Puretone: um conceito interessante

Quando estou numa conversa um-para-um e pretendo introduzir o tema da proposta de valor, como químico que fui, costumo desenhar um diagrama triangular (canto superior esquerdo),

como se quisesse representar uma mistura ternária.
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Cada vértice do triângulo representa uma proposta de valor pura:

• preço mais baixo
• serviço
• inovação

Exponho o que significa, e quais as vantagens e limitações de trabalhar no limite da pureza, para depois concluir que na maior parte das vezes as empresas têm de arranjar um compromisso híbrido.

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Foi desta abordagem que me recordei ao encontrar o conceito de Puretone na leitura do livro "The Essential Advantage How to Win with a Capabilities-Driven Strategy" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Digitando em cada um dos "puretones" encontramos a sua definição.
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Digitando na base, nos nomes das empresas, encontramos combinações de "puretones" para explicar a proposta de valor de uma empresa. Por exemplo: McDonald's (Experience provider + Value player).
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Não esquecer o trabalho de Veronica Martinez com a Value Matrix.

Os modelos de negócio e a criação de valor (parte II)

Continuado daqui.
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"In the most basic sense, a business model is the method of doing business by which a company can sustain itself—-that is, generate revenue. The business model spells out how a company makes money by specifying where it is positioned in the value chain.
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“The functions of a business model are to:

• articulate the value proposition, that is, the value created for users by the offering based on the technology;

• identify a market segment, that is, the users to whom the technology is useful and for what purpose; (Moi ici: Talvez seja verdade no mundo da tecnologia, mas no mundo dos serviços e da indústria o meu conselho é: primeiro, identificar os clientes-alvo; segundo, articular qual é a proposta de valor)

• define the structure of the value chain within the firm required to create and distribute the offering; (Moi ici: Depois do quem e do quê vem o como. Que mosaico de actividades entrelaçar numa receita sinérgica)

• estimate the cost structure and profit potential of producing the offering, given the value proposition and value chain structure chosen;

• describe the position of the firm within the value network linking suppliers and customers, including identification of potential complementors and competitors;

• formulate the competitive strategy by which the innovating firm will gain and hold advantage over rivals.

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(Moi ici: Segue-se uma verdade muitas vezes esquecida nas empresas) The business model must then specify a group of customers or a market segment to whom the proposition will be appealing and from whom resources will be received. A customer can value a technology according to its ability to reduce the cost of a solution to an existing problem, or its ability to create new possibilities and solutions. Importantly, different prospective customers may desire different latent attributes of the technology. Thus, there is no single inherent value for the technology: if it subsequently were to be developed in different ways, it would likely accrue different value to its developer. Value, of course, is an economic concept, not primarily measured in physical performance attributes, but rather what a buyer will pay for a product or service."
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Por isso é que, nos tempos que correm, já não basta produzir... atentemos num exemplo que nada tem a ver com a tecnologia:
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"Produtores de citrinos do Algarve em dificuldades devido a quebra no consumo"
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Não há ninguém nestas cooperativas de citricultores que seja capaz de pensar para além da tradição? Não seria tempo de repensar o modelo de negócio que utilizam?

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Será que isto "Traceability rule represents major adjustment for food industry" algum dia será realidade por cá? Será que as preocupações que levaram a isto podem ser usadas por cá para chegar a um mercado-alvo?
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Será que o exemplo da Perdue sobre como fazer o by-pass inicial à grande distribuição pode ser instrutivo?

Construir a cadeia de valor do futuro (parte VIII)

A revista The McKinsey Quarterly publicou o artigo "Building the supply chain of the future" de onde sublinho:
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"Growth in developing countries contributes to volatility in global currency markets and to protectionist sentiment in the developed world, for example. What’s more, different growth rates across various emerging markets mean that rising labor costs can quickly change the relative attractiveness of manufacturing locations. This past summer in China, for example, labor disputes—and a spate of worker suicides—contributed to overnight wage increases of 20 percent or more in some Chinese cities. Bangladesh, Cambodia, and Vietnam experienced similar wage-related strikes and walkouts. Finally, as companies in developing markets increasingly become credible suppliers, deciding which low-cost market to source from becomes more difficult.
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Rising complexity (Moi ici: IMO o maior aliado da indústria europeia)
Manufacturing and supply chain planners must also deal with rising complexity. For many companies, this need means working harder to meet their customers’ increasingly diverse requirements. Mobile-phone makers, for example, introduced 900 more varieties of handsets in 2009 than they did in 2000. Proliferation also affects mature product categories: the number of variants in baked goods, beverages, cereal, and confectionery, for instance, all rose more than 25 percent a year between 2004 and 2006, and the number of SKUs4 at some large North American grocers exceeded 100,000 in 2009.
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In such a world, the idea that companies can optimize their supply chains once—and for all circumstances and customers—is a fantasy. Recognizing this, a few forward-looking companies are preparing in two ways. First, they are splintering their traditional monolithic supply chains into smaller and more flexible ones." Moi ici: Qual o posicionamento que a sua organização ocupa? Como pode aproveitar estes fenómenos que estão a alterar a paisagem competitiva enrugada?)

Construir a cadeia de valor do futuro (parte VII)

Para não cair em saco roto:
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"E&Y withdraws China NPL report":
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"The real cost of Chinese NPLs"
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A acrescentar à nossa lista de factores abióticos que estão/vão alterar a paisagem competitiva enrugada.

Uma vez não são vezes

Quem segue este blogue percebe que não morro de amores por Paul Krugman, um político que em tempos foi economista.
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Desta vez, talvez por que Krugman recorra a escritos seus com cerca de 17 anos, estamos sintonizados na mesma onda.
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Há tempos, no blogue Quarta Republica, Tavares Moreira recomendou-me a leitura de "Pop Internacionalism" de Paul Krugman. Li mais de metade com um sorriso irónico nos lábios... não é que eu, moi, je, estava de acordo com Krugman!!??!!
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No seu último postal ""Competitiveness"" (com as minhas aspas de citação e com as aspas dele) Krugman volta ao que julgo recordar como sendo o primeiro capítulo do livro. Recomendo o postal para o primeiro-ministro e para o alienígena Horta.
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Os países não competem... julgo que já usei esta frase como título de um postal... são as empresas que competem, algo na linha da minha série sobre o ridículo de olhar para um sector económico e vê-lo como uma realidade homogénea (marcador: distribuição de produtividades).
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Assim, quando um governo resolve lançar uma ofensiva diplomática em prol da economia... há-de ter um sucesso... e pêras.
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Claro que não posso escrever um postal 100% de acordo com Krugman:
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"It’s OK to talk about competitiveness when you’re specifically asking whether a country’s exports and import-competing industries have low enough costs to sell stuff in competition with rivals in other countries; measures of relative costs and prices are, in fact, commonly — and unobjectionably — referred to as competitiveness indicators."
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Todos os dias vejo exemplos de empresas que já não estão no campeonato dos custos, vivem lindamente no campeonato do valor!!!

Diversidade e robustez

Era bom que o Banco de Portugal lê-se isto "Sistema financeiro tem de aprender com a natureza e vacinar os propagadores de doença" e pensasse duas vezes antes de permitir a concentração do sistema bancário em Portugal:
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""Os ecossistemas mostram-nos que a diversidade é realmente importante para ter robustez e isso é uma lição importante para o mundo financeiro", diz ao PÚBLICO Andy Haldane. Nos anos que antecederam a crise, cada banco procurou, de facto, diversificar-se, investindo em novos instrumentos financeiros, por vezes demasiado arriscados, como depois veio a comprovar-se.

Só que, na busca individual pela diversidade, os bancos fizeram todos as mesmas apostas e o sistema tornou-se excessivamente homogéneo. "Conclusão? Uma falta de diversidade que tornou o sistema financeiro mais frágil. Resultado? O colapso", conclui o director para a estabilidade financeira do Banco de Inglaterra. É isto que explica também por que é que os hedge funds (fundos de investimento), que se pensava que entrariam mais facilmente em colapso, acabaram por sobreviver à crise em melhor forma do que os próprios bancos, visto serem um sector mais pequeno, diversificado e especializado.

De acordo com os autores do estudo, as entidades reguladores não se aperceberam dessa excessiva homogeneidade da banca porque têm uma abordagem demasiado "micro", centrada individualmente nos bancos e que, por isso, deixa de fora os factores de risco sistémico."
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Lê-se e não se pode deixar de recordar Hamel e Valikangas!!!
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"The Quest for Resilience"

Corte de cabelo

Está escrito nas estrelas:
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"Presidente do fundo de estabilização propõe reestruturar dívida da Grécia".

Os modelos de negócio e a criação de valor (parte I)

Excelente artigo "The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spinoff Companies" de Henry Chesbrough e Richard S. Rosenbloom.
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Primeiro um breve resumo da história da ideia de modelo de negócio:
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"Thus, a firm’s current businesses influenced its choice of likely future businesses as well. (Moi ici: O espaço de Minkowski não perdoa)
While the notion of strategy subsequently was developed in a myriad of directions, one branch of its development that prefigures the argument here was research in how managers could leverage the resources of the organization beyond that organization’s current business.
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A later branch of the strategy literature incorporated cognitive bias into the idea of strategy.
(Prahalad and Bettis (1986) introduced the notion of a dominant logic: a set of heuristic rules, norms and beliefs that managers create to guide their actions.
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While incumbent firms were able to capitalize on incremental innovations, their expertise and knowledge became liabilities in the face of radical technology changes. (Moi ici: não é só na vertente tecnológica, acontece o mesmo quando um terramoto provoca uma mudança nos factores abióticos. A citação seguinte explica muito bem como a teia impede e cega o perceber e abraçar a mudança.)
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They argued that a change in the system linkages upsets the managerial heuristics that have developed to coordinate components – a technical variant of dominant logic. These managerial heuristics again provide a useful filter for firms coping with technological change, but they constrain the actions of firms as well.
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In sum, the technological management literature shows that firms have great difficulty managing innovations that fall outside of their previous experience, where their earlier beliefs and practices do not apply."
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Continua.

Contra o pessimismo actual

• "Ample supply spares rice from food price squeeze"
• "Australia set for record cotton output despite flood losses"
• "World to produce slightly more wheat in 2011"

Construir a cadeia de valor do futuro (parte VI)

Mais sintomas da alteração dos factores abióticos onde operam as nossas PMEs, ainda que muitas delas nem se apercebam disso:

• "China Rural Incomes Rising Most Since '84 Show Lure for Job-Seeking Obama" ("China’s retail sales grew at a 19.1 percent annual pace in December, partly boosted by inflation, yesterday’s report showed. For the full year, the increase was 18.4 percent. ... China’s vehicle sales rose 32 percent to 18.1 million in 2010, keeping the auto market ahead of the U.S. for the second year running. Sales are expected to grow about 15 percent this year, ... Hu, who traveled yesterday to Chicago to talk with business executives, said that China is focusing on domestic demand and consumer spending as its economy evolves.)"
• "Shanghai plans to raise minimum wage by 10 pct in '11"

O canário espanhol vai à nossa frente?

Ontem à noite comecei a ficar seriamente preocupado com o destino espanhol...
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OK, admito que os cavaleiros possam ter acesso a fontes não oficiais.
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É a única forma de conciliar esta crença "Prodi acredita que Portugal e Espanha não terão de recorrer a fundo de resgate" com esta informação:

• "Spain to Ramp Up Bailout of Banks"
• "Spain is the perfect example of a country that never should have joined the euro zone"
• "Spain’s bank nationalisation and the euro zone crisis"

É por isto que Mongo vai triunfar

Cada vez mais, fica claro para mim o significado da Torre de Babel...
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Cada vez mais, fica claro para mim o triunfo de Mongo...
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O que é que uma organização gigante faz para fazer render o seu gigantismo?
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O que é que uma pequena organização tem de fazer para pôr a render as suas potencialidades?
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O que nos recorda Seth Godin em "Treat different customers differently"

Não vou perder tempo

"Conferência: Produtividade Portugal"
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Mas o que é que esta gente sabe sobre a micro-economia?
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Mas o que é que esta gente anda a dizer sobre a produtividade portuguesa?
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Como diria Gary Kleine: Qual é a experiência de vida desta gente? Quantos cabelos perderam por falta de dinheiro para pagar salários? A quantas empresas fizeram o turnaround?
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Só falta mesmo a presença do presidente do Fórum para a Competitividade para apresentar a sua receita preferida...
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Mas é triste... há tantas empresas com exemplos fantásticos "Não é preciso ser doutor, para criar empresas com futuro" que podiam ilustrar como se triunfa na batalha da produtividade ... com a vantagem do concreto sobre o abstracto:
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"Como você é português, e tem dificuldade em pensar em abstracto, compreendendo melhor através de casos concretos, eu vou-lhe dar uns exemplos."

Exemplos do trabalho de sapa que há a fazer

Não, não é perder tempo nas comitivas do Estado nas viagens ao estrangeiro:

• "Empresas de mobiliário vão pela primeira vez à Interiors Abu Dhabi Design"
• ""Maison & Object" atrai mais de 60 empresas portuguesas"
• "Impetus cresce em tempo de crise"

Os clientes procuram sempre quem os surpreenda

Os incumbentes "Produção e distribuição moderna têm relação desequilibrada" gritam "Agarrem-me senão eu mato-me!"
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E esquecem esta realidade:
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"a distribuição não é um serviço público. É um negócio e tem o direito de decidir que marcas/produtos coloca na prateleira. Sendo que são os produtos com maior aceitação por parte do consumidor."
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É preciso criar e desenvolver produtos que não sejam mais do mesmo, que façam realmente a diferença na mente dos consumidores.
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Basta atender a este exemplo "Makeup From Japan to Your Mailbox".

Uma empresa interessante

A página 16 desta publicação revela uma empresa muito, muito interessante!

Uma pessoa pode fazer a diferença...

... uma grande diferença.

• "The Power of one Person ... and Your Corporate Culture"
• "Destroying Customer Value"

Construir a cadeia de valor do futuro (parte III)

Continuado daqui.
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"What a “Get Tough With China” Stance Would Really Look Like"
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"Strong China growth boosted by near £1 trillion of loans"
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Construir a cadeia de valor do futuro (parteII)

Continuado daqui e daqui.
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Apreciar esta reflexão "China devalues US buying power by 30%, Protects US Treasury Holdings" em linha com a ideia que George Friedman expõe em "The Next 100 Years: A Forecast for the 21st Century" (a China é um Tigre de Papel).
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Tomar nota de "Rising Chinese Inflation to Show Up in U.S. Imports" em particular de:
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"Higher global commodity prices, as well as rising wages in China, play roles in the increasing cost of Chinese goods. But economists say the main reason for the inflation now is China’s foreign exchange reserves, which surged by a record amount in the fourth quarter.
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Victor Fung, the group chairman of Li & Fung in Hong Kong, a 35,000-employee trading company that supplies most of the world’s big retailers with Asian goods, said that contracts signed late last year would produce a jump of 10 to 20 percent in the import prices of consumer goods arriving at American ports by the second quarter of this year.

“By the middle of this year, you’ll see considerable diversion of trade away from China,” which will start to bring down the United States trade deficit with China, Mr. Fung said in an interview.

But there are only limited alternatives to China as a supplier of cheap goods. As American retail chains scramble to shift orders to other countries like Bangladesh and the Philippines, they are finding that inflation is emerging as an issue across much of Asia.

What is more, the far smaller factories in other Asian countries have little capacity to absorb the huge orders that Chinese factories routinely handle, corporate executives and economists said.
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Rising prices for exports are also caused by wage increases for Chinese blue-collar workers, whose pay has been climbing as much as 15 percent a year. Those workers have more clout than they once did because the supply of factory labor from rural areas, which once seemed inexhaustible, is starting to dry up — a result of three decades of China’s “one child” policy of family planning, as well as a big expansion in university enrollment."
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É um mundo novo em perspectiva... quem está a pensar nisto? Quem se está a preparar para isto?
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Continua

Construir a cadeia de valor do futuro (parte I)

A versão online da revista McKinsey Quarterly inclui um artigo "Building the supply chain of the future" que exemplifica, com um caso concreto, o que procuramos divulgar neste blogue.
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Reparem como tudo está em linha com o que escrevemos neste blogue e como há uma oportunidade de futuro para a indústria europeia.
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"A US-based consumer durables manufacturer was losing ground to competitors because of problems with its legacy supply chain. Years before, the company—like many global manufacturers—had sent the lion’s share of its production to China while maintaining a much smaller presence in North America to stay close to the majority of its customers. One legacy of the move: all of its plants, relying on a unified production-planning process, essentially manufactured the full range of its thousands of products and their many components.
Now, however, increasingly volatile patterns of customer demand, coupled with product proliferation in the form of hundreds of new SKUs each year, were straining the company’s supply chain to the point where forecasting- and service-related problems were dissatisfying key customers. (Moi ici: A chave da mudança passa pelo aumento da incerteza, resultado de um aumento da diversidade - Mongo rules - cada vez mais SKUs, cada vez mais volatilidade nos pedidos dos clientes)
In response, the company examined its portfolio of products and components along two dimensions: the volatility of demand for each SKU it sold and the overall volume of SKUs produced per week.
... the company began rethinking its supply chain configuration." (Moi ici: As associações deviam estar a preparar os seus associados para o regresso dos clientes que foram para a China, a explicar-lhes o porquê, a preparar os argumentos de negociação... sem isso, vão receber o regresso dos clientes como mendigos e, assim, deixar muito dinheiro em cima da mesa)
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"Ultimately, the company decided to split its one-size-fits-all supply chain into four distinct splinters.
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For high-volume products with relatively stable demand (less than 10 percent of SKUs but representing the majority of revenues), the company kept the sourcing and production in China. (Moi ici: O negócio é quantidade, quantidade e estabilidade, escala e volume.)
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Meanwhile, the facilities in North America became responsible for producing the rest of the company’s SKUs, including high- and low-volume ones with volatile demand (assigned to the United States) and low-volume, low-demand-volatility SKUs (divided between the United States and Mexico). (Moi ici: E agora este ponto que se segue... é fundamental para a indústria europeia) Ramping up production in a higher-cost country such as the United States made economic sense even for the low-volume products because the company could get them to market much faster, minimize lost sales, and keep inventories down for many low-volume SKUs. Moreover, the products tended to require more specialized manufacturing processes (in which the highly skilled US workforce excelled) and thus gave the company a chance to differentiate itself in a crowded market.
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However, the company didn’t just reallocate production resources. In tandem, it changed its information and planning processes significantly. For the portfolio’s most volatile SKUs (the ones now produced in the United States), the company no longer tried to predict customer demand at all, choosing instead to manufacture directly to customer orders. Meanwhile, managers at these US plants created a radically simplified forecasting process to account for the remaining products—those with low production runs but more stable demand.
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For overseas operations, the company continued to have its Chinese plants produce finished goods on the basis of long-run forecasts, as they had done before. The forecasts were now better, though, because planners were no longer trying to account in their models for the “noise” caused by the products with highly volatile demand.
Together, the changes helped the company reduce its sourcing and manufacturing complexity and to lower its cost of goods sold by about 15 percent. Meanwhile, it improved its service levels and shortened lead times to three days, from an average of ten. Quality also improved across the company’s full range of products."
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Está cá tudo o que falamos e escrevemos neste blogue:

• Mongo e a diversidade!
• Volatilidade e a rapidez e a flexibilidade
• Só fica a faltar a subida dos salários na Ásia e do custo dos transportes.

Continua.