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sexta-feira, agosto 28, 2009
A nova geração já aprendeu
"Jovens agricultores do Porto criticam ministro da Agricultura" mais uma nova geração que já aprendeu a fazer o que Louçã critica, andar de chapéu estendido encostado ao papá Estado.
Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte IV)
Continuado da parte I, parte II e parte III.
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Vamos procurar relacionar as questões levantadas na parte II com um mapa da estratégia para depois relacionarmos ambos com um modelo de negócio.
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O que é um mapa da estratégia? Reparem escrevi mapa da estratégia e não, como vejo nas traduções de Kaplan & Norton em brasileiro, “mapa estratégico”. O mapa não é estratégico, o que o mapa faz é ilustrar a estratégia, por isso, o mapa descreve a estratégia, é o mapa da estratégia.
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A ideia introduzida por Kaplan & Norton no mainstream, através de um artigo na revista Harvard Business Review em 1992, de utilizar um conjunto equilibrado, balanceado, de indicadores chamado balanced scorecard, para gerir uma organização fazia e faz todo o sentido mas não trazia resultados (como Schaffer escreveu, "rain dance - looks good, smells good, tastes good, sounds good, makes you feel good... but has no relatioship to results")
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Com efeito, segundo o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker,publicado pela Harvard Business Review em Novembro de 2003, apenas 23% das empresas com um balanced scorecard tinham tirado partido dessa ferramenta obtendo melhorias de desempenho. A explicação que os autores encontraram para justificar a diferença foi que a maior parte das organizações não fez grande esforço para identificar áreas de desempenho não-financeiro que pudessem contribuir para fazer avançar a sua estratégia. Ou seja, não analisaram, não identificaram e não se concentraram sobre indicadores não-financeiros directamente relacionados com a sua estratégia.
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Já as empresas mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico traduzido em resultados tangíveis.
Um mapa da estratégia é um desenho, um esquema que ilustra o conjunto de hipóteses em que se baseia a teoria que suporta a abordagem competitiva, o desafio de uma organização no mercado.
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Richard Rumelt no artigo “Strategy in a ‘structural break’”, publicado pelo The McKinsey Quarterly, escreve acerca da palavra estratégia: “"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
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Assim, um mapa da estratégia mostra como um conjunto de relações de causa-efeito entre objectivos relacionados com cada uma das perspectivas de um balanced scorecard, constitui um todo coerente e harmonioso que obtém energia a partir da sintonia e sinergia gerada.
Kaplan e Norton seleccionaram quatro perspectivas para um balanced scorecard de uma organização com fins lucrativos: a perspectiva financeira; a perspectiva clientes; a perspectiva interna e aquela que eu prefiro designar como a perspectiva recursos & infra-estruturas.
No entanto, há que ressalvar que nada nos impede de escolher mais perspectivas ou de abandonar algumas das “clássicas”. O que esta abordagem tem de bom é que é muito pragmática, usa-se o que é útil, deita-se fora o que não interessa.
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Quando facilito a elaboração de um mapa da estratégia gosto sempre de começar pela perspectiva clientes. Por que, tal como escreveu Drucker, o propósito do negócio é criar clientes e, o negócio só tem hipótese de sobreviver se os clientes estiverem dispostos a trocar o seu dinheiro pelos produtos ou serviços da empresa. Como gosto de começar pelo fim, na óptica de Ortega Y Gasset, temos de nos concentrar no propósito clientes satisfeitos. Só clientes satisfeitos de forma sustentada no tempo geram a consequência que precisamos para manter o negócio e prosperar: resultados financeiros interessantes.
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As perguntas 1 a 6 e 13 a 19 da parte II estão relacionadas com a perspectiva clientes. Se o negócio é do tipo B2B a perspectiva clientes inclui apenas os clientes, no entanto, se o negócio é do tipo B2C, então, o mais provável é que entre a empresa e os consumidores tenhamos de colocar a distribuição, algo como B2D2C. Nesse caso, na perspectiva clientes temos de incluir todas essas entidades e cada uma precisa da oferta de uma proposta de valor. A perspectiva clientes é de longe a que tem mais perguntas a seu cargo, por que é ela que determina tudo. A escolha dos clientes-alvo é uma decisão que influencia (devia) todo o funcionamento de uma organização. Tal como um girassol que roda com o evoluir para melhor se posicionar face ao sol, também uma organização se deve orientar para servir os clientes-alvo. Basta recordar os esquemas de Terry Hill e recordar as contradições em que cairá quem quiser ir a todas em simultâneo (Ghemawatt escreveu um livro sobre isso, sobre uma estratégia só ter valor se implicar commitments), acabará stuck-in-the-middle com um desempenho mediano no meio do deserto, sem capacidade para fazer a diferença e impressionar.
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As relações de causa-efeito verificam-se entre as diferentes perspectivas e no interior de cada perspectiva. Por exemplo, para o caso da perspectiva clientes:
A figura que se segue é uma outra forma de explicar a relação de causa-efeito. Dentro de cada perspectiva
Clientes satisfeitos continuam a comprar e dizem bem de nós, o que leva outros a comprar...
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As perguntas 7 a 11 da parte II estão relacionadas com a perspectiva interna. Para que a organização sirva com vantagens competitivas os clientes-alvo, onde é que tem de se exceder a nível de processos internos? Que disciplina interna tem de abraçar para que a produção da proposta de valor seja natural e sustentável? As figuras 6, 9 e 11 deste texto sobre a proposta de valor, ilustram a cascata de opções operacionais que decorrem da escolha da proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo.
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Escolher os clientes-alvo não é uma opção menor de última hora, não é um acrescento ou um enxerto que se pode colocar como uma cereja no topo do bolo. A escolha dos clientes-alvo dita qual é o bolo, é a escolha mais importante, a que influencia tudo daí em diante.
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A pergunta 12 da parte II está relacionada com a perspectiva de recursos & infra-estruturas. Para que os processos internos que são essenciais para o fornecimento da proposta de valor funcionem e sejam sustentáveis que investimentos têm de ser feitos? A fotografia deste postal tenta expor o desafio.
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Uma outra abordagem é a de procurar desenhar o modelo do negócio. Amanhã faremos a ligação entre o mapa da estratégia e uma abordagem que apreciamos para desenhar um modelo de negócio e as perguntas da parte II.
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Vamos procurar relacionar as questões levantadas na parte II com um mapa da estratégia para depois relacionarmos ambos com um modelo de negócio.
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O que é um mapa da estratégia? Reparem escrevi mapa da estratégia e não, como vejo nas traduções de Kaplan & Norton em brasileiro, “mapa estratégico”. O mapa não é estratégico, o que o mapa faz é ilustrar a estratégia, por isso, o mapa descreve a estratégia, é o mapa da estratégia.
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A ideia introduzida por Kaplan & Norton no mainstream, através de um artigo na revista Harvard Business Review em 1992, de utilizar um conjunto equilibrado, balanceado, de indicadores chamado balanced scorecard, para gerir uma organização fazia e faz todo o sentido mas não trazia resultados (como Schaffer escreveu, "rain dance - looks good, smells good, tastes good, sounds good, makes you feel good... but has no relatioship to results")
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Com efeito, segundo o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker,publicado pela Harvard Business Review em Novembro de 2003, apenas 23% das empresas com um balanced scorecard tinham tirado partido dessa ferramenta obtendo melhorias de desempenho. A explicação que os autores encontraram para justificar a diferença foi que a maior parte das organizações não fez grande esforço para identificar áreas de desempenho não-financeiro que pudessem contribuir para fazer avançar a sua estratégia. Ou seja, não analisaram, não identificaram e não se concentraram sobre indicadores não-financeiros directamente relacionados com a sua estratégia.
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Já as empresas mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico traduzido em resultados tangíveis.
Um mapa da estratégia é um desenho, um esquema que ilustra o conjunto de hipóteses em que se baseia a teoria que suporta a abordagem competitiva, o desafio de uma organização no mercado.
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Richard Rumelt no artigo “Strategy in a ‘structural break’”, publicado pelo The McKinsey Quarterly, escreve acerca da palavra estratégia: “"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
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Assim, um mapa da estratégia mostra como um conjunto de relações de causa-efeito entre objectivos relacionados com cada uma das perspectivas de um balanced scorecard, constitui um todo coerente e harmonioso que obtém energia a partir da sintonia e sinergia gerada.
Kaplan e Norton seleccionaram quatro perspectivas para um balanced scorecard de uma organização com fins lucrativos: a perspectiva financeira; a perspectiva clientes; a perspectiva interna e aquela que eu prefiro designar como a perspectiva recursos & infra-estruturas.
No entanto, há que ressalvar que nada nos impede de escolher mais perspectivas ou de abandonar algumas das “clássicas”. O que esta abordagem tem de bom é que é muito pragmática, usa-se o que é útil, deita-se fora o que não interessa..
Quando facilito a elaboração de um mapa da estratégia gosto sempre de começar pela perspectiva clientes. Por que, tal como escreveu Drucker, o propósito do negócio é criar clientes e, o negócio só tem hipótese de sobreviver se os clientes estiverem dispostos a trocar o seu dinheiro pelos produtos ou serviços da empresa. Como gosto de começar pelo fim, na óptica de Ortega Y Gasset, temos de nos concentrar no propósito clientes satisfeitos. Só clientes satisfeitos de forma sustentada no tempo geram a consequência que precisamos para manter o negócio e prosperar: resultados financeiros interessantes.
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As perguntas 1 a 6 e 13 a 19 da parte II estão relacionadas com a perspectiva clientes. Se o negócio é do tipo B2B a perspectiva clientes inclui apenas os clientes, no entanto, se o negócio é do tipo B2C, então, o mais provável é que entre a empresa e os consumidores tenhamos de colocar a distribuição, algo como B2D2C. Nesse caso, na perspectiva clientes temos de incluir todas essas entidades e cada uma precisa da oferta de uma proposta de valor. A perspectiva clientes é de longe a que tem mais perguntas a seu cargo, por que é ela que determina tudo. A escolha dos clientes-alvo é uma decisão que influencia (devia) todo o funcionamento de uma organização. Tal como um girassol que roda com o evoluir para melhor se posicionar face ao sol, também uma organização se deve orientar para servir os clientes-alvo. Basta recordar os esquemas de Terry Hill e recordar as contradições em que cairá quem quiser ir a todas em simultâneo (Ghemawatt escreveu um livro sobre isso, sobre uma estratégia só ter valor se implicar commitments), acabará stuck-in-the-middle com um desempenho mediano no meio do deserto, sem capacidade para fazer a diferença e impressionar.
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As relações de causa-efeito verificam-se entre as diferentes perspectivas e no interior de cada perspectiva. Por exemplo, para o caso da perspectiva clientes:
A figura que se segue é uma outra forma de explicar a relação de causa-efeito. Dentro de cada perspectiva
Clientes satisfeitos continuam a comprar e dizem bem de nós, o que leva outros a comprar....
As perguntas 7 a 11 da parte II estão relacionadas com a perspectiva interna. Para que a organização sirva com vantagens competitivas os clientes-alvo, onde é que tem de se exceder a nível de processos internos? Que disciplina interna tem de abraçar para que a produção da proposta de valor seja natural e sustentável? As figuras 6, 9 e 11 deste texto sobre a proposta de valor, ilustram a cascata de opções operacionais que decorrem da escolha da proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo.
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Escolher os clientes-alvo não é uma opção menor de última hora, não é um acrescento ou um enxerto que se pode colocar como uma cereja no topo do bolo. A escolha dos clientes-alvo dita qual é o bolo, é a escolha mais importante, a que influencia tudo daí em diante.
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A pergunta 12 da parte II está relacionada com a perspectiva de recursos & infra-estruturas. Para que os processos internos que são essenciais para o fornecimento da proposta de valor funcionem e sejam sustentáveis que investimentos têm de ser feitos? A fotografia deste postal tenta expor o desafio.
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Uma outra abordagem é a de procurar desenhar o modelo do negócio. Amanhã faremos a ligação entre o mapa da estratégia e uma abordagem que apreciamos para desenhar um modelo de negócio e as perguntas da parte II.
quinta-feira, agosto 27, 2009
Foi você que pediu uma retoma?
"Eurozone recovery under threat as credit contracts again"
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""We should not succumb to optimism that everything has been overcome. The whole world is in recession together and nobody alone can export their way out of the downturn. The recovery cannot last unless there is rise in global demand, and jobs are created, and there is no sign of that," he told the Luxemburger Wort.
"The rebound in Germany and France is not sustainable. The state has stepped in to compensate for the private sector. As long as economic growth relies on the state, you cannot talk about durable recovery," he said.
Similar warnings have come from Spain's Jose Gonzalez-Paramo and from the Bundesbank's arch-hawk, Axel Weber, who fears a second wave of credit stress in coming months."
"The rebound in Germany and France is not sustainable. The state has stepped in to compensate for the private sector. As long as economic growth relies on the state, you cannot talk about durable recovery," he said.
Similar warnings have come from Spain's Jose Gonzalez-Paramo and from the Bundesbank's arch-hawk, Axel Weber, who fears a second wave of credit stress in coming months."
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""They are in panic," said Hans Redeker, currency chief at BNP Paribas. "They know the money supply and credit figures coming out are going to be awful." He added that Germany's stimulus measures have put off deep problems until after the election in September. The car scrappage scheme has brought forward demand, implying a cliff-edge drop when the scheme expires. Kurzarbeit (short work) schemes that subsidise companies to keep idle workers on their books are slowly bleeding corporate balance sheets. "This has delayed the restructuring that needs to occur," he said."
Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXXI)
A Espanha já teve eleições, Portugal vai tê-las dentro de um mês.
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"Governo espanhol prepara subida de impostos no Orçamento para 2010"
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"Governo espanhol prepara subida de impostos no Orçamento para 2010"
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O aumento de impostos, ou seja, o saque dos normandos, é a nossa triste sina... arrastar o jugo fiscal para alimentar os cucos.
Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte III)
Continuado de: parte I e parte II.
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Afinal, vou remeter a ponte para o mapa da estratégia para amanhã. Hoje durante o meu jogging resolvi ligar os temas: clientes-alvo; proposta de valor; disciplina de valor; mapa da estratégia e modelo de negócio.
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Entretanto, após a leitura de um artigo publicado na Harvard Business Review de Setembro de 2009, “How Strategy Shapes Structure” de W. Chan Kim e de Renée Mauborgne resolvi relacionar alguns pontos do conteúdo com as questões da parte II.
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Afinal, vou remeter a ponte para o mapa da estratégia para amanhã. Hoje durante o meu jogging resolvi ligar os temas: clientes-alvo; proposta de valor; disciplina de valor; mapa da estratégia e modelo de negócio.
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Entretanto, após a leitura de um artigo publicado na Harvard Business Review de Setembro de 2009, “How Strategy Shapes Structure” de W. Chan Kim e de Renée Mauborgne resolvi relacionar alguns pontos do conteúdo com as questões da parte II.
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Os autores escrevem “a strategy’s success hinges on the development and alignment of three propositions: (1) a value proposition that attracts buyers; (2) a profit proposition that enables the company to make money out of the value proposition; and (3) a people proposition that motivates those working for or with the company to execute the strategy.”
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Ainda “Each proposition may need to address more than one group of stakeholders, as when successful strategy execution rests on the buy-in of not only an organization’s employees but also groups outside it, such as supply chain partners. Similarly, a company in a business-to-business industry may have to formulate two value propositions: one for the customer and another for the customer’s customers.” (por exemplo, clientes-alvo a grande distribuição e as suas prateleiras, e consumidores-alvo, os clients dos clients-alvo).
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Relacionemos isto com as 20 questões de ontem e com as 3 proposições através de um código de cores:
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1.Quem são os clientes-alvo da sua empresa?"
2.Por que é que esses são os clientes-alvo e não outros?
3.Como é que consegue reconhecer os seus clientes-alvo se chocar contra eles?
4.O que querem, o que procuram, os seus clientes-alvo?
5.Qual é a proposta de valor da sua empresa?
6.Quais são as consequências de assumir essa proposta de valor?
7.Quais as vantagens competitivas em que se baseia a proposta de valor oferecida?
8.Quais são as contradições que vão suportar a vantagem competitiva de servir esses clientes-alvo?
9.Como é que vai ser defendida, mantida, e desenvolvida essa vantagem competitiva?
10.Quais são os processos críticos que suportam essa proposta de valor e essa vantagem competitiva?
11.Qual é a disciplina de valor?
12.Que recursos, que infra-estruturas, que competências necessárias para desenvolver e manter a vantagem competitiva?
13.Quem não são os seus clientes-alvo?
14.Por que não são os seus cliente-alvo?
15.Quem está entre a sua empresa e os clientes-alvo?
16.Por que é que os distribuidores aceitarão distribuir os seus produtos?
17.Quais são os distribuidores que servem os seus clientes-alvo?
18.Quem são os seus distribuidores-alvo?
19. Qual a proposta de valor que a sua empresa lhes oferece?
Os autores chamam a atenção para um ponto importante que muitas vezes parece ser desprezado:
“Even when an industry is attractive, if existing players are well-entrenched and an organization does not have the resources and capabilities to go up against them, the structuralist approach is not going to produce high performance. In this scenario, the organization needs to build a strategy that creates a new market space for itself.”
A nossa agricultura e muita da nossa indústria estão nesta situação, precisam de desenhar estratégias que criem novos mercados, novas oportunidades, não têm vantagens competitivas sustentáveis se forem, como dizem os americanos “me to run” ou “also run”. E pedir a ajuda do papá Estado não vai resolver nada de fundo... pois, mais "fixes that fail".
Á atenção de professores, formadores e não só
"Meaningful learning is distinguished by good transfer performance as well good retention performance.
...
What's the best way to promote meaningful learning outcomes? The answer rests in active learning - because meaningful learning outcomes occur as a result of the learner's activity during learning.
...
... meaningful learning depends on the learner's cognitive activity during learning rather than on the learner's behavioral activity during learning. You might suppose that the best way to promote meaningful learning is throrough hands-on activity ... However, behavioral activity per se does not garantee cognitively active learning; it is possible to engage in hands-on activities that do not promote active cognitive processing - such as in the case of people playing some highly interactive computer games.
...
... well-designed multimedia instructional messages can promote active cognitive processing in learners even when they seem to be behaviorally inactive."
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Estou a visualizar aquelas pessoas que estando presentes numa reunião, durante a mesma, elaboram rabiscos e desenhos parecendo estar distantes, and yet...
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Trechos retirados de "Multimedia Learning" de Richard Mayer.
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What's the best way to promote meaningful learning outcomes? The answer rests in active learning - because meaningful learning outcomes occur as a result of the learner's activity during learning.
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... meaningful learning depends on the learner's cognitive activity during learning rather than on the learner's behavioral activity during learning. You might suppose that the best way to promote meaningful learning is throrough hands-on activity ... However, behavioral activity per se does not garantee cognitively active learning; it is possible to engage in hands-on activities that do not promote active cognitive processing - such as in the case of people playing some highly interactive computer games.
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... well-designed multimedia instructional messages can promote active cognitive processing in learners even when they seem to be behaviorally inactive."
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Estou a visualizar aquelas pessoas que estando presentes numa reunião, durante a mesma, elaboram rabiscos e desenhos parecendo estar distantes, and yet...
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Trechos retirados de "Multimedia Learning" de Richard Mayer.
Can the soufflé really rise again?
"Can the soufflé really rise again?" Evans-Pritchard coloca a questão que interessa.
Senge chama a este arquétipo "Fixes that fail". Perante um problema, em vez de o resolver, opta-se por um remendo que parece eliminar os sintomas do problema. Com o tempo, com algum atraso, começa a surgir uma avalanche de consequências indesejadas e impensadas.
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Os estímulos governamentais são um remendo que impede que se vá, por enquanto, ao fundo da questão. Como explicar que em Espanha onde os vários governos, central e autonómicos, têm torrado dinheiro em infra-estruturas, em simultâneo aconteça isto ""Olé" na bolsa para construtoras espanholas".
Senge chama a este arquétipo "Fixes that fail". Perante um problema, em vez de o resolver, opta-se por um remendo que parece eliminar os sintomas do problema. Com o tempo, com algum atraso, começa a surgir uma avalanche de consequências indesejadas e impensadas..
Os estímulos governamentais são um remendo que impede que se vá, por enquanto, ao fundo da questão. Como explicar que em Espanha onde os vários governos, central e autonómicos, têm torrado dinheiro em infra-estruturas, em simultâneo aconteça isto ""Olé" na bolsa para construtoras espanholas".
quarta-feira, agosto 26, 2009
Economia socialista no seu melhor
Parece anedota "Governo apela às grandes superfícies para escoar o arroz nacional", ou seja, o governo pede à grande distribuição que aumente os preços do arroz.
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Qual a mensagem, qual o estímulo, qual o sinal, para a produção nacional?
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"Falando também em nome da Associação Nacional dos Industriais de Arroz (ANIA) e da Associação Portuguesa de Produtores e Industriais de Arroz (APPIA), Carlos Laranjeiro defendeu que, devido à má estratégia da distribuição, "existe um excesso de arroz carolino, o que está a provocar estrangulamento" para a colheita deste ano, já que ainda existe arroz da campanha de 2008."
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Esta ANIA é a mesma que já nos surpreendeu com os seus gritos de "Agarrem-me senão eu mato-me!"
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Fazem queixinhas ao governo e este põe a ASAE em campo...
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Algum sinal de pensamento estratégio? Algum estudo do mercado? Alguma preocupação com os consumidores? Alguma reflexão sobre a relação com o cliente directo, a grande distribuição?
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Nada!!!!!
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Triste! Razão tem Francisco Louçã quando fala do constante peditório com o chapéu na mão.
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Precisamos de empresários com pensamento estratégico não de isto. Isto é pior do que os patrões na indústria.
Sinais que também contam...
... será que também têm o mesmo tempo de antena que os outros?
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"Japanese exports continue to fall", ou seja, uma vez acabados os estímulos volta tudo a Dezembro de 2008... se calhar é isso, vamos a caminho de uma bolha de estímulos governamentais. Pode ser alimentada até quando? Bom, a Alemanha tem eleições a 27 de Setembro próximo e o Japão também proximamente.
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"Japanese exports slid in July at a faster annual rate than June, raising fears the effects of global stimulus measures are starting to decline."
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Aprendi ontem que um tal de Thorndike, investigador no ramo da psicologia, em 1911 publicou a pelos vistos famosa lei do efeito:
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"Behaviors that are followed by satisfaction are more likely to occur in the future under the same circunstances; behaviors that are followed dissatisfaction are less likely to occur in the future under the same circunstances."
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Julgo que é algo do género que está em jogo aqui. Um arquétipo a que Senge chamou "fixes that fail"
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"Japanese exports continue to fall", ou seja, uma vez acabados os estímulos volta tudo a Dezembro de 2008... se calhar é isso, vamos a caminho de uma bolha de estímulos governamentais. Pode ser alimentada até quando? Bom, a Alemanha tem eleições a 27 de Setembro próximo e o Japão também proximamente.
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"Japanese exports slid in July at a faster annual rate than June, raising fears the effects of global stimulus measures are starting to decline."
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Aprendi ontem que um tal de Thorndike, investigador no ramo da psicologia, em 1911 publicou a pelos vistos famosa lei do efeito:
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"Behaviors that are followed by satisfaction are more likely to occur in the future under the same circunstances; behaviors that are followed dissatisfaction are less likely to occur in the future under the same circunstances."
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Julgo que é algo do género que está em jogo aqui. Um arquétipo a que Senge chamou "fixes that fail"
Adenda: "Stiglitz: "A retoma económica é uma ilusão"":
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""A economia mundial continua fundamentalmente fraca", afirmou ainda. Na sua opinião, a quebra brutal dos stoks das empresas provocada pela crise está a arenuar-se, o que "dá a ilusão de uma melhoria" da conjuntura, mas a xrise ainda não acabou. "Na verdade, caímos numa recessão normal"."
Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte II)
Continuado daqui.
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Se seguirmos o raciocínio de Peter Drucker "The purpose of your business is to create customers"
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Que clientes? Todos? E podemos satisfazer todos de igual forma?
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Como não acredito que seja possível a uma PME ser carne e peixe em simultâneo, não é possível ter sucesso a tentar servir de igual modo todos os tipos de clientes.
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Então, a pergunta que se segue é "1.Quem são os clientes-alvo da sua empresa?" reflectir a sério sobre esta pergunta levanta a tal cascata de outras questões de que falei ontem:
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2.Por que é que esses são os clientes-alvo e não outros?
3.Como é que consegue reconhecer os seus clientes-alvo se chocar contra eles?
4.O que querem, o que procuram, os seus clientes-alvo?
5.Qual é a proposta de valor da sua empresa?
6.Quais são as consequências de assumir essa proposta de valor?
7.Quais as vantagens competitivas em que se baseia a proposta de valor oferecida?
8.Quais são as contradições que vão suportar a vantagem competitiva de servir esses clientes-alvo?
9.Como é que vai ser defendida, mantida, e desenvolvida essa vantagem competitiva?
10.Quais são os processos críticos que suportam essa proposta de valor e essa vantagem competitiva?
11.Qual é a disciplina de valor?
12.Que recursos, que infra-estruturas, que competências necessárias para desenvolver e manter a vantagem competitiva?
13.Quem não são os seus clientes-alvo?
14.Por que não são os seus cliente-alvo?
15.Quem está entre a sua empresa e os clientes-alvo?
16.Por que é que os distribuidores aceitarão distribuir os seus produtos?
17.Quais são os distribuidores que servem os seus clientes-alvo?
18.Quem são os seus distribuidores-alvo?
19. Qual a proposta de valor que a sua empresa lhes oferece?
...
Podemos continuar com a lista de perguntas... mas julgo que já deu para entender a mensagem. Num mundo em que não há acasos e em que a oferta é superior à procura, não basta produzir, não basta continuar a fazer o que sempre se fez, não basta aparecer, não basta jogar com o preço, é preciso ...
... olhar olhos nos olhos dos clientes-alvo e começar pelo fim. Por que é que este tipo de clientes escolheria a minha empresa como fornecedora?
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Espero continuar amanhã com a ponte para o mapa da estratégia.
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Se seguirmos o raciocínio de Peter Drucker "The purpose of your business is to create customers"
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Que clientes? Todos? E podemos satisfazer todos de igual forma?
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Como não acredito que seja possível a uma PME ser carne e peixe em simultâneo, não é possível ter sucesso a tentar servir de igual modo todos os tipos de clientes.
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Então, a pergunta que se segue é "1.Quem são os clientes-alvo da sua empresa?" reflectir a sério sobre esta pergunta levanta a tal cascata de outras questões de que falei ontem:
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2.Por que é que esses são os clientes-alvo e não outros?
3.Como é que consegue reconhecer os seus clientes-alvo se chocar contra eles?
4.O que querem, o que procuram, os seus clientes-alvo?
5.Qual é a proposta de valor da sua empresa?
6.Quais são as consequências de assumir essa proposta de valor?
7.Quais as vantagens competitivas em que se baseia a proposta de valor oferecida?
8.Quais são as contradições que vão suportar a vantagem competitiva de servir esses clientes-alvo?
9.Como é que vai ser defendida, mantida, e desenvolvida essa vantagem competitiva?
10.Quais são os processos críticos que suportam essa proposta de valor e essa vantagem competitiva?
11.Qual é a disciplina de valor?
12.Que recursos, que infra-estruturas, que competências necessárias para desenvolver e manter a vantagem competitiva?
13.Quem não são os seus clientes-alvo?
14.Por que não são os seus cliente-alvo?
15.Quem está entre a sua empresa e os clientes-alvo?
16.Por que é que os distribuidores aceitarão distribuir os seus produtos?
17.Quais são os distribuidores que servem os seus clientes-alvo?
18.Quem são os seus distribuidores-alvo?
19. Qual a proposta de valor que a sua empresa lhes oferece?
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Podemos continuar com a lista de perguntas... mas julgo que já deu para entender a mensagem. Num mundo em que não há acasos e em que a oferta é superior à procura, não basta produzir, não basta continuar a fazer o que sempre se fez, não basta aparecer, não basta jogar com o preço, é preciso ...
... olhar olhos nos olhos dos clientes-alvo e começar pelo fim. Por que é que este tipo de clientes escolheria a minha empresa como fornecedora?.
Espero continuar amanhã com a ponte para o mapa da estratégia.
terça-feira, agosto 25, 2009
O mesmo padrão
Por cá "Comércio retalhista é o sector com maior risco de falência em 2010" e na Letónia "Wave of retailer bankruptcies in Latvia can be expected in autumn and winter".
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No entanto, foi interessante este Verão ter passado por mais de 30 montras, em várias zonas do país, com a folha A5 com os dizeres "Admite-se colaborador(a)".
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No entanto, foi interessante este Verão ter passado por mais de 30 montras, em várias zonas do país, com a folha A5 com os dizeres "Admite-se colaborador(a)".
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Á atenção de professores, formadores e não só
Neste postal escrevi sobre o livro de John Medina "Brain Rules". Encontrei uma versão do livro em pdf que rapidamente devorei no ecrã do meu computador.
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Encomendei o livro em papel para agora o poder ler e sublinhar com calma. Entretanto, enquanto aguardo a sua chegada, comecei a leitura de um outro livro que me parece muito interessante para professores e, sobretudo, para formadores (os alunos não podem votar com os pés, os formandos podem, daí que o mercado da formação não financiada seja muito mais exigente).
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Quem procura melhorar o seu desempenho como formador pode encontrar boas pistas em "Multimedia Learning" (segunda edição de 2009) de Richard Mayer.
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Um extracto:
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"... the knowledge-construction view is that multimedia learning is a sense-making activity in which the learner seeks to build a coherent mental representation from the presented material. Unlike information - which is an objective commodity that can be moved from one mind to another - knowledge is personally constructed by the learner and cannot be delivered in exactly the same form from one mind to another. This is why two learners can be presented with the same multimedia message and come away with different learning outcomes. Second, according to the knowledge-construction view, the learner's job is to make sense of the presented material; thus, the learner is an active sense-maker who experiences a multimedia presentation and tries to organize and integrate the presented material into a coherent mental representation.
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Third, the teacher's job is to assist the learner in this sense-making process; thus, the teacher is a cognitive guide who provides needed guidance to support the learner's cognitive processing. Fourth, the goal of multimedia presentations is not only to present information, but also to provide guidance for how to process the presented information - that is, for determining what to pay attention to, how to mentally organize it, and how to relate it to prior knowledge. Finally, the underlying metaphor is that of multimedia as a helpful communicator; according to this metaphor, multimedia is a sense-making guide, that is, an aid to knowledge construction."
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Espero voltar a este livro mais vezes.
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Encomendei o livro em papel para agora o poder ler e sublinhar com calma. Entretanto, enquanto aguardo a sua chegada, comecei a leitura de um outro livro que me parece muito interessante para professores e, sobretudo, para formadores (os alunos não podem votar com os pés, os formandos podem, daí que o mercado da formação não financiada seja muito mais exigente).
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Quem procura melhorar o seu desempenho como formador pode encontrar boas pistas em "Multimedia Learning" (segunda edição de 2009) de Richard Mayer.
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Um extracto:
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"... the knowledge-construction view is that multimedia learning is a sense-making activity in which the learner seeks to build a coherent mental representation from the presented material. Unlike information - which is an objective commodity that can be moved from one mind to another - knowledge is personally constructed by the learner and cannot be delivered in exactly the same form from one mind to another. This is why two learners can be presented with the same multimedia message and come away with different learning outcomes. Second, according to the knowledge-construction view, the learner's job is to make sense of the presented material; thus, the learner is an active sense-maker who experiences a multimedia presentation and tries to organize and integrate the presented material into a coherent mental representation.
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Third, the teacher's job is to assist the learner in this sense-making process; thus, the teacher is a cognitive guide who provides needed guidance to support the learner's cognitive processing. Fourth, the goal of multimedia presentations is not only to present information, but also to provide guidance for how to process the presented information - that is, for determining what to pay attention to, how to mentally organize it, and how to relate it to prior knowledge. Finally, the underlying metaphor is that of multimedia as a helpful communicator; according to this metaphor, multimedia is a sense-making guide, that is, an aid to knowledge construction."
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Espero voltar a este livro mais vezes.
Uma pergunta que gera muitas outras perguntas
Por causa de uma discussão no Facebook tentei alerter alguns estonianos para as consequências da adopção do euro. Por isso, voltei aos textos sobre a Portuguese-trap (aqui e aqui), ao relê-los, fiquei preso aquela pequena frase de Olivier Blanchard:
“First, fiscal policy should not seek to offset a contraction in demand, even if the Baltic economies enter a period of slow growth. Drawing on Portugal’s experience, Olivier Blanchard (MIT) argued at the EP-IMF seminar that a fiscal stimulus would be a false solution. More public spending would drive up prices and wages and undermine competitiveness. After all, the heart of the problem is insufficient external, not internal, demand.”
O nosso problema não é a procura interna mas a fraca procura externa. Rapidamente a minha mente lembrou-se das palavras de Peter Drucker na bíblia “Management –Tasks, Responsibilities, Practices”:
“To know what a business is, we have to start with its purpose. Its purpose must lie outside of the business itself. In fact, it must lie in society, since business enterprise is an organ of society. There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.”
Se a nossa procura externa é insuficiente é porque muitas das nossas empresas ainda não interiorizaram as implicações de viver num mundo em que a procura é inferior à oferta. Por exemplo, ainda segundo Drucker:
With respect to the definition of business purpose and business mission, there is only one such focus, one starting point. It is the customer. The customer defines the business. A business is not defined by the company’s name, statutes, or articles of incorporation. It is defined by the want the customer satisfies when he buys a product or a service. To satisfy the customer is the mission and purpose of every business.
The question “What is our business?” can, therefore, be answered only by looking at the business from the outside, from the point of view of customer and market.
All the customer is interested in is his own values, his own wants, his own reality. For this reason alone, any serious attempt to state “what our business is” must start with the customer, and her realities, situation, behavior, expectations, and values."
Daí que a grande questão, aquela que desencadeia uma cascata de outras perguntas que testam um negócio é, para Drucker:
“Who is the customer?” is the first and the crucial question in defining business purpose and business mission. It is not an easy, let alone an obvious question. How it is answered determines, in large measure, how the business defines itself. The consumer—that is, the ultimate user of a product or a service—is always a customer. But he is never the customer; there are usually at least two, sometimes more. Each customer defines a different business, has different expectations and values, buys something different.”
Amanhã espero ser capaz de demonstrar a série de questões que decorrem daquela questão inicial “Quem é o nosso cliente?” e, como o mercado não é homogéneo, a questão é melhor colocada se for “Quem é o nosso cliente-alvo?”
segunda-feira, agosto 24, 2009
Continuem a esbanjar o dinheiro sacado aos saxões e emprestado pelo estrangeiro
Quando a acabar a festa vai ser do género "30,000 Latvian pensioners being retired in July complain of 70% pension cut"
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BTW, leram a crónica de João Duque no Expresso do Sábado passado?
Isto é Arte e é Bonito!!!
Faz-me voltar ao tempo em que fazia os turnos da meia-noite às oito da manhã na fábrica da Cires em Estarreja..
No Inverno, quando regresso a casa já noite escura, gosto de apreciar o cenário de luzes e tubagens da fábrica de anilina em Estarreja. Sonho que um dia serei capaz de fazer uma aguarela sobre o tema.
Retirado daqui.
Para reflexão
Na sequência deste postal, o JN de hoje inclui este artigo: "Falências de Verão ameaçam emprego".
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Na mesma linha, este artigo do Público de hoje "Roubini diz que aumentam os riscos de novo retrocesso na economia", este postal "The Death of the Consumer" e este outro "Roubini On U Shaped Recovery: More Statesmanlike or Less Certain?"
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Como escreve Edward Hugh no Facebook "I think the time for stimulus is now over in Spain. Everything is now focused on fiscal discipline. This is the stupidity of what has happened. All the ammunition has been wasted, and we have made no changes. Now the changes will have to be made even as public spending is also cut, which will only make the contraction worse. This will be painful, there is no doubt."
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BTW, Edward hoje, prevê que no próximo ano a taxa de desemprego em Espanha chegue aos 30%
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Na mesma linha, este artigo do Público de hoje "Roubini diz que aumentam os riscos de novo retrocesso na economia", este postal "The Death of the Consumer" e este outro "Roubini On U Shaped Recovery: More Statesmanlike or Less Certain?"
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Como escreve Edward Hugh no Facebook "I think the time for stimulus is now over in Spain. Everything is now focused on fiscal discipline. This is the stupidity of what has happened. All the ammunition has been wasted, and we have made no changes. Now the changes will have to be made even as public spending is also cut, which will only make the contraction worse. This will be painful, there is no doubt."
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BTW, Edward hoje, prevê que no próximo ano a taxa de desemprego em Espanha chegue aos 30%
Unidades que enganam
Quando ouvi a notícia no rádio a primeira coisa que me ocorreu foi "Aposto que os CTT usam as unidades que enganam."
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A curiosidade levou-me a procurar o tema nos jornais: "Atraso nos CTT impediu operações às cataratas"
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"De acordo com o director clínico, "nos primeiros cinco meses do ano, faltaram 80 doentes". .
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Segundo explicou Sampaio da Veiga, estes doentes fazem primeiro vários exames de preparação e alguns dias ou semanas depois são chamados para a operação às cataratas.
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O director clínico garantiu à Lusa que a comunicação da data é feita "em correio azul e com, pelo menos, oito dias de antecedência".
"Tendo em conta que o Correio Azul deve chegar no dia seguinte, seria mais do que suficiente", considerou.
O CHNE decidiu não formalizar queixa ou reclamação junto dos CTT e, em vez disso, reforçar os mecanismos de aviso aos utentes.
Segundo o director clínico, "agora, para além de enviarmos as cartas, telefonamos também na véspera da cirurgia a confirmar", embora, como disse, a solução nem sempre seja fácil."
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Moi ici: Em vez de se ir à raiz, complica-se ainda mais acrescentando mais tarefas e mais custos.
"O Gabinete de Imagem dos CTT informou a Lusa de que "não tem em Bragança nenhuma reclamação, nem nada para entregar" relativamente à referida correspondência."
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Moi ici: E não têm auditorias internas?
"Garante também que nesta região, o Correio Azul "segue os padrões de qualidade do resto do país, com 95 por cento de entregas dentro do prazo".
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Cá está... onde eu queria chegar. Os CTT não usam as unidades correctas. Uma organização que trabalha com milhões de objectos todos os dias não deve usar percentagens, deveria trabalhar com partes por milhão.
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Por cada milhão de objectos manuseados pelos CTT, via Correio Azul, cinquenta mil são entregues fora do prazo (é isso que quer dizer 95%). Ou seja, os CTT ficam satisfeitos com este desempenho, quando os fornecedores directos da indústria automóvel têm de trabalhar com um desempenho 6 sigma (3,4 defeitos por milhão).
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Pelos vistos o uso destas unidades que embelezam o desempenho é generalizado.
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A curiosidade levou-me a procurar o tema nos jornais: "Atraso nos CTT impediu operações às cataratas"
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"De acordo com o director clínico, "nos primeiros cinco meses do ano, faltaram 80 doentes". .
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Segundo explicou Sampaio da Veiga, estes doentes fazem primeiro vários exames de preparação e alguns dias ou semanas depois são chamados para a operação às cataratas.
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O director clínico garantiu à Lusa que a comunicação da data é feita "em correio azul e com, pelo menos, oito dias de antecedência".
"Tendo em conta que o Correio Azul deve chegar no dia seguinte, seria mais do que suficiente", considerou.
O CHNE decidiu não formalizar queixa ou reclamação junto dos CTT e, em vez disso, reforçar os mecanismos de aviso aos utentes.
Segundo o director clínico, "agora, para além de enviarmos as cartas, telefonamos também na véspera da cirurgia a confirmar", embora, como disse, a solução nem sempre seja fácil."
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Moi ici: Em vez de se ir à raiz, complica-se ainda mais acrescentando mais tarefas e mais custos.
"O Gabinete de Imagem dos CTT informou a Lusa de que "não tem em Bragança nenhuma reclamação, nem nada para entregar" relativamente à referida correspondência."
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Moi ici: E não têm auditorias internas?
"Garante também que nesta região, o Correio Azul "segue os padrões de qualidade do resto do país, com 95 por cento de entregas dentro do prazo".
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Cá está... onde eu queria chegar. Os CTT não usam as unidades correctas. Uma organização que trabalha com milhões de objectos todos os dias não deve usar percentagens, deveria trabalhar com partes por milhão.
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Por cada milhão de objectos manuseados pelos CTT, via Correio Azul, cinquenta mil são entregues fora do prazo (é isso que quer dizer 95%). Ou seja, os CTT ficam satisfeitos com este desempenho, quando os fornecedores directos da indústria automóvel têm de trabalhar com um desempenho 6 sigma (3,4 defeitos por milhão).
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Pelos vistos o uso destas unidades que embelezam o desempenho é generalizado.
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