Daqui a 10 anos...

Daqui a 10 anos, quando Portugal, ou seja nós, tiver de pagar isto "Os juros das obrigações do Tesouro a dez anos bateram hoje consecutivamente recordes, tendo atingido um máximo de 7,328 por cento e fechado nos 7,235 por cento", onde estarão os políticos da situação?
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Terão de pagar alguma coisa? Terão de prestar contas?

Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. (parte IV)

Continuado daqui e dos comentários.
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Sem coerência estratégica, sem entretecer um mosaico de actividades coerentes que se auto-reforçam é difícil tirar partido das decisões isoladas.
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Sem sacrifícios qualquer um pode copiar. Porter dá o exemplo da IKEA na parte III do clássico "What is Strategy?"

Nem de propósito, ontem ao final do dia recebi um e-mail com este texto "The Coherence Profiler":
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"For a company to be described as coherent, it must be resolutely focused on the interrelationship among three critical elements: its market position (its chosen “way to play” against competitors); its most distinctive capabilities, which work together as a system; and its product and service portfolio. In a coherent company, the right lineup of products and services naturally results from conscious choices about the capabilities needed for a deliberate way to play."
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Só a sinergia e a coerência de várias acções simultâneas permite fazer emergir algo de diferente, superior à simples soma das acções isoladas.

They still don't get it!

"CIP propõe "fazer acontecer a regeneração urbana" e com ela criar meio milhão de postos de trabalho"
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They don't get it!!!
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"Criar meio milhão de postos de trabalho, garantir um crescimento anual do PIB de cerca de 900 milhões de euros, e trazer receitas fiscais e contributos para a segurança social que, em 20 anos, poderão chegar, respectivamente, aos 29 mil milhões e aos 13 milhões de euros - tudo isto, com impacto zero no aumento da despesa pública e no agravamento do défice"
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Não se empreende com o fim de criar postos de trabalho. Os postos de trabalho são uma necessidade que tem de ser satisfeita para realizar as actividades que gerarão retorno.
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O que escrevi à dias sobre a ATP e o retorno da atenção posso repetir sobre a CIP. Qual o peso do sector construção na economia? É razoável? É sustentável?
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E o que a CIP está a propor é exportável? É rentável face ao actual preço do dinheiro? Modelos mentais a precisa de renovação.

Justin Bieber e o preço da diferença

"Why is That So Hard to Answer?
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Who are you? How would you specifically define yourself and your company?
...
I want to know what is compelling about you, what will create points of distinction about you, and what will establish a connection between us?
...
Many organizations and professionals are so afraid of losing to the competition, they strive to become almost all things to almost all people, believing it will bring them more customers."
...
The truth is you don't have enough time or energy to create highly distinctive customer experiences for a widely varied assembly of wildly diverse customers.
...
Part of the reason that clarity is so vital is that you cannot distinguish a generic. Professionals simply cannot provide the kind of clarity and intense differentiation required for ultimate success if their focus is diluted.
...
What makes your business different from your competition?
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What makes you better than your competition?
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What makes you and your organization unique?
...
You cannot differentiate what you cannot define!"
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É tão difícil a uma PME responder a estas perguntas...
É tão difícil rejeitar clientes, concentrar as atenções, os investimentos, os sonhos, as motivações num grupo a que chamamos os clientes-alvo!
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Na última segunda-feira de manhã, a minha filha mais velha, enquanto lhe dava boleia para a escola debaixo de chuva, pôs-me a par da sua indignação com o resultado do MTV Europe Music Award para o Melhor Artista Masculino: Justin Bieber.
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Contou-me que muita gente na assistência ao vivo vaiou e protestou contra a atribuição do prémio a Bieber. No entanto, os fãs votaram e Bieber teve a votação mais elevada.
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Nesse mesmo dia, visitei uma empresa que tinha uma pontuação globalmente elevada num índice a que chamou grau de satisfação dos clientes e, queria aumentar esse valor no próximo ano...
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Rapidamente a minha mente voltou a recordar o tal Bieber... o moço tem muito sucesso e muita gente que não gosta dele. Ou seja, não deixa ninguém indiferente... ou gosta-se ou detesta-se. Só assim é que se consegue ser diferente, só assim se consegue distinção.
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As empresas que querem satisfazer todos os clientes... acabam com os seus escassos recursos espalhados por muitas oportunidades... sem conseguir fazer a diferença, se calhar sem insatisfazer ninguém, mas também sem gerar um Uau!!!
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Ou como recentemente escreveu Seth Godin: "But if you try to delight everyone, all the time, you'll just make yourself crazy. Or become boring.".

Trechos retirados de "Collapse of Distinction" de Scott McKain.
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Adenda, hoje às 2:36 Harold Jarche escreveu o seguinte tweet:
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"Some people think my presentations are great & others think they stink. I'll take that as a sign of success."

Os advogados dos Senhores dos Perdões

A propósito de "Crédito procura-se" um gerente de uma PME comentou recentemente comigo:
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-Falta de crédito? Qual é o problema? Sem crédito não há cartas de crédito. Assim, em vez de importar, as empresas são obrigadas a comprar cá dentro.
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Como é que uns burocratas lisboetas conseguem evitar os Senhores dos Perdões?
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Não conseguem!
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Se calhar estou a ser ingénuo... os bancos encalhados sempre podem obter evitar algumas imparidades.

Acerca da mudança

"Making Change Happen, and Making It Stick Delivering Sustainable Organizational Change"
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Um esquema interessante:

Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. (parte III)

O José Silva comentou no postal "Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras":
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"Carlos, da minha experiência, 98% do tempo gasto pela gerência das PMES é na execução. O tempo necessário para o emprendimento/formulação estratégias, que apela de facto à creatividade, são os restantes 2%.

Isto nas empresas que não consultoria. Nestas é natural que a «execução» seja mesmo encontrar estratégias criativas, hibridas, para fornecer ao cliente final.

É preciso portanto diferenciar as situações em a que a formulação da estratégia é in-house ou em outsourcing. Caso contrário, acho que gera confusão."
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Um exemplo concreto recente:

1. Uma PME que afirma que aposta na INOVAÇÃO e faz investimentos e toma decisões nesse campo.
2. O preço médio dos seus produtos está a baixar.
3. O tamanho médio das encomendas está a baixar
4. As vendas estão a aumentar.

Perante este panorama a empresa decide desenvolver medidas para ... contrariar o acontecimento 3. 

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Não há pensamento estratégico!!!

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1 e 2 são incompatíveis.

1 e 3 são compatíveis.

2 e 3 não fazem sentido.

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Alguma coisa não está a funcionar bem...

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Executar, só executar, sem reflectir sobre os acontecimentos e o que esperar deles... 

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1 significa gastar mais dinheiro, 2 significa que esse gasto está a ser um desperdício...

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1 significa apostar em seduzir uma minoria de clientes visionários disposta a arriscar na novidade, logo, trabalha-se para um nicho, não para a massa, ou seja, 3 devia ser visto uma consequência natural de 1. Sem pensamento estratégico...

Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. (parte II)

Recentemente, encontrei no twitter duas afirmações cheias de valor e que merecem reflexão por causa da sua aplicação aos tempos que vivemos:
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"The role of the manager is thought to be reduction of uncertainty rather than the capacity to live creatively in it"

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Algumas PMEs com que lido assentam parte do seu sucesso no caos, na incerteza, e não tentam reduzi-la, procuram sim, formas criativas de lidar com ela. Por exemplo, quando os clientes são desorganizados, quando o mercado está caótico... agir organizadamente é uma receita para o falhanço.

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Assim, nada mais verdadeiro que:

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"today an entrepreneur is closer to artists than managers"

Daí que faça sentido encontrar um artigo deste tipo na revista Forbes "Teaching Business Leadership As Fine Art":
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""Of course art doesn't serve up answers to specific business problems on a plate," she says. "But what it can do is get you to step back, reflect and come up with your own solutions, solutions that are often beyond the constraints of accepted practice.""

Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras.

"Strategy is for creating a future, not merely adapting to one that is happening already.  . Corporations and business schools have displaced the generative aspects of strategy by approaching it in an analytical way. Most corporations consider strategy to be a matter of selecting from options and adapting to the environment. Those few who realize that strategy is a process of profound original thinking about their company and its relationship to an evolving landscape of ecologies are gaining an enormous marketplace advantage. For these corporations, strategy generates the future as much as it predicts it. In a complex adaptive system, such as an economy or an industry, the actors in the system are as much influencers as the influenced. The future emerges from the complex interactions of the players and is unpredictable in detail to them all because of that." . Quando no final do filme Patriot, o general Cornuallis olha para a sua posição insustentável e se interroga: ."Como é que foi possível chegar a isto?"

. Como combatia o exército inglês? Manobras lineares, previsíveis, o exército com maior poder de fogo ganha...  Ganha se o inimigo seguir as mesmas regras!!! . . Quando os economistas brandem o preço (custo) como a única arma para seduzir clientes, padecem do mesmo modelo mental de Cornuallis... não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. . O cúmulo desta mentalidade reside na mente dos burocratas de Bruxelas. Tão longe da realidade... como poderiam compreender que as relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores conseguem dobrar e vencer os prisioneiros da razão... não são capazes de ver a mensagem da história da Torre de Babel ... . "Things move from simple to complicated. If they are to succeed over time, they must continually return to simplicity, but at a more complex level than the original." . Trechos retirados de "The intelligence advantage : organizing for complexity" por Michael D. McMaster

A política da exortação

"Exhortation is detrimental to the functioning of a corporation and therefore may be part of the condition that keeps a company from moving to higher levels of success. Given the complex nature of the thinking and speaking that is required, executives would be of greater service to their corporations if they were more thoughtful in their declarations of intent. Exhortation lacks integrity and authenticity. Its main use is for "motivation" and is usually seen as such by those it is intended to motivate. It should not be surprising that such declarations of intent frequently cause disbelief, loss of respect and eventual failure. Exhortation frequently replaces the hard work of strategic thinking."
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As exortações para aumentar a produtividade do país.
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As exortações para aumentar a auto-estima do país.
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As exortações para reduzir as importações.
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As exortações para que haja maior investimento no país.
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MFL assusta o país, pratica a política da anti-exortação.
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Trecho retirado de "The intelligence advantage : organizing for complexity" por Michael D. McMaster.

Mais uma metáfora

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Pior do que um político que promete o Paraíso do Céu na Terra é um que afirma que já estamos no Paraíso.
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Vou sempre associar essas afirmações a um baú de conchas

apresentadas como um tesouro, com um valioso espólio.
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BTW, as metáforas são importantes "ENABLING STRATEGIC METAPHOR IN CONVERSATION - A Technique of Cognitive Sculpting for Explicating Knowledge" de John R. Doyle e David Sims:
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"We think in metaphors. This is true whether we are talking about thinking that is abstract and creative, or about thinking that might appear mundane and commonplace. At either of these extremes, and everywhere between, our knowledge is built on metaphor and analogy."

I'm almost giving up

"The futile attempt to save the eurozone"
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"Euro-federalists will fight tooth and nail to prevent a disintegration of the eurozone. They are powerfully reinforced by banks with investments in the peripheral countries. But if something is unsustainable it will not be sustained. Currencies have left monetary unions in the past, a recent example being Ireland's departure from the UK monetary union in 1979. Mr Smallwood discusses an interim period of high interest rates to encourage Greek deposits to stay put, reinforced by lender-of-last-resort drachma credits from the Greek central bank." (From here)
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Até eu... começo a acreditar que efectivamente vamos acabar por sair da zona euro, a menos que sejam a Alemanha e a Holanda a sair... mas aí os franceses ficariam aborrecidos por não os poderem acompanhar.
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Há anos que acredito que é possível ter uma moeda forte e competir no mercado internacional se seguirmos o ecossistema de estratégias seguidas pelas PMEs alemãs. Hermann Simon conta o truque há mais de uma década.
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No entanto, como consultor, de que serve ter uma solução na mão que "teoricamente resultaria, teria de resultar, só pode resultar" se ela não é co-criada, se ela não é co-construída, se ela não é co-cozinhada com quem a tem de aplicar...não vai resultar! Vai ser um falhanço, mesmo que rodeado de gente bem intencionada. Como consultor seria bom para ganhar os honorários, mas os resultados seriam fracos...
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Gostava de não desistir... mas com políticos que só prometem carne ao almoço e carne ao jantar e com economistas que só conhecem o preço (custos) como variável para conquistar clientes (pois... é o velho marxianismo entranhado) ... we, as a whole are doomed!!!
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E no entanto... tantas pistas e mais pistas para tecer o mosaico vencedor... mas somos governados por zés-ninguéns, por homens-massa, o seu horizonte temporal poderá não ser entre o que comeram ao almoço e o que vão comer ao jantar, mas seguramente nunca ultrapassa o espaço de uma legislatura.

Estratégia não é o mesmo que Planeamento Estratégico... ou melhor, Planeamento da Estratégia.

"When change is slow within an environment, when conservative forces predominate and when we are secure in our predictions, strategy is reduced to planning. The fundamental issues have been effectively determined. During such times goals are clear, targets are easily defined, and the actions required for their accomplishment are predictable.
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In contrast, when change is happening at an accelerated rate, when technology and its applications are unpredictable and when competition appears around every corner, strategy takes on a major role; there is an unprecedented demand for thinking in new ways and distinguishing new levels of abstraction. The fundamental issues of the times have not yet been determined.
When rapid changes are occurring everywhere in areas seemingly unconnected to us, we can be certain that they will soon affect us. When well-informed, intelligent people are being surprised by new developments, we can be certain that it is time for a new level of strategic thinking. The longer that we rely on inherited strategies that are mere technical functions, the more we will have to learn when it is time for new depth in strategic thinking. It is time now (for some it may be too late) to take on the challenge of discovering what strategic thinking really can be." (Moi ici: We are here today! Both at the macro-economic level as a country and at the micro-economic level where business units are embedded in a see of abundance, in an ocean of overproduction and underdemand.)
...
"For most of the twentieth century, our corporations have only required planning. Because of the impoverished demand in the field of strategy, planning has been mistaken for strategy. Strategy and planning, however, have no more to do with each other than deciding to get married and planning the wedding. Strategic thinking attempts to understand the nature of things. It creates the opportunity to respond to current circumstances and actions in such a way that the future created far surpasses any future that would have been created by the mere continuation of what is already in existence. To be considered effective, strategic thinking must be shared with many individuals in such a way that action can be independently coordinated throughout an organization. (Moi ici: E voltamos outra vez ao desafio do trapezista - a comunicação de algo que não está fechado, de algo que não é mas vai sendo)
The first and most important task in strategic thinking is to provide a theory by which an uncertain and constantly shifting world can be approached.
...
Once strategic thinking is underway, planning can then begin. Planning is a practice in and of itself. It is concerned less with the source of the idea than with ensuring that action is consistent with the original intention. Planning is a design methodology and practice that creates structures for fulfilling ideas. The challenge of planning is to create structures that are perfectly aligned with the principles of the original intention."
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Assim como escrevo "mapa da estratégia" em vez de "mapa estratégico", também devíamos escrever e dizer "planeamento da estratégia" e não "planeamento estratégico".
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Trechos retirados de "The intelligence advantage : organizing for complexity" por Michael D. McMaster

Hollowing (parte II)

Como é que se evita o esvaziamento?
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Como é que se compete com os chineses?
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Como é que se compete com as marcas da distribuição?
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Como é que se compete com o grátis?
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Como é que uma escola privada pode competir com a escola estatal?
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Como é que se compete com um novo player que entra com um preço mais baixo?
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""Never fight a pig because you'll get muddy and the pig will enjoy it." The same goes for a premium-brand looking to protect its market share against a bargain-brand. Every day we see new bargain airlines, bargain consumer products, bargain cars, bargain food, and bargain electronics. Be careful of the panic reaction when you deploy short term tactics in price discounting and couponing. It may only deplete profits. You can hold the line, but can you afford customers who defect to lower price brands. As Jacqueline Kennedy once said, "I don't react, I respond."

Seek your uniqueness

There are no right answers, but a journey of discovery will help determine your strengths, weaknesses, and uniqueness. "
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De agora em diante, quando ouvir o argumento de que é preciso reduzir os salários do sector privado para sermos mais competitivos... visualizarei esta cena:

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Trecho retirado de "Branding Strategies - When a Bargain-Brand Attacks a Premium-Brand"

"But if you try to delight everyone..."

Para quem quer ser uma Arca de Noé capaz de servir todo o tipo de clientes!
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Para quem não identificou os seus clientes-alvo!
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Para quem vive desorientado e ao sabor dos clientes, sem nunca ter formulado uma proposta de valor!
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Para quem nunca recusou encomendas (BTW, ontem recusei uma) e não percebe como as encomendas recusadas são importantes!
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Para quem não quer levantar ondas e, eventualmente, insatisfazer alguns clientes!
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Este texto de Seth Godin "Alienating the 2%"

Enquanto uns preparam o futuro...

... outros defendem o passado.
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"Calçado investe para conquistar novos mercados":
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"Em tempo de crise, sector faz o "trabalho de casa" com programa de promoção para adquirir quota aos concorrentes"
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Entretanto o têxtil perde tempo a combater as importações paquistanesas.

Hollowing

Enquanto uma marca derrapa e deixa de criar valor, e deixa de se diferenciar, e deixa de se distinguir... continua a praticar preços-premium. Mais tarde ou mais cedo, o consumidor arrisca e testa a marca branca.
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Algumas vezes não gosta da experiência, o produto testado fica aquém da experiência proporcionada pelas marcas e volta. (Moi ici em "O poder da prateleira tem limites" ou "A realidade é ainda muito mais complexa do que parece" ou "Private labels melhores que ...").
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Muitas vezes, demasiadas vezes, os consumidores descobrem, com espanto, que o produto mais barato que adquiriram é mais barato e tão bom ou melhor que o da marca.
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Pôr toda a responsabilidade pela transição das preferências das marcas do fabricante para as marcas da distribuição nas mãos da crise e da perca de poder de compra é uma argumentação do tipo... "são verdes, não prestam". Há anos que a literatura do género relata a ascensão do consumidor que procura boas oportunidades de negócio e que, independentemente das marcas, procura o valor acrescentado.
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O DN escreve "Marcas brancas crescem 6% num mercado estagnado", prefiro a terminologia de Kumar Marcas da distribuição versus marcas de fabricante. (Moi ici: "Agarrem-me senão eu mato-me (parte VII)")
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O negócio da distribuição não é vender as suas marcas, o negócio da distribuição é propor bons negócios aos consumidores. Esse é o limite do poder da prateleira! A distribuição só tem sucesso se colocar na prateleira o que os clientes querem. Se as marcas de fabricante desaparecem das prateleiras, é por que já não têm lugar no coração dos clientes, já não existe ligação.
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As marcas de fabricante não ganham nada em hostilizar a distribuição. Podem cooperar com um parceiro, como a RENOVA fez em França, ou, como a Purdue, podem "obrigar" a distribuição a tê-las nas prateleiras. Como? Re-criando produtos UAU com valor acrescentado, voltando a apostar na diferenciação, voltando a conquistar o coração dos clientes.
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Aquilo a que assistimos são as consequências do esvaziamento da diferenciação dos produtos. Ficou a marca, mas o produto sobre o qual a marca assentava... está igual ao da marca do Pingo Doce...

As Novas Oportunidades em versão estrangeira

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Acerca das ideias de Carol Dweck

Effort Does Lead to Success