segunda-feira, fevereiro 18, 2008
Mais uma ode à "human ingenuity"
Sou um fã inveterado de trabalhar com desafios com critérios de sucesso claros, transparentes e inequívocos.
No entanto, não deixo de recordar Deming.
Deming tinha receio do uso de metas, por causa do medo.
Um dos 14 pontos de Deming é "Elimine o medo do ambiente de trabalho para que todos possam trabalhar de forma efectiva para a empresa"
Quando o medo impera, e quando o sistema existente não é capaz de cumprir as metas exigentes que lhe foram impostas... a natureza humana cria pequenas maravilhas.
Neste postal contámos a história do armazém cornucópia.
Foi com um misto de incredulidade e compreensão, que descobri esta pérola:
Imaginem que um hospital tem de cumprir o objectivo de tratar os pacientes admitidos dentro do prazo máximo de 4 horas após a admissão.
Imaginem que o hospital não tem condições para cumprir a meta. O que fazer?
Podemos estar a falar de prémios, ou de subsídios, ou de multas por incumprimento...
O que fazer?
Não permitir a entrega e a admissão dos doentes, mantê-los nas ambulâncias até que existam condições para cumprir a meta! Afinal o tempo só começa a contar com a entrada noo hospital!
Genial!
Pedro Arroja diria "Típico dos países latinos católicos meridionais"
Só que... isto passa-se na anglo-saxónica Inglaterra "Scandal of patients left for hours outside A&E":
"Hospitals were last night accused of keeping thousands of seriously ill patients in ambulance 'holding patterns' outside accident and emergency units to meet a government pledge that all patients are treated within four hours of admission.
Those affected by 'patient stacking' include people with broken limbs or those suffering fits or breathing problems. An Observer investigation has also found that some wait for up to five hours in ambulances because A&E units have refused to admit them until they can guarantee to treat them within the time limit. Apart from the danger posed to patients, the detaining of ambulances means vehicles and trained crew are not available to answer new 999 calls because they are being kept on hospital sites."
Católicos ou protestantes não interessa "A bad system can make a genius look like an idiot "
Há um deputado que exclama, qual vestal horrorizada "Norman Lamb, the Liberal Democrats' health spokesman, said the accusations represented 'a scandalous distortion of practice to meet a target that is meant to improve the service'."
De que vale impôr metas de melhoria se não se muda o sistema? O João já aprendeu a lição!
No entanto, não deixo de recordar Deming.
Deming tinha receio do uso de metas, por causa do medo.
Um dos 14 pontos de Deming é "Elimine o medo do ambiente de trabalho para que todos possam trabalhar de forma efectiva para a empresa"
Quando o medo impera, e quando o sistema existente não é capaz de cumprir as metas exigentes que lhe foram impostas... a natureza humana cria pequenas maravilhas.
Neste postal contámos a história do armazém cornucópia.
Foi com um misto de incredulidade e compreensão, que descobri esta pérola:
Imaginem que um hospital tem de cumprir o objectivo de tratar os pacientes admitidos dentro do prazo máximo de 4 horas após a admissão.
Imaginem que o hospital não tem condições para cumprir a meta. O que fazer?
Podemos estar a falar de prémios, ou de subsídios, ou de multas por incumprimento...
O que fazer?
Não permitir a entrega e a admissão dos doentes, mantê-los nas ambulâncias até que existam condições para cumprir a meta! Afinal o tempo só começa a contar com a entrada noo hospital!
Genial!
Pedro Arroja diria "Típico dos países latinos católicos meridionais"
Só que... isto passa-se na anglo-saxónica Inglaterra "Scandal of patients left for hours outside A&E":
"Hospitals were last night accused of keeping thousands of seriously ill patients in ambulance 'holding patterns' outside accident and emergency units to meet a government pledge that all patients are treated within four hours of admission.
Those affected by 'patient stacking' include people with broken limbs or those suffering fits or breathing problems. An Observer investigation has also found that some wait for up to five hours in ambulances because A&E units have refused to admit them until they can guarantee to treat them within the time limit. Apart from the danger posed to patients, the detaining of ambulances means vehicles and trained crew are not available to answer new 999 calls because they are being kept on hospital sites."
Católicos ou protestantes não interessa "A bad system can make a genius look like an idiot "
Há um deputado que exclama, qual vestal horrorizada "Norman Lamb, the Liberal Democrats' health spokesman, said the accusations represented 'a scandalous distortion of practice to meet a target that is meant to improve the service'."
De que vale impôr metas de melhoria se não se muda o sistema? O João já aprendeu a lição!
domingo, fevereiro 17, 2008
O toque anti-Midas
Quando o PSD era poder, para José Magalhães no programa radiofónico "Flashback", toda e qualquer actuação do governo era motivo para dizer mal. Pacheco Pereira dizia que ele tinha o toque anti-Midas, Midas transformava em ouro tudo em que tocava, Magalhães transformava tudo em %$#&%/".
Ás vezes fico com a ideia de que quem está a ficar com o toque anti-Midas sou eu... oiço e leio pessoas em lugares de relevo, em posições de poder, e não consigo deixar de pensar se as pessoas reflectiram a sério no que estão a dizer, se pensaram bem no que afirmam. Será que sou eu que estou errado?
Um exemplo, as declarações do eterno presidente da AIP aqui:
"Portugal tem de reequacionar a sua estratégia à luz de um novo paradigma baseado na economia do conhecimento e na capacidade de gerar ideias inovadoras, defendeu hoje o presidente da Associação Industrial Portuguesa (AIP)"
Portugal?
A sua?
Mas os países não produzem nem comerciam! São as empresas!!!
A sua estratégia? Uma estratégia única? O Grande Plano? Eu pensava que precisávamos era de empresas com as suas estratégias próprias e quanto mais distintas melhor!
Quanto mais distintas maior a variedade, e quanto maior a variedade maior a resiliência do somatório, do global, da economia.
"uma vez corrigido o défice público, o país estará em condições de relançar a proposta estratégica da AIP para a competitividade"
Mas o défice está corrigido? Bom mas esse é outro assunto, adiante.
O país?
Talvez o país das rendas, talvez o país que se movimenta nas alcatifas e carpetes do poder.
Quer dizer que as empresas têxteis, as empresas de calçado, as empresas de maquinaria, as... que estão a dar a volta e a recuperar quota de mercado em nichos de maior valor acrescentado ficaram à espera de alguém? Não ficaram à espera nem do estado nem da aip, deram a volta apesar do estado e da aip que temos.
Sem reflexão estratégica interna, única, distinta, não replicável, não enxertável, não transplantável, as empresas que estão na corda bamba, quando começam a receber subsídios não os usam para construir o futuro, para isso é preciso ter pensado nele previamente, a pressão dos clientes, a pressão dos trabalhadores, a pressão dos fornecedores, a pressão do fisco, a pressão da segurança social, impõem o presente... e o subsídio é utilizado para aligeirar um pouco, o laço que aperta o pescoço hoje, não para criar o futuro. Não, não estou a falar de falcatrua, estou a falar de necessidade pura e dura.
"inseridos numa «magia» do mercado, numa globalização sem regras"
Globalização sem regras?
As pessoas emocionalmente inteligentes praticam uma arte - a arte da empatia!
Saber calçar os sapatos do Outro, não pensar apenas ou no Eu, ou na Família própria, ou na Tribo própria, ou no País próprio, ou nos da minha Cor.
Por globalização sem regras, estará a falar dos chineses e vietnamitas?
Porque não o ouvi falar quando no final dos anos 80, a adesão de Portugal à CEE levou ao encerramento de milhares de unidades fabris na Alemanha e em França, deslocalizadas para Portugal?
Sou eu que estou errado certamente, mas este tipo de discurso faz-me lembrar as pessoas que no meio de uma altercação gritam "Agarrem-me senão eu mato-o! Agarrem-me..." na esperança de que a agarrem mesmo, e não haja confronto.
Salvam a face, falaram, "botaram" discurso... mas, preto no branco... não fazem ideia do que é preciso fazer no terreno, no dia-a-dia, para passar de hoje para o futuro
Entre o hoje e o futuro... existe uma mancha, um novelo muito complexo, como não o sabem decifrar, recorrem a mitos
Adenda:
Até na agricultura já há quem esteja a dar a volta, o truque é não procurar competir com a China no custo (aqui China é um eufemismo para quem é muito competitivo no custo).
No Público de hoje "Beira Interior aposta no valor acrescentado do azeite biológico" assinado por Abel Coentrão.
"0,59 toneladas de azeite por hectare é a produtividade média na Beira Interior, abaixo da média, também ela baixa, de 0,83 ton/ha registada em Portugal" - Em vez de chorar e amaldiçoar a sorte, procurar a resposta, como ser diferente?
"Já se sabe que agricultura biológica gera produtos mais saudáveis. Há quem esteja disposto a pagar para poder consumir bens conseguidos através de métodos ecologicamente sustentáveis " e "o azeite de denominação de origem protegida (DOP) da Beira Interior pode ser vendido a um preço 150 por cento superior ao de um azeite extra virgem corrente e, consciente desse valor acrescentado, admite ser possível ir mais longe, apostando num DOP monovarietal, apenas recorrendo à azeitona galega. Azeite cujo destino principal será a exportação (60 por cento)."
E o remate ""Os nossos agricultores estão motivados. Eles já perceberam que, na actual situação, é que não vão lá", garante."
Ás vezes fico com a ideia de que quem está a ficar com o toque anti-Midas sou eu... oiço e leio pessoas em lugares de relevo, em posições de poder, e não consigo deixar de pensar se as pessoas reflectiram a sério no que estão a dizer, se pensaram bem no que afirmam. Será que sou eu que estou errado?
Um exemplo, as declarações do eterno presidente da AIP aqui:
"Portugal tem de reequacionar a sua estratégia à luz de um novo paradigma baseado na economia do conhecimento e na capacidade de gerar ideias inovadoras, defendeu hoje o presidente da Associação Industrial Portuguesa (AIP)"
Portugal?
A sua?
Mas os países não produzem nem comerciam! São as empresas!!!
A sua estratégia? Uma estratégia única? O Grande Plano? Eu pensava que precisávamos era de empresas com as suas estratégias próprias e quanto mais distintas melhor!
Quanto mais distintas maior a variedade, e quanto maior a variedade maior a resiliência do somatório, do global, da economia.
"uma vez corrigido o défice público, o país estará em condições de relançar a proposta estratégica da AIP para a competitividade"
Mas o défice está corrigido? Bom mas esse é outro assunto, adiante.
O país?
Talvez o país das rendas, talvez o país que se movimenta nas alcatifas e carpetes do poder.
Quer dizer que as empresas têxteis, as empresas de calçado, as empresas de maquinaria, as... que estão a dar a volta e a recuperar quota de mercado em nichos de maior valor acrescentado ficaram à espera de alguém? Não ficaram à espera nem do estado nem da aip, deram a volta apesar do estado e da aip que temos.
Sem reflexão estratégica interna, única, distinta, não replicável, não enxertável, não transplantável, as empresas que estão na corda bamba, quando começam a receber subsídios não os usam para construir o futuro, para isso é preciso ter pensado nele previamente, a pressão dos clientes, a pressão dos trabalhadores, a pressão dos fornecedores, a pressão do fisco, a pressão da segurança social, impõem o presente... e o subsídio é utilizado para aligeirar um pouco, o laço que aperta o pescoço hoje, não para criar o futuro. Não, não estou a falar de falcatrua, estou a falar de necessidade pura e dura.
"inseridos numa «magia» do mercado, numa globalização sem regras"
Globalização sem regras?
As pessoas emocionalmente inteligentes praticam uma arte - a arte da empatia!
Saber calçar os sapatos do Outro, não pensar apenas ou no Eu, ou na Família própria, ou na Tribo própria, ou no País próprio, ou nos da minha Cor.
Por globalização sem regras, estará a falar dos chineses e vietnamitas?
Porque não o ouvi falar quando no final dos anos 80, a adesão de Portugal à CEE levou ao encerramento de milhares de unidades fabris na Alemanha e em França, deslocalizadas para Portugal?
Sou eu que estou errado certamente, mas este tipo de discurso faz-me lembrar as pessoas que no meio de uma altercação gritam "Agarrem-me senão eu mato-o! Agarrem-me..." na esperança de que a agarrem mesmo, e não haja confronto.
Salvam a face, falaram, "botaram" discurso... mas, preto no branco... não fazem ideia do que é preciso fazer no terreno, no dia-a-dia, para passar de hoje para o futuro
Entre o hoje e o futuro... existe uma mancha, um novelo muito complexo, como não o sabem decifrar, recorrem a mitos
Adenda:
Até na agricultura já há quem esteja a dar a volta, o truque é não procurar competir com a China no custo (aqui China é um eufemismo para quem é muito competitivo no custo).
No Público de hoje "Beira Interior aposta no valor acrescentado do azeite biológico" assinado por Abel Coentrão.
"0,59 toneladas de azeite por hectare é a produtividade média na Beira Interior, abaixo da média, também ela baixa, de 0,83 ton/ha registada em Portugal" - Em vez de chorar e amaldiçoar a sorte, procurar a resposta, como ser diferente?
"Já se sabe que agricultura biológica gera produtos mais saudáveis. Há quem esteja disposto a pagar para poder consumir bens conseguidos através de métodos ecologicamente sustentáveis " e "o azeite de denominação de origem protegida (DOP) da Beira Interior pode ser vendido a um preço 150 por cento superior ao de um azeite extra virgem corrente e, consciente desse valor acrescentado, admite ser possível ir mais longe, apostando num DOP monovarietal, apenas recorrendo à azeitona galega. Azeite cujo destino principal será a exportação (60 por cento)."
E o remate ""Os nossos agricultores estão motivados. Eles já perceberam que, na actual situação, é que não vão lá", garante."
sábado, fevereiro 16, 2008
Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"
O Editorial do Diário Económico da passada quinta-feira, intitulado “Desemprego” e assinado por André Macedo, faz algumas afirmações que não são verdadeiras, ou antes, que não resistem a uma confrontação com a realidade, por serem demasiado genéricas.
---
“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”
---
Esta afirmação mete todo o têxtil e todo o calçado dentro do mesmo saco, o que revela algum desconhecimento da realidade concreta no terreno e é injusto. Muitas empresas de calçado fecharam nos últimos anos, resultado: as que ficaram não foram as que foram apoiadas ou subsidiadas, foram as que puseram os pés ao caminho para serem diferentes e competirem em nichos onde podem fazer a diferença (na Vida Económica).
---
“A produtividade física - pares por número de trabalhadores -, entre 1974 e 2005, cresceu 15% e o valor bruto da produção por trabalhador aumentou 33%, reflectindo a racionalização do processo produtivo, os investimentos realizados e os novos métodos de produção introduzidos. A balança comercial da indústria de calçado mantém-se fortemente positiva, da ordem dos mil milhões de euros, e proporciona uma taxa de cobertura de cerca de 400%, que, apesar de inferior à de anos anteriores, permanece elevada.…
---
«O sucesso da indústria de calçado num ambiente de grande concorrência é sobretudo o resultado de estratégias adequadas implementadas pelas empresas. Em todos estes modelos de negócio há sucessos e insucessos, tornando claro que não há receitas de sucesso garantido. Mas a inadequação entre as competências e recursos da empresa e o seu modelo de negócio, qualquer que ele seja, é meio caminho andado para o falhanço. Por outro lado, é preciso que a empresa se reinvente, que não se acomode, que ouse questionar-se continuamente, procurando sempre ser melhor que a concorrência», acrescenta.”
---
E ainda (no DN):
---
“Não só a indústria recuperou a sua dinâmica exportadora, com as vendas para o exterior a crescerem mais de 2% no ano passado (tinham já aumentado cerca de 1,4% em 2006), como pela primeira vez o sector consegue exportar mais de 90% da sua produção.” …
---
“Significativo é o facto das importações directas da China terem passado de 2 para 7%, elevando este país a categoria de quarto fornecedor. "Desde que leal a concorrência é saudável. Importa destacar que o preço médio do calçado que exportamos é de 18 euros e do calçado que vem da China é de três euros"”
...
Quanto ao têxtil: (No Jornal de Negócios do passado dia 12 de Fevereiro).
---
“Exportações continuam a crescer – O mês de Novembro veio confirmar a tendência de crescimento das exportações têxteis e de vestuário verificada desde o início de 2007, tendo atingido os 3.960 mil milhões de euros, mais 4.1% do que em igual período de 2006. Em destaque estiveram os tecidos especiais, com um crescimento de 38,5%.”
---
(No site do semanário Vida Económica de 13 de Fevereiro passado)
---
“Recuperação é uma realidade no sector têxtil e vestuário - O sector têxtil e vestuário continua o seu percurso de recuperação. Isso mesmo é possível concluir dos dados de Janeiro a Novembro. O posicionamento das empresas nacionais está-se a revelar o mais adequado, num mercado cada vez mais competitivo. As exportações da ITV apresentaram números que são indicadores bastante positivos para os próximos tempos. É de optimismo a postura da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), na sequência dos resultados das exportações naquele período de tempo. Pode-se mesmo afirmar que o ano passado marcou o processo de recuperação efectiva. Ao longo dos 11 primeiros meses, a taxa de crescimento das exportaçõres nunca foi inferior a quatro pontos percentuais, um valor acima das expectativas.”
---
Ou seja, como refiro aqui, por que não aprender com “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006:
---
Na página 255:“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (isto é poesia, é bonito e é real)
---
Na página 257:“If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.” (ora aqui está, a alteração da proposta de valor)
---
Há gente que longe das alcatifas do poder, longe das rendas proporcionadas por uma economia de parcerias público-privado, longes das discussões sobre mais estado ou menos estado, faz frente às dificuldades e vai aguçando o engenho e descobrindo alternativas de sucesso. Não precisamos, como refere o editorial, de apoios descriminadores que dão os incentivos errados e atrasam o inevitável desfecho, precisamos sim de um terreno mais nivelado para que o risco seja mais bem recompensado e mais empreendedores avancem.
Os números do desemprego publicados ontem, acentuam a tendência, ao contrário do que diz André Macedo, o desemprego agrava-se sobretudo entre os mais qualificados!
Não adianta ter a gente mais qualificada do mundo se não existe onde aplicar esse conhecimento.
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“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”
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Esta afirmação mete todo o têxtil e todo o calçado dentro do mesmo saco, o que revela algum desconhecimento da realidade concreta no terreno e é injusto. Muitas empresas de calçado fecharam nos últimos anos, resultado: as que ficaram não foram as que foram apoiadas ou subsidiadas, foram as que puseram os pés ao caminho para serem diferentes e competirem em nichos onde podem fazer a diferença (na Vida Económica).
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“A produtividade física - pares por número de trabalhadores -, entre 1974 e 2005, cresceu 15% e o valor bruto da produção por trabalhador aumentou 33%, reflectindo a racionalização do processo produtivo, os investimentos realizados e os novos métodos de produção introduzidos. A balança comercial da indústria de calçado mantém-se fortemente positiva, da ordem dos mil milhões de euros, e proporciona uma taxa de cobertura de cerca de 400%, que, apesar de inferior à de anos anteriores, permanece elevada.…
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«O sucesso da indústria de calçado num ambiente de grande concorrência é sobretudo o resultado de estratégias adequadas implementadas pelas empresas. Em todos estes modelos de negócio há sucessos e insucessos, tornando claro que não há receitas de sucesso garantido. Mas a inadequação entre as competências e recursos da empresa e o seu modelo de negócio, qualquer que ele seja, é meio caminho andado para o falhanço. Por outro lado, é preciso que a empresa se reinvente, que não se acomode, que ouse questionar-se continuamente, procurando sempre ser melhor que a concorrência», acrescenta.”
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E ainda (no DN):
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“Não só a indústria recuperou a sua dinâmica exportadora, com as vendas para o exterior a crescerem mais de 2% no ano passado (tinham já aumentado cerca de 1,4% em 2006), como pela primeira vez o sector consegue exportar mais de 90% da sua produção.” …
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“Significativo é o facto das importações directas da China terem passado de 2 para 7%, elevando este país a categoria de quarto fornecedor. "Desde que leal a concorrência é saudável. Importa destacar que o preço médio do calçado que exportamos é de 18 euros e do calçado que vem da China é de três euros"”
...
Quanto ao têxtil: (No Jornal de Negócios do passado dia 12 de Fevereiro).
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“Exportações continuam a crescer – O mês de Novembro veio confirmar a tendência de crescimento das exportações têxteis e de vestuário verificada desde o início de 2007, tendo atingido os 3.960 mil milhões de euros, mais 4.1% do que em igual período de 2006. Em destaque estiveram os tecidos especiais, com um crescimento de 38,5%.”
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(No site do semanário Vida Económica de 13 de Fevereiro passado)
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“Recuperação é uma realidade no sector têxtil e vestuário - O sector têxtil e vestuário continua o seu percurso de recuperação. Isso mesmo é possível concluir dos dados de Janeiro a Novembro. O posicionamento das empresas nacionais está-se a revelar o mais adequado, num mercado cada vez mais competitivo. As exportações da ITV apresentaram números que são indicadores bastante positivos para os próximos tempos. É de optimismo a postura da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), na sequência dos resultados das exportações naquele período de tempo. Pode-se mesmo afirmar que o ano passado marcou o processo de recuperação efectiva. Ao longo dos 11 primeiros meses, a taxa de crescimento das exportaçõres nunca foi inferior a quatro pontos percentuais, um valor acima das expectativas.”
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Ou seja, como refiro aqui, por que não aprender com “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006:
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Na página 255:“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (isto é poesia, é bonito e é real)
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Na página 257:“If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.” (ora aqui está, a alteração da proposta de valor)
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Há gente que longe das alcatifas do poder, longe das rendas proporcionadas por uma economia de parcerias público-privado, longes das discussões sobre mais estado ou menos estado, faz frente às dificuldades e vai aguçando o engenho e descobrindo alternativas de sucesso. Não precisamos, como refere o editorial, de apoios descriminadores que dão os incentivos errados e atrasam o inevitável desfecho, precisamos sim de um terreno mais nivelado para que o risco seja mais bem recompensado e mais empreendedores avancem.
Os números do desemprego publicados ontem, acentuam a tendência, ao contrário do que diz André Macedo, o desemprego agrava-se sobretudo entre os mais qualificados!
Não adianta ter a gente mais qualificada do mundo se não existe onde aplicar esse conhecimento.
Uns processos são mais importantes que outros
Quando olho para um esquema como este:
Retirado daqui (pp. 14-15).
Torço logo o nariz! Não refere a estratégia, considera todos os processos como equivalentes!!!
A abordagem por processos é muito útil, posso mesmo dizer que um dos marcos da minha profissional passou pela capacidade de a perceber e utilizar!
No entanto, antes da abordagem por processos está a estratégia. Os processos não são todos iguais, há uns que são mais importantes que outros. Daí que o artigo "Resolving The Process Paradox" de Robert Gardner, publicado na revista "Quality Progress" de Março de 2001 inclua esta passagem muito interessante e reveladora:
"All processes are not created equal. Quantum improvements in unimportant processes will generally produce insignificant business results, while small improvements in important processes may produce significant improvements in business results. If you are to produce meaningful results with your process improvement efforts, you must target the right processes in ways that increase their ability to create or enable value.
To target your processes you have to answer these three questions:
Retirado daqui (pp. 14-15).
Torço logo o nariz! Não refere a estratégia, considera todos os processos como equivalentes!!!
A abordagem por processos é muito útil, posso mesmo dizer que um dos marcos da minha profissional passou pela capacidade de a perceber e utilizar!
No entanto, antes da abordagem por processos está a estratégia. Os processos não são todos iguais, há uns que são mais importantes que outros. Daí que o artigo "Resolving The Process Paradox" de Robert Gardner, publicado na revista "Quality Progress" de Março de 2001 inclua esta passagem muito interessante e reveladora:
"All processes are not created equal. Quantum improvements in unimportant processes will generally produce insignificant business results, while small improvements in important processes may produce significant improvements in business results. If you are to produce meaningful results with your process improvement efforts, you must target the right processes in ways that increase their ability to create or enable value.
To target your processes you have to answer these three questions:
- What are your processes?
- Which processes are most important to the organization?
- How well are these processes performing?"
sexta-feira, fevereiro 15, 2008
Pérolas...
No Diário Económico de hoje, num artigo de opinião assinado por Teodora Cardoso e designado "As boas intenções", descobri duas pérolas que me tinham passam despercebidas:
"No penúltimo debate parlamentar com o primeiro-ministro, vimos, por exemplo, o líder da bancada do PSD defender que o Governo gaste o excedente da Segurança Social para financiar políticas conjunturais expansionistas. "
"No fim de semana, foi a vez do presidente do Governo regional dos Açores exigir, numa entrevista televisiva, que lhe explicassem o que se pretende com a sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde, um conceito que considera deslocado, uma vez que a Saúde é algo para que terá sempre de haver dinheiro."
Santana Lopes já todos conhecemos, mas o presidente do governo regional dos Açores, o que é que ele já fez na vida? Qual a sua escola de experiência da vida (segundo Morgan McCall no seu interessante livro "High Flyers - Developing the next generation of leaders")?
Que experiência profissional é que o senhor tem para precisar que lhe expliquem o que é elementar?
Vamos procurar na internet, de certeza que encontramos algo... eheheh cá está!!!
Biografia CARLOS MANUEL MARTINS DO VALE CÉSAR numa página do governo açoriano aqui.
É impressionante, aos 25 anos já era deputado!
Já percebo, já percebo porque é preciso que lhe expliquem aquilo que qualquer pessoa que gere um orçamento limitado, e que tem de trabalhar na corda bamba para o garantir, percebe.
Como será que uma pessoa que não sabe que os recursos são escassos (e que quando se estica a manta de um lado, ela vai necessariamente descobrir outra parte do corpo algures) vê o mundo?
Como será governar, gerir, sem saber que num mundo de recursos escassos é preciso fazer opções?
"No penúltimo debate parlamentar com o primeiro-ministro, vimos, por exemplo, o líder da bancada do PSD defender que o Governo gaste o excedente da Segurança Social para financiar políticas conjunturais expansionistas. "
"No fim de semana, foi a vez do presidente do Governo regional dos Açores exigir, numa entrevista televisiva, que lhe explicassem o que se pretende com a sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde, um conceito que considera deslocado, uma vez que a Saúde é algo para que terá sempre de haver dinheiro."
Santana Lopes já todos conhecemos, mas o presidente do governo regional dos Açores, o que é que ele já fez na vida? Qual a sua escola de experiência da vida (segundo Morgan McCall no seu interessante livro "High Flyers - Developing the next generation of leaders")?
Que experiência profissional é que o senhor tem para precisar que lhe expliquem o que é elementar?
Vamos procurar na internet, de certeza que encontramos algo... eheheh cá está!!!
Biografia CARLOS MANUEL MARTINS DO VALE CÉSAR numa página do governo açoriano aqui.
É impressionante, aos 25 anos já era deputado!
Já percebo, já percebo porque é preciso que lhe expliquem aquilo que qualquer pessoa que gere um orçamento limitado, e que tem de trabalhar na corda bamba para o garantir, percebe.
Como será que uma pessoa que não sabe que os recursos são escassos (e que quando se estica a manta de um lado, ela vai necessariamente descobrir outra parte do corpo algures) vê o mundo?
Como será governar, gerir, sem saber que num mundo de recursos escassos é preciso fazer opções?
Boas perguntas
Imaginem que amanhã recebiam a missão de liderar o "turnaround" de uma empresa. Por onde começar?
Eu começava por conhecer os clientes, os produtos e serviços, até desenvolver por eles um caso amoroso... sem amor, sem lado direito do cérebro a coisa não vai lá.
Depois, seria importante ter um método para pôr o lado esquerdo do cérebro a funcionar. A Harvard Business Review deste mês traz um artigo interessante que dá algumas ideias, método e ferramentas. Não estou de acordo com tudo, há algo no "régua e esquadro puro e duro" que me apoquenta, mas gostei muito do artigo, sobretudo das questões que nos ajuda a colocar.
O artigo chama-se "The New Leader's Guide to Diagnosing the Business" e é da autoria de Marl Gottfredson, Steve Schaubert e Hernan Saenz e pode ser acedido aqui.
Eu começava por conhecer os clientes, os produtos e serviços, até desenvolver por eles um caso amoroso... sem amor, sem lado direito do cérebro a coisa não vai lá.
Depois, seria importante ter um método para pôr o lado esquerdo do cérebro a funcionar. A Harvard Business Review deste mês traz um artigo interessante que dá algumas ideias, método e ferramentas. Não estou de acordo com tudo, há algo no "régua e esquadro puro e duro" que me apoquenta, mas gostei muito do artigo, sobretudo das questões que nos ajuda a colocar.
O artigo chama-se "The New Leader's Guide to Diagnosing the Business" e é da autoria de Marl Gottfredson, Steve Schaubert e Hernan Saenz e pode ser acedido aqui.
Os clientes não são todos iguais
Diferentes clientes querem, precisam, exigem coisas diferentes.
Dessa falta de uniformidade nasce, ou deve nascer, uma torrente de variedade, de diferentes propostas de valor, de diferentes abordagens, de diferentes produtos e serviços.
Se uma organização não se consegue diferenciar... então o negócio é preço!
"A experiência de vida é uma condição necessária para a formação. "Diga-me lá como é que um jovem que acaba de sair da faculdade e que tirou um curso de formação pedagógica pode ser um bom formador?" A pergunta enfática tem resposta rápida: "Para se ser formador tem de se ter experiência, apresentar case studies, trabalho de campo", explica. "Para se ser professor na academia, é preciso ir superando os graus, na formação é a experiência que conta", avisa.
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A dificuldade em dividir o trigo do joio traz uma outra realidade: o quase dumping de muitos daqueles que se dedicam à actividade da formação. "Hoje é perfeitamente possível encontrar-se um formador a 15 ou 20 euros à hora, a qualidade é que deixa muito a desejar, conclui Margarida Araújo."
A mim, como fornecedor, de nada adianta este discurso.
Se os outros são maus, ou aprendem e melhoram, ou mais tarde ou mais cedo o mercado vai pô-los de lado.
Se eu os classificar como maus e ainda assim eles sobrevivem, então, é porque os clientes que eles servem, valorizam atributos que não fazem parte da minha proposta de valor.
Tenho de admitir que se uma lei obriga os empregadores a darem xis horas de formação profissional por ano e por pessoa, alguns vejam essa obrigação como um imposto encapotado, e procurem satisfazer essa exigência legal ao menor custo possível.
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OK, esse não pode ser o meu negócio, mas pode ser o negócio de outros agentes (viva Georgyi Frantsevitch Gause).
Quando a formação é paga pelas empresas, elas sabem distinguir o trigo do joio. Quando ela é financiada o negócio continuará a ser formação?
Se um formador que cobra 15 euros não presta, Darwin tratará de o afastar. Se tem algum valor, então é como nos filmes americanos, está a começar a sua vida profissional numa espécie de McJob, resta-lhe trabalhar, estudar adquirir experiência para poder ir subindo na escala de valor.
Um discurso deste tipo normalmente deriva numa qualquer corporação que quer gerir o acesso a uma profissão, protegendo os instalados.
Texto retirado do artigo "Quase ninguém cumpre a lei da formação profissional" de Márcio Alves Candoso no DN de hoje.
Essa lei da formação profissional tem um efeito pernicioso, desvaloriza, dá má imagem à formação profissional. Promove a formação profissional só para fiscal ver.
Dessa falta de uniformidade nasce, ou deve nascer, uma torrente de variedade, de diferentes propostas de valor, de diferentes abordagens, de diferentes produtos e serviços.
Se uma organização não se consegue diferenciar... então o negócio é preço!
"A experiência de vida é uma condição necessária para a formação. "Diga-me lá como é que um jovem que acaba de sair da faculdade e que tirou um curso de formação pedagógica pode ser um bom formador?" A pergunta enfática tem resposta rápida: "Para se ser formador tem de se ter experiência, apresentar case studies, trabalho de campo", explica. "Para se ser professor na academia, é preciso ir superando os graus, na formação é a experiência que conta", avisa.
---
A dificuldade em dividir o trigo do joio traz uma outra realidade: o quase dumping de muitos daqueles que se dedicam à actividade da formação. "Hoje é perfeitamente possível encontrar-se um formador a 15 ou 20 euros à hora, a qualidade é que deixa muito a desejar, conclui Margarida Araújo."
A mim, como fornecedor, de nada adianta este discurso.
Se os outros são maus, ou aprendem e melhoram, ou mais tarde ou mais cedo o mercado vai pô-los de lado.
Se eu os classificar como maus e ainda assim eles sobrevivem, então, é porque os clientes que eles servem, valorizam atributos que não fazem parte da minha proposta de valor.
Tenho de admitir que se uma lei obriga os empregadores a darem xis horas de formação profissional por ano e por pessoa, alguns vejam essa obrigação como um imposto encapotado, e procurem satisfazer essa exigência legal ao menor custo possível.
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OK, esse não pode ser o meu negócio, mas pode ser o negócio de outros agentes (viva Georgyi Frantsevitch Gause).
Quando a formação é paga pelas empresas, elas sabem distinguir o trigo do joio. Quando ela é financiada o negócio continuará a ser formação?
Se um formador que cobra 15 euros não presta, Darwin tratará de o afastar. Se tem algum valor, então é como nos filmes americanos, está a começar a sua vida profissional numa espécie de McJob, resta-lhe trabalhar, estudar adquirir experiência para poder ir subindo na escala de valor.
Um discurso deste tipo normalmente deriva numa qualquer corporação que quer gerir o acesso a uma profissão, protegendo os instalados.
Texto retirado do artigo "Quase ninguém cumpre a lei da formação profissional" de Márcio Alves Candoso no DN de hoje.
Essa lei da formação profissional tem um efeito pernicioso, desvaloriza, dá má imagem à formação profissional. Promove a formação profissional só para fiscal ver.
Ajustar o produto ao mercado e não o contrário
Na passada terça-feira o Jornal de Negócios publicou uma entrevista com o presidente do sindicato nacional do ensino superior, a certa altura pode ler-se:
"Mas, olhando para os dados de desemprego, as universidades não devem assumir as suas falhas, por terem vagas e formação excessivas em áreas sobrelotadas?
Muitas universidades não tiveram a preocupação, durante muitos anos, de se ligarem às necessidades do mercado de emprego. É uma falha evidente e muitas delas têm procurado desenvolver actividades que promovam essa ligação. Mas a questão aqui também tem outro enquadramento - o modelo de desenvolvimento nacional, que aposta em salários baixos e na pouca promoção das qualificações. É um problema mais geral, que é inultrapassável para as universidades. Por melhor que seja a qualificação das pessoas, o mercado não absorve."
Quem lê este blogue com alguma regularidade, sabe o quão procuro lutar, quase como um missionário, para despertar as empresas para o numerador da equação da produtividade. Gostava que as empresas do meu país evoluissem cada vez mais para outras propostas de valor que não a do preço-baixo. No entanto, depois de um discurso deste tipo, gosto sempre de reforçar: Atenção! O negócio do preço-baixo é um negócio perfeitamente respeitável!
E se alguma empresa me pede para facilitar um projecto de reflexão estratégica em torno dessa proposta de valor, essa passa a ser a minha proposta de valor, ponto.
Não faz sentido é viver desligado da realidade... se o produto que sai de algumas universidades não tem saída no mercado, por que não se muda o produto para melhor o ajustar às necessidades do mercado?
Em vez de olhar com arrogância intelectual para as empresas que apostam no preço baixo, por que não procurar conhecê-las melhor? Goste-se ou não, elas existem, estão lá, arriscam, criam pouco mas criam valor, e dão emprego. Só o mercado tem autoridade para criticar uma empresa, deixando de pagar, deixando de comprar os produtos e serviços dessa empresa.
"Por melhor que seja a qualificação das pessoas, o mercado não absorve" Não é uma questão de qualificação, é uma questão de haver procura suficiente.
Esse é que é o nó górdio... tornar menos pesado, menos arriscado o desafio de empreender. Mas não é fazê-lo para os amigos, ou para os conhecidos, ou para os amigos dos amigos dos conhecidos, é nivelar o terreno para todos.
"Mas, olhando para os dados de desemprego, as universidades não devem assumir as suas falhas, por terem vagas e formação excessivas em áreas sobrelotadas?
Muitas universidades não tiveram a preocupação, durante muitos anos, de se ligarem às necessidades do mercado de emprego. É uma falha evidente e muitas delas têm procurado desenvolver actividades que promovam essa ligação. Mas a questão aqui também tem outro enquadramento - o modelo de desenvolvimento nacional, que aposta em salários baixos e na pouca promoção das qualificações. É um problema mais geral, que é inultrapassável para as universidades. Por melhor que seja a qualificação das pessoas, o mercado não absorve."
Quem lê este blogue com alguma regularidade, sabe o quão procuro lutar, quase como um missionário, para despertar as empresas para o numerador da equação da produtividade. Gostava que as empresas do meu país evoluissem cada vez mais para outras propostas de valor que não a do preço-baixo. No entanto, depois de um discurso deste tipo, gosto sempre de reforçar: Atenção! O negócio do preço-baixo é um negócio perfeitamente respeitável!
E se alguma empresa me pede para facilitar um projecto de reflexão estratégica em torno dessa proposta de valor, essa passa a ser a minha proposta de valor, ponto.
Não faz sentido é viver desligado da realidade... se o produto que sai de algumas universidades não tem saída no mercado, por que não se muda o produto para melhor o ajustar às necessidades do mercado?
Em vez de olhar com arrogância intelectual para as empresas que apostam no preço baixo, por que não procurar conhecê-las melhor? Goste-se ou não, elas existem, estão lá, arriscam, criam pouco mas criam valor, e dão emprego. Só o mercado tem autoridade para criticar uma empresa, deixando de pagar, deixando de comprar os produtos e serviços dessa empresa.
"Por melhor que seja a qualificação das pessoas, o mercado não absorve" Não é uma questão de qualificação, é uma questão de haver procura suficiente.
Esse é que é o nó górdio... tornar menos pesado, menos arriscado o desafio de empreender. Mas não é fazê-lo para os amigos, ou para os conhecidos, ou para os amigos dos amigos dos conhecidos, é nivelar o terreno para todos.
Um símbolo...
... de um mundo que tem de desaparecer.
"Mudaram método cirúrgico para poder ir almoçar" de Margaria Luzio no JN de hoje.
"Mudaram método cirúrgico para poder ir almoçar" de Margaria Luzio no JN de hoje.
quinta-feira, fevereiro 14, 2008
Voar sem um plano de voo!!!???
"Inovação e Gestão" foi o livrinho que iniciou a mudança na minha vida profissional.
A leitura desse livro deu-me a conhecer e a respeitar o seu autor Peter F. Drucker.
Assim, quando numa velha biblioteca fabril, no inicio dos anos 90 do século passado, encontrei um outro livro da sua autoria, publicado em 1973 "Management - Tasks, Responsibilities, Practices" (um tijolo com cerca de 850 páginas), lancei-me logo no empreendimento da sua leitura.
Abençoado investimento!!!
Um dos ensinamentos que retive desse livro foi: todo o avião que levanta voo tem um plano de voo. Todo o avião que aterra tem um plano de voo. Contudo, nem sempre o plano de voo da partida coincide com o plano de voo em vigor durante a chegada, mas existe sempre um plano de voo.
O plano de voo inicial é feito com rigor, e é o melhor plano que pode ser elaborado naquela altura. Só que um plano de voo não é um mandamento divino, é uma ferramenta humana; não é um colete-de-forças, é um instrumento de trabalho. Assim, sempre que as condições o exigem altera-se o plano de voo.
Escrevo tudo isto por causa deste artigo do JN de ontem “Peritos pedem definição do mapa de urgências” da autoria de Nuno Alegria.
““E o maior erro começa por ser a falta de publicação da lista definitiva das urgências que vão existir. Algumas decisões foram sendo tomadas isoladamente, desenhando progressivamente uma rede de serviços que continua por concluir. Isto quando o próprio calendário técnico definido para a reforma parece ter sido ignorado.””
“Sem o mapa final das urgências, foi-se percebendo um esboço do que poderia ser o futuro através das negociações feitas com várias autarquias. "Na prática, com essa negociação foram-se tomando decisões antes de definir a rede". Fecharam-se serviços e adiou-se o encerramento de outros enquanto não se criassem centros hospitalares ou novos hospitais. E decidiu-se mesmo manter certas urgências contrariando a proposta dos peritos.”
A leitura desse livro deu-me a conhecer e a respeitar o seu autor Peter F. Drucker.
Assim, quando numa velha biblioteca fabril, no inicio dos anos 90 do século passado, encontrei um outro livro da sua autoria, publicado em 1973 "Management - Tasks, Responsibilities, Practices" (um tijolo com cerca de 850 páginas), lancei-me logo no empreendimento da sua leitura.
Abençoado investimento!!!
Um dos ensinamentos que retive desse livro foi: todo o avião que levanta voo tem um plano de voo. Todo o avião que aterra tem um plano de voo. Contudo, nem sempre o plano de voo da partida coincide com o plano de voo em vigor durante a chegada, mas existe sempre um plano de voo.
O plano de voo inicial é feito com rigor, e é o melhor plano que pode ser elaborado naquela altura. Só que um plano de voo não é um mandamento divino, é uma ferramenta humana; não é um colete-de-forças, é um instrumento de trabalho. Assim, sempre que as condições o exigem altera-se o plano de voo.
Escrevo tudo isto por causa deste artigo do JN de ontem “Peritos pedem definição do mapa de urgências” da autoria de Nuno Alegria.
““E o maior erro começa por ser a falta de publicação da lista definitiva das urgências que vão existir. Algumas decisões foram sendo tomadas isoladamente, desenhando progressivamente uma rede de serviços que continua por concluir. Isto quando o próprio calendário técnico definido para a reforma parece ter sido ignorado.””
“Sem o mapa final das urgências, foi-se percebendo um esboço do que poderia ser o futuro através das negociações feitas com várias autarquias. "Na prática, com essa negociação foram-se tomando decisões antes de definir a rede". Fecharam-se serviços e adiou-se o encerramento de outros enquanto não se criassem centros hospitalares ou novos hospitais. E decidiu-se mesmo manter certas urgências contrariando a proposta dos peritos.”
Isto leva-me a pensar outra vez naquela imagem da navegação à vista...
Por causa de um e-mail que recebi ontem e a que espero responder hoje: se aquela que devia ser a nata de uma comunidade, o grupo que chega ao poder executivo, navega à vista, como nos podemos admirar de ver tantas empresas navegarem à vista?
quarta-feira, fevereiro 13, 2008
Serviço pergunta - resposta
Esta noite recebi um e-mail com a seguinte questão:
"Estava em busca de ferramentas para apurar os indicadores não-financeiros da empresa, achei interessante o artigo que li sobre o livro Balanced Secorecard. Desejo saber se esses indicadores são aplicáveis nas empresas de capital fechado?"
Dei esta resposta:
"O Balanced Scorecard é um conceito, é uma ferramenta que se pode aplicar a qualquer tipo de organização, com fins lucrativos ou sem fins lucrativos, com capital distribuído por n accionistas ou por quotas, ou…
Se a sua empresa tiver sucesso pode aspirar a resultados financeiros compensadores, estes são o teste do ácido, são o mais importante, sem resultados financeiros a organização não tem futuro.
De onde vêm os resultados financeiros de uma empresa? Dos clientes, da sua carteira, da sua disponibilidade para trocar o seu dinheiro pelo valor que o fornecedor lhe promete.
Quem são os seus clientes-alvo? Os clientes não são todos iguais, há uns clientes que querem uma coisa e outros que querem o seu contrário, uma organização que quer servir todos em simultâneo fica “como o tolo no meio da ponte” (ver aqui o conceito de proposta de valor).
Escolhidos os clientes-alvo, coloca-se o desafio, o que deve a minha organização fazer, de forma deliberada, para gerar clientes-alvo satisfeitos? Não quero que isso aconteça por acaso, quero fazer “batota”, quero trabalhar directamente concentrado naquilo que satisfaz, naquilo que surpreende os clientes-alvo (ver aqui o conceito de mapa da estratégia). Então identifico os processos da minha organização em que tenho de ser muito bom.
---
Há processos que têm de existir na organização, mas não precisam de ser excelentes, têm é de ser bem feitos de forma eficiente. Fazê-los de forma excelente, custa mais e não capta clientes-alvo.
--
Há processos em que não basta ser eficiente, é perigoso ser eficiente. São os processos em que devemos ser excelentes, em que devemos pensar na eficácia e não na eficiência, pois são esses processos que captam, surpreendem e satisfazem os clientes-alvo.
Para que os processos críticos funcionem de forma excelente, onde temos de investir?
Em que funções? Em que instalações e equipamentos? Em que sistemas de informação?
Que cultura tem de ser promovida e vivida internamente?
E com isto chegámos às quatro perspectivas de um balanced scorecard. Agora há que seleccionar indicadores:
"Estava em busca de ferramentas para apurar os indicadores não-financeiros da empresa, achei interessante o artigo que li sobre o livro Balanced Secorecard. Desejo saber se esses indicadores são aplicáveis nas empresas de capital fechado?"
Dei esta resposta:
"O Balanced Scorecard é um conceito, é uma ferramenta que se pode aplicar a qualquer tipo de organização, com fins lucrativos ou sem fins lucrativos, com capital distribuído por n accionistas ou por quotas, ou…
Se a sua empresa tiver sucesso pode aspirar a resultados financeiros compensadores, estes são o teste do ácido, são o mais importante, sem resultados financeiros a organização não tem futuro.
De onde vêm os resultados financeiros de uma empresa? Dos clientes, da sua carteira, da sua disponibilidade para trocar o seu dinheiro pelo valor que o fornecedor lhe promete.
Quem são os seus clientes-alvo? Os clientes não são todos iguais, há uns clientes que querem uma coisa e outros que querem o seu contrário, uma organização que quer servir todos em simultâneo fica “como o tolo no meio da ponte” (ver aqui o conceito de proposta de valor).
Escolhidos os clientes-alvo, coloca-se o desafio, o que deve a minha organização fazer, de forma deliberada, para gerar clientes-alvo satisfeitos? Não quero que isso aconteça por acaso, quero fazer “batota”, quero trabalhar directamente concentrado naquilo que satisfaz, naquilo que surpreende os clientes-alvo (ver aqui o conceito de mapa da estratégia). Então identifico os processos da minha organização em que tenho de ser muito bom.
---
Há processos que têm de existir na organização, mas não precisam de ser excelentes, têm é de ser bem feitos de forma eficiente. Fazê-los de forma excelente, custa mais e não capta clientes-alvo.
--
Há processos em que não basta ser eficiente, é perigoso ser eficiente. São os processos em que devemos ser excelentes, em que devemos pensar na eficácia e não na eficiência, pois são esses processos que captam, surpreendem e satisfazem os clientes-alvo.
Para que os processos críticos funcionem de forma excelente, onde temos de investir?
Em que funções? Em que instalações e equipamentos? Em que sistemas de informação?
Que cultura tem de ser promovida e vivida internamente?
E com isto chegámos às quatro perspectivas de um balanced scorecard. Agora há que seleccionar indicadores:
- Financeiros;
- Clientes;
- Processos;
- Recursos e Infra-estruturas
Procedimentos vs fichas de processo
Ontem perguntaram-me "Qual a diferença entre ficha de processo e procedimento?"
Começamos a montante, ao nível mais elevado: a organização.As organizações, se cumprirem a sua missão podem aspirar a produzir resultados.
Os resultados futuros desejados são diferentes dos resultados de hoje. Para transformar a empresa actual na empresa do futuro há que fazer alguma coisa, há que agir!
Agir onde?
Como passar das ideias, dos desejos, para o concreto?
Precisamos de um modelo do funcionamento da organização, uma simplificação da organização real, para percebermos como é que ela funciona, para estudarmos diferentes alternativas de a influenciar, para descobrirmos onde alavancar as mudanças que criarão o futuro desejado.
Recorrendo à abordagem por processos, podemos modelar o funcionamento de uma organização vendo-a como um sistema, um conjunto de entidades interrelacionadas e interactuantes. A essas entidades damos o nome de processo.
Um processo é um conjunto de actividades que de forma sintonizada, transforma entradas em saídas.
Um processo existe para cumprir uma finalidade: um processo é transformação, é acção, é fluxo, é aquilo que fazemos para contribuir para o negócio.
Qual a finalidade do processo "Produzir"? Para que é que o processo "Produzir" existe?
Por exemplo: cumprir o plano de produção, sem atrasos, sem defeitos e ao menor custo!
No processo "Produzir" não decidimos o quie vamos produzir, recebemos um plano de produção e temos como objectivo cumprir esse plano sem problemas!
Se o plano está errado... não é no processo "Produzir" que isso se resolve mas no processo "Planear produção".
O nosso modelo de funcionamento de uma organização é uma simplificação da realidade, não tem um número elevado de processos. Só "isolamos" aqueles que achamos relevantes para o desenho do modelo.
Usamos o documento "Ficha de Processo" para descrever como é que cada um deve actuar no âmbito de um processo, e assim, assegurar uma menor variabilidade, uma menor dispersão das práticas e dos resultados.
Daí que uma "Ficha de Processo" responda a questões como: O que se faz? Quem faz? Onde faz? Quando faz?
O objectivo do documento é dar essas respostas.
Por outro lado, se o processo foi considerado relevante, tem de, deve ser medido. A ficha de processo além das respostas inclui a lista de indicadores que são usados para avaliar o cumprimento da finalidade do processo.
Se é preciso descer a um nível muito detalhado, se é preciso responder à questão "Como se faz?" então remetemos esse pormenor para um outro tipo de documento, a "Instrução de trabalho"
Quando temos um conjunto de actividades que não fazem parte da lista de processos seleccionados como relevantes, por exemplo: "Realizar auditorias internas" (composto pelas actividades: Programar auditorias; Preparar auditoria; Realizar auditoria; Relatar auditoria; Seguir auditoria; Reflectir sobre as auditorias) podemos precisar de responder às mesmas questões O que se faz? Quem faz? Onde faz? Quando faz? Como não estamos perante um processo seleccionado, chamamos ao documento procedimento e não ficha de processo.
Também se usam os procedimentos para listar conjuntos de regras, por exemplo, podemos ter um procedimento que tem por objectivo descrever as regras de atribuição de um código de lote, ou as regras de segurança a seguir num armazém.
No tempo em que rei distribuía terras, rendas, títulos,...
"A Câmara da Azambuja interpôs uma acção em tribunal contra o Estado para reclamar uma indemnização de 908 mil euros de isenções de impostos concedidos à General Motors..."
Quem é que decide sobre quem merece ser isento de impostos?
Qual o critério para conceder isenção de impostos?
Quando se beneficia alguém com a isenção de impostos, não se prejudica minguém?
Por que é que se fazem isenções de impostos?
Por que há filhos, enteados e bastardos?
Se é preciso isentar de impostos para tornar atraente uma localização, por que é que não se aplica a todos?
Hoje em dia, já há benefícios fiscais para quem emprega jovens, benefícios fiscais para quem emprega desempregados de longa duração, benefícios fiscais para quem emprega trabalhadores com idade superior a 51 anos, benefícios fiscais para quem ... qual a conclusão lógica?
Quem é que decide sobre quem merece ser isento de impostos?
Qual o critério para conceder isenção de impostos?
Quando se beneficia alguém com a isenção de impostos, não se prejudica minguém?
Por que é que se fazem isenções de impostos?
Por que há filhos, enteados e bastardos?
Se é preciso isentar de impostos para tornar atraente uma localização, por que é que não se aplica a todos?
Hoje em dia, já há benefícios fiscais para quem emprega jovens, benefícios fiscais para quem emprega desempregados de longa duração, benefícios fiscais para quem emprega trabalhadores com idade superior a 51 anos, benefícios fiscais para quem ... qual a conclusão lógica?
terça-feira, fevereiro 12, 2008
Spanish port wine
OK
I understand Mr Mandelson "We are not trading Spanish port wine for English cloth anymore"
OK
Your know-how is &%/#$@
I understand Mr Mandelson "We are not trading Spanish port wine for English cloth anymore"
OK
Your know-how is &%/#$@
Not imbalaced, different focus instead
Ontem, encontrei um artigo com um título interessante que me captou logo a atenção “The balanced scorecard, competitive strategy, and performance” de Eric Olson e Stanley Slater, publicado em 2002 pela revista Business Horizons.
O artigo apresenta uma teoria que depois testa e valida com resultados experimentais.
Pessoalmente não concordo com a teoria, o racional que a suporta, aos meus olhos, não faz sentido, os autores misturam conceitos, entretêm-se em divagações teóricas sem pôr os pés na realidade concreta.
O conceito de mapa da estratégia associado a um balanced scorecard de 2ª geração , pressupõe esta visão:
Os autores do artigo afirmam:
“Slater, Olson, and Reddy (1997) argue that the scorecard should be unbalanced," based on the strategy of the business. Using Treacy and Wiersema's (1995) "value disciplines," they argue that product leaders should emphasize the innovation and learning perspective, customer intimates should emphasize the customer perspective, the operationally excellent should emphasize the internal business perspective, and all of the value disciplines should pay attention to the financial perspective. Their rationale was that each value discipline has a performance perspective that is a leading indicator of its financial performance.”
Discordo completamente da última afirmação (a negrito). Julgo que ao defender esta posição os autores não estão a ver no concreto como é que as coisas são nas empresas reais.
Ainda, segundo os autores: “… differentiated defenders attempt to maintain a stable base of customers by differentiating their product or service offerings with attributes that address unmet needs. This requires a closeness to the customer that reveals its perceptions of the value of offerings, unmet needs, and customer problems, all characteristic of the customer perspective. This attention to superior products or customer service also indicates the opportunity for premium pricing and an emphasis on profitability.
Consequently, we expect that highperforming differentiated defenders will emphasize the customer perspective more than will low-performing ones.”
Ou seja, segundo os autores, uma empresa que aposte na proposta de valor “intimidade com o cliente” tem de dar uma ênfase particular à perspectiva clientes.
E se uma empresa apostar na proposta de valor “o preço mais baixo” tem de privilegiar a perspectiva interna:
Ora isto não faz sentido!
Uma Wal-Mart, que é o ícone por excelência do negócio do preço, investe fortemente na perspectiva de recursos e infra-estruturas (foi das primeiras empresas privadas a ter satélites por sua conta, hoje em dia, por exemplo, quem é que está a impor o RFID?)
A minha leitura do mapa da estratégia é a que se segue:
Independentemente da proposta de valor (preço, serviço ou inovação), uma organização tem de investir e tem de trabalhar. Agora, em função da proposta de valor, tem de investir e trabalhar em coisas específicas.
No sábado passado, numa acção de formação sobre “Gestão por Processos” desenhei, com o auxílio dos formandos, o seguinte modelo para uma empresa que realiza acções de formação inter-empresas:
Se a empresa pretende dar acções de formação inovadoras, com temas novos e únicos, então, os processos críticos terão de passar por:
“Desenvolver novos produtos de formação”, “Divulgar produtos de formação” e “Contratar formadores” (neste último com a preocupação de encontrar quem seja capaz de dar os temas inovadores, o preço é secundário).
Se a empresa pretende dar acções de formação padrão, e por isso competir no mercado do preço, então, os processos críticos terão de passar por:
“Contratar formadores” baratos, “Adquirir materiais e serviços” baratos. Processos nucleares enxutos, magros, eficientes e baratos: “Recepcionar e validar acção”, “Organizar recursos”, “Executar acção” e “Gerir equipamentos e instalações”
Se a empresa apostar numa proposta de valor assente no serviço feito à medida, até podemos concluir que falta um processo à empresa, por exemplo, “Ajustar acção de formação”, para pegar em acções de formação modulares e transformá-las à medida de cada cliente em particular.
A perspectiva clientes… não se trabalha na perspectiva clientes, nesta perspectiva verificam-se os resultados, as consequências ao nível de clientes.
Como os processos mais importantes, como os processos estratégicos são função da proposta de valor, assim os indicadores que entram para um balanced scorecard serão diferentes, em função da proposta de valor. Não é, como os autores do artigo referem, um “imbalaced” das perspectivas, é um foco diferente para indicadores diferentes em cada perspectiva.
O artigo apresenta uma teoria que depois testa e valida com resultados experimentais.
Pessoalmente não concordo com a teoria, o racional que a suporta, aos meus olhos, não faz sentido, os autores misturam conceitos, entretêm-se em divagações teóricas sem pôr os pés na realidade concreta.
O conceito de mapa da estratégia associado a um balanced scorecard de 2ª geração , pressupõe esta visão:
Os autores do artigo afirmam:
“Slater, Olson, and Reddy (1997) argue that the scorecard should be unbalanced," based on the strategy of the business. Using Treacy and Wiersema's (1995) "value disciplines," they argue that product leaders should emphasize the innovation and learning perspective, customer intimates should emphasize the customer perspective, the operationally excellent should emphasize the internal business perspective, and all of the value disciplines should pay attention to the financial perspective. Their rationale was that each value discipline has a performance perspective that is a leading indicator of its financial performance.”
Discordo completamente da última afirmação (a negrito). Julgo que ao defender esta posição os autores não estão a ver no concreto como é que as coisas são nas empresas reais.
Ainda, segundo os autores: “… differentiated defenders attempt to maintain a stable base of customers by differentiating their product or service offerings with attributes that address unmet needs. This requires a closeness to the customer that reveals its perceptions of the value of offerings, unmet needs, and customer problems, all characteristic of the customer perspective. This attention to superior products or customer service also indicates the opportunity for premium pricing and an emphasis on profitability.
Consequently, we expect that highperforming differentiated defenders will emphasize the customer perspective more than will low-performing ones.”
Ou seja, segundo os autores, uma empresa que aposte na proposta de valor “intimidade com o cliente” tem de dar uma ênfase particular à perspectiva clientes.
E se uma empresa apostar na proposta de valor “o preço mais baixo” tem de privilegiar a perspectiva interna:Ora isto não faz sentido!
Uma Wal-Mart, que é o ícone por excelência do negócio do preço, investe fortemente na perspectiva de recursos e infra-estruturas (foi das primeiras empresas privadas a ter satélites por sua conta, hoje em dia, por exemplo, quem é que está a impor o RFID?)
A minha leitura do mapa da estratégia é a que se segue:
Independentemente da proposta de valor (preço, serviço ou inovação), uma organização tem de investir e tem de trabalhar. Agora, em função da proposta de valor, tem de investir e trabalhar em coisas específicas.No sábado passado, numa acção de formação sobre “Gestão por Processos” desenhei, com o auxílio dos formandos, o seguinte modelo para uma empresa que realiza acções de formação inter-empresas:
Se a empresa pretende dar acções de formação inovadoras, com temas novos e únicos, então, os processos críticos terão de passar por:“Desenvolver novos produtos de formação”, “Divulgar produtos de formação” e “Contratar formadores” (neste último com a preocupação de encontrar quem seja capaz de dar os temas inovadores, o preço é secundário).
Se a empresa pretende dar acções de formação padrão, e por isso competir no mercado do preço, então, os processos críticos terão de passar por:
“Contratar formadores” baratos, “Adquirir materiais e serviços” baratos. Processos nucleares enxutos, magros, eficientes e baratos: “Recepcionar e validar acção”, “Organizar recursos”, “Executar acção” e “Gerir equipamentos e instalações”
Se a empresa apostar numa proposta de valor assente no serviço feito à medida, até podemos concluir que falta um processo à empresa, por exemplo, “Ajustar acção de formação”, para pegar em acções de formação modulares e transformá-las à medida de cada cliente em particular.
A perspectiva clientes… não se trabalha na perspectiva clientes, nesta perspectiva verificam-se os resultados, as consequências ao nível de clientes.
Como os processos mais importantes, como os processos estratégicos são função da proposta de valor, assim os indicadores que entram para um balanced scorecard serão diferentes, em função da proposta de valor. Não é, como os autores do artigo referem, um “imbalaced” das perspectivas, é um foco diferente para indicadores diferentes em cada perspectiva.
segunda-feira, fevereiro 11, 2008
Identificação e análise de partes interessadas
Quando as partes-interessadas têm de ser tidas em conta, há que as identificar e analisar.
Aqui vai uma boa referência "What To Do When Stakeholders Matter: A Guide to Stakeholder Identification and Analysis Techniques" de John M. Bryson (2003).
Este Bryson é o mesmo que escreveu em 1995 o livro "Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations"
Aqui vai uma boa referência "What To Do When Stakeholders Matter: A Guide to Stakeholder Identification and Analysis Techniques" de John M. Bryson (2003).
Este Bryson é o mesmo que escreveu em 1995 o livro "Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations"
Tiro o meu chapéu!
Tiro o meu chapéu a Gilberto Madaíl!!!
Um autêntico spin-masper!
Conseguiu desviar a atenção do arranque do julgamento do "Apito Dourado"
Propor a realização de um mundial de futebol é um assunto sério. Certo?
Será que essa proposta fazia parte do programa do presidente da federação portuguesa de futebol, recentemente eleito?
Centrais de comunicação do governo e da oposição, aprendam com este senhor Gilberto, ele não brinca em serviço!
Quando ele sair pode ter futuro como vosso consultor de spin!
Tiro o meu chapéu!
Um autêntico spin-masper!
Conseguiu desviar a atenção do arranque do julgamento do "Apito Dourado"
Propor a realização de um mundial de futebol é um assunto sério. Certo?
Será que essa proposta fazia parte do programa do presidente da federação portuguesa de futebol, recentemente eleito?
Centrais de comunicação do governo e da oposição, aprendam com este senhor Gilberto, ele não brinca em serviço!
Quando ele sair pode ter futuro como vosso consultor de spin!
Tiro o meu chapéu!
Gestão por processos - 1ª parte
Na sequência da primeira sessão do módulo "Gestão por Processos", aqui vão os materiais:
Quem quiser aprofundar o tema, pode analisar esta bibliografia - a referência a vermelho identifica um livro básico, útil para a iniciação à cartografia de processos. As referências a negrito identificam livros que aprecio e distingo particularmente.
Os acetatos podem ser encontrados aqui (atenção à palavra-chave):
O modelo de empresa, com base na abordagem por processos, que fizemos na sessão, pode ser encontrado aqui.
Para a próxima sessão proponho 4 curtas-metragens!!!
Quem quiser aprofundar o tema, pode analisar esta bibliografia - a referência a vermelho identifica um livro básico, útil para a iniciação à cartografia de processos. As referências a negrito identificam livros que aprecio e distingo particularmente.
Os acetatos podem ser encontrados aqui (atenção à palavra-chave):
O modelo de empresa, com base na abordagem por processos, que fizemos na sessão, pode ser encontrado aqui.
Para a próxima sessão proponho 4 curtas-metragens!!!
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