Uma leitura pessoal sobre as auditorias internas (parte II de II)

No final da etapa de realização de uma auditoria, a equipa auditora recolheu um conjunto de constatações. Umas constatações têm uma conotação positiva, reportam situações em que a empresa evidencia uma prática, ou resultados muito positivos, que merecem ser sublinhados de forma especial.

Outras constatações têm uma conotação neutra, são evidências de conformidade, sem nenhum reparo especial.

Outras ainda, têm uma conotação negativa. Algo está mal e precisa de ser modificado e ponto!

Concentremo-nos agora, nas constatações com conotação negativa.
Se as analisarmos, podemos concluir que elas não são todas iguais, não têm todas o mesmo peso, não têm todas a mesma importância, não merecem todas o mesmo tipo de mobilização de recursos, para lidar com elas.As constatações negativas não têm todas o mesmo peso.
Umas são sintomas da existência de problemas pontuais.
Outras são sintomas da existência de problemas sistemáticos.

Analisando os sintomas de problemas pontuais, podemos identificar dois tipos distintos: problemas pontuais menores e problemas pontuais graves.

Os sintomas de problemas pontuais banais devem ser corrigidos. E basta! Exigir mais do que isso é um fraco investimento e um convite ao “tampering”!!!
Os sintomas de problemas pontuais graves devem ser corrigidos e devem originar o desenvolvimento de uma acção de melhoria, para atacar as causas que estão na base do sintoma evidenciado durante a auditoria.

Consideremos o caso de uma auditoria interna em que, após a realização da auditoria, a equipa auditora reuniu “em cima da mesa” 12 constatações negativas

Em vez de as tratar a todas por igual, a equipa auditora fez a segregação que se segue:
O conjunto A denota não-conformidades banais que não merecem mais do que uma correcção, basta a sua eliminação e ponto!

O conjunto B identifica não-conformidades pontuais graves! Além da eliminação das não-conformidades é preciso fazer algo mais, é preciso desenvolver acções correctivas, para eliminar as causas-raiz que estão na base, na origem de cada uma destas não-conformidades graves. Primeiro, rapidamente, fazem-se as correcções, para depois, investigar e identificar as causas-raiz e, formular uma solução que as elimine, e implementar essa solução. Por fim, verificar o estado de implementação da solução e a sua eficácia.

O conjunto C é mais interessante! Em vez de inundar as empresas com pedidos de acção correctiva, ou até mesmo correcções, que promovem uma visão micro, uma postura paroquial, por que não olhar para as constatações negativas e, verificar se não existem “clusters” que possam ser constituídos, reunindo diferentes constatações. As constatações podem ser diferentes, mas podem ser percebidas como sintomas de algo mais profundo, manifestações visíveis de um problema mais substancial.
Por exemplo, em vez de identificar três não-conformidades isoladas:

• 1. A empresa não evidenciou, no sector da Ensacagem, a presença de amostras-padrão das embalagens a utilizar com os novos produtos (como previsto no procedimento X);
• 2. A empresa não evidenciou Plano de Inspecção e Ensaio, para os novos produtos A e B;
• 3. A empresa não evidenciou a definição de especificações para os novos produtos B e C.
  

Por que não redigir uma não conformidade “grave”, ou maior, do género:

A empresa nos seus projectos de desenvolvimento de novos produtos, não considera, de forma sistemática, nas suas “saídas do projecto”, a definição de critérios de aceitação do produto.

A empresa tem de corrigir as evidências 1, 2 e 3. Mas não pode ficar por aí, tem de melhorar o sistema, para eliminar as causas do problema de fundo.

Ou seja:

Uma boa notícia!

Este livro "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage " de Joe Pine e Jim Gilmore, encheu-me as medidas e ainda hoje é um referencial para mim.
(interessados em pesquisar o primeiro capítulo, podem fazê-lo aqui).

Hoje, descobri (aqui) que Gilmore e Pine lançaram um novo livro "Authenticity: What Consumers Really Want" com um blog e um sítio associados.

V for vendetta blowing up of parliment

Eloquente finale!

Uma leitura pessoal sobre as auditorias internas (parte I de II)

"Qual a primeira questão que um auditor interno deve colocar, quando recebe a tarefa de realizar uma auditoria interna ao sistema de gestão.

Qual o objectivo da auditoria?
Antes de mexer uma palha, um auditor interno devia começar pelo fim…

Uma vez terminado este projecto (a realização da auditoria interna), que produtos concretos, que resultados palpáveis, esperam de mim, o auditor interno?
Um auditor interno deve começar a preparação de uma auditoria, pelo fim.
No final da auditoria, vou entregar um relatório com as conclusões da auditoria!

Que conclusões? As conclusões do auditor, as conclusões da equipa auditora!
Mas conclusões sobre o quê?

Não deve ser o auditor a definir os temas sobre os quais as suas conclusões versam. Ou pior, não deve ser no final da redacção do relatório da auditoria, que a equipa auditora decide que conclusões, que temas, devem ser incluídas no relatório.

Quem desenha um programa de auditorias internas, durante essa fase de concepção, deve reflectir muito bem sobre o que pretende de cada uma das auditorias incluídas nesse programa.

Assim, ao desenhar um programa de auditorias, para cada uma das auditorias incluídas deve ser equacionada a resposta ás seguintes questões:

• Qual o âmbito da auditoria? Quais as fronteiras onde terá lugar?
• Em que mês ou semana deverá ter lugar?
• Quem pode realizar esta auditoria? Tendo em conta a exigência de competência e de independência; e
• Por que vamos realizar esta auditoria? Qual a sua finalidade? Qual o seu objectivo? Que perguntas gostaríamos de ver respondidas, sobre que temas, no final da auditoria?
  

Esta última pergunta, é muitas vezes esquecida!!!
O que é deveras preocupante… pois vai pôr a equipa auditora em roda-livre.
A equipa auditora vai dar o seu melhor, mas o seu melhor pode não ser relevante para a organização neste momento!

Faz-me lembrar uma acção de formação intra-empresa, que me foi contada por operários da indústria química há cerca de vinte anos. O formador deu a formação, os operários assistiram… o fenómeno de mistura num tanque explicado com equações diferenciais e derivadas parciais… lovely!!! Imagine-se os resultados concretos de uma acção deste tipo!

Não adianta, tal como um actor no palco, cumprir a sequência de passos e repetir as “falas”… cumpre-se o ritual da auditoria, mas qual o valor retirado do exercício?

Por que vamos realizar esta auditoria? Qual a sua finalidade? Qual o seu objectivo? Que perguntas gostaríamos de ver respondidas, sobre que temas, no final da auditoria?

Um auditor realiza uma auditoria, para recolher informação, que lhe permita responder às questões levantadas pelo objectivo da auditoria, suportado em dados recolhidos em primeira-mão durante a fase de realização da auditoria.

Assim, sabendo qual o âmbito e qual o objectivo da auditoria, o auditor deve começar a preparar a sua auditoria, partindo do fim para o princípio.
Que informação, que dados, que observações, em suma, que evidências preciso de recolher, para me sentir confortável a redigir um conjunto de respostas às questões associadas ao objectivo da auditoria.

Ao listar estas evidências, o auditor está a lançar os alicerces para a fase de preparação de uma auditoria: quem precisa de contactar, que registos quer consultar, que evidências quer recolher… ou seja, matéria-prima para a redacção de uma lista de verificação e para a elaboração de um itinerário da auditoria, traduzido numa agenda a negociar com os auditados.

A definição de auditoria, incluída na ISO 19011:2002:

“Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria e avaliá-las objectivamente, para determinar a extensão em que os critérios da auditoria são satisfeitos.”

Assim, …

… a equipa auditora vai à realidade, recolhe evidências (registos, afirmações factuais ou outra informação, que sejam verificáveis e relevantes para os critérios da auditoria) que compara com os critérios da auditoria (conjunto de políticas, procedimentos, ou requisitos utilizados como referência).

Desta comparação resultam…
… as constatações da auditoria (resultados da avaliação das evidências de auditoria de acordo com os critérios da auditoria).

Quando chega altura de redigir o relatório, se o auditor não foi informado de quais eram os objectivos da auditoria, há uma tentação para elaborar uma capa, uma folha de rosto que descreve em que dia foi feita a auditoria, quem é que foi contactado, quais os processos, departamentos e documentos auditados. Quantas não-conformidades foram levantadas, como é que correu a auditoria, ou seja, que os auditados se portaram bem e pouco mais, remetendo em anexo para o pormenor de cada não-conformidade (as constatações negativas).

Ao escrever como correu a auditoria e com que sensação a equipa auditora ficou, muitas vezes esse texto é encabeçado pelo título “Conclusões da auditoria”.

Contudo, sem definição prévia dos objectivos da auditoria, essa designação não é correcta, basta atentar na definição de conclusões da auditoria: “Resultados finais de uma auditoria, decididos pela equipa auditora após ter tido em consideração os objectivos da auditoria e todas as constatações da auditoria.”
Ou seja,
Os objectivos de uma auditoria interna são o parente pobre das auditorias internas. Toda a gente, gestor das auditorias internas e auditores internas, têm a tendência a emular, nas auditorias internas, o comportamento e a postura que vêem serem praticados pelos auditores externos das entidades certificadoras… contudo isso está errado. Porque à medida que o sistema de gestão de uma organização amadurece, com os anos, o objectivo da auditoria interna deve prender-se cada vez menos com a busca e a garantia da conformidade (tarefa de auditor externo) e mais, cada vez mais, com a melhoria da eficácia do sistema de gestão.

Como emulam os auditores externos, o objectivo das auditorias internas é, por defeito, avaliar a conformidade, avaliar o cumprimento das regras.

E se fosse antes, avaliar o desempenho? E se fosse antes desafiar as regras estabelecidas?

Amanhã outro desafio: e será que as constatações negativas são não-conformidades? São mesmo?"

Definições retiradas da ISO 9000.

Gráficos e tipo de gráficos

A propósito deste postal no blog Blasfémias, recomenda-se a comparação das figuras na página 3 deste artigo "Visualizing Change - An Innovation in Time-Series Analysis" de Stephen Few.

Na escola nunca me chamaram a atenção para esta temática "Que gráfico usar?"

Depois, com o advento do Simphony, do Lotuus 1-2-3, Quatro Pro e Excel, passei a adoptar os erros incorporados na feitura automática dos gráficos, sem nunca despertar para as boas-práticas na transmissão de informação visual.

Por exemplo, por que devemos confundir os leitores com estas linhas horizontais, a preto, a ocupar espaço no campo visual?

Há anos, a publicidade numas páginas do "The Economist" levaram-me a adquirir os livros de Edward Tufte e foi um mundo novo que se abriu.

Mais um exemplo do futuro que vai permeando o nosso presente

Descobri este exemplo aqui e já experimentei.

Livros gratuitos na net, contra a aceitação de publicidade incluida!

Local Hero - Wild Theme

Um regresso aos 20 anos

Tempos de mudança, de incerteza, de confusão... são também tempos de oportunidades

Se assumirmos que o retrato traçado por este artigo "Bruxelas diz que crise já chegou à economia real ", no DN de hoje, é real .
Podemos adivinhar ainda mais turbulência, ainda mais mudança nos mercados.

Que rachadelas, que gretas vão aparecer? Que oportunidades vão surgir?

Tempos de mudança são tempos para agarrar oportunidades. Tal como um predador aguarda o momento de desferir o golpe.

Basta recordar esta entrevista de Richard Rumelt ao "The Mckinsey Quarterly":

"The Quarterly: So strategy starts with identifying changes?
Richard Rumelt: Right. ..."

"Richard Rumelt: ... Strategic thinking helps us take positions in a world that is confusing and uncertain. You can’t get rid of ambiguity and uncertainty—they are the flip side of opportunity. If you want certainty and clarity, wait for others to take a position and see how they do. Then you’ll know what works, but it will be too late to profit from the knowledge.

The Quarterly: So how does a company take a good position?
Richard Rumelt: Well, one big factor is a predatory posture focused on going after changes...."

"Richard Rumelt: ... That very predatory approach of leaping through the window of opportunity and staying focused on those big wins—not on maintenance activities—is what distinguishes a real entrepreneurial strategy"

Sobre o papel dos gestores, ainda este remate. Mudança, turbulência, significa incerteza, muita incerteza, muita confusão.

"Richard Rumelt: The most important job of any manager is to break down a situation into challenges that subordinates can handle. In essence, the manager absorbs a good chunk of the ambiguity in the situation and gives much less ambiguous problems to others.
In a focused company, the CEO does this for the entire organization by examining the overall competitive situation and providing enough guidance to let the organization get to work. The CEO defines the business problem for everyone else."

O mainstream e o politicamente correcto de mãos dadas

Do Jornal de Negócios de ontem, do artigo “Conhecimento, de novo o desafio português”, assinado por Armindo Monteiro, retiramos o seguinte excerto:

“Esta realidade conduz-nos a um dos mais graves problemas do empreendedorismo português: o défice de qualificação da maioria dos seus protagonistas. Segundo dados recentes do Observatório da Criação de Empresas do IAPMEI (baseados nos inquéritos recolhidos pelos CFE, em 2006, respeitantes a 1084 sociedades e 1748 empresários), 71,3% dos empreendedores portugueses conta apenas com o ensino secundário entre as suas habilitações literárias. Só 22,6% dos empreendedores são licenciados e mais 6,1% têm, para além disso, uma pós-graduação, mestrado ou doutoramento.”
Quem é que tem poder para classificar o grau de qualificação dos empreendedores como deficiente?

IMHO, só conheço uma entidade com poder, para dar essa qualificação, … o mercado!!!

Bill Gates, quando criou a Microsoft era um puto crescido que tinha desistido da universidade…

“Neste sentido, o empreendedorismo não pode continuar a ser praticado em Portugal de forma naïf. Ou seja, para se ser empreendedor, já não basta ter boas ideias e voluntarismo em doses generosas.”

IMHO, vivam as boas ideias, e viva o voluntarismo… o mercado que decida!

Uma economia precisa de flexibilidade, precisa de resiliência! Para isso, precisa de uma população de empresas heterogénea. Afinal, quem é a entidade que sabe prever o futuro, que sabe o que vai funcionar e o que vai falhar? Se um empreendedor falhar… qual é o problema? É só um empreendedor!!!

E quem é que sabe o que é que resulta?

Aliás, até apetece martelar os números e inventar uma correlação:

Esta correlação permite concluir, quantos mais anos de escola, mais a cabeça é formatada pelos "mestres" e menos curiosos e corajosos são os produtos (as cabeças).

Abençoados os empreendedores que arriscam o seu capital, que investem o seu tempo, que ganham cabelos brancos e aguentam as preocupações, independentemente do seu grau académico, ou do seu passado escolar.

Precisamos de quantidade, muita quantidade, quanto mais quantidade melhor, o mercado há-de fazer a separação... desde que os governos não apareçam a distorcer e a beneficiar os menos premiados pelos clientes.

Nos mercados sem campeões nacionais de aviário, as empresas incumbentes não duram para sempre.

A Hoover foi líder do mercado norte-americano em aspiradores durante 98 anos. Noventa e oito anos. Até que apareceu a Dyson… e em apenas 18 meses, tornou-se líder do mercado… com um produto ao dobro do preço!!!!!!!!!!
Em 2004 a Samsung teve lucros superiores à soma dos lucros da Sony, Motorola, Matsushita e Nokia, todos juntos.

"É o maior aumento da última década"

Palavras do primeiro-ministro.

É tão fácil tomar decisões com o dinheiro dos outros...

Quem lê esta coluna, sabe que não promovo de ânimo leve a solução mais simples, e mais perigosa, ou seja, a adopção da proposta de valor do preço-baixo.

O preço-baixo não é para quem quer, mas para quem pode.

No entanto, não me sinto com autoridade para qualificar a opção de cada empresa... o mercado que decida.

Se calhar até são necessárias medidas deste tipo, para acelerar a mudança e destruir as empresas que não suportam este tipo de aumento, mais rapidamente. Mas então não venham logo a seguir administrar o soro "O anúncio do novo salário mínimo foi acompanhado pela declaração do Governo de que vai reforçar os apoios às empresas nos sectores e regiões onde as remunerações são mais baixas, "tendo em vista a sua modernização e visando a criação de maior valor acrescentado""

É que ao contrário do que disse Peres Metelo na sua crónica diária na TSF, não é a fazer mais depressa o que já se faz hoje, que se aumenta a produtividade a sério. É como se escreve na coluna deste blog: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Trechos retirados do Público de hoje.

Quem manda na prateleira?

Quem manda na prateleira, manda no mercado, controla o contacto com os clientes.

Daí que uma das medidas a considerar (mas não pode ser a única), seja a aquisição da prateleira, como refere o artigo do Público de hoje "Calçado investiu 30 milhões de euros no retalho durante nos últimos sete anos" assinado por Natália Faria.

Dá que pensar... se em vez de mão-de-obra mal paga, e sem formação profissional (até podem ter o 9º ano de escolaridade, mas devem saber o que é um cliente, como deve ser recebido, como deve ser ajudado... ou não, como deve/pode ser criada uma atmosfera especial numa loja, como deve ser feita uma montra) o pessoal da loja fosse encarado como técnicos laboratoriais de primeira, e a loja, ela própria, fosse vista e tratada como um laboratório... que modelos funcionam, que cores ganham a preferência... e em vez de uma produção em massa, produção de pequenas séries, com características que vão flutuando, à medida que são recebidas e tratadas as indcações do laboratório... perdão, da loja.

Não me preocupa ser o último...

... preocupa-me sim, que a maioria, continue a acreditar que o modelo que nos tem enterrado até aqui, nos venha, por artes mágicas, a desenterrar, no futuro.

A propósito do artigo do Jornal de Notícias de hoje "PIB atinge o valor mais baixo da Zona Euro"

"Prescriptions for saving Spain’s manufacturing sector"

Eis um artigo escrito para a realidade espanhola... mas tão útil para a nossa própria realidade (por que é que as empresas continuam a manter afixadas nas suas paredes grandes mapas da Península Ibérica, com os países, Portugal e Espanha, bem delimitados por cores diferentes? Faz lembrar aquele exercício dos 9 pontos.

Como unir os 9 pontos com 4 segmentos de recta, sem levantar o lápis do papel?
Só quando esquecemos a barreira do quadrado que não está lá, mas está lá, é que resolvemos o desafio.
Ao olharem regularmente para um mapa da península que separa Portugal de Espanha, as pessoas encaixam umas grilhetas mentais que as impedem de ver a nova realidade económica, Portugal e Espanha são mercado doméstico e ponto. Mas adiante.)

Aqui, um artigo sobre o estudo “Crisis, management attitudes and strategy in traditional manufacturing: The Spanish textile sector,” escrito por José Pla Barber e Francisco Puig Blanco, da Universidade de Valência e Esmeralda Linares Navarro da Universidade de Múrcia.

Um trecho:

"The professors classified companies in their study into three groups. The largest group, which contained 47% of the sampling, was described as “the short-sighted.” These companies either had no strategy or they were reluctant to have one. For these companies, explains Pla, “the situation is something created outside; they are not responsible, and they are not the ones who should react” in their view."
...
"The second group, which comprises 20% of the sampling, is known as the “the losers.” Their reaction is either “extreme or radical.” The options that their company considered for dealing with the crisis were either to abandon the sector; become an importer, or outsource production. These companies “take a very pessimistic view of the changes and the new competitive conditions. They believe that the crisis has a structural character but it is one that they cannot control. "
...
"The third group, which comprises 33% of the companies, is known as “the fighters,” and they have a strong will to survive. According to the study, their managers “perceive the situation in a more positive and controllable way, which validates their reactive strategy and, above all, their efforts to choose more innovative strategies in the face of struggle and change.” "
...
"The professors created two other new models of the corporation. Although they are radical opposites, both models can serve as a survival guide for companies. Both models show that the decision making process is a function of a company’s overall character.

The first kind of company is “the challenger,” the sort of company that is both “global” and “pro-active.” Through mergers and partnerships with other companies in its sector, “it can achieve enough size to gain economies of scale and reach. It can escape the limitations of small size,” says the study."
...
"Rather than grow larger, the second sort of company chooses to get smaller. This sort of company is called “the survivor” and it is both “local” and “reactive.” “As a result of its change in attitude, it seeks out specialization, differentiation and innovation in its own market niche enabling it to survive,” says the study."

Quem tiver olhos que veja, ...

... quem tiver ouvidos que oiça!

Informação retirada do livro "Blue Ocean Strategy", de W. Chan Kim e Reneé Mauborgne.

Os autores estudaram os lançamentos de negócios de 108 empresas.

Esses lançamentos foram divididos em 2 tipos: lançamentos que resultavam de evoluções, de melhorias incrementais; e lançamentos que resultavam de revoluções, de produtos radicalmente novos.

Os produtos que resultam de melhorias incrementais, competem no mercado que já existe, lutam num mar vermelho de sangue, infestado por tubarões.

Os produtos que resultam de melhorias radicais, não têm concorrentes, habitam um pristino mar azul.

86% dos lançamentos integravam-se no mar vermelho, e apenas 14% no mar azul.

Esses 86% representavam 62% das vendas e... apenas 39% dos lucros. Correr, correr... para não sair do sítio.

Os 14% representavam 38% das vendas e 61% dos lucros!!!!!!!!

Eloquente!!!

O impacte nas vendas ilustra bem o tal "Red Queen effect" tanto trabalho, tanto risco diluído no dia-a-dia, tanta correria... para ganhar tão pouco dinheiro (lucros).

Quando chega esta época do ano...

... com as festas de Natal escolares... nasce dentro de mim, um Statler e Waldorf.

Citações

"It's about creating a creative culture. It's not about the entrepreneurship of one person, it's about the creativity and innovation of an entire organization, their ability to come up with something new that will create new demand. This is wat Keeps me up at nights."

LEGO Group CEO Jorgen Vig

Aranha... vá por mim, o livro Retailization se distribuído num encontro de marketeers.... incendiaria a discussão, ou, como uma vez ouvi um brasileiro dizer, como só o riquissimo imaginário brasileiro pode criar e dizer, "tamanha confusão, alguém botou abaixo o pau da barraca do circo". Repare só:

"This does not mean that brands are void and irrelevant, but it does mean that the future is not brand-driven in the way we thought it would be. It is shopping-driven and therefore product-driven, and that has huge implications for the way we create new products and new brands. No longer can we rely on image alone to guarantee preference and loyalty. No longer can we rely on image alone to deliver the selection of the brand at the purchase point. No longer can we rely on image alone to drive shoppers towards our products. Only the product can deliver these things. Our product must deliver on every front. It is far too easy for shoppers these days to know the reality about our products and the truth of their claims. Sometimes they are better informed than the companies who deliver the brands! You have to remember that the brand is merely a vehicle for communication, it is not the product or an excuse for a bad product. Great retail presence works when you have great products, it is simple as that. All the advertising, listing fees, marketing and relationships in the world mean nothing, if your product sucks. The product is the ultimate closer."

Correlações, calçado e o exemplo dos pares

Quando ainda andava a estudar na faculdade, tive a oportunidade de assistir a uma aula de mestrado, de um senhor polaco que falou sobre... já não me lembro!

Lembro-me sim, de um gráfico e de uma história que o senhor contou. Apresentou algo do género:
Este gráfico chamava a atenção para as relações absurdas que se podem "fabricar", por simples "manipulação" matemática.


A capacidade calorífica do gás metano é constante, é só uma, se mantivermos constantes as condições laboratoriais.


Não faz sentido acreditar que a capacidade calorífica aumenta com a evolução dos anos!!!


Então os números utilizados no gráfico estão errados?


Não!


A capacidade calorífica do metano é constante, o que melhorou foi a capacidade dos humanos medirem a capacidade calorífica.



O mesmo poderia ser dito de um gráfico que correlacionasse o número de manchas pretas nas vacas leiteiras que pastam no concelho da Murtosa com a evolução do preço do cobre no mercado de Londres.



Há que ter muito cuidado com as correlações que fazemos, mesmo que a matemática suporte as nossas pretensões. Assim, imbuído deste espírito proponho a análise de duas correlações:



- uma proposta pelo secretário de estado da educação Valter Lemos, no Público de hoje: "É um facto real que os países que não têm repetência, ou que têm taxas baixas, apresentam também melhores resultados escolares medidos em termos de aprendizagem. Em todos os estudos internacionais se verifica esta correlação alta entre o peso da repetência na amostra e os desempenhos"



Será que não estamos a correlacionar uma variável, consigo própria? Por que é que os alunos repetem? Porque não há aprendizagem!
Parece que na óptica do secretário de estado, se acabarem as reprovações... magia... TÁNÃ!!! Passa a haver aprendizagem...



- outra que proponho é esta:



Uma variável recolho-a da última edição do semanário "Vida Económica":


"Registo de marcas dispara no calçado
A inovação passou a representar uma das principais vertentes no negócio do calçado. O que tem feito disparar o registo de marcas, patentes e modelos nos últimos anos" ... "O número de pedidos de registo de modelos - de calçado e de componentes - poderá ser multiplicado por 50, entre 2003 e 2006."


Outra variável recolho-a daqui e daqui e daqui e ainda daqui, para dar:

Em vez de se concentrarem em sacar subsídios e apoios do QREN para os seus associados, as organizações empresariais deviam apostar na recolha e divulgação destas histórias... não por consultores, não por funcionários, não por universitários, não por políticos, mas por pares. É claro que na sombra, nos bastidores os "especialistas" podiam recolher e trabalhar as histórias, mas deixar o palco para os empresários e gestores, para que contassem aos seus pares a sua história, os resultados que estão a ter, as dificuldades que sentiram e sentem, como as ultrapassaram.
Podem dizer que é lirismo da minha parte. Eu que acredito na concorrência, e de que maneira, também acredito que concorrentes podem partilhar experiências... afinal de contas não era isso que Porter também nos propunha com a história dos "clusters"?! (Não, não estou a falar dos cereais dos meus filhos :) ).

Assim, faríamos acelerar a velocidade de aprendizagem e criar uma massa crítica que conseguisse contaminar, infectar todo o sector, porqque, como contei aqui, a coisa, depois, torna-se aditiva, ganha vida própria!!!

Porque precisamos de indicadores de desempenho?

Consideremos um extracto de um mapa da estratégia:O que é que significa “Desenvolver novos produtos rapidamente”?

Será quantidade de novos produtos por unidade de tempo?

Quantidade, que quantidade?Já dizia Lord Kelvin “Unless you can say it with numbers, you can’t say anything meaningful about it”

Quando não temos um referencial objectivo, para a transmissão de informação, para a comparação de diferentes mensagens… tudo pode acontecer“Era um peixão deste tamanhão!”

Por outro lado, já Einstein se queixava dos filósofos, por terem transformado a linguagem…

Podemos falar a mesma língua, podemos usar os mesmos termos, e pensar em coisas diferentes…

Precisamos de indicadores de desempenho, porque precisamos de uma linguagem para descrever o mundo e contar uma história.

"Managing for Breakthroughs in Productivity" parte II

Nem de propósito, o artigo "Managing for Breakthroughs in Productivity" de Allan Scherr, sobre o qual começamos a escrever ontem, refere:

"Successful organizations often give high priority to the minimization of risk and maximization of predictability. This is done to encourage what is seen as the source of past successes and to discourage what is seen as the cause of past failures. This priority is inappropriate, however, if unprecedented, extraordinary results are sought. Nevertheless, the management systems established in most large organizations have an implicit and largely unexamined bias against creating the kind of projects described in this article."

Hoje, descubro no artigo "Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?: Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio" de George S. Day, na revista Harvard Business Review deste mês.

"Minor innovations make up 85% to 90% of companies’ development portfolios, on average, but they rarely generate the growth companies seek. At a time when companies should be taking bigger—but smart—innovation risks, their bias is in the other direction. From 1990 to 2004 the percentage of major innovations in development portfolios dropped from 20.4 to 11.5—even as the number of growth initiatives rose. The result is internal traffic jams of safe, incremental innovations that delay all projects, stress organizations, and fail to achieve revenue goals."
...
"According to one study, only 14% of new-product launches were substantial innovations, but they accounted for 61% of all profit from innovations among the companies examined.

The aversion to Big I projects stems from a belief that they are too risky and their rewards (if any) will accrue too far in the future. Certainly the probability of failure rises sharply when a company ventures beyond incremental initiatives within familiar markets. But avoiding risky projects altogether can strangle growth."
...
Ontem, almocei com o gerente de uma empresa que já está "infectado"!!!

A uma empresa com contabilidade analítica, e com gente, internamente, que analisa os números, bastou um ano.
Bastou um ano, para ficarem "viciados"!!!

O lançamento de um novo produto, num mercado tradicional (Oh meu Deus, e como é tradicional!), permitiu ganhos de rentabilidade invejáveis.

"Para o próximo ano, queremos mais do mesmo. Temos de colocar no mercado mais produtos novos!!!"

Alguém sabe quais são as características de um produto novo bem sucedido?
Só o mercado!

Assim, há que arriscar. Ou como diz Tom Peters:

""The whole damn purpose is to test stuff, try stuff," Peters said.
"And whether you're shooting pool, playing golf or playing violin, the only way you learn is if you're screwing up.
My major argument in the world of business is there's too much planning and too much talking, and not enough doing. The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."

So Peters endorses failure, calling it "not only normal but good," so long as that failure is achieved by trying something "with incredible vigor" and not through laziness." Se enquadrarmos bem as coisas, nós, humanos, somos o resultado de mais de 2 milhões de anos de falhas... corrigo, somos o resultado de 4,5 bilhões de anos de falhas, de falhas espectaculares. After all: "The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."

Mas haviam de ter visto o brilho dos olhos do gerente, quando dizia que apesar de terem aumentado os custos com pessoal, o peso dos custos com o pessoal diluíu-se, face ao aumento das margens.

"Managing for Breakthroughs in Productivity"

Este artigo "Managing for Breakthroughs in Productivity" de Allan Scherr está recheado de pequenos tesouros:

"we focused on the question of how to deliberately create projects that would have this quality for people and would predictably produce extraordinary, unprecedented results."

"There appears to be a pattern to the occurrence of breakthroughs. They arise predictably around particular events we call breakdowns." ... "A breakdown occurs whenever there is a gap between a committed result and the predictable outcome given the current circumstances."

...

"While it is obvious that unprecedented, extraordinary results will never be produced by simply executing the predictable recipes from the past, most people’s actions in the midst of a breakdown situation are not consistent with this obvious fact."

...
"A breakdown, then, creates a demand for extraordinary action." ... "The occurrence of a breakdown causes people to shift their attention and to see things differently. This perceptual change is often the opening that enables people to see opportunities for previously unconsidered actions."

O "breakdown" gera a rotura, quebra as barreiras, estilhaça as regras impostas pelo lado esquerdo do cérebro e, assim, abre uma brecha, para que o lado direito do cérebro, com uma postura mais holistica, desencante uma saída ardilosa, memorável e bem sucedida.

"The traditional emphasis in project management is on avoiding breakdowns. The breakthrough framework reveals that the most effective strategy for avoiding breakdowns is to design one’s commitments to be as safe as possible or, even better, to avoid commitments altogether. Examples include being committed to “doing you best,” “trying hard,” or to following a process rather than to producing a specific result. The latter often appears among technical or science professionals who embrace a particular process for conducting research, doing creative work, or developing a product as the end rather than the means. This approach provides safety because, if the desired result is not produced, at least the work was done in the correct manner."

"to following a process rather than to producing a specific result" Esta é, para mim, IMHO, uma das "defesas" mais espalhadas pelo mundo. Basta recordar o plano nacional de combate à violência doméstica, sobre o qual escrevemos aqui e, aqui também, sobre o indicador´"número de reuniões".

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"the strength of small companies in the face of a breakdown as interpreted here is their lack of flexibility rather than the additional degrees of freedom often ascribed to them."

Sei muito bem do que é que o homem está a falar. Uma pequena empresa não pode falhar, não tem alternativa, não tem pulmão. Esse ter de resultar, faz das tripas coração e gera níveis de desempenho excepcionais. Mais uma vez, a necessidade aguça o engenho!

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"Successful organizations often give high priority to the minimization of risk and maximization of predictability. This is done to encourage what is seen as the source of past successes and to discourage what is seen as the cause of past failures. This priority is inappropriate, however, if unprecedented, extraordinary results are sought. Nevertheless, the management systems established in most large organizations have an implicit and largely unexamined bias against creating the kind of projects described in this article."

Isto faz-me lembrar um livro que li há mais de dez anos, "THE BREAKTHROUGH STRATEGY: USING SHORT-TERM SUCCESSES TO BUILD THE HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION" de Robert Schaffer, by the way, no mesmo número da Harvard Business Review de Janeiro de 92 em que Kaplan e Norton escreveram o artigo inicial sobre o Balanced Scorecard, Schaffer escreveu também um artigo onde falava da "rain dance". No livro, o autor falava do "zest factor", para energizar as equipas de projecto.

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"The more precise and specific the statement of the required results and timeframe is, the more likely the project will succeed."

Será que tem algo relacionado com a visualização do futuro? Com a comunhão de interpretações?

(continua)