década?
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Interessante recordar um postal de Março passado no DESMITOS:
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"dá a sensação que Portugal perdeu neste deve e haver 300.000 pessoas."
Formular uma estratégia competitiva é fundamental
Já em 2007 escrevi sobre o tema, há quem fale em retoma não como uma consequência mas como uma força motriz, e isso faz toda a diferença.
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Quem fala da retoma como uma força motriz, pensa na retoma como uma maré alta e na crise como uma maré baixa:
Quem pensa na retoma como uma força motriz está à espera que a maré suba, porque quando a maré sobre todos os barcos sobem.
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Pelo contrário, quem pensa na retoma como uma consequência não espera, põe os pés ao caminho para sair do buraco e construir o futuro.
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A importância da actuação individual comprova-se com a análise das distribuições de produtividade intra-sectoriais.
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No mesmo país, no mesmo sector de actividade, com as mesmas leis laborais, com a mesma Justiça, com o mesmo governo, com a mesma moeda, diferentes empresas conseguem resultados completamente diferentes.
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Esse facto devia merecer reflexão mais aprofundada dos agentes, pero todavia tal parece não suceder.
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James McTaggart, Peter Kontes e Michael Mankins no livro "The Value Imperative" de 1994 já abordavam o tema:
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"We have often heard it said that "picking the right horse" is more important than the "skill of the jockey." (Moi ici: Mentalidade perigosa, mentalidade derrotista, mentalidade conformada) Managers of businesses that participate in unattractive markets, for example, frequently maintain that their business cannot possibly produce an economic profit over time due to the powerful direct and limiting forces at work in their product markets.While seemingly reasonable, in many cases they are wrong. (Moi ici: Nunca mais esqueci o que aprendi com Suzanne Berger “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” recebi esta mensagem como uma lufada de ar fresco pleno de esperança no futuro, desde que se actualize a estratégia em função das alterações na paisagem competitiva. )
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Indeed, we have found that for most businesses, competitive position has a far greater impact on profitability than market economics do. (Moi ici: A importância de formular uma estratégia competitiva) In nearly every market, no matter how unattractive, there are businesses that are able to build a competitive advantage large enough to more than offset the poor market economics, enabling them to earn a positive economic profit consistently over time."
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"Looked at another way, the distribution of economic profit and equity spreads across companies within a market is much wider than the distribution across markets, many companies are unprofitable even though they participate in attractive markets."
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Quem fala da retoma como uma força motriz, pensa na retoma como uma maré alta e na crise como uma maré baixa:
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Pelo contrário, quem pensa na retoma como uma consequência não espera, põe os pés ao caminho para sair do buraco e construir o futuro.
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A importância da actuação individual comprova-se com a análise das distribuições de produtividade intra-sectoriais.
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No mesmo país, no mesmo sector de actividade, com as mesmas leis laborais, com a mesma Justiça, com o mesmo governo, com a mesma moeda, diferentes empresas conseguem resultados completamente diferentes.
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Esse facto devia merecer reflexão mais aprofundada dos agentes, pero todavia tal parece não suceder.
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James McTaggart, Peter Kontes e Michael Mankins no livro "The Value Imperative" de 1994 já abordavam o tema:
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"We have often heard it said that "picking the right horse" is more important than the "skill of the jockey." (Moi ici: Mentalidade perigosa, mentalidade derrotista, mentalidade conformada) Managers of businesses that participate in unattractive markets, for example, frequently maintain that their business cannot possibly produce an economic profit over time due to the powerful direct and limiting forces at work in their product markets.While seemingly reasonable, in many cases they are wrong. (Moi ici: Nunca mais esqueci o que aprendi com Suzanne Berger “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” recebi esta mensagem como uma lufada de ar fresco pleno de esperança no futuro, desde que se actualize a estratégia em função das alterações na paisagem competitiva. )
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Indeed, we have found that for most businesses, competitive position has a far greater impact on profitability than market economics do. (Moi ici: A importância de formular uma estratégia competitiva) In nearly every market, no matter how unattractive, there are businesses that are able to build a competitive advantage large enough to more than offset the poor market economics, enabling them to earn a positive economic profit consistently over time."
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"Looked at another way, the distribution of economic profit and equity spreads across companies within a market is much wider than the distribution across markets, many companies are unprofitable even though they participate in attractive markets."
Promover a mudança
Pensemos na evolução descrita por esta tabela:
A estratégia, deliberada ou emergente, que funcionava em 1990, já não pode ser a mesma para ter sucesso nos tempos que correm.
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As empresas competem numa paisagem competitiva que está em evolução permanente, umas vezes essa evolução é rápida, outras vezes é mais lenta, quase imperceptível. Muitas empresas mudam pro activamente, outras reagem rapidamente, outras... demoram mais tempo a encontrar a alternativa mas encontram.
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Outras não mudam a tempo e desaparecem, outras recusam-se a mudar e pedem ao papá-estado que as proteja, que as suporte, são os Pigarros da economia.
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Seth Godin aborda o tema em "Changing personas".
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Claro que os que têm mais hipóteses de sucesso são os que abraçam e promovem a mudança... são batoteiros!!!
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Como o @jcaetanodias recordou à dias, G.K. Chesterton "if you leave a thing alone you leave it to a torrent of change"
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As empresas competem numa paisagem competitiva que está em evolução permanente, umas vezes essa evolução é rápida, outras vezes é mais lenta, quase imperceptível. Muitas empresas mudam pro activamente, outras reagem rapidamente, outras... demoram mais tempo a encontrar a alternativa mas encontram.
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Outras não mudam a tempo e desaparecem, outras recusam-se a mudar e pedem ao papá-estado que as proteja, que as suporte, são os Pigarros da economia.
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Seth Godin aborda o tema em "Changing personas".
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Claro que os que têm mais hipóteses de sucesso são os que abraçam e promovem a mudança... são batoteiros!!!
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Como o @jcaetanodias recordou à dias, G.K. Chesterton "if you leave a thing alone you leave it to a torrent of change"
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