Analisar a evolução dos resultados

Depois de uma organização ter seleccionado um conjunto de indicadores e constituído o seu Balanced Scorecard, inicia-se a fase da monitorização.

Procuro sempre convencer as organizações a utilizarem o controlo estatístico do processo (carta de controlo para valores individuais e amplitude móvel) para auxiliar a análise da evolução dos resultados e perceber a existência de mensagens relevante, bem como ignorar o ruído da varição subjacente.

Este artigo dá uma rápida ideia do que está em causa, comparar a Figura 1 com a figura 3... para lá dos eventos e da sua sucessão, descobrir os padrões de variação que se escondem.

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Há cerca de dois meses. ao ler um livro, reparei numa frase e sublinhei-a:

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Desde então, tem-me andado a fazer cócegas. Volta e meia regressa, para me interrogar...

A frase faz-me relacionar este poema:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?

Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances.

"Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003 (aqui).

Com esta maneira de pensar aqui.

Preciso de espaço para reflectir nas consequências, nas implicações da frase... pressinto que encerra algo de importante...

Adoro te

Esta versão foi a mais próxima do referencial que consegui encontrar.

Para mim o referencial é o CD "Trésors Du Chant Grégorien" Bénédictins de l'Abbaye Saint Maurice Saint Maur - Clervaux

We are all in the fashion business!!!

Seth Godin, como sempre... remarkable!!!

Na cozinha do McDonald's

A revista "Única" do semanário Expresso, do passado dia 7 de Julho, inclui a reportagem, para arquivar, "Na cozinha do McDonald's", assinada por Miguel Conde Coutinho.

A cadeia de fast-food McDonald's é um bom exemplo das práticas que as empresas que apostam numa proposta de valor assente no custo competitivo, como o factor crítico de sucesso, devem, têm de seguir. Mesmo que produzam genéricos, mesmo que construam obras públicas, mesmo que reparem veículos, ou tratem de pessoas.

"Na cozinha está tudo previsto e determinado com pormenor. Tudo tem um procedimento escrito e um tempo definido. De 30 em 30 minutos, por exemplo, um sinal semelhante a um despertador ouve-se e a primeira lição aprendida é aplicada por todos, sem excepção: lavar as mãos e unhas durante 20 segundos, primeiro com sabonete e depois com o del germicida. A cada lavagem de mãos, assina-se uma folha que atesta que o procedimento foi efectuado."

...

"uma grande quantidade de informação que vai desde o tipo de contaminações de comida que existe (física, química e biológica), à temperatura do óleo onde fritam as batatas (168ºC)"

...

"a formadora, é paciente e vai-me explicando o que é preciso fazer. O pão é aquecido e colocado numa bandeja. As carnes congeladas são colocadas no grelhador e, não há como escapar, dentro de 41 segundos um sinal sonoro avisará que a carne está pronta. Neste tempo é preciso, e sempre por esta ordem, colocar sobre a base do pão os molhos, a cebola, a alface, o pepino, ou o queijo, consoante o tipo de sanduiches encomendadas."

...

(A carne é grelhada, sem gordura durante 41 segundos, a 177 graus de temperatura)
(Um Big Mac leva 10 ml de molho Big Mac, 28 g de alface e 7 g de cebola)

...

"Nada é deixado ao acaso, a bem da higiene e da "qualidade do produto". Cada ingrediente tem um temporizador que indica o tempo fora do frigorífico para além do qual já não é possível utilizá-lo.
O tomate dura 30 minutos e a alface e a cebola só podem ser usados no máximo até quatro horas. Se o tempo for ultrapassado, o temporizador apita e os ingredientes vão para o balde das "perdas"".

Organização, planeamento central, nada é deixado ao acaso.

Uma coluna na reportagem, refere o livro "My secret life on the McJob" onde se pode ler como gerir pessoas e lidar com clientes será sempre uma arte:

".. apesar do rigoroso protocolo ser igualmente cumprido em todos os restaurantes, a produtividade, o ambiente de trabalho e a motivação das equipas variam muito. O que faz a diferença é a capacidade do gerente de cada restaurante para motivar uma equipa constituída por gente pouco qualificada, que passa o dia a executar tarefas repetitivas, num emprego mal pago e pouco prestigiado."

History is organized – but the present is always a blur.

The historian David Hockey observed that while all history seemed to be nicely ordered, the present is always a blur. As events slip into the past, we become able to construct a cause-and-effect structure that provides a logical place for everything we remember. History provides us with the story (or stories if there are multiple interpretations) that explain the dynamics of the world as we remember it.

Scenario planners turn this process into the future. The idea is to give the present a historical order, by looking at it from a future vantage point – as if it had already become history. The scenario planner observes from a point in the future from where the present is considered and explained – as a historian would explain historical facts.”

…

“Storytelling is an intuitive activity. But once the stories have been told, some events have become meaningful, while others prove more difficult to fit in. this raises several important questions.”

O texto que acabam de ler foi retirado da página 236 do livro “The Sixth Sense” escrito por Kees van der Heijden, Ron Bradfield, George Burt, George Cairns & George Wright.

Esta proposta de trabalho, com base em cenários, vem dar corpo, vem dar estrutura, vem dar lastro e suporte, a uma necessidade que sinto e que procuro desenvolver nas organizações, como aqui escrevo.

Faz cada vez mais sentido, para mim, no arranque de um projecto de reflexão estratégica, começar por ignorar a organização e pedir que se caracterize o oceano para onde se vai.
Ao desenhar 2/4 cenários futuros potenciais, podemos identificar zonas de certeza e zonas de incerteza, podemos identificar indicadores, pistas, que nos permitirão aperceber mais rapidamente, para que cenário, ou para que parte de cenário a realidade está a caminhar.
Ao desenhar 2/4 cenários futuros potenciais, ficamos todos muito melhor preparados para iniciar uma reflexão sobre vantagens competitivas, diferenciação, concorrência, clientes-alvo da organização em particular.

Não podemos, dada a dimensão da organização, influenciar o desenvolvimento, a caminhada da realidade para o futuro, mas podemos perceber eventuais correntes, linhas de força, sinais e formular uma estratégia mais robusta, capaz de fazer face aos futuros prováveis.

Não sei se repararam mas é uma postura completamente diferente, quem não tem poder para moldar o futuro (as organizações) procura cenarizá-lo, quem tem poder para o fazer, não está interessado nisso.

Flexibilidade, flexibilidade, flexibilidade

“O segredo para enfrentar a roleta do mercado é exactamente o mesmo que permitiu a evolução das espécies: flexibilidade, capacidade rápida de adaptação tanto ao que falha como ao que resulta.
O pragmatismo e a velocidade são ingredientes fundamentais na formulação estratégica empresarial. Dito de outro modo: “Eu sublinharia, primeiro a capacidade de aceitar que algumas das coisas que tentamos não funcionam de todo. E, segundo, a agilidade para abraçar muito rapidamente aquilo que resulta”
…
“À parte a sorte, eu diria que, acima de tudo, o segredo é a flexibilidade face a um ambiente externo em permanente mudança”

“Ormerod, por isso, acautela os gestores contra os exageros do planeamento estratégico, alertando para a “síndrome soviética”: “Sem dúvida, que as empresas têm de ter uma visão sobre o que querem ser. Mas nunca deverão cair na armadilha de pensar que o plano é a realidade. Na maior parte das vezes, os resultados são diferentes das intenções do plano. O grande risco é focalizar-se excessivamente no plano, reduzir a flexibilidade, a capacidade para responder a surpresas, boas e más”.

Em “As virtudes do fracasso e o segredo da longevidade” de Jorge Nascimento Rodrigues no semanário Expresso de 7 de Julho, citando uma entrevista a Paul Ormerod, economista inglês.

A propósito de flexibilidade, um pouco de poesia aqui.

Visualizar informação com um UAUUU

Jorge Camões no BizViz chamou-me a atenção para mais apresentação de Hans Rosling no TED .

Já aqui tinha escrito sobre a apresentação do ano passado.

Em vez do habitual discurso pessimista e apocaliptico, um discurso de confiança e esperança no futuro. O final é mesmo... something completely different.

Vinho e mercado

O jornal Público de ontem trazia, na penúltima página, um artigo intitulado “Reformar o sector vitivinícola da EU, assinado pela Comissária da Agricultura e do Desenvolvimento Rural. O artigo é um hino à burocracia e ao gasto de dinheiro extorquido aos impostados.

O problema do vinho traduz-se desta forma: Porque existe um lago de vinho, a EU: permite a adição de açúcar, dá ajudas ao uso de mosto, gasta mais de 500 milhões de euros por ano só com a eliminação de vinho.

Por que é que a EU não deixa funcionar o mercado?
Quem quiser produzir produz. Quem produzir de acordo com as necessidades do mercado vende, quem não o fizer… fecha e ponto.

Por que é que os impostados europeus têm de suportar as más decisões de gestão de quem produz vinho que ninguém quer?

Neste postal e neste também já escrevemos sobre a metodologia do governo australiano para o vinho… não tem, quem produz vinho fá-lo por sua conta e risco, como mais uma actividade económica, com atenção, carradas de atenção, ao mercado.

“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

Quando uma qualquer comissão de peritos, nomeada por um qualquer ministro ou presidente de câmara, apresenta um relatório, há que ter cuidado com o que propõe, a sua missão é apresentar um relatório e ponto.

No Público de 3 de Julho, no artigo “Jorge Simões: Orçamento do Estado deve deixar de financiar ADSE”, assinado por Catarina Gomes, podemos ler esta pérola:

“A comissão faz recomendações mas não analisa as repercussões das medidas. Acabar com a ADSE traria para o SNS 1,3 milhões de portugueses e deixaria debilitado o sector privado que depende das convenções. Teria o SNS capacidade de dar resposta a estes utentes?

Tem razão naquilo que diz. Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos. Temos a noção das implicações financeiras.

Só financeiras?
Primordialmente as financeiras, mas tomando em consideração aspectos de equidade”

Não se pode evidenciar maior candura… “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

Outro artigo retirado do Público de 3 de Julho “Lisboa: Ruben de Carvalho contra zona comercial no terminal de cruzeiros do Tejo” onde se pode ler:

“"Fazer um terminal para cruzeiros, até aí tudo bem. Mas preparam-se para fazer ali um centro comercial, ao longo de um quilómetro do cais e com dois ou três pisos de altura, ou seja, uma muralha que destruirá toda a visão de Alfama para o rio", criticou.
Para o candidato, o projecto do Porto de Lisboa é nocivo “até do ponto de vista económico”, uma vez que ao criar um centro comercial no cais levará os turistas a fazerem aí as suas compras, sem de deslocarem à baixa da cidade.”

Será nocivo? Não será nocivo?

Que as comissões de peritos não estudam até ao fim todas as consequências das medidas que sugerem é algo com que somos confrontados todos os meses: No ano passado, a data limite para pagamento do imposto automóvel foi prorrogada duas ou três vezes, porque faltavam impressos e…
No ano passado, o pagamento do imposto automóvel pela Internet, sem comprovativo levou a multas e problemas de interpretação entre a DGV e a GNR.
Este ano, o pedido de subsídios, pelos agricultores, passou a ser obrigatoriamente feito via Internet… com a largura de banda disponível, nos primeiros dias em Trás-os-Montes conseguiu-se enviar um ou dois pedidos.

Quando os europeus se instalaram na Austrália, levaram os coelhos para poderem realizar caçadas. Como na Austrália os coelhos não tinham predadores, multiplicaram-se até se tornarem uma praga. Solução de uma comissão de peritos: importar raposas, para comerem os coelhos. Resultado, as raposas quando chegaram à Austrália desistiram de caçar coelhos, descobriram muitas outras espécies mais fáceis de caçar do que os coelhos.

“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

Daí que recomende duas coisas às comissões de peritos:

A leitura deste livro: “Breaking the Constraints to World-Class Performance” de H. William Dettmer, em especial o arranque do oitavo capítulo, com um título sugestivo…

Aquele pormenor: “A competent doctor, following the Hippocratic oath, will weigh the possible consequences – both good and bad – before deciding on a course of treatment.” Faz a diferença, faz toda a diferença…

Também recomendo a visualização deste pequeno filme:
http://www.youtube.com/watch?v=A33CnSD3K9Q


Nota: Nunca fui, nem sou, funcionário público, that’s not the point!
Nota: Não faço ideia se uma zona comercial no terminal de cruzeiros do Tejo é globalmente positiva ou negativa, that’s not the point!

Petula Clark - Downtown (1964 TOTP)

Para a minha mãe!
1964... um grande ano.

Quando a missão pública é esquecida

No Público de hoje, numa página para arquivar, para memória futura:

"Um dos peritos ouvidos por João Seixas considera que "empresas municipais como a EPUL ou a EMEL actuam essencialmente como qualquer outra empresa do sector privado. Não são utilizadas para intervir de forma pública (...). Quase parece que o único objectivo é fazer dinheiro". "

Quando não se conhece, quando não se respeita a missão pública... está tudo errado!

A organização até pode fazer dinheiro, mas como ela foi criada para prestar um serviço à comunidade, mais tarde ou mais cedo, a ausência dessa prestação, ou a falta de qualidade dessa prestação, vai gerar insatisfação. Numa sociedade assertiva e pragmática (na qual não vivemos), a decisão lógica seria rápida e eficaz: eliminar de imediato essa organização e equacionar uma nova estrutura, ou uma estrutura já existente, para a prestação do serviço.

Quando se desenha o mapa da estratégia de uma organização sem fins lucrativos, no topo colocamos a missão da organização, a sua razão de ser.

Quando a missão de uma organização é cumprida, os contribuintes, as partes interessadas, ficam satisfeitas, por exemplo: estradas em bom estado, sem buracos, sinalização em bom estado, marcações legíveis, bermas limpas, traçado adequado,...

Partes interessadas satisfeitas com o cumprimento da missão, não ocorrem por acaso (não há acasos), resultam do trabalho executado num conjunto de processos, os processos críticos, onde a organização é excelente, ou aspira a sê-lo.

Processos excelentes não acontecem por acaso, são o resultado do investimento em pessoas competentes e em infra-estruturas adequadas.

O investimento só é possível com uma boa gestão do orçamento atribuído à organização (não adianta deitar tudo por terra com a frase "Não há omeletas sem ovos", é verdade. Mas, e a produtividade? E a inovação? Não estou a falar do roubo, exploração, engano de clientes, trabalhadores e fornecedores, estou a falar de melhorias e novos níveis de desempenho sustentáveis).

Missão <-- Partes interessadas satisfeitas <-- Processos criticos exelentes <-- Recursos & infraestruturas adequadas <-- Orçamento adequado e bem gerido... A matéria para desenhar um mapa da estratégia, definir indicadores, definir metas... e mergulhar numa nova forma de gerir uma organização sem fins-lucrativos.

"Olha mãe! Estou a trabalhar, não estou parado.

Confundir a finalidade de um projecto ou de um programa, com o cumprimento das alíneas previstas, com a realização das actividades calendarizadas, gera este tipo de notícias, no Público de hoje, "Plano Tecnológico nos 95 por cento":

"Noventa e cinco por cento das 117 medidas previstas no Plano Tecnológico do Governo estão em execução"

A avaliação dos resultados é feita deste modo:

"... os resultados que foram sendo alcançados com a aplicação do plano, como o crescimento da economia ou o aumento das exportações, já podem ser avaliados. "

Qual a percentagem do crescimento da economia, ou do aumento das exportações, que pode ser relacionada directamente com a execução do Plano Tecnológico?
E essa percentagem é razoável? É a que estava prevista? É maior ou menor? Ou seja, o Plano é eficiente? Ou há um desperdício de recursos, face aos resultados obtidos?

ryuichi sakamoto - rain(live)

Penso que foi o neurocirurgião João Lobo Antunes quem, numa entrevista à Antena 1 (a Adelino Gomes?), me deu a conhecer Sakamoto!

Evolução: da produção em massa para a produção personalizada!

Será que as farmacêuticas do futuro vão produzir medicamentos sob encomenda? Medicamentos personalizados?
Parece que algumas vão nesse caminho, como se pode ler neste artigo da revista "The Economist": "Pharmaceuticals Beyond the blockbuster".

"Roche is being drawn away from conventional one-size-fits-all drugs partly by the allure of the lucrative new markets being created by the development of “personalised medicine”. "

Vai no Batalha

Costumo abordar com alguma regularidade neste blog o tema da proposta de valor.

Basicamente, podemos considerar três propostas de valor puras: baixo-preço; intimidade com o cliente e inovação.

Uma proposta de valor assente no preço-baixo é uma opção perfeitamente respeitável. Contudo, muitas empresas, eu diria até, demasiadas empresas caiem nesta proposta de valor, mais por instinto do que por decisão racional.

Assim, muitas empresas apostam no baixo-preço sem estarem preparadas para essa guerra, por isso, roubam, enganam e exploram, trabalhadores, fornecedores e mesmo clientes (vendendo gato por lebre).

Uma empresa que opta pela proposta de valor preço-baixo de forma consciente, é uma empresa que funciona como uma equipa do pit-stop da Fórmula 1:Organização, planeamento, regras, um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. Da próxima vez que assistirem a uma transmissão televisiva, reparem na organização, nos sinais, nas posições, da equipa durante uma mudança de pneus e abastecimento de combustível.

Quando uma organização aposta no mercado do preço-baixo, sem este planeamento, sem estas regras, sem esta disciplina... começa a dar a volta, a fazer o by-pass a boas-práticas, para conseguir reduzir os custos, a todo o custo!

Esta foto foi tirada ontem, numa agência da Caixa Geral de Depósitos. Segunda-feira, 13h45... 13h45 e ainda não houve tempo para remover o lixo gerado durante o fim-de-semana.

Sim, o que vêem na foto é o recipiente para o lixo, repleto de talões de multibanco amarrotados, tão repleto que já começaram a cair para o chão.

O que é que esta imagem me diz... serviço de limpeza - vai no Batalha!!!

O que é que esta imagem me diz... alguém na agência que repare no sucedido e faça algo - vai no Batalha!!!

O que é que esta imagem me diz... preocupação com o cliente - vai no Batalha!!!

Emma Shapplin - Spente Le Stelle

Para a Voluntária Angolana.

Estou indeciso, também gosto de:
http://www.youtube.com/watch?v=35c6wfM1i24

A metric junkie

A leitura desta entrevista de Mike Blooberg, mayor de Nova Iorque, à revista Business Week, despertou-me para algumas reflexões:

"Applying lessons from an early career on Wall Street and from two decades building his eponymous financial-information and media empire, the mayor is using technology, marketing, data analysis, and results-driven incentives to manage what is often seen as an unmanageable city of 8 million."

Há uma frase, que já vi atribuída a Mario Andretti, a Hans Stuck e a Clay Regazonni, que diz muito sobre a gestão das organizações e da tentação de controlar tudo e todos:

"When everything is under control, you'rent fast enough"

Escrevo muito neste blog sobre a necessidade de medir, e de medir bem. Escrevo sobre a necessidade de definir metas que possam ser verificáveis, porque cumprir actividades de um projecto ou cronograma é secundário, é instrumental, o que interessa é atingir os resultados desejados. Assim:

"Ever the metric junkie, Bloomberg set a goal for NYC & Co.: lure 50 million visitors a year by 2015. And knowing that foreign tourists spend three times as much as U.S. visitors, he ordered Fertitta to open more branch offices around the world. Today, NYC & Co. has a presence in 14 cities, with new offices set to open in Seoul, Tokyo, and Shanghai in coming months."

Qualquer pessoa pode chegar a 2015 e confrontar Bloomberg com esta meta, não queremos saber das boas intenções, não queremos saber do cumprimento das actividades. Queremos saber quantos visitantes teve a cidade de Nova Iorque. Simples, poderoso, directo, verificável.

A pessoa que gere e lidera o projecto de seduzir 50 milhões de visitantes no ano de 2015, não tem como missão, não tem como finalidade, fazer cumprir cada uma das actividades de um progama. Tem como propósito chegar aos 50 milhões, isso é que é importante. A meio da viagem até pode concluir que "Se queremos chegar aos 50 milhões, temos de deitar fora este plano e refazer outro".

"THE VOTERS ARE CUSTOMERS
Bloomberg the executive was obsessive about catering to his customers, establishing 24-hour call lines, collecting data to help develop new products, and sending his executives out into the field to solicit feedback directly from clients. "Good companies listen to their customers, No. 1," he says. "Then they try to satisfy their needs, No. 2. But don't let [them] drive the internal decisions of the company.""
Porque na verdade uma cidade está num mercado competitivo, tem de competir com outras cidades.

"It professionalizes the city."

É melhor não dizer mais nada...

"The first thing most politicians do upon winning office is fill top jobs with people to whom they owe their support or who have long-standing ties to the political Establishment. Bloomberg arrived at City Hall with no such debts. That's partly because he financed his own campaign."

Esta deixa-nos a pensar "been there saw that".

"I have always felt big cities should be run by businesspeople, not politicians."

Exactamente!!!

"In business, you reward people for taking risks. When it doesn't work out, you promote them because they were willing to try new things. If people come back and tell me they skied all day and never fell down, I tell them to try a different mountain."

Os mitos da inovação

Retirado daqui, esta citação daqui.

Uma frase simples, mas suficientemente profunda, para explicar, para perceber porque é que hoje em dia, mais de 1/3 das patentes mundiais são pertença de pequenas instituições ou indivíduos.

Iniciativas estratégicas para transformar uma organização