SPC (parte II) - Cartas de controlo e especificações a combinação contra-natura (a ilustração)

Continuação da Parte I.

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Consideremos uma linha de engarrafamento que tem como objectivo encher embalagens com 350 ml de um xarope.
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Como não é possível iludir a existência de variação a empresa que gere a linha de engarrafamento compromete-se a só colocar no mercado embalagens com um volume entre 348,0 e 352,0 ml. Enquanto o limite inferior da especificação (348,0 ml) protege os clientes, já o limite superior da especificação (352,0 ml) evita que a empresa desperdice xarope, uma vez que os clientes só pagam 350,0 ml.
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Um cliente muito importante, dono de uma cadeia de hipermercados que escoa grande parte da produção do xarope, impôs recentemente à empresa o uso do controlo estatístico do processo (SPC). Um estagiário está neste momento a implementar o SPC na linha de engarrafamento.
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O estagiário começou por recolher e medir o volume de xarope de uma embalagem a cada 30 minutos:

Tendo obtido o seguinte conjunto de valores ao fim das primeiras 30 horas:Como cada valor individual representa a produção no instante da recolha da amostra o tamanho de cada subgrupo usado é 1, pelo que o estagiário usou uma carta de controlo para valores individuais e amplitudes móveis para começar a controlar o processo:Ao olhar para as cartas de controlo o estagiário ficou todo contente:
- Temos o processo sob controlo estatístico! Não há causas assinaláveis no processo!
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Contudo, quando foi apresentar os dados ao director do engarrafamento este não percebeu nada do que o estagiário lhe estava a dizer:
-Oh meu amigo, eu olho para isso e não sei se estamos a cumprir as especificações.
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O estagiário como só tinha aprendido as fórmulas sobre o SPC e as regras de detecção, logo acrescentou que podia sobrepor os limites das especificações sobre a carta de controlo de valores individuais. E assim fez:- Agora sim, agora está melhor. Agora consigo ver as especificações. Afirmou o director do engarrafamento.
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Para uma carta de controlo de valores individuais até que não há um erro muito grande ao aplicar os limites das especificações, porque estamos a comparar valores individuais com especificações. O erro está em confundir e misturar o papel de uma carta de controlo e a tarefa de verificar o cumprimento das especificações. Uma carta de controlo serve para tomar decisões sobre um processo, não para dizer se se cumprem as especificações ou não. Uma carta de controlo põe o processo a falar, as especificações não têm nada a ver com o desempenho de um processo, as especificações podem ser delírios de um director, ou de um comercial, ou de um cliente.
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Ao olhar melhor para a carta de controlo o director de engarrafamento pensou:
- Hum… aqueles pontos fora das especificações podem trazer-me aborrecimentos. Assim, tão às claras, o director geral pode começar a fazer perguntas e a bisbilhotar …
- Oh amigo estagiário, e se em vez de valores individuais você colocasse na carta de controlo médias de amostras? – perguntou o director do engarrafamento, que nada sabia sobre cartas de controlo mas que sabia que a média é uma ferramenta ‘porreira’ para esconder e amortecer flutuações na variação.

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- OK! Vou aplicar umas fórmulas e refazer as carta de controlo – respondeu o estagiário anjinho.
- E não se esqueça das especificações – lembrou o director de engarrafamento.
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O estagiário resolveu agrupar as amostras em subgrupos de 4:

E construir as cartas de controlo usando fórmulas para subgrupos de tamanho 4:Quando este as apresentou ao director de engarrafamento este exclamou deleitado:
- Bravo meu caro estagiário, você vai longe!
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Amanhã procuraremos mostrar como esta abordagem de misturar especificações e cartas de controlo para médias de subgrupos está errada, é batotice da pior espécie. É este tipo de batotice que dá mau nome à estatística. Especificações e cartas de controlo têm propósitos distintos e ponto.
By the way, sempre que possível, e vamos demonstrar isso mais à frente, devemos usar cartas de controlo com o tamanho dos subgrupos superior a 1, a carta de controlo fica mais robusta e detecta melhor os sinais de mudança. Basta olhar para a carta de valores individuais e a carta das médias acima… qual é a que se lê melhor? Mas é mais do que simples leitura, é também um poder estatístico superior.

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Continua.

Financeiramente sou demasiado conservador...

... afinal sou neto de agricultores.
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Teresa, diga lá aos seus amigos que os bancos alemães são mais seguros que os bancos suiços. Pelo menos nestas circunstâncias.
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"Switzerland Feels Iceland's Pain With Banks Teetering"

SPC (parte I) - Uma outra maneira de ver o mundo

Este é o primeiro e o mais díficil dos postais que me propus escrever sobre o controlo estatístico do processo (SPC), mais díficil porque, para muita gente, se eu conseguisse ter sucesso com este postal tal representaria um momento de epifania sobre o que significa utilizar o SPC, nevertheless let's try it.

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Muitas organizações começam a usar o SPC porque um cliente o exige, ou porque uma qualquer legislação que regula o sector assim o exige.

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Começar a usar o SPC com as fórmulas correctas e com as regras de detecção de causas assinaláveis correctas já não é mau.

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No entanto, normalmente, cumpre-se o requisito e aplicam-se as fórmulas sem mudar a forma de olhar o mundo.

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No final dos anos oitenta do século passado trabalhava na CIRES em Estarreja, uma empresa química que produzia e produz PVC.

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Uma das boas práticas seguida nessa empresa era a assinatura de várias revistas técnicas que depois eram distribuídas por todos segundo um circuito pré-definido. Uma das revistas que comecei a ler nessa altura era a Chemical Engineering Progress e a outra a Hydrocarbon Processing. E foi na Hydrocarbon Processing que encontrei uns artigos que me abriram os olhos para o mundo da qualidade.

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Quando frequentava a universidade o último local onde me via a trabalhar era na área da qualidade, um mundo de burocratas de bata branca que se entretinham a segregar produto conforme de produto defeituoso, essa era a minha visão. A ISO 9001 ainda não existia.

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Os artigos da Hydrocarbon Processing abriram-me os olhos para uma faceta da qualidade que eu nunca tinha conhecido ou ouvido falar. O mundo da melhoria da qualidade e das suas ferramentas, o mundo da investigação sobre os processos, o mundo que relacionava e punha a dialogar a Produção com a Comercial como provedores dos clientes.

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Ainda hoje guardo cópia desses artigos:

• "Tools for better management (part 1)", assinado por D. M. Woodruff e publicado pela Hydrocarbon Processing em Agosto de 1989 (um artigo que que nos apresentava um conjunto de ferramentas mágicas, porque poderosas, para perceber o que acontecia num processo de fabrico e descobrir a causa dos problemas que atormentavam a organização e os seus clientes: brainstorming, diagrama de pareto, diagrama de causa-efeito ou de espinha de peixe, fluxogramas, histogramas, diagramas de correlação e cartas de controlo);
• "SPC in the process industries (part 2)", assinado por C. L. Mamzic e T. W. Tucker e publicado pela Hydrocarbon Processing em Dezembro de 1988 (este artigo referia algo de verdadeiramente mágico para a minha jovem mente de recém-licenciado de um curso onde estas matérias nunca foram abordadas, não é uma figura de expressão era mesmo magia, mencionava o desenho de experiências e um tal de método Taguchi. A minha curiosidade não me largou e atormentou enquanto não percebi o que era e como se usava esse método. Taguchi dava uma importância tremenda à questão da variabilidade e o mergulho nessa filosofia ajudou-me mais tarde à minha epifania com o SPC )(Já agora, a curiosidade sobre o SPC levou-me a encomendar um livro a uma editora inglesa, no tempo em que não tinha cartão de crédito e que tinha de pedir uma factura proforma primeiro para que o meu banco de seguida fizesse um cheque para eu poder, finalmente, enviar com a encomenda por carta. Encomendei o livro "Statistical Process Control - A practical guide" da autoria de John S. Oakland e publicado pela editora Heinemann Professional Publishing. Quando essa editora começou, depois, a enviar-me folhetos publicitários sobre as suas publicações descobri a arca de livros de Peter Drucker, o homem que mudou a minha vida)

Usar o SPC não é aplicar fórmulas e colocar pontos num gráfico a que chamamos carta de controlo, essa é uma tosca e muito rudimentar simplificação. Usar o SPC é uma forma diferente de encarar o mundo.

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Sem método para analisar resultados somos prisioneiros dos caprichos, nossos e dos deuses (chamem-se eles administradores, directores gerais ou chefe da secção):

• Uns dias são melhores que outros
• Uns dias são melhores que outros (II) Aqui gostava de sublinhar a parte final (Tentar descobrir porque é que num dia a taxa de defeitos é de 10% e noutro é de 25% não tornará ninguém mais esperto. De facto, poderá até mesmo baixar o QI da empresa, ao encorajar as pessoas a acreditarem em falsas explicações. A variação excepcional merece ser interpretada como um sinal de que algo é diferente, mas a variação rotineira não é sinal de mudança real. Conhecer a diferença é fundamental para fazer melhorias.)
• Sem método caímos facilmente, demasiado facilmente na esquizofrenia analítica (mesmo que carregados de boas intenções) Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica
• Há que olhar para as tendências e não só para o último valor. (Nos dois últimos gráficos onde está Agosto de 2008 deve ler-se Agosto de 2007)

Há uns anos estava a trabalhar no meu estaminé e a ouvir a rádio TSF, a certa altura apresentaram os dados de uma sondagem mensal(?) e depois deram espaço de antena a vários comentadores políticos e professores universitários para explicarem os resultados. O programa demorou cerca de uma hora e no final... de tão surpreendido com a ignorância estatísticaevidenciada, de tão desconfiado das lucubrações explicativas fui ao sítio da TSF e saquei os dados das sondagens anteriores, para concluir que aquela tinha sido uma hora perdida... com explicações da treta porque de um mês para o outro nada tinha mudado estatisticamente.

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Se fôssemos deuses saberíamos exactamente qual a percentagem de apoiantes que cada partido político teria em cada instante. Como apenas somos humanos temos uma aproximação desses números através da realização de sondagens.

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Consideremos que numa dada sondagem o partido político X obtém uma percentagem de apoiantes de 20%. Há uma tendência para tornar abosoluto esse valor, 20% dos inquiridos votariam no partido X. Contudo, tal não é verdade, 20% é o resultado médio obtido da amostra estudada, apesar da amostra ser equilibrada e aleatória, se tivéssemos recorrido a outra amostra aleatória e equilibridada poderíamos vir a obter 19% ou 21%. Assim, 20% é só o valor mais provável a partir de uma distribuição de resultados possíveis.

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Num dado mês teríamos este cenário:

O valor obtido em resultado da sondagem, é exactamente igual ao valor verdadeiro que só os deuses conhecem, 20.0%.
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No mês seguinte, o valor obtido pela sondagem é de 21.5%, nós deuses sabemos que nada mudou, trata-se apenas de mera flutuação aleatória como se pode ver da localização do ponto amostral na distribuição normal.

No entanto, os comentadores, tal como os analistas da bolsa, perante resultados diferentes, porque os tomam por valores absolutamente verdadeiros, querem sempre encontar justificações para as mudanças... mesmo quando essas mudanças não querem dizer nada.

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Este é o grande poder do SPC, relativizar os números... o número obtido é um dos resultados possíveis de entre uma distribuição de valores. O SPC permite-nos descobrir se a distribuição se alterou ou não, permite-nos decidir quando é que vale a pena investir na investigação das diferenças. Quando estas forem estatisticamente significativas e só nessa altura.

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O exemplo do saco que produz e destrói bolas verdes no final deste postal ilustra e caricaturiza a actuação de quem não conhece o significado do SPC.

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A variabilidade existe sempre em qualquer sistema. Uma parte dessa variabilidade é previsível e está sempre presente no sistema, a variabilidade provocada por causas aleatórias. Outra parte da variabilidade pode não estar presente num sistema, o ideal é mesmo que não esteja presente, a variabilidade atribuída a causas especiais ou assinaláveis.

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Um sistema só com causas aleatórias presentes tem a particularidade de ser previsível, os resultados futuros do sistema não serão estatisticamente diferentes dos resultados produzidos pelo sistema no passado.

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Pouco se pode dizer de um sistema com causas especiais presentes além das aleatórias, porque não se podem fazer previsões para o futuro.

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O SPC diz-nos se existem causas especiais a actuar num sistema e dá-nos pistas para as pesquisar.

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O SPC diz-nos que quando temos um sistema só com causas aleatórias a funcionar e não gostamos dos resultados produzidos pelo sistema... não adianta acenar com cenouras ou brandir chicotes pois o sistema e as pessoas que nele operam já estão a dar o melhor... se não gostamos dos resultados produzidos pelo sistema... temos de mudar o sistema.

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O SPC permite-nos, quando temos um sistema só com causas aleatórias a funcionar, conduzir o sistema para a frente, para o futuro, olhando pelo espelho retrovisor.

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Adenda: Esta recordação entretanto encontrada I love this game, parte 2 ou "O rei vai nú"

O ponto de singularidade

Estas reflexões, Baixar impostos e Saque fiscal, partem do princípio que não nos aproximaremos de uma singularidade.
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Em torno de uma singularidade as leis e os padrões que nos regem deixam de existir ou de fazer sentido, quer seja no mundo físico em torno de um buraco negro, quer seja no mundo político em plena revolução.
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Basta aplicar aquilo a que a teoria das restrições chama o desenvolvimento dos ramais negativos de uma Future Reality Tree para desenharmos aquilo que pode aproximar-nos de um ponto de singularidade. É claro que ninguém quer aproximar-se de um ponto desse tipo porque é impossível prever o que vem a seguir... afinal, as leis a aplicar são outras e muita gente poderosa tem a perder com a chegada da singularidade, assim como, muita gente simples.
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Basta o desemprego escalar à espanhola (mais do que duplicar face aos valores "oficiais" actuais), para isso basta lêr o que está a acontecer neste princípio de espiral negativa: Despedimentos colectivos mais do que duplicaram ; A thousand businesses collapse in trading gloom, e imaginar que os ainda empregados, com medo, se retraiam em compras futuras, para uma segunda onda de falências avançar e assim sucessivamente.
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Basta imaginar uma economia tomada pela deflação: em que mesmo que se mantenha a venda do mesmo número de unidades de produto por mês (muito difícil), a facturação baixa e as dívidas contínuam lá, a ter de ser pagas... um pesadelo para as empresas que tenham dívidas. (Abandon all hope once you enter deflation)
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Basta imaginar um orçamento para 2009 fora da realidade, um orçamento que inflaciona as receitas e subestima as despesas (por exemplo as ligadas aos subsídios de desemprego) Um Orçamento com um pé fora da realidade. Basta imaginar um estado sem dinheiro para pagar salários, pensões e aprovisionamentos...
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Basta imaginar algumas consequências militares do descalabro financeiro, mesmo que do outro lado do mundo World stability hangs by a thread as economies continue to unravel :
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"If the atrocity now propels the Hindu nationalist leader Narendra Modi into office at the head of a revived Bharatiya Janata Party (BJP), south Asia will once again face a nuclear showdown between India and Pakistan.
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Events are moving briskly in China too. Wudu was torched by rioters this month in a pitched battle with police. Violence has spread to the export hub of Guangdong as workers protest at the mass closure of toy, textile, and furniture factories. "
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"As for Europe, it is already fragile. Iceland, Hungary, Ukraine, Belarus, Latvia, and Serbia have turned to the IMF. Russia is a hostage to oil prices. If Urals oil stays below $50 a barrel for long, we are going to see an earthquake of one kind or another.
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It is too early in this crisis to conclude whether Europe's monetary union is a source stability, or is itself a doomsday machine. The rift between North and South is growing. The spreads on Greek, Irish, Italian, Austrian, and Belgian debt remain stubbornly high. The lack of a unified EU treasury has become glaringly clear. Germany has refused to underpin the system with a fiscal blitz."
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E se juntarmos a isto o descalabro futuro do dolar... talvez tenhamos reunido as condições para um ponto de singularidade.
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Há uma parabola no novo Testamento que conta a estória de um homem que estava a lavrar um campo que não lhe pertencia e encontrou um tesouro enterrado.
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Voltou a escondê-lo e foi a correr vender tudo o que tinha para comprar esse terreno.
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Se eu tivesse a certeza absoluta da aproximação do ponto de singularidade também eu faria como o homem da parábola e investiria em armas, enlatados, liofilizados, bolachas e massas e água, muita água num bunker. Como não o estou a fazer... ou não acredito que ele venha, ou não tenho a certeza que ele venha, ou sou um suicida.

Prisioneiros da sua natueza... sem alternativa para escapar?

Existe uma fábula sobre um escorpião que queria atravessar um rio.
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O escorpião, como não sabia nadar, sugeriu a um sapo que atravessasse o rio levando-o a ele de boleia nas suas costas.
O sapo a princípio ficou desconfiado, pois temia receber uma ferroada, mas pensou que isso seria impossível, pois assim ambos morreriam, já que o escorpião necessitava dele para chegar ao outro lado da margem.
Quando estavam no meio do rio, o escorpião sem conseguir controlar-se lança uma ferroada no sapo e este ao perceber que estava a morrer, pergunta:
- Mas porquê, assim também vais morrer?
Ao que o escorpião respondeu:
- Não me consigo controlar, é da minha natureza.
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Lembro-me desta fábula muitas vezes quando olho para as capas dos jornais e vejo o duelo dos políticos da situação e da oposição.
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Por exemplo, sobre os números actuais do desemprego e os números (infelizmente irrealistas) previstos pelo governo para o próximo ano, temos os políticos da situação a dizer exactamente o mesmo que diriam os políticos da oposição se estes estivessem no poder e vice-versa. Não se conseguem controlar, é da sua natureza.
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Assim, desta forma, não conseguem ter um diálogo sério porque o objectivo não é chegar mais longe mas sim o de defender posições.
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Lembro-me desta fábula quando encontro exemplos de "tragédias dos comuns" em que se vê o mal, em que se vê o seu efeito de sucção e destruição mas ninguém consegue sustê-lo como tão bem relata Christensen: Está escrito nas estrelas, está no ADN de quem entra no jogo da bolsa
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Esta incapacidade de escapar a um efeito atractor destrutivo é triste... toda esta reflexão começou porque esta semana, durante uma acção de formação, recitei este texto profundo do livro "O Erro em Medicina" de José Fragata e Luís Martins.

O controlo estatístico do processo (SPC)

Na sequência de várias questões colocadas durante a realização de uma acção de formação na passada semana, vamos procurar reflectir sobre algumas questões que giram em torno do controlo estatístico do processo (SPC). Não irei abordar o uso das fórmulas porque isso é o mais fácil e encontra-se em qualquer livro, procurarei antes tratar de alguns temas que normalmente não são abordados:

• o que significa usar o SPC;
• a relação entre SPC e as especificações;
• as quatro possibilidades de um processo;
• erros mais comuns no cálculo dos limites de controlo;
• o uso das mensagens de uma carta de controlo para direccionar uma pesquisa;
• o efeito do tamanho dos grupos;
• o desenho da amostragem para a constituição dos grupos;
• capacida de um processo e confusões associadas;
• cartas de controlo para valores individuais;
• short-run spc;

Exemplo de balanced scorecard (parte IX e meia))

Não me posso esquecer de acrescentar à série de postais sobre o balanced scorecard (BSC) algumas reflexões sobre:

• o uso do BSC em organizações com mais do que uma unidade de negócio, e relacionar o tema com a criação de firewalls, oferecendo mais do que uma proposta de valor sem cair nas contradições da figura 12;
• o uso do BSC ao nível de departamentos de uma organização... por exemplo um BSC para a gestão das pessoas de uma organização, ou um BSC para a gestão dos aprovisionamentos de uma organização;
• o uso do BSC em organizações sem fins lucrativos.

Migração de valor (parte XI) ou Ersatz (parte II)

Comer é um velho hábito burguês de que não nos conseguimos livrar.
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Apesar disso, em tempos de crise:
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"os últimos dados da Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal (AHRESP) que, segundo o Jornal de Notícias, aponta para uma quebra média do volume de negócios dos restaurantes tradicionais entre 30 a 35% no terceiro trimestre, sendo que a restauração de topo é a mais afectada." (também aqui Migração de valor (parte IV) )
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Mas as pessoas têm de comer?
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Migração de valor = redefinição de prioridades
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"A Burger King, por exemplo, viu as suas receitas em Portugal - mercado em que os restaurantes desta marca são geridos pela Ibersol - aumentarem 34,9% para 12 milhões de euros nos primeiros nove meses do ano."
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"Quanto à Pizza Hut, a cadeia registou 49 milhões de euros em vendas, uma subida de 7% em relação ao mesmo período do ano passado, enquanto a KFC registou uma facturação de seis milhões de euros, um crescimento de 2%."
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"Já a cadeia norte-americana McDonald's registou, em Outubro, um aumento de 9,8% nas suas vendas na Europa, uma subida de 3,4 pontos percentuais em relação ao valor registado no mesmo período do ano passado. Em Portugal, não há ainda dados disponíveis das vendas da empresa de fast-food, já que a companhia só revela resultados anualmente."
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Trechos extraídos do DN "Cadeias de comida rápida ganham mais com a crise" (assinado por Maria João Espadinha)

A microeconomia é mais importante que a macroeconomia

Já reflecti várias vezes aqui sobre este tema, por exemplo: Macro economia vs micro economia?
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O que dizem os macroeconomistas?
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"Do exaustivo trabalho realizado por Daniel Bessa ao sector do calçado nacional não é possível tirar duas conclusões. As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas.
Deslocalização. Sim, essa evidência que o Presidente da República se limitou a observar na recente viagem à China e que, então, irritou os ignorantes e despertou os inconscientes." (aqui, este é um exemplo da memória acrescida e reforçada que se adquire com um blogue como base de dados). (texto de 2005)
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O que fazem os microeconomistas?
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"O calçado português continua a dar cartas nos mercados internacionais. Nos primeiros oito meses, as exportações cresceram 2%, para cerca de 952 milhões de euros. De Janeiro a Agosto, o sector do calçado contribuiu muito positivamente para a balança comercial nacional, com um saldo de 600 milhões de euros, de acordo com a APICCAPS. A indústria do calçado posiciona-se como uma das mais internacionalizadas de todo o tecido económico, com mais de 90% da produção colocada no exterior. Nos dois últimos anos, verificou-se um aumento superior a 8% nas respectivas exportações. Os maiores crescimentos, nos primeiros oito meses, couberam aos mercados espanhol (com mais 5,1%) e alemão (mais 4,7%). Fora do espaço europeu, destaque para o acréscimo de 14% nas exportações para Angola." (no semanário Vida Económica)
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"Suplemento Metal
Mobiliário de escritório cresce 42% nas exportações" (no semanário Vida Económica)
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Simplificando: os macroeconomistas usam fórmulas e estão prisioneiros das regras do jogo, os microeconomistas usam a imaginação e alteram as regras do jogo e criam jogos novos.

O que é 'estratégia' ?

Muita gente usa a palavra 'estratégia' como mais uma palavra de entre o arsenal que todos os dias servem para comunicar com os outros.
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Por vezes, o uso repetido de uma palavra acaba por destruir, ou desvanecer o seu significado original. Contudo, como o uso dessa palavra continua chegamos a um ponto em que ela é usada, em que a percebemos(?)... até que alguém nos pergunte o seu significado.
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Uma palavra sobre a qual se escreve e escreve, e se volta a escrever é 'estratégia'. Muita gente procura responder à pergunta: De que falamos quando falamos de estratégia?
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IMHO dois autores destacam-se nesta tarefa de mergulhar no significado profundo da palavra estratégia: Michael Porter e Henry Mintzberg.
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Porter, entre outros escritos sobre o tema, escreveu o clássico "What is strategy?" publicado pela Harvard Business Review em Setembro de 1996.
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Mintzberg, entre outros escritos sobre o tema, escreveu o clássico "Five Ps for Strategy" publicado pela California Management Review, no Outono de 1987. Concentremo-nos no artigo de Mintzberg:
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Estratégia é um plano: uma espécie de plano de acção deliberado, um guia, linhas de orientação para lidar com uma situação.
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Um plano é também, ou pode ser também, um enredo, uma artimanha, um truque (ploy em inglês).
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Uma vez definida, uma vez formulada, a execução de uma estratégia traduz-se num fluxo de acções e comportamentos que desenham um padrão. Estratégia é também um padrão de acções, de comportamentos, de mensagens... padrão é também uma norma, uma referência, uma bitola, uma coerência.
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Estratégia é também posição, ou melhor, posicionamento. Onde queremos (e podemos) estar, onde queremos actuar, algo que resulta do jogo de interacções de uma organização em particular com o meio ambiente que a rodeia.
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Estratégia é também perspectiva - não é só a escolha de um posicionamento, é também uma forma intrínseca de ver e de perceber o mundo. Assim, estratégia é para uma organização aquilo que a personalidade é para uma pessoa. Como uma organização é composta por várias pessoas, perspectiva significa comunhão de interpretações, alinhamento de vontades e atenções, sintonia de energias... cultura da organização
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Quando falamos do governo de países, e não da liderança de organizações empresariais, a palavra estratégia é substitída pela palavra política, mas tudo o resto se aplica. Ter uma política passa por: plano; artimanha; padrão; coerência; posicioamento; perspectiva; comunhão; alinhamento e sintonia.
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Assim, o que dizer... ou melhor, o que quer dizer este notícia do DN de hoje:
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"Preço dos carros aumenta 2,5% em 2009" assinada por Rudolfo Rebelo e de onde extraí:
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"Os preços dos carros novos vão aumentar 2,5% em Janeiro de 2009, como resultado do aumento da carga fiscal em 14,1% que resultada da proposta do Orçamento do Estado para 2009 ontem aprovada no Parlamento."
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"Ainda assim, as alterações, ontem aprovadas com os votos da maioria socialista, significam uma revisão em baixa da carga fiscal em relação às propostas apresentadas pelo Governo, a 15 de Outubro."
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Quando comparo o seu conteúdo com as movimentações, reuniões e afirmações recentes do ministro da Economia (por exemplo esta: "“Vou ouvi-los”, garantiu Manuel Pinho, dizendo que depois de ouvir as empresas de componentes e os construtores automóveis “vamos estudar todos os apoios”." num artigo do Jornal de Negócios do passado dia 21 assinado por Alexandra Machado)... pergunto:
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Qual é o plano do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é a artimanha (ploy) do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é o padrão coerente de acções do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é o posicionamento do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é a perspectiva, a personalidade, a comunhão de interpretações, o alinhamento e sintonia do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
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Qual é a política? Qual é a estratégia?
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Quando se diz uma coisa e se faz outra... gera-se o maior veneno organizacional: o cinismo. O cinismo é maior agente de corrosão organizacional que conheço... mói, mói, mói.

Ter memória

Uma das razões por que mantenho este blogue é a de alargar e manter a minha memória.
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Assim, isto de manter um blogue e de haver internet, com um Google para pesquisar, é um auxiliar de memória precioso.
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Hoje o Diário de Notícias publica um artigo assinado por Peres Metelo intitulado "Os limites das escolhas do país".
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A memória é terrível... quando em Outubro de 2007 0 ministro Pinho dizia que a crise financeira não ía afectar a economia eu duvidei... (mas quem sou eu?)... quando em Fevereiro de 2008 o mesmo Peres Metelo pregava isto "A verdade" eu duvidei... (mas quem sou eu?)... quando se começou a falar do orçamento para 2009 eu duvidei e desconfiei... (mas quem sou eu?)... quando ouvi o ministro do trabalho dizer "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro" (aqui e aqui)... eu duvidei e desconfiei... (mas quem sou eu?)
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As boas empresas não gerem as expectativas desta maneira.
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Uma gestão de topo que gere a comunicação e as expectativas desta maneira tenta esconder a realidade, ou pior (será pior?) não percebe a realidade que a rodeia, mas a costureira, o torneiro, o contabilista, o vendedor... percebem que há algo que não bate certo e perdem a confiança no futuro da empresa, começando a procurar uma alternativa de emprego pois aquela empresa não durará muito mais.
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Coincidência?



Não há coincidências todos os acasos são significativos!!! (Não há acasos)





No mesmo DN de hoje pode encontrar-se "Portugal lidera emigração da UE a 15", artigo assinado por Catarina Almeida Pereira.
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"Portugal tem a mais alta percentagem de trabalhadores que escolheram viver noutros países da União Europeia. As saídas dos últimos quatro anos estão ao nível registado nos países do Leste"
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Afinal há mais gente que desconfia...

Lembro-me cada vez mais do título: O fim das ilusões e as ilusões do fim

"Criar mais dívida e alimentar a ilusão de que o desenvolvimento poderá continuar a depender do crescimento desmiolado do consumo é o caminho mais directo para o abismo."
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No obrigatório "O António Maria"

Para reflexão

"China Losing Luster with U.S. Manufacturers"
A new survey finds rising worries about product quality and intellectual-property theft.

Business design e modelo de negócio

Aquilo a que chamamos modelo do negócio, algo que relaciona clientes-alvo, proposta de valor e disciplina de valor (processos-chave e infraestruturas-chave) entre outros parâmetros, Slywotzky chamou "Business Design" mas o essencial está lá... o que seria ter começado a aplicar isto em 1997 (ano da publicação do livro "The Profit zone"?
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"A company's business design is composed of four strategic elements: (1) customer selection, (2) value capture, (3) strategic control, and (4) scope."
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1. Customer selection
Key issue: Which customers do I want to serve?
Key questions: To which customers can I add real value? Which customers will allow me to profit? Which customers do I not want to serve?
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2. Value capture
Key issue: How do I make a profit?
Key questions: How do I capture, as profit, a portion of the value I created for customers? What is my profit model?
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3. Differentiation/Strategic control
Key issue: How do I protect my profit stream?
Key questions: Why do my chosen customers buy from me? What makes my value proposition unique/differentiated vs. other competitors'? What strategic control points can counterbalance customer or competitor power?
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4. Scope
Key issue: What activities do I perform?
Key questions: What products, services, and solutions do I want to sell? Which activities or functions do I want to perform in-house? Which ones do I want to subcontract, outsource, or work with a business partner to provide ?
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Ora aqui está um conjunto de questões que continuam válidas no dia de hoje.
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"which customers I choose depends in part on which customers will allow me to make a profit. How I make a profit depends in part on the scope of activities I perform. Decisions about differentiation and strategic control depend on who the customers are and the scope of activities the firm is capable of. Decisions about scope should support decisions about what customers to serve, how to create profit, and how to create strategic control.
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When these choices match customer priorities and are internally consistent and mutually reinforcing, they can produce an extraordinarily powerful business design for the company."
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Exactamente o retratado na figura 12 da apresentação sobre proposta de valor, sem coerência e reforço interno... tudo estragado.
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Qual é a principal restrição para um negócio?






Arranjar clientes!
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Por isso, tudo deve ser feito em função deles e para eles.
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Como os clientes não são todos iguais... há que seleccionar os clientes-alvo, aqueles que posso servir com vantagem, acrescentando valor e ganhando dinheiro.

O regresso à terra? (parte II)

Há cerca de um mês escrevemos: O regresso à terra?
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Nos States, Roubini avança com uma possível contracção da economia, no próximo ano, de cerca de 5-6% ("Another batch of worse than awful news greeted today Americans getting ready for the Thanksgiving holiday: free falling consumption spending, collapsing new homes sales, falling consumer confidence, very high initial claims for unemployment benefits, collapsing orders for durable goods. It is hard to get any worse than this but the next few months will serve even worse macro news. At this rate of contraction as revealed by the latest data it would not be surprising if fourth quarter GDP were to fall at an annualized rate of 5-6%.")
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No Telegraph já li previsões de contracção da economia britânica em 2-3% no próximo ano.
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A OCDE também não é meiga ("The downturn is expected to be severe in economies most vulnerable to the financial crisis or to sharp house price falls. These include Hungary, Iceland, Ireland, Luxembourg, Spain, Turkey and the UK.")
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Por isso o retorno à terra não é assim tão imprevísivel: "Depression 2009: What would it look like?"
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"The migrations kicked off by a depression wouldn't be in one direction, but a tangle of demographic crosscurrents: young families moving back to their hometowns to live with the grandparents when they can no longer afford to live on their own, parents moving in with their adult children when their postretirement fixed incomes can no longer support them. Some parts of the country, especially the Rust Belt, could see a wholesale depopulation as the last remnants of the American heavy-manufacturing base die out.
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"There will be some cities like Detroit that in a real depression could just become ghost towns,""

Especulação (parte III)

Gosto muito de estudar o que se passa na grande distribuição porque são empresas que processam actividades e transacções a um ritmo impressionante. Assim, o que se passa com essas organizações, mais tarde ou mais cedo, há-de ser aplicado noutros sectores.
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Lembrei-me disto por causa do que se está a passar na China... será que aquilo que está a acontecer agora por lá, pode vir a acontecer no próximo ano por cá?
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A imagem impressionou-me não é um carro qualquer, é uma carrinha da polícia... não é num país conhecido por ser um modelo de respeito dos direitos humanos em que a polícia esteja habituada a contenção.
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"China slashes interest rates as panic spreads"

Pathetic e sem consequências?

Num blogue americano que sigo, durante estes tempos históricos que vivemos, encontrei este comentário:
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"So since this has gotten out of control. Destruction of the dollar, end of the American empire, end of the middle class. Thus will lead to a greater depression. Which will lead to social unrest. Not only could it get very ugly economically but socially and politically also. Yet most Americans are watching desperate housewives or House re-runs. Pathetic."
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E começo a recordar-me da enxurrada de anúncios em que a apresentadora Furtado da RTP aparecia a assegurar que havia lugar para todos no BPN.
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Hoje li algures que a apresentadora Guimarães vai fazer o mesmo para o BCP.
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Para reflexão

"The western financial system we knew has collapsed"
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Um trecho: "“This financial system is no more! It has ceased to be! ‘It’s expired and gone to meet its maker! ‘It’s a stiff! Bereft of life, it rests in peace! If you hadn’t nailed ‘it to the tax payer’s perch it’d be pushing up the daisies! ‘Its metabolic processes are now ‘istory! ‘It’s off the twig! It’s kicked the bucket, it’s shuffled off its mortal coil, run down the curtain and joined the bleedin’ choir indivisible!! THIS IS AN EX-FINANCIAL SYSTEM!!”"

Mau gosto

Numa época em que o desemprego bate à porta de muitos portugueses, numa época em que se adivinha um aumento importante do desemprego em Portugal no próximo ano, numa época em que muitos portugueses empregados receiam, com justificação ou sem ela, a possibilidade futura do desemprego... porque raio é que a rádio é inundada com anúncios da Worten onde se afirma que o Pai Natal vai ficar desempregado?
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Sou eu que exagero ou há aqui alguma falta de sensibilidade?

The Profit Zone (parte II)

Voltando mais uma vez ao livro de Adrian Slywotzky e David Morrison, "The Profit Zone", escrito em 1997, ao finalizar o primeiro capítulo dou comigo a imaginar o que teria sido o desempenho das nossas PME's se a mensagem do livro tivesse sido conhecida, percebida, entranhada e implementada com dez anos de avanço ...

Desde o início da Revolução Industrial até algures entre a década de 60 e 70 do século passado, a realidade do mercado era a descrita na figura. A Procura agregada era maior do que a Oferta agregada.
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Nesta realidade, quem manda é quem produz, tudo o que se produzir vende-se, há mercado para toda a produção que as empresas consigam realizar.
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Assim, como a concorrência entre empresas era relativamente fraca, dado que havia mercado para todos e os clientes estavam a multiplicar-se e a aumentar a sua capacidade aquisitiva, o critério fundamental para ter sucesso era aumentar a quota de mercado. Quanto maior a quota de mercado maiores as poupanças conseguidas à custa de economias de escala, maior a eficiência das empresas, maior a rentabilidade. Crescer, crescer, crescer era a palavra de ordem.
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“Market share was the grand old metric, the guiding light, the compasso f the product-centric age. Companies focused on improving their product and building economies of scale. This product-centric thinking led to the battle cry: “Get more market share and the profit will follow.”
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Contudo, ao longo dos anos 80, a maioria dos líderes de quota de mercado viram a sua rentabilidade degradar-se continuamente. Apesar da sua dimensão e posição dominante, as elevadas quotas de mercado não os protegeram acabando por terem uma rentabilidade inferior à média do mercado.
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“The two most valuable ideas in the old economic order, market share and growth, have become the two most dangerous ideas in the new order.”
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“Companies used to be able to command a premium price by simply showing up. There were relatively few players in any competitive arena, and customers held little power. ... however, advances in industrial technology, innovation in business design, increases in global competition, and tremendous improvements in information technology have altered the game. In the face of intensive competition, companies in many industries have leveraged efficiency gains and competed for market share by lowering price.
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Simultaneously, information has become more accessible to customers, allowing them to conveniently shop for the best deals and the best prices. This forces all contenders to match price reductions or lose customers to a lower-priced competitor. It creates no-profit zones. In the old world, the rule was: Every industry makes money, and the market share leaders make the most money.”
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“Today, no-profit zones are everywhere, and they are growing. … They can be a part of the value chain; they can be a customer segment; they can be an entire industry; they can be individual customers; or they can be an entire business models.

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Quando vêmos empresas texteis que fecham falidas, apesar de estarem carregadas de encomendas, vêmos empresas que estavam a operar na no-profit zone.
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No-profit zones are the black holes of the business universe.”

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Quantas empresas preferem o lucro à quota de mercado?
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Ao terminar o primeiro capítulo do livro os autores descrevem o uso de conceitos como modelo de negócio, proposta de valor e sobretudo clientes-alvo.
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Continua.