Um dos livros que herdei do meu pai foi um intitulado "Small is beautiful".
Gosto de trabalhar com PMEs porque têm uma cara, têm um rosto, têm um nome.
Uma das consequências de trabalhar com PMEs, porque são pequenas, é que raramente a proposta de valor onde podem ser competitivas de forma sustentada assenta no preço. Assim, muitas vezes tenho de desenvolver uma guerra de guerrilha contra o modelo mental da gerência que instintivamente resvala para uma disciplina de valor que só faz sentido para a proposta de valor associada ao preço mais baixo.
Quando uma PME, em vez de se concentrar na produção sistemática da sua proposta de valor para os clientes-alvo, se perde a cortar recursos naquilo que suporta a sua capacidade para fazer a diferença... está tudo estragado.
Na área da saúde, assistimos ao encerramento das pequenas unidades para se proceder à concentração em unidades centrais. O argumento é de que não há dinheiro... bem, o argumento oficial é mais técnico, brandem-se umas estatísticas para justificar níveis de proficiência e risco.
Quem sou eu para defender o desperdício! E o que é o desperdício? É fácil, nas poucas vezes que entro em contacto com o mundo da Saúde, encontrar desperdícios... é fácil mas... reconheço-os quando os vejo, não me peçam para os definir.
Neste blogue ilustro, entre outras coisas, uma revolta contra os deboches despesistas assentes em endividamentos sucessivos só para melhorar as estatísticas de hoje, evitar ir à raiz dos problemas e… tramar as gerações seguintes, por isso não me interpretem mal no que se segue.
Se o SNS fosse uma empresa, qual deveria ser a sua proposta de valor?
O preço mais baixo? A inovação?
Julgo que, como aprendi com Covey, sempre que estão metidas pessoas a eficiência nunca é a resposta. A resposta tem de passar pela eficácia, tem de passar pela relação, tem de passar pela proximidade.
Os burocratas já decidiram: concentração significa eficiência significa redução de custos.
Não se admirem se dentro de uns anos, corte após corte, desfiguração após desfiguração, (todas perfeitamente justificadas e suportadas em estatísticas e pareceres) as pessoas olharem para o SNS e profiram a mesma frase assassina que o Director Geral de Saúde há anos: “Se desaparecer, ninguém vai notar a diferença”.
Não sei qual é a solução, este é mais uma das tais wicked messes em que mais importante que uma solução é a equação do problema e de todas as suas cambiantes.
Como conciliar poupança com proximidade e relação?
Estas linhas foram geradas pela leitura deste artigo “The Power of Compassion”
Continuado daqui.
De onde vêm os resultados financeiros?
Dos bolsos dos clientes!!!
Quando olhamos para a perspectiva clientes observamos objectivos estratégicos que são também resultados, consequências que se encontram no exterior da empresa ou decorrentes de acções realizadas pelos clientes.
Qual o sentido de relacionar estes objectivos com processos se eles são realizados no exterior por entidades externas?
A quantidade de novos distribuidores é resultado de um esforço comercial interno, mas é isso mesmo, um resultado. Não é um indicador sobre o qual se possa agir directamente.
O problema, caro Pedro, é que não há, não existe (nem eu defendo que exista) nenhuma norma, nenhuma especificação que defina sem margem para dúvidas o que é um mapa da estratégia eficaz.
Assim, várias abordagens são seguidas, várias abordagens são possíveis, esta é a minha.
Por exemplo, se ler o artigo “The Balance on the Balanced Scorecard – a critical analysis of some of its assumptions” de Hanne Norreklit (Management Accounting Research, 11, pp. 65-88.), pode identificar várias críticas certeiras ao uso do Balanced Scorecard… pero todavia, chama-se balanced scorecard a muita coisa. Imagine que uma empresa não identifica os seus clientes-alvo… os seus clientes podem estar muito satisfeitos e, a empresa a perder dinheiro.
Para mim, um BSC não é só balanceado porque equilibra indicadores financeiros com indicadores não financeiros, é também balanceado porque equilibra indicadores de resultados, ou seja, de consequências, com indicadores que induzem resultados, ou seja, indicadores que permitem, ainda, actuação directa e tempo para agir antes do “veredicto final”, antes das consequências (2 perspectivas de topo) estarem definitivamente comprometidas.
Assim, nas perspectivas que compõem o topo do mapa da estratégia coloco indicadores que medem resultados, que medem consequências e que, por isso, não estão relacionados com processos e particular.
Falta relacionar processos e a perspectiva que eu apelido de “Recursos & Infra-estruturas”
Continua.
“Surgiu-me uma dúvida: Quando você faz a intersecção entre processos e objetivos estratégicos, consideras apenas os objetivos ligados à perspectiva dos processos internos. Você entende que os objetivos das demais (3) perspectivas não tem vinculo algum com processos?? Ou há uma forma de entendimento.”
Caro Pedro,
Que indicadores colocamos num balanced scorecard?
Não colocamos os mesmos indicadores que aparecem num relatório de contas. Um balanced scorecard não serve para medir a saúde financeira de uma empresa, serve para monitorizar a execução, a implementação de uma estratégia e, para validar, ou não, uma hipótese estratégica… direi mais: uma fé estratégica.
Qual a lógica subjacente à organização das perspectivas num mapa da estratégia?
Numa organização com fins lucrativos, no topo do mapa da estratégia colocamos a perspectiva financeira. Os resultados financeiros são o critério último para avaliar da validade de uma estratégia. Não são quaisquer indicadores financeiros, são os que permitem decidir se a estratégia escolhida está a produzir as consequências financeiras desejadas.
Falamos em resultados financeiros, falamos em consequências financeiras. Estes resultados são fruto do trabalho de toda a organização, tudo converge, a longo prazo, para eles. Logo, não faz sentido estar a associar estes objectivos estratégicos a processos. Uma empresa não-financeira não ganha dinheiro a gerir bem o dinheiro, quando muito poupa dinheiro. Mas, poupar não é o mesmo que ganhar (ver aqui).
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No entanto, se for um BSC para um departamento financeiro de uma empresa aí é outra coisa.
Continua.
Reuters is reporting that a “senior [Greek] official” said that, over the next three years, Greece will need an additional €40 billion—this is, on top of the €30 billion that were pledged today by Europe and additional €10 by the IMF.
In other words, THIS YEAR’S bailout for Greece is €40 billion, while 2011 and 2012, they’ll need an ADDITIONAL €40 billion.
Agora, para cada atributo, para cada experiência, como é que os vamos produzir, proporcionar de forma sistemática? E ainda, como é que vamos comunicar que trabalhamos para os proporcionar? Ou seja qual é a disciplina interna que vamos seguir e respeitar para oferecer a proposta de valor?
