Is PowerPoint a media?

Excelente ajuda à reflexão

Comparações...

Por cá mandam-nos comer sopa... quanto é que descontamos para a Segurança Social (esse esquema Ponzi montado para servir a geração maio de 68 até ao fim)? E quanto é que descontam os empregadores?

.

É comparar com as percentagens na Alemanha... "Alemães passam a descontar 8,2% do salário para a Saúde"

A lógica da filosofia das SCUTs

Já repararam que um dos truques que os compradores profissionais aprendem é o de considerar a minimização do custo do produto a adquirir não no acto da compra mas ao longo do ciclo de vida do produto.

.

Assim, são capazes de pagar mais no acto de compra de um produto porque sabem que ao longo do ciclo de vida desse produto esse excesso vai ser mais do que compensado.

.

Não é exactamente o contrário da filosofia sobre a qual assentam as SCUTS?

.

Paga-se menos no acto de compra e muito mais ao longo do ciclo de vida do produto?

Vale a pena recuar a Setembro de 2007

Setembro de 2007, ainda nem se sabia que existia um banco chamado Northern Rock (BTW, solid as a rock, pois).

.

Já na altura aqui se falava de SCUTS e do Evangelho de São Lucas "Evangelho segundo São Lucas 14, 25-33"

.

O ministro Pinho e os seus próximos ainda navegavam num mundo que já não existia, ele é que ainda não sabia.

Culture eats strategy for lunch

Mais um interessante postal de Spinek "Spot The Northwest Flight Attendant" e, é tão fácil a gestão ficar cega a esta realidade.

"Do Differentiation Differently"

Os clientes não são abstracções estatísticas, são entidades únicas, entidades concretas.

.

Um cliente não é um segmento.

.

"I always look (metaphorically) into my customer's eyes and formulate virtual questions."
.
.

Seteve Yastrow recorda e reforça esta tese com o postal "Do Differentiation Differently":

.

"Your customer doesn't really care if you are different. But he will be blown away if he sees that you think he is different.
.
Most marketing and sales theory doesn't approach customers in this way. We talk about target markets and demographics, which, instead of recognizing what makes each customer unique, is a way of grouping customers by what makes them similar. We talk about product positioning and unique selling propositions, which is all about us and only incidentally about the customer.
.
Flip your thinking around. Focus on differentiating your customers.
.
Take Notice
.
Put your customer hat on: How much effort do companies expend telling you about themselves vs. the amount of time they spend trying to learn what makes you different? Are there companies that demonstrate that they understand what makes you unique, by interacting with you in a way that is singular and relevant only to you? How do you feel about these companies, relative to those that clump you together with the rest of the "target market?""

We are here

"Once the voting franchise of the West reached the point where those who sought benefits outweighed those who created benefits, the tipping point was reached. The situation of de facto “class warfare” thus emerges automatically under such circumstances, and the envy of those who take against those who provide erupts into “rights” and “entitlement”. By deifying “democracy” above justice, the enfranchised non-producers could always outvote the producers. We are at this point. The result can only be collapse, or restructuring around a Cæsar or a Bonaparte until, eventually, a productive hierarchy reappears, usually after considerable pain."
.
Texto retirado daqui: "Guest Post: The New Civil Wars Within The West"

Melhoria contínua vs inovação

Ontem, numa empresa que se distingue pela aposta na inovação, ao discutirmos o texto das suas prioridades estratégicas, pesava-se a eventual incompatibilidade entre inovação e melhoria contínua.

.

Interessante que hoje tenha dado de caras com este artigo "The seduction of routine (and other obstacles to spotting opportunities)":

.

"“Routine,” according to the English philosopher Alfred North Whitehead, “is the god of every social system.” Standardizing an ad hoc process-from cooking hamburgers at McDonalds to assembling cars at Toyota-increases efficiency, reduces waste, and paves the way for continuous improvement. During the past sixty years, a series of process management tools, including total quality management and lean manufacturing, have spread rapidly. These tools all aim to identify defects, such as burnt Big Macs or defective radios in a Camry. Six sigma, and similar techniques, make perfect sense for improving high volume activities such as fast food preparation and manufacturing, where deviations annoy customers. Striving for zero defects in all activities, however, discourages experimentation and hampers learning. More subtly, it dulls sensitivity to anomalies, which are coded as as defects to be eliminated rather than clues to be explored. Process management has its place-typically the factory or the back office-but an obsessive devotion to routinization devalues the incongruities and serendipity that often signal opportunities."

Hum...

"Fundo de protecção do euro viola constituição alemã e direito europeu"

A geração que fez o Maio de 68 ...

... vai sugar-nos a todos até ao fim.

.

Só a Lei da Vida vai salvar os que vieram depois...

.

"Dictatorship of the dying"

Inveja

"Germany focuses on cutting spending"

.

"argue that by curbing spending – rather than increasing taxes – the €80bn ($100.3bn, £66bn) savings programme would differ “fundamentally” from previous fiscal squeezes and offer “noticeable, better growth possibilities”."

Strategy and the Fat Smoker (parte I)

Do livro "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister retiro:

.

"What is very hard is actually doing what you know to be good for you in the long-run, in spite of short-run temptations.
...
In the past two-and-a-half decades, I have been trusted to see a large number of strategic plans from a wide variety of professional firms around the world, including direct competitors. What is immediately noteworthy is how similar (if not identical) they all are.
.
This is not because anyone is being stupid, but because everyone is smart. Every competitor is smart enough to analyze the market and spot which sectors are growing and which are in decline. Few competitors get it wrong. Everyone - absolutely everyone - can see which services and products are "hot" and which are becoming commodities.
.
What is more, everyone understands the basis of business success: provide outstanding client service, act like team players, provide a good place to work, invest in your future. No sensible firm (or person) would enunciate a strategy that advocated anything else.
...
However, just because something is obvious doesn't make it easy. Real strategy lies not in figuring out what to do, but in devising ways to ensure that, compared to others, we actually do more of what everybody knows they should do.
...
Real strategy lies not in figuring out what to do, but in devising ways to ensure that, compared to others, we actually do more of what everybody knows they should do.
...
We know what to do, we know why we should do it, and we know how to do it. Yet most businesses and individuals don't do what's good for them.
...
The rewards (and pleasure) are in the future; the disruption, discomfort and discipline needed to get there are immediate.
...
The necessary outcome of strategic planning is not analytical insight but resolve."
.
Este último ponto "is not analytical insight but resolve" é fundamental... é, por vezes, desesperante, como reflectimos aqui: "O sentido da urgência", "Instilar um sentido de urgência!" e "Procrastinação e falta de sentido de urgência".

.

Em linha com um artigo de Junho de 2008 da Harvard Business Review "The Secrets to Successful Strategy Execution":

.

"Employees at three out of every five companies rated their organization weak at execution—that is, when asked if they agreed with the statement “Important strategic and operational decisions are quickly translated into action,” the majority answered no.
.
Execution is the result of thousands of decisions made every day by employees acting according to the information they have and their own self-interest. In our work helping more than 250 companies learn to execute more effectively, we’ve identified four fundamental building blocks executives can use to influence those actions—clarifying decision rights, designing information flows, aligning motivators, and making changes to structure.)"

Para reflexão

"How To Fix A Sovereign Debt Crisis Without Killing Consumer Spending"

Ignorância e caviar, uma mistura explosiva

"Empresas de Terceiro Mundo" um postal de Daniel Oliveira no blogue "Arrastão".

.

Nele pode ler-se:

.

"Segundo o estudo, 61,3 por cento dos trabalhadores por conta de outrem têm até ao terceiro ciclo do ensino básico, 20,4 por cento têm o ensino secundário e 18,3 por cento o ensino superior. Nos patrões, os números mudam um pouco: 71,7 por cento têm até ao terceiro ciclo do ensino básico, 12,2 por cento o ensino secundário e 16,1 por cento o ensino superior. Ou seja, há muito mais trabalhadores com o ensino secundário completo (mais 67,2 por cento) e com o ensino superior (mais 13,7 por cento) do que empresários.

Como não é plausível que quem tem melhores qualificações tenha menos apetência para o risco, é possível tirar daqui outras conclusões. (Moi ici: Não é plausível? Com que bases é feita esta afirmação? Ver nota 1)

O que estes números evidenciam é que, para além de alguns empresários em nome individual que são, na realidade, trabalhadores por conta de outrem, grande parte do nosso tecido empresarial é de tipo familiar, dirigido por pessoas com uma baixíssima preparação técnica. Não sucede assim nos países realmente desenvolvidos. Não só as pequenas empresas têm menor peso na economia (Moi ici: Caro Daniel Oliveira o único país do mundo onde tal acontece, as grandes empresas representarem a maioria do tecido empresarial, é na Rússia, por legado da economia centralizada para os oligarcas. Em qualquer país europeu as PMEs representam a maioria das empresas e do emprego. Recordar que em Portugal as 1000 maiores empresas representam cerca de 8% do emprego. Ver nota 2) como, mesmo para dirigir uma pequeníssima empresa, é exigível algum grau de preparação." (Moi ici: Pronto, se o BE chegar ao poder as PME's serão expropriadas a quem não for doutor, engenheiro ou arquitecto. Olha, lá se vai a Inarbel...)

.

Nota 1: "4. Os estudantes universitários portugueses demonstram intenções empreendedoras?
Os estudantes universitários portugueses, sendo os futuros agentes de desenvolvimento da sociedade e do tecido empresarial português, não demonstram grandes intenções empreendedoras. O estudo desenvolvido pelo Observatório do Empreendedorismo de Base Tecnológica (2005) mostra que 40,8% dos alunos inquiridos não manifestam intenções empreendedoras, sendo que 7% revelam intenções empreendedoras e apenas 5,1% revelam fortes intenções empreendedoras."

.

Nota 2: "SMEs represented 99.8 % of all EU-27 enterprises in the non-financial business economy in 2006, employing two thirds of the workforce (67.4 %) and generating 57.7 % of total value added;" ... "SMEs employed 81.0 % of the non-financial business economy workforce in Italy in 2006, a share that fell close to 50 % in Slovakia and the United Kingdom;"

.

BTW, por que é que só as empresas que não têm licenciados à sua frente é que vão à falência nestes tempos que correm? E empresas como a Qimonda?

Ideias interessantes sobre o turismo

Há tempos disseram-me que durante o ano de 2010 vão abrir 17 hotéis na cidade do Porto.

.

Eheheh, há aqui muito 'optimismo não documentado' em simultâneo.

.

Lembrei-me deste facto por causa de um título do Caderno de Economia do semanário Expresso de ontem "Há hotéis de 4 estrelas a €20 por dia em Albufeira"

.

Trata-se de uma interessante entrevista com André Jordan. Alguns destaques:

.

"Vê solução para as quebras do mercado inglês, em particular no golfe?

.

Eu vendi os campos de golfe de Vilamoura em 2007, e já naquela altura, em pleno boom, defendia que era preciso criar um Portugal Golf Club, no modelo dos programas de fidelização das companhia aéreas, para criar uma ligação do cliente ao destino. Se a operação for impessoal, no ano seguinte o cliente vai para outro local, porque é mais barato. Mas ninguém aprovou a ideia: dava trabalho, era mais fácil trabalhar com os tour operators. Perdemos 30% do mercado do golfe, é preciso recuperá-lo com acções de fidelização, não a baixar preços. Há hotéis de quatro estrelas em Albufeira a cobrar €20 por dia. Não podemos entrar nisso, mais vale fechar."

...

"Há sempre uma saída, temos de a procurar colectivamente. Sozinho, ninguém tem capacidade para disputar o mercado, mas juntos podemos fazê-lo."

...

"Toda a crise é igual, parece que é o fim. Só que Portugal não acabou. E não é olhar a crise como uma tempestade no céu e ninguém pode fazer nada: temos de reagir, atacar o mercado."

...

"Se ficarmos parados, saímos do mapa. Não sou burro nem teimoso, penso em termos prospectivos, acho que há sempre clientes aí fora, é preciso ir buscá-los."

...

"Tem dito que não é com discotecas na praia que se promove um destino como o Algarve.

Já nem quero comentar o problema Algarve. Quem tem de fazer a promoção não são as regiões de turismo, são os empresários, os que têm o dinheiro no fogo, embora apoiados com linhas de crédito, juros baicos ou benesses fiscais."

.

Alguém que sabe qual o segmento que persegue e que não se ilude com fogo de artifício.

.

Outras interrogações sobre o turismo algarvio e I wonder.

É hoje!!!

Processos vs estrutura (parte II)

Continuado daqui.
.
Voltando ao artigo “The Decision-Driven Organization” de Marcia Blenko, Michael Mankins e Paul Rogers, publicado pela Harvard Business Review do mês de Junho de 2010.
.
“The Six Steps to Decision-Driven Reorganization
.
Identify your organization’s key decisions (Moi ici: Tendo em conta os clientes-alvo, tendo em conta a proposta de valor, quais os factores críticos para o sucesso?)
.
Determine where in the organization those decisions should happen (Moi ici: Quais são os processos críticos para o sucesso da estratégia?)
.
Organize the macrostructure around sources of value (Moi ici: Melhorar os processos críticos para o sucesso da estratégia. Faz muito mais sentido do que melhorar a macro-estrutura)
.
Figure out what level of authority decision makers need (Moi ici: Para fazer com que os processos críticos fluam da melhor forma).
.
Align other elements of the organizational system, such as incentives, information flow, and processes, with those related to decision making (Moi ici: Mais uma vez, a sinergia das partes do modelo de negócio, ou a perspectiva de recursos e infraestruturas encadeada com a perspectiva dos processos)
.
Help managers develop the skills and behaviors necessary to make and execute decisions quickly and well. (Moi ici: Em função dos processos críticos para a execução da estratégia, quais as funções críticas para a tomada de decisões e para o fluxo dos processos críticos)
.
IMHO: Faz muito mais sentido assentar a transformação nos processos do que no organigrama.

Um tema recorrente porque importante e actual

"When companies underestimate low-cost rivals"
.
"Executives always regret it when they don’t anticipate the scope of a low-cost threat and respond forcefully. To be sure, a failure to see competitors is an example of the forces of “creative destruction” at work in capitalism. But companies alert enough to identify the nature and magnitude of the challenge will be in a better position to find ways to hold the new competitors at bay."

Uma lição interessante

"Lessons We Can Learn On How Stimulus And Jobs Programs Failed In Eastern Germany"

.

"Today, the eastern German economy is still in a sorry state, and there are no indications that the situation will change. An estimated €1.3 trillion ($1.6 trillion) have flowed from the former West Germany to the former East Germany over the last 20 years. But what has that money achieved?

.

Historic neighborhoods have been restored, new autobahns built and the telephone network brought up to date, but most of the money was spent on social benefits such as welfare payments. The anticipated economic upswing failed to materialize."

.

Hummmm!!! Onde é que já vimos cenas destas?

Depois o burro sou eu...

Durante os primeiros 9 meses do ano passado utilizei várias vezes os marcadores:

• sei o que não me disseste na última campanha eleitoral
• moscas, por causa de 42 partes do título "Acordar as moscas que estão a dormir"
• desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia

Pois... depois o burro sou eu...

.

"Maioria dos portugueses aguarda mais aumentos de impostos e não vai de férias"