Agora o meu Eu-Criança.

Ontem, pelas 11h30 da manhã, no intervalo de uma reunião, falando com outras pessoas junto a uma máquina de café, fui surpreendido.

Fui surpreendido pela visão, do outro lado do vidro a uns 3 ou 4 metros de distância, de um bonito e arisco examplar de um Carduelis carduelis, vulgo pintassilgo. Um pintassilgo nos jardins de uma unidade industrial... que maravilha!

Aprender com os erros (II)

Escrevemos o nosso último postal, sobre os erros e a necessidade de aprender com eles. Nem de propósito, ontem viajava num combóio intercidades, que parou na estação de Alfarelos pelas 19h58.
O combóio anterior, o Alfa 133, tinha chocado com uma camioneta e ocupava as duas linhas, como aqui conta o Público, o acidente terá ocorrido pelas 18h45(?).

19h58, um aviso sonoro diz-nos que houve um acidente e que ficaremos retidos, e que depois darão notícias.
60 minutos, sessenta minutos sem nada dizer, até que aparece alguém a dizer para apanharmos umas camionetas, para fazer transbordo até Coimbra.
Chegados à estação de Coimbra outra surpresa, ninguém diz nada, ninguém indica nada, silêncio... até que se invade pacificamente o átrio da bilheteira e se pergunta o óbvio, qual é o combóio, qual é a linha, como fazemos? O funcionário lá nos diz qual o número da linha.
No trajecto nem um único funcionário. Informações, indicações... nada.

Uma espanhola admirada, comentava a boa disposição dos portugueses, dizia que se tal ocorresse em Espanha, havia uma revolução...

Porque é que o responsável pela comunicação da CP, não anda mais vezes de combóio e vive na pele, a importância de se ser informado?
Porque é que o responsável da estação de Coimbra, não é formado, preparado para estar lá, para dar a cara pela empresa? Ele não é culpado do acidente, é só uma questão de respeito pelos passageiros... não digo clientes, porque não há concorrência.

Em Inglaterra, a 24 de Fevereiro, houve um acidente de um combóio de passageiros (clientes). Pois, o presidente da companhia ferroviária envolvida, o Richard Branson das companhias Virgin, interrompeu as suas férias no estrangeiro com a família, e em menos de 6h estava no local, falava à imprensa, visitava os feridos nos hospitais e falava com a família da vítima. Estratégia, é isto, é ter a noção do que é fundamental, do que é realmente importante… senão como falar face a face, olhos nos olhos, em servir o cliente, em satisfação do cliente, em “nós preocupamo-nos consigo”.

Ah... já me esquecia, foi a primeira vez que isto aconteceu! Nunca tinha acontecido! Mas agora, a CP vai analisar a ocorrência e tomar medidas, para melhorar o sistema de informação dos passageiros, em caso de acidente.

Este foi o Eu- Pai Crítico a falar.

Aprender com os erros

"O Erro em Medicina"

Foi da introdução deste livro, da autoria de José Fragata e Luís Martins, que me lembrei quando li e encadeei estes textos.

Primeiro este número:

“Usually doctors are right, but conservatively about 15 percent of all people are misdiagnosed. Some experts think it’s as high as 20 to 25 percent,” Groopman tells Steve Inskeep. “And in half of those cases, there is serious injury or even death to the patient.”…Errors in thinking: We use shortcuts. Most doctors, within the first 18 seconds of seeing a patient, will interrupt him telling his story and also generate an idea in his mind [of] what’s wrong. And too often, we make what’s called an anchoring mistake - we fix on that snap judgment. aqui.

Depois este texto de Russell Ackoff sobre o pensamento sistémico, aqui, onde se pode ler:

"When, on the completion of our schooling, we enter an employing organization, which also makes it clear that mistakes are a bad thing and that they will be held against us."
...
"There is nothing wrong in making a mistake, but if you ever make the same mistake twice you probably won't be here the next year." He had it right: mistakes will be forgiven if we learn from them.
We cannot learn from doing anything right. We already know how to do it. Of course we may get confirmation of what we already know and this has some value, but it is not learning. We can learn from mistakes if we identify and correct them.
Therefore, organizations and individuals that never admit to a mistake never learn anything. Organizations and individuals that always transfer responsibility for their mistakes to others also avoid learning."

Temos de aprender com os erros, é fundamental aprender com os erros. Para isso é preciso encarar os erros como produtos naturais de um sistema, para isso é preciso ter instalados mecanismos de feedback, mecanismos emissores de sinais, para isso é preciso analisar esses sinais com ferramentas adequadas, para isso é preciso um clima de abertura e discussão que fomente a liberdade de expressão, para isso é preciso ser assertivo o suficiente para mexer e mudar o que tem de ser mudado no sistema.

Gestão Ambiental - Aula # 4

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à aula de 19 de Março, de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.

Acetatos aqui (2,31Mb) (não esquecer o código de acesso). Dêem uma leitura pelo artigo "Managing Regulatory and Societal Processes" de Robert Kaplan e David Norton.
É fundamental conciliar ambiente e negócio.

Na mesma onda, recomendo-vos que usem os computadores da biblioteca da escola para ter acesso ao artigo "Strategy and Scociety: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado pela revista Harvard Business Review no passado mês de Dezembro de 2006 (pp. 78-92)

O artigo termina assim:

"The Moral Purpose of Business

By providing jobs, investing capital, purchasing goods, and doing business every day, corporations have a profound and positive influence on society. The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is contribute to a prosperous economy. Governments and NGOs often forget this basic truth. When developing countries distort rules and incentives for business, for example, they penalize productive companies. Such countries are doomed to poverty, low wages, and selling off their natural resources. Corporations have the know-how and resources to change this state of affairs, not only in the developing world but also in economically disadvantaged communities in advanced economies.

This cannot excuse businesses that seek short-term profits deceptively or shirk the social and environmental consequences of their actions. But CSR should not be only about what businesses have done that is wrong—important as that is. Nor should it be only about making philanthropic contributions to local charities, lending a hand in time of disaster, or providing relief to society’s needy—worthy though these contributions may be. Efforts to find shared value in operating practices and in the social dimensions of competitive context have the potential not only to foster economic and social development but to change the way companies and society think about each other. NGOs, governments, and companies must stop thinking in terms of “corporate social responsibility” and start thinking in terms of “corporate social integration.”

Perceiving social responsibility as building shared value rather than as damage control or as a PR campaign will require dramatically different thinking in business. We are convinced, however, that CSR will become increasingly important to competitive success.

Corporations are not responsible for all the world’s problems, nor do they have the resources to solve them all. Each company can identify the particular set of societal problems that it is best equipped to help resolve and from which it can gain the greatest competitive benefit. Addressing social issues by creating shared value will lead to self-sustaining solutions that do not depend on private or government subsidies. When a well-run business applies its vast resources, expertise, and management talent to problems that it understands and in which it has a stake, it can have a greater impact on social good than any other institution or philanthropic organization."

Há algo que não bate certo

As rádios estão a fazer a ecoar o projecto do governo "Governo investe mil milhões de euros na requalificação de escolas", como se pode ler no site da Antena 1.

No noticiário das 14h da Antena 1 ouvi, será que ouvi bem(?), que uma das escolas-alvo de melhorias será a Secundária de Oliveira Martins no Porto (onde fiz o meu 7º, 8º e 9º ano de escolaridade). Será mesmo verdade o que ouvi?


É que no ano passado fecharam duas escolas secundárias no país, e uma delas foi a Secundária de Oliveira Martins!!!

Esta notícia, tem um último parágrafo interessante.

O duo dinâmico não chega, é preciso actuar onde interessa, onde dói mais

O mapa da estratégia e o balanced scorecard são um poderoso duo, traduzem a estratégia numa história, num enredo, e avançam com um mecanismo de feedback, como medir, como avaliar o progresso para o futuro desejado.

Mão amiga fez-me chegar por e-mail este interessante artigo “Linking Strategic Objectives to Operations: Towards a more effective Supply Chain Decision Making” de Changrui Ren, Jin Dong, Hongwei Ding e Wei Wang, nos “Proceedings of the 2006 Winter Simulation Conference”, o qual pode ser descarregado aqui.

O artigo refere algumas limitações do balanced scorecard: “Akkermans and Oorschot (2002) advocated five limitations to BSC development. The limitations were “unidirectional causality too simplistic”, “does not separate cause and effect in time”, “no mechanisms for validation”, “insufficient between strategy and operations”, and “too internally focused”. They further proposed the theory of using system dynamics (SD) as a method to overcome the before-mentioned limitations.” Algumas destas limitações já abordámos anteriormente aqui.

Tal como o artigo propõe, ao desenvolver um sistema de gestão, procuramos conciliar o mapa da estratégia e o balanced scorecard, com a dinâmica de sistemas, não por causa das razões avançadas pelos autores do artigo, mas por causa de:

“E como é que se desenham as iniciativas estratégicas? (Esta é, na minha humilde opinião, um dos pontos fracos da abordagem de Kaplan e Norton sobre o BSC. Desenvolve-se uma ferramenta poderosa – mapa da estratégia -> objectivos estratégicos -> indicadores -> metas, tudo alinhado, tudo sintonizado e depois … a montanha acaba por poder parir um rato, por não existir nenhuma metodologia adequada ao desenvolvimento das iniciativas. Sejamos francos: qualquer totó pode desenvolver iniciativas, iniciativas da treta, iniciativas que não transformam as organizações de hoje, nas organizações do futuro, capazes de gerar os resultados futuros desejados. Daí que na minha prática procure conciliar o BSC, com o pensamento sistémico e com a Theory of Constraints para desenvolver iniciativas estratégicas relevantes, Goldratt desenvolveu ferramentas excepcionais para nos ajudar a ser organizacionalmente assertivos (S-CRT; S-FRT; TT; …)”

Como avançamos aqui.

Avaliação de desempenho na administração pública

Quem está a trabalhar no desafio de montar um sistema de avaliação do desempenho na administração pública, pode achar algum interesse neste documento que trata do mesmo tema para a realidade norte-americana: "A Handbook for Measuring Employee Performance".

O capítulo 2 apresenta uma analogia interessante.

"I'm not an order taker. I'm an experience maker!"

Uma frase simples, que resume toda uma filosofia de negócio:

"I'm not an order taker. I'm an experience maker!"

Aliás, qualquer prestador de serviços é um "experience maker", as experiências que propicia é que podem não ser as melhores, ou as mais desejáveis.

Há uns 4/5 anos(?) tinha uma formação marcada para a cidade do Funchal. Apanho o avião, para fazer Porto-Lisboa-Funchal.

O voo Porto-Lisboa atrasa-se (IMHO deliberadamente, por overbooking no trajecto Lisboa-Funchal), chegados ao balcão de embarque para o Funchal (ainda consegui ver a porta a ser fechada) deram-nos conta do facto consumado e propuseram-nos seguir para a ilha da Madeira no primeiro voo da manhã.

A companhia aérea providenciou-me um quarto de hotel em Lisboa (escolhido por eles) e o transporte para o mesmo.

Imaginem o estado mental de um passageiro, ao chegar à recepção do hotel:

• a sua capacidade de controlar o seu futuro próximo foi abalada;
• o seu plano foi espezinhado e ainda não tem outro;
• amanhã às 9h30 tem uma acção de formação a começar, com dezena e meia de clientes que vão ter um péssima surpresa, se não se vencer a tempo a barreira do oceano;
• não tem mala (a mala seguiu para o Funchal), não tem nada para desfazer a barba no dia seguinte; para se pentear; para lavar os dentes, para dormir...

Enfim o retrato de uma vítima do sistema, uma presa fácil, uma presa que pode ser facilmente atraída para um jogo psicológico: a vítima, o mau (a companhia aérea), e o salvador (o hotel).

Quem paga este serviço é a companhia aérea, o hotel já está a facturar. Podia facturar muito mais (não em dinheiro) se encarasse a situação como um bónus, uma ocasião única para causar uma experiência única num ser num estado de carência, com uma mentalidade do género "Vamos pescar, ou caçar um futuro cliente do hotel!" ou ainda "Vamos criar um pregador, um publicitário do nosso hotel!"

Tirem o cavalinho da chuva...

Quase uma da manhã. Somos recebidos no balcão da recepção por alguém que não se levanta, que não se apresenta, que não faz contacto visual (esta falha é tão comum!!!), quem iniciou o cumprimento foi o cliente. E qunado o cliente dá conta da sua situação, o estar sem mala, e a sua disponibilidade para adquirir um kit de emergência para situações destas, o recepcionista responde secamente "Não temos nada previsto".

Não abri mais o bico. Uma experiência fantástica, desagradável mas fantástica. Tão fantástica que 4 ou 5 anos depois ainda está gravada na minha mente e ainda ajo como um terrorista do marketing espalhando a minha experiência e o nome do hotel aos quatro ventos.

Nós provocamos sempre experiências, sempre!

Já escrevi sobre estas experiências aqui, na Confeitaria do Bolhão no Porto

"I'm not an order taker. I'm an experience maker!" por Tom Asaker, o tal que escreveu:

"If your business is struggling with disengaged employees, fickle customers and razor thin margins, it's because you believe that your brand is what it is about instead of how it is about it."

Onde alavancar a mudança?

De acordo com Simons* "management control systems have three major elements: (a) setting performance standards, (b) measuring performance against the standards, and (c) taking corrective action if the standards are not being achieved. Thus, the systems provide feedback on the effectiveness of competitive activities, enable learning from internal and market-oriented experiences, and provide guidance for strategic change and renewal. Performance measurement is central to the management control process for any business."

Recentemente, 3 organizações distintas, de sectores de actividade completamente diferentes, certificadas ISO 9001 há vários anos, contactaram-me, para desenvolver experiências formativas capazes de melhorarem aquela alínea c) "taking corrective action if the standards are not being achieved"

Como desenhar uma experiência formativa que ajude a resolver este problema? Já têm procedimentos sobre como desenvolver acções correctivas, os colaboradores já tiveram formação sobre o conteúdo dos procedimentos... só falta, um grande e enganador só, o "where the rubber meets the road".

Será a falta de um mecanismo de arranque, o gatilho que desencadeia o desenvolvimento da etapa 1?

Será a falta de divulgação de casos de sucesso anteriores?

Será a falta de pensamento sistémico?

Será que isto de desenvolver acções correctivas é uma coisa paralela, algo à parte? Ou seja, temos de executar as tarefas para as quais nos pagam, e depois temos umas tarefas secundárias, um pouco folclóricas só para show-off? A verdade é que quando realizo uma auditoria, não me basta encontrar evidências da realização de acções correctivas, quero ver as evidências da sua eficácia, sob pena de não passarem realmente de folclore.

David Maister neste interessante manifesto "Strategy and the Fat Smoker", recorda-nos que:

"A major source of failure in implementing sensible business strategies is that we underesti-mate how much effort is truly required to bring about significant improvement.

A major reason that only a small proportion of those who try to implement strategic programs (or stick to diets) ever obtain the benefits they seek is that too many individuals and businesses think of improvement (and strategy) as a distinct schedule of activities, separate (and sometimes separately accounted for) from regular business activities. In other words, there’s real life, and then there’s the diet. Viewed that way, all improvement programs are doomed to failure. "



* Simons, R. 1991. "Strategic orientation and top management attention to control systems", in Strategic Management Journal 12/1 (January): 49-62.

Estratégia em todo o lado

O jornal Público de ontem traz um artigo de opinião, assinado por Joaquim Fidalgo e intitulado “Alternem, alternem…”, carregado de mensagens aplicáveis ao mundo da gestão, senão vejamos:

“Continuo com esta ideia meio peregrina de que jornais, rádios e televisões deviam tentar ser cada vez menos parecidos uns com os outros ("ser diferente é a essência da competitividade estratégica. Significa escolher deliberadamente um conjunto de actividades a executar, por serem capazes de proporcionar um mix de valor único")* – e não, como vamos vendo por aí, cada vez mais iguais. Essa tentação enorme de copiar o figurino do vizinho do lado, só para tentar “copiar” também o seu sucesso, tem dado muita e repetida asneira: como não é fácil fazer simplesmente copy-paste nestas coisas de imprensa, rádio ou televisão, quem procura imitar o figurino do vizinho quase nunca consegue imitá-lo completamente (porque não foi criado e desenvolvido por si, mas pelo vizinho), e, ao mesmo tempo, abdica de desenvolver o seu próprio figurino. Ou seja, fica nem uma coisa nem outra, fica nem carne nem peixe. ("As organizações bem sucedidas são realistas. Reconhecem que não podem de forma alguma vencer os seus concorrentes em todas as operações. Assim, determinam quais os processos que são mais importantes para satisfazer os clientes-alvo e concentram as suas energias e recursos em fazer desses processos os mais eficientes").** E entrar nesse corrupio de correr sempre atrás do que “está a dar” acaba frequentemente por dar tolice.” ("...it realized that to win in the future, companies must stop competing with each other. The only way to beat the competition is to stop trying to beat the competition"***

* - Michael Porter "What is strategy" (Harvard Business Review, Nov.-Dez. 1996)
** - Nitin Nohria, William Joyce & Bruce Robert "What Really Works" (Harvard Business Review, Julho 2003)
*** - W. Chan Kim, Renée Mauborgne "Blue Ocean Strategy" (Harvard Business School Press)

Só quando tudo estiver no seu devido sítio.

A propósito da crónica de hoje de Perez Metelo no DN:

"Em 2006, o número de funcionários reduziu-se em 1,5%, o consumo público caiu, a despesa total ficou-se ao nível programado. Mas o défice continua a ser excessivo! Os ministérios ainda não estão reestruturados! As carreiras, as remunerações, os incentivos ao bom desempenho ainda não estão acordados! Só quando tudo isto estiver no seu devido sítio se medirá a folga existente para uma sustentada redução de impostos ao longo de todo o ciclo económico, nos bons e maus momentos."

E então Deus, que é eterno, baixou a face, levou as mãos, em forma de concha, até aos olhos, e chorando disse: "Oh, nunca verei esse dia!"

“Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”

Um dos sentimentos que volta e meia me assalta a mente e me deixa preocupado, é a preocupação com o império da inércia e da procrastinação que vigora em muitas organizações portuguesas.
Parece que as coisas não são para se fazer e ponto. São para se ir fazendo…

Muitas vezes o meu inconsciente conduz-me ao título de um livro escrito no século passado, “Só os paranóicos sobrevivem!” de Andy Grove (salvo erro).

Num mercado em permanente mudança, e em mudança acelerada, as empresas têm também de mudar, e têm de ser capazes de mudar a uma velocidade cada vez mais elevada. Como diz John Kotter, é essencial instilar nas organizações um “sense of urgency”.

Às vezes quase que perco a paciência com este nosso ritmo latino-mediterrânico, que quando chega ao poder, e tem dinheiro, se traduz em estudos e mais estudos. Arre como fica clara aquela afirmação de Kotter:

"Forget trying to persuade them; light their pants on fire."

Há muitos anos, o canal 1 da RTP passou uma versão televisiva do livro “A Terceira Vaga”, de Alvin Toffler. Recordo uma cena a preto e branco, repetida várias vezes, para salientar o caricato da situação, em que deputados do parlamento inglês(?) se levantavam, para aplaudir efusivamente, batendo palmas e congratulando-se uns aos outros, por causa da aprovação de uma qualquer lei. No livro, Toffler compara o ritmo de decisão de algumas instituições, como adequado ao tempo em que uma mensagem de Boston para New York demorava 15 dias, não dos tempos de hoje.

Lembro-me, no início da década de 90, visitar um cliente, com um comercial da minha empresa de então. No final da reunião, um deles comentou para o outro, com indisfarçável saudade (pela entoação da frase): “Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”

Só os paranóicos sobrevivem. Num mundo hiper-competitivo, só os paranóicos sobrevivem, só os paranóicos têm energia suficiente, para vencer a inércia das organizações.
Muitas empresas continuam a ser geridas por mentes moldadas e formadas no tempo em que as encomendas chegavam por carta.

A propósito "Without an organization-wide sense of urgency, it’s like trying to build a pyramid on a foundation of empty shoeboxes." (Kotter)

Gestão Ambiental - Aula # 3

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à aula de 12 de Março, de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.

Acetatos aqui (2,11Mb) (não esquecer o código de acesso).

Para a próxima aula não esquecer: trazer a ISO 14001!

Alinhar diferentes unidades de negócio de uma corporação

E quando uma organização é composta por mais do que uma unidade de negócio?

Como fazer o alinhamento, como concentrar este tipo de organização no que é essencial?

Uma corporação é composta por uma estrutura central a que vamos chamar “Centro” e unidades estratégicas de negócio (UEN’s), para que este conjunto acrescente valor há que manter os seus componentes alinhados na criação de um efeito sinérgico.

Assim, quando uma organização alinha as actividades dos seus diferentes componentes, cria uma fonte adicional de valor, um valor derivado do efeito de grupo. Este valor, quando adicionado ao valor derivado dos clientes gerado por cada unidade estratégica de negócio iguala a soma da criação total de valor e representa o efeito último de grupo: o grupo excede a soma das suas partes:

A sinergia não ocorrerá, a menos que a nível do Centro, a organização identifique activamente e coordene, oportunidades para integrar as actividades dos diferentes componentes descentralizados, as UEN’s.

A estratégia para a criação de valor passará, por um lado, pela proposta de valor para os clientes (a nível de cada UEN) e por uma proposta de valor para o grupo (a nível da corporação).

O Centro não possui clientes, nem opera processos que produzam produtos e serviços. Em vez disso, alinha as actividades criadoras de valor das suas UEN’s, permitindo que estas ofereçam mais benefícios aos seus clientes ou que reduzam os seus custos de operação para valores que não seriam possíveis se operassem independentemente.

Adaptado de “Creating Value from Organizational Alignment” de Robert Kaplan e David Norton, artigo retirado de “Balanced Scorecard Report”; Vol. 7, Nº 6; Nov/Dec. 2005

Discutir a poça de água, ignorar o mar ao lado.

Discute-se o acessório: 1,1%, ou 1,2%, ou 1,3%, ou 1,4%.

Para ignorar o principal: o crescimento europeu vs o mísero crescimento nacional ( o que não quer dizer que a oposição fizesse diferente).

Mais um metelismo, no DN de hoje.

Projectos, ideias, investigação.

O caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 10 de Março, na sua página 18, traz um artigo interessante e fora do comum, um artigo intitulado “Maçã que respira saúde” e assinado por Conceição Antunes.

É reconfortante ler um artigo ligado ao mundo da agricultura, com uma linguagem pouco comum nos “media”; em vez de choro e ranger de dentes, em vez de súplica de mais um subsídio, projectos, ideias, investigação, esforço para se diferenciar. Em vez de aguardar pelo futuro, construir o futuro.

Essa ideia de vender maçã fatiada, através de máquinas de “vending” de certeza que tem pernas para andar, é espectacular.

Conversando sobre estratégia

Há dias sublinhei aqui esta frase:

"Organizations exist largely in the mind, and their existence takes the form of cognitive maps. Thus, what ties an organization together is what ties thoughts together."
Karl Weick in "Making Sense of the Organization"

Nesta onda de preocupação com a comunicação e com a partilha, com a comunhão das interpretações, dentro de uma organização encontrei este manifesto dos irmãos Heath, onde se pode ler:

"A strategy comes to life through its ability to influence thousands of decisions, both big and small, made by employees throughout an organization. A strategy is, at its core, a guide to behavior. A good strategy drives actions that differentiate the company and produce financial success. A bad strategy drives actions that lead to a less competitive, less differentiated position.

A lot of strategies, though, are simply inert. Whether they are good or bad is impossible to determine, because they do not drive action. They may exist in pristine form in a PowerPoint document, or in a “strategic planning” binder, or in speeches made by top executives.
But if they don’t manifest themselves in action, they are inert, irrelevant. They’re academic."

Os autores chamam a atenção para 3 práticas a seguir, para comunicar uma estratégia:

"1. Be concrete. The beauty of concrete language—language about people and actions and things that can be discovered via the senses—is that everyone understands it in a similar way." Por isso é que a Electrolux nomeou os seus retratos-tipo de clientes-alvo como Monica, Maria, Catarina ou Ana.

"2. Say something unexpected. If a strategy is common sense, leaders shouldn’t have to spend much time or energy communicating it. If, on the other hand, there are elements of the strategy that aren’t common sense—that aren’t happening naturally and intuitively—then it’s important to focus on those elements. And, in communicating “uncommon sense,” don’t hedge. Don’t make uncommon sense sound like common sense. BP said “No dry holes,” not “minimize our risk of unsuccessful explorations.” The two statements have similar intent, but the first is
likely to stick and the second is not." Ou, como Guy Kawasaki defende, um mantra é melhor do que uma missão. Aqui, no "mission statement generator", Dilbert cozinha missões estéreis, ôcas e cinismo-friendly.

"3. Tell stories. A good story is a substitute for, not garnish for, an abstract strategy statement. Remember, you can reconstruct the moral from the story, but you can’t reconstruct the story from the moral... If there are no stories that symbolize a strategy well, that is a warning flag about the strategy—it may not be sufficiently clear or actionable to manifest itself in the actions of specific individuals. Otherwise, there’d be stories." Os contos da caserna são o teste último, até que ponto as chefias estão à altura dos desafios da estratégia?

Um médium (II)

(Continuação de 4 de Março.)

Uma vez identificadas as estruturas sistémicas que conspiram, para que a nossa organização tenha o desempenho actual, e não o desempenho futuro desejado.
A figura ilustra uma fracção das estruturas identificadas num projecto.
As manchas a rosa são causas-raiz que a equipa identificou.
A mancha a roxo representa um facto da realidade que a organização não pode, ou não quer mexer.
Os circulos a verde representam violações directas de objectivos estratégicos incluídos no mapa da estratégia.

O que queremos fazer é criar uma nova realidade, uma nova realidade onde estas estruturas sistémicas não existam. Assim, podemos identificar acções concretas a desenvolver, para cortar estas acções de causa-efeito.
Por exemplo, uma das causas-raiz identificadas é "C8 Temos stocks minimos desactualizados", para eliminar essa causa-raiz propõe-se desenvolver a seguinte acção "D8 Actualizar stocks minimos e criar rotina de actualização"


As manchas a cinza representam acções a desenvolver.
As manchas a amarelo são resultados que esperamos verificar no futuro, em consequência das acções desenvolvidas.
As manchas a verde são promessas do mapa estratégia.

Agora, se listarmos todas as acções a desenvolver (os cinzas), podemos agrupá-las em tópicos, mais ou menos homogéneos.

Esses grupos são a base para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas, projectos que pretendem transformar a organização de modo alinhado com as prioridades estratégicas da organização.

Qual a finalidade? Qual o propósito? Para que existe?

Segundo o JN de hoje:

"Em alguns casos com quase um ano de atraso, o centro de estudos da Segurança Social entrou, esta semana, num frenesim de informação. A Direcção-Geral de Estudos, Estatística e Planeamento (DGEEP) publicou relatórios há muito aguardados, como o relativo a acidentes de trabalho de 2002, às greves ocorridas no último trimestre de 2005 ou aos quadros de pessoal, de 2003 e de 2004."

Se não fosse o dinheiro dos contribuintes a ser desperdiçado e torrado, até que esta era uma boa anedota.

Se alguém na DGEEP com galões, procurasse começar pelo fim, responderia às perguntas feitas acima.
Ao responder a essas perguntas... de certeza que apareceria "a produção atempada de informação".

Break from the Pack

Vale a pena ver esta apresentação "Break from the Pack: Best Practices from Oren Harari, the Author of the Hit Book (audio seminar) " neste endereço.

Quem está habituado a ouvir lamentos e mais lamentos, há-de reparar que todas as empresas, em todo o mundo, todos os dias, têm de construir o futuro, sob pena de resvalarem para o campo da comoditização.