Estratégia em todo o lado, não se pode fazer by-pass (parte II)

Na parte I referi o estranho caso das "vertical farms", usadas para competir com a agricultura tradicional na produção de commodities. Um absurdo.

Hoje, apresento outro exemplo absurdo de quem acredita que o pensamento estratégico deixou de ser necessário quando estamos perante novas tecnologias.

Neste blogue, começámos a falar de Mongo em 2007, em "A cauda longa e o planeta Mongo". Penso que a melhor explicação para a metáfora é de Janeiro de 2012 e está em "1 Origem de uma metáfora".

Em Novembro de 2011 escrevi "Impressoras 3D, a 3ª Vaga e Mongo" do qual cito:

"The essence of Second Wave manufacture was the long "run" of millions of identical, standardized products. By contrast, the essence of Third Wave manufacture is the short run of partially or completely customized products."

No passado dia 5 de Março o NYT publicou "3-D Printing Industry's Turn Taught Start-Up Hard Lessons" e fiquei impressionado com o estado da ferramenta.  

Nunca me pareceu que o verdadeiro interesse da impressão 3D estivesse em substituir a injecção tradicional. Isso faria pouco sentido. Quando há grandes séries, volumes estáveis e especificações repetíveis, o mundo dos moldes, da injecção e da escala continua a ser, em muitos casos, imbatível. Não vale a pena pedir a uma tecnologia para vencer no terreno exacto onde outra construiu a sua superioridade ao longo de décadas.

"While 3-D printers have become indispensable for certain products - customized dental implants and satellite components, for instance - adoption of the technology has lagged expectations. High interest rates, costly raw materials used by the machines and the sheer complexity of the printers have made many companies shy away from buying them."

O valor da impressão 3D está noutro lado.

Está nas pequenas séries. Está na personalização. Está nas peças especiais. Está na prototipagem. Está na liberdade geométrica. Está na possibilidade de produzir sem ter de pedir licença à lógica da grande escala. E está, sobretudo, na democratização da produção. Não no sentido ingénuo de imaginar que toda a gente vai imprimir tudo em casa, mas no sentido mais interessante e economicamente mais sério: tornar viável aquilo que antes não fazia sentido produzir.

É aqui que entram as cooperativas de makers, as oficinas partilhadas, as comunidades técnicas, os pequenos produtores, os projectos experimentais, os nichos onde o volume nunca justificaria um molde caro nem uma cadeia produtiva tradicional. Democratizar a produção não é abolir a fábrica. É alargar o mapa do que passa a ser economicamente possível fabricar.

Talvez tenha sido precisamente aqui que parte do discurso sobre a impressão 3D se perdeu. Não por excesso de fé na tecnologia, mas por erro na escolha do campo de batalha. Pelos vistos, houve quem quisesse apresentá-la como alternativa geral à produção convencional, como se uma tecnologia nova tivesse de provar o seu valor derrotando o sistema anterior no seu próprio terreno. É uma tentação frequente. Confunde-se democratização com universalização. Confunde-se potencial com substituição. Confunde-se uma nova ferramenta com uma nova hegemonia.

Só que a produção física não funciona como software.

"When Desktop Metal was founded in 2015, the industry was growing at an annual rate of more than 25 percent - more than twice the rate it grew in 2025.

...

Desktop used investors' capital to snap up 1l other companies, but it collapsed last year when it was forced to file for bankruptcy. Its core business sold for $7 million, a brutal reckoning not just for the company, but for the sector as a whole.

"Desktop's bankruptcy ended a time of easy money, limitless promise and limitless promises,"

...

Desktop ended up in bankruptcy court last summer. Debt holders began to sell off its assets and threatened to shut the doors on the core business in Burlington if they couldn't find a buyer.

Then customers started calling. Where would they get the metal rods they needed to feed into the machines? Their businesses depended on a reliable supply. It reminded Desktop's leaders why the company had to survive.

They started calling investors, trying to find a savior. They found one:"

Na indústria, a fricção não é um detalhe. É a substância do problema. Materiais, tolerâncias, velocidade, repetibilidade, acabamento, manutenção, pós-processamento, apoio técnico, curva de aprendizagem, custos unitários, integração no processo do cliente: tudo isso pesa. Tudo isso conta. Tudo isso resiste às promessas grandiosas.

A impressão 3D faz sentido quando a escala atrapalha, em vez de ajudar. Faz sentido quando a variedade pesa mais do que o volume. Faz sentido quando o custo fixo de preparação é um inimigo. Faz sentido quando a complexidade geométrica gera valor. Faz sentido quando o cliente não quer um milhão de peças iguais, mas sim cinquenta peças certas. Faz sentido quando a rapidez de iteração vale mais do que a eficiência da produção em massa. Faz sentido quando a produção distribuída é melhor do que a concentração. E faz sentido quando a especificidade paga a conta.

Por isso, talvez o futuro da impressão 3D não esteja em conquistar a velha fábrica, mas em abrir novos espaços produtivos à margem dela, à volta dela, ou em articulação com ela. Não substituir, mas complementar. Não esmagar a ordem anterior, mas tornar habitáveis zonas antes economicamente desertas.

É também por isso que me parece redutor olhar para a impressão 3D apenas como uma máquina. O seu valor não está só no equipamento. Está na rede de competências que se forma em torno dele. Está na aprendizagem partilhada. Está na possibilidade de pequenos actores acederem a capacidades que antes estavam reservadas a estruturas muito maiores. Está na redução da escala mínima viável para entrar no acto de produzir. Nesse sentido, a democratização não é apenas técnica. É também organizacional, social e cognitiva.

Há tecnologias que falham porque não prestam. E há tecnologias que parecem falhar porque lhes pediram que fossem tudo. A impressão 3D pertence mais à segunda categoria. O seu erro, ou pelo menos o erro de muitos dos seus entusiastas, foi querer transformá-la numa resposta universal. O seu valor aparece com mais nitidez quando se aceita uma verdade mais modesta e mais poderosa: nem todas as revoluções servem para substituir um império; algumas servem para abrir províncias novas.

Talvez o futuro da impressão 3D esteja aí. Não em derrotar a fábrica, mas em devolver capacidade produtiva a quem estava demasiado pequeno, demasiado longe, demasiado específico ou demasiado fora da norma para produzir de forma economicamente razoável.

A impressão 3D não falhou por ser fraca. Falhou porque quis ser tudo. O seu futuro começa quando aceita ser excelente naquilo que só ela consegue tornar viável.

Estratégia em todo o lado, não se pode fazer by-pass

Ao longo dos anos, conheci algumas pessoas que olham para a bolsa como um casino, apostando em empresas sem considerar o contexto nem os fundamentos. Foi nelas que pensei quando li no New York Times, a 4 de Abril, o título: “Billions Were Plowed Into Vertical Farms. Most Failed.”

Continua a impressionar-me que haja quem trate estratégia, posicionamento e proposta de valor como se fossem ideias ultrapassadas. 

Durante algum tempo, as vertical farms foram apresentadas como uma espécie de revolução agrícola: menos água, menos pesticidas, menos transporte, menor dependência do clima, maior proximidade ao consumidor, mais previsibilidade, mais tecnologia. A promessa era sedutora: libertar a produção alimentar de algumas das suas fragilidades e colocá-la num ambiente controlado, limpo, racional, quase industrialmente perfeito.

O fascínio compreende-se. A agricultura está exposta à meteorologia, ao solo, às pragas, à sazonalidade e à geografia. A ideia de trazer parte dessa produção para instalações fechadas, com iluminação artificial, controlo ambiental e precisão quase laboratorial, tinha enorme força simbólica. Parecia modernidade em estado puro. Parecia a natureza finalmente disciplinada pela engenharia.

Mas uma coisa é a elegância da promessa. Outra é a dureza da economia.

"Vertical farming businesses blossomed a decade ago, promising an abundant, cleaner source of fruits and vegetables. Today, most of those start-ups have withered.

...

Now, that venture capital funding has gone up in flames, most prominently the $938 million raised by Bowery Farming and the $792 million by AppHarvest, which are out of business.

Just three years ago, 23 companies signed on to a Vertical Farming Manifesto and committed to goals like transforming "food systems for the benefit of people and the planet." Today, fewer than 10 are in business.

The farms and their investors were not fully prepared for what they would encounter in the agriculture industry, where margins were already thin. New, high-tech vertical farms had to elbow their way into produce markets dominated by extremely efficient traditional farms."

O problema das vertical farms nunca foi apenas tecnológico. Foi, sobretudo, económico. Não porque a tecnologia fosse falsa, nem porque o conceito fosse absurdo, mas porque, muitas vezes, se tentou aplicá-lo num terreno em que a lógica do negócio jogava contra ele. A produção alimentar continua a ser, em grande medida, uma actividade de margens apertadas, forte pressão competitiva e enorme sensibilidade ao custo. Entrar nesse mundo com uma estrutura pesada de capital, energia, equipamentos e engenharia exigia uma clareza estratégica que, muitas vezes, faltou.

Foi aí que surgiu o desajustamento. Parte do entusiasmo inicial parece ter partido da ideia de que uma solução tecnologicamente superior acabaria por derrotar uma agricultura tradicional vista como antiquada. Mas a agricultura convencional não é um sistema ingénuo. É o resultado de décadas, por vezes séculos, de aprendizagem, adaptação, optimização e selecção económica. É brutalmente eficiente em muitas das coisas que faz, sobretudo quando se trata de produzir grandes volumes de bens relativamente indiferenciados a baixo custo.

Por isso, nunca me surpreende quando uma nova tecnologia sofisticada descobre, mais tarde do que deveria, que competir com incumbentes altamente eficientes em mercados de commodities é uma forma rápida de destruir valor.

Foi isso que parece ter acontecido com muitas vertical farms. Em vez de reconhecerem cedo que a sua economia as empurrava para nichos, produtos de maior valor acrescentado ou contextos muito específicos, deixaram-se arrastar pela ambição de escala e pela crença de que a superioridade tecnológica bastaria para vencer.

"She said the first wave of vertical farms had approached business as if they were huge, established food companies, and not start-ups. Their business plan was "large-scale, commodity lettuce sold into retail at thin margins," she wrote in an email, a difficult proposition against established competition.

...

Few consumers seek out vertically farmed produce, Ms. Yehia said, so for now, she is targeting a slice of the market - not the mass market. She grows a wide variety of greens, selling to schools and hospitals in addition to local grocers."

Mas a produção de alface não é software.

Convém dizê-lo de forma nua. Houve aqui uma mentalidade típica do venture capital: crescer primeiro, dominar depois, escalar depressa, captar capital e confiar que o modelo acabaria por se endireitar com a escala. Essa lógica pode funcionar em alguns contextos digitais. No mundo físico, e especialmente no alimentar, a realidade é menos indulgente. A energia custa. A infra-estrutura custa. Os juros contam. A operação conta. A logística conta. E o produto final continua a ter de competir com alternativas cuja eficiência foi afinada ao longo de muito tempo.

No fundo, o erro não foi imaginar demais. Foi imaginar no quadrante errado.

Cultivar em altura, em ambiente controlado, pode ter mérito. Pode reduzir certas vulnerabilidades, fazer sentido em alguns contextos urbanos e servir certos produtos, cadeias logísticas e segmentos de mercado. Mas isso é muito diferente de dizer que veio substituir a agricultura convencional ou disputar-lhe, em larga escala, os segmentos mais sensíveis ao preço. Foi nessa distância que muito dinheiro desapareceu.

Ainda assim, seria simplista ler esta história apenas como um falhanço. Há tecnologias que morrem porque não resolvem nenhum problema. E há outras que passam por uma fase de euforia, seguida de desilusão, até encontrarem finalmente o seu território económico real. As vertical farms parecem pertencer mais a esta segunda categoria: não como solução universal, mas como ferramenta útil em condições muito particulares.

É isso que tende a emergir quando o entusiasmo baixa e a realidade se impõe. O espaço viável das vertical farms parece concentrar-se em produtos mais perecíveis, de maior valor, com ciclos mais sensíveis ao tempo, ou destinados a clientes dispostos a pagar por atributos específicos. Quanto mais se sai do território da commodity e se entra no da especificidade, maior a probabilidade da tecnologia justificar o seu custo.

Dito de forma simples: não faz sentido pedir a uma estrutura cara que sobreviva a vender produtos baratos em mercados implacáveis.

Talvez, por isso, a pergunta certa nunca tenha sido "será esta a agricultura do futuro?", mas antes "em que parte da agricultura do futuro faz sentido que isto exista?". A diferença é decisiva. A primeira pergunta alimenta o delírio da substituição total. A segunda obriga ao trabalho sério do posicionamento.

E é talvez aqui que o futuro se torna mais interessante. Não numa guerra frontal entre vertical farms e agricultura convencional, mas numa reorganização mais fina das funções de cada modelo. É possível que certas culturas, certos contextos urbanos, circuitos curtos, segmentos premium ou exigências de previsibilidade criem espaço para esta tecnologia. É possível também que soluções híbridas, como estufas tecnologicamente muito avançadas, acabem por captar melhor a oportunidade, precisamente porque combinam modernização com uma física económica menos severa.

"Plenty, like many others, began with lettuce because it was easy to grow and commanded a high price relative to its weight. But Plenty soon learned that the market was well supplied with lettuce. "How much of a premium lettuce product the market is actually interested in" is an open question, Mr. Malech said.

Plenty closed farms and has pivoted its sole remaining farm, in Virginia, to strawberries. It has a partnership with the berry giant Driscoll's, which distributes its strawberries to restaurants and higher-end stores. Rather than attack conventional farms head-on, as it did a decade ago, Plenty is starting with customers willing to pay more for a tastier strawberry. While vertical farming businesses have not fared as well as expected, high-tech greenhouses are flourishing. Using many of the same technologies as vertical farms, greenhouses grow food in a single layer and rely on the sun for photosynthesis."

Muitas inovações falham quando querem substituir tudo. Têm mais hipóteses quando aceitam complementar, especializar-se ou ocupar apenas os espaços onde a ordem anterior serve pior.

No caso das vertical farms, essa humildade estratégica talvez tivesse poupado muito capital e muita desilusão. Uma tecnologia nova não tem de conquistar o mundo inteiro para provar o seu valor. Basta encontrar um domínio em que a sua diferença seja suficientemente importante para que o mercado aceite pagar por ela.

A história recente das vertical farms lembra-nos, assim, que a inovação não vive só da engenharia. Vive também da escolha lúcida do lugar onde quer competir. E esse lugar raramente é definido apenas pela beleza da ideia. É definido pela combinação de custos, valor percebido, urgência do problema, disposição para pagar e alternativas já existentes.

Talvez por isso o futuro deste sector, se vier a ser construído com mais disciplina, venha a ser menos grandioso nas palavras e mais sólido nos resultados: menos messiânico, mais selectivo; menos centrado em "alimentar o mundo" e mais centrado em resolver bem problemas concretos.

"He said that vertical farming would not replace conventional farming, but that it would develop to grow the highest-value and most perishable produce. He added that he thought placing vertical farms next to, or inside, regional grocery distribution centers made sense, and that companies would pay a premium for the supply chain and off-season flexibility vertical farms provided in an increasingly fragmented world."

As vertical farms não falharam por serem tecnicamente absurdas. Falharam muitas vezes por terem sido empurradas para uma escala, uma ambição e um mercado que não perdoam ilusões. O seu futuro, a existir, começará quando aceitarem uma verdade mais estreita, mas talvez mais fértil: não vieram para substituir a agricultura, vieram para encontrar, dentro dela, os poucos sítios onde podem ser realmente melhores.

Curiosidade do dia

A propósito de "Lucros líquidos da Sony sobem 12,4% para 5,1 mil milhões de euros entre abril e dezembro":

"O negócio de videojogos da Sony, que representa a maior fatia das vendas totais do grupo,

...

Outro fator que contribuiu significativamente para a melhoria dos lucros da Sony foi o negócio de música, 

...

Pelo contrário, o segmento cinematográfico do grupo,"

Recordo o artigo de FT de 5 de Fevereiro, "China has seized Sony's television halo". A Sony já só vive da fama do passado no mercado premium de televisores.

"When Sony announced last month that it intended to pass control of its home entertainment division, including the Bravia television brand, to the Chinese group TCL Electronics, it came as a shock."

"Sony, famed for its sleek, expensive devices, plays second fiddle to a Chinese brand!"

"But Sony's still has valuable intellectual property... But televisions are not like iPhones: it is hard to maintain leadership of the industry without producing the components TVs need."

O artigo argumenta que a Sony perdeu definitivamente a liderança no mercado de televisores, não por falta de qualidade ou de marca, mas por ter abandonado o controlo dos componentes críticos, em especial dos painéis de ecrã.

"Sony still produces high-quality televisions, but no longer makes key parts itself."

"Sony and other Japanese brands took the lead from US companies led by RCA in the 1980s, then passed it to South Korea. The lead passed Sony-TCL joint venture coincides with another turning point: TCL is now close to overtaking Samsung as the world's largest maker."

"It is hard to maintain leadership of the industry without producing the components TVs need."

Ao vender televisores de alta gama enquanto depende de painéis produzidos por fabricantes chineses, a Sony ficou exposta a uma mudança estrutural na indústria: quem domina a produção em massa dos componentes acaba por capturar também o valor do produto final.

"In the television industry, as Robert O'Brien, display research director of Counterpoint Research, says: television makers using made-again Chinese panels supply 71 per cent of television panels made in Asia last year."

"Less than 10 per cent of them are now made in Japan and Korea."

"This puts TCL in a similar spot to Samsung two decades ago: a company known for making components for others, which climbed the value chain and created its own consumer brand."

Segundo o artigo, é quase impossível liderar uma indústria complexa quando não se controla o que define custo, escala e ritmo de inovação. Marca e design ajudam, mas não compensam a perda de soberania industrial.

A marca Sony ainda protege margens em nichos premium, mas já não é um motor de conquista de mercado. 

Um problema de significado

Quer o FT, quer o WSJ do passado dia 12 abordam o tema dos 6000 postos de trabalho cortados pela Heineken.

A Heineken anunciou que vai cortar cerca de 6 000 empregos nos próximos dois anos, o que representa cerca de 7 % da sua força de trabalho global. Esta decisão surge como resposta à queda da procura mundial de cerveja, o que pressiona os resultados da empresa. Os cortes virão de uma combinação de fecho e consolidação de unidades, reorganização de mercados mais pequenos em “clusters”, eliminação de custos e centralização de operações administrativas.

O director financeiro da Heineken referiu que a utilização de inteligência artificial pode ajudar a escalar serviços compartilhados e melhorar a eficiência. A empresa, que opera de forma bastante descentralizada, está a tentar tornar-se mais racional e eficiente.

O consumo baixa e o que faz a Heineken? Redobra esforços; procura ser mais eficiente. 

O vinho pode dar uma pista. Gostei de ler este artigo "The Premiumisation Paradox: Drinking Less, Drinking Better", escrito a 6 mãos" e que apareceu num tweet de Rory Sutherland.

"Cheap wine is no longer a compromise: it's become a category error.

...

Volume is down 11% since 2011. Half of that happened after 2019. Market value is flat at £15 billion. The gap between those numbers is not decline. It is correction. People are buying fewer bottles but spending more on each one.

...

Premiumisation, in wine, means drinking less often but spending more per bottle because economics and psychology now reward intention over volume. It is not about status. It is about where the money actually goes.

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People are drinking less wine not because they care less, but because attention, intention and economics now favour fewer, better bottles.

The shift has two drivers working in parallel.

The first is aspirational. A growing number of drinkers are actively choosing to trade up. They want wines with stories, provenance, something to say. Sixty-seven percent now say they would rather have one or two exceptional glasses than five forgettable ones. When they open a bottle, they want it to matter.

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The second is structural. The economics of cheap wine have become brutal. Anyone who has watched Tom Gilbey's videos on what budget brands like Blossom Hill actually taste like knows what happens when you try to make wine for 62p. It is not wine. It is a logistics exercise with alcohol in it.

Meanwhile, discounters have built award-winning ranges that compete aggressively on quality, often as a loss leader. The traditional supermarket mid-tier is being hollowed out from both ends.

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People do not maximise consumption. They maximise the feeling of having made a good decision.

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The pattern repeats across categories. Beer volumes are down but craft and premium lagers grow share every year. Gin surged from £1.3bn to £2.7bn between 2013 and 2019; volumes have since plateaued but the mix is far more premium. Instant coffee stagnates while UK specialty coffee grows 20% annually.

Globally, the same. US wine volume has fallen 12% since its 2017 peak, yet 2024 market value hit a record $109 billion. In France, consumption hit record lows by volume while Champagne and fine wine hit record highs by value.

...

Moderation does not mean abstinence. It means intention, smaller quantities, and higher standards.

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At £7, the wine is not just worse. It is increasingly dishonest: about labour, about farming, about what is actually being consumed. You cannot produce something authentic for 62p. You can only produce something that resembles wine close enough to pass as wine.

Cheap wine used to be a compromise. Now it is a category error. Economics no longer support it. The quality no longer justifies it. The only reason it persists is inertia and the supermarket assumption that wine must have a £5.99 entry point."

Chegado aqui, estou a imaginar o chanceler Merz como CEO da Heineken… acreditar que a solução é ser mais eficiente...

O que está a acontecer não é apenas menos consumo de álcool. É menos consumo indiferenciado. Quando as pessoas passam de cinco ocasiões semanais para duas, não estão a abdicar do prazer. Estão a concentrá-lo. A unidade económica deixa de ser “a caixa de 24” e passa a ser “a ocasião”. E quando a unidade muda, o modelo tem de mudar com ela. É aqui que entra a lógica da fuga do quadrante 1.

O quadrante 1 é o território da competição por preço, eficiência, escala e repetição. Funciona quando o mercado cresce em volume e o consumidor decide por hábito. Nesse espaço, ganha quem produz mais barato, distribui melhor e ocupa mais prateleira. Mas quando o consumidor se torna selectivo, questiona a ocasião, alterna entre categorias e a moderação passa a ser norma cultural, o quadrante 1 transforma-se numa armadilha de compressão de margens.

A cerveja mainstream está perigosamente exposta a essa armadilha. Optimizada para frequência, não para significado. Construída para repetição, não para intenção. Pensada como default social, não como escolha deliberada.

Subir na escala de valor não significa simplesmente aumentar o preço. Significa mudar o referencial de valor. Passar de "mais litros pelo mesmo dinheiro" para "mais significado por ocasião". Significa reduzir dependência de volume e aumentar a densidade de margem por unidade. Significa transformar um produto de rotina em um que justifica atenção.

A indústria do vinho já percebeu que o chão económico subiu. Quando a base de preço deixa quase nada para o produto em si, o mercado corrige-se. O consumidor prefere comprar menos e melhor. A cerveja está a viver o mesmo fenómeno, mas ainda tenta responder com ferramentas do passado. 

A questão estratégica não é recuperar os 6% ou 8% de volume perdidos. A questão é se a indústria quer continuar presa ao quadrante 1 ou se tem coragem para redesenhar o seu posicionamento. Isso implica aceitar menos litros e mais margem. Implica investir em diferenciação real, em identidade, em território cultural. Implica abandonar a obsessão pela ubiquidade e começar a construir relevância.

Se a cerveja continuar a comportar-se como commodity, será tratada como tal. E numa cultura de moderação, a commodity é sempre a primeira a ser descartada, mas se conseguir redefinir o que está a ser comprado, não apenas álcool, mas experiência, contexto, autoria, propósito, pode concentrar valor mesmo num mercado de menor volume.

A indústria cervejeira não enfrenta um problema de sede. Enfrenta um problema de significado. E significado não se ganha com escala. Ganha-se com posicionamento.

A escolha é clara: defender litros ou construir valor. Ficar no quadrante 1 ou subir antes que a eficiência se torne irrelevante.

Curiosidade do dia

 

O The Times de 3 de Fevereiro publicou um artigo deprimente. O artigo é sobre a França, "France stuck in 'spiral leading to third-world status'".

"The French were founders of the European Union and for decades they were among its wealthiest citizens. They looked down on poorer peoples such as the Cypriots and the Italians, and considered the Germans their economic equals.

Today, however, France is in the EU's second division. For the third year running, its national wealth per head is below the bloc's average — and below that of Cyprus, according to figures from Eurostat, the statistics office.

The French are falling behind the north Europeans and are being caught up by those in the east. According to the Organisation for Economic Co-operation and Development, the Poles will be richer than them within ten years."

Não há nenhuma novidade, mas é deprimente constatar que a Alemanha, a Inglaterra e a França estão numa espiral negativa. E a França é a mais perigosa das três.

O caso francês mostra como não é preciso “falhar” para entrar em declínio, basta deixar de mudar num mundo que continua a mudar.

"France stuck in 'spiral leading to third-world status'

...

France is in the EU's second division.

...

Once among the wealthiest countries, France now risks falling behind."

O artigo argumenta que a França está presa numa trajetória de declínio relativo dentro da Europa, arriscando uma posição cada vez mais periférica em termos de rendimento, competitividade e influência económica. Apesar de continuar a ser uma grande economia, o país apresenta crescimento fraco, endividamento elevado, défices persistentes e incapacidade política crónica de implementar reformas estruturais.

"Political paralysis has made it extremely difficult to pass meaningful reforms.

...

The fragmented parliament has blocked efforts to tackle structural problems.

...

France's political system is struggling to produce decisions commensurate with its economic challenges."

Os dados mostram que a França já não converge com os países mais ricos da Europa e começa a ser ultrapassada por economias que antes estavam atrás. O problema não é apenas económico, mas institucional e político: um Estado pesado, despesa pública rígida, resistência social à reforma e um sistema político fragmentado que bloqueia decisões difíceis.

"Living standards have been protected by high levels of public spending.

...
The French state continues to cushion households from economic shocks.

...
This has come at the cost of rising debt and limited fiscal room."

O risco apontado não é um colapso súbito, mas sim uma espiral lenta de empobrecimento relativo, mascarada por um elevado nível de protecção social e por dívida pública crescente.

"The risk is not an abrupt collapse but a slow downward spiral.

...

Without reform, France risks a long-term decline in prosperity.

...

The country could drift into stagnation rather than crisis."

Mais um atestado de desconhecimento da realidade

Há textos que dizem tanto sobre o tema que abordam como sobre a forma como as redacções pensam economia em Portugal.

Na passada sexta-feira, o Expresso publicou uma peça com o título: "Preços dos sapatos em Portugal estão a cair há 17 anos."

O artigo apresenta dados correctos. A interpretação é que é problemática.

O que diz o artigo?

"São 17 anos com os preços do calçado para os consumidores lusos a recuar. Em termos acumulados, entre 2025 e 2008 — último ano em que a variação do IPC relativo ao calçado foi positiva — a queda é de 34%. No mesmo período, o índice geral de preços no consumidor em Portugal acumula uma subida de 33%. "Isto significa que, em termos reais [tendo em conta o impacto da inflação], o preço do calçado caiu para metade",

...

As importações portuguesas de calçado dispararam, aumentando mais de 80% face a 2008. E muitas vêm da Ásia, de países como a China, a Índia, a Indonésia e o Vietname. Mesmo quando vêm de países da União Europeia, trata-se maioritariamente de calçado produzido na Asia, que vai para esses Estados-membros e é revendido.

...

"Portugal produz e vende para o mundo, não tanto para o consumidor português. E exporta no topo dos preços mundiais", destaca a APICCAPS. Em média, um par de sapatos portugueses sai da fábrica a 27,57 dólares (€23,29 ao câmbio atual), "

Onde está a novidade? O problema não está nos dados. Está na ausência total de surpresa e, sobretudo, de reflexão.

Nas conservas (2020):

"Porque não olham para os números? Os portugueses importam produtos baratos e exportam os produtos mais caros. Olhando para os dados de 2016, o kg de conserva importada era cerca de 73% do kg de conserva exportada.

Esta associação em vez de ajudar os seus associados a subir na escala de valor, está a querer que se enterrem com descontos para ganhar quota de mercado interno. PORRA!!!
Quando é que esta gente percebe que volume e quota de mercado não é o objectivo. O objectivo é o lucro!"

No mobiliário (2012):

"Parece que alguma indústria portuguesa de mobiliário, incapaz de concorrer no seu próprio mercado interno, contra os preços muito baixos da concorrência asiática, teve como salvação o virar-se para o mercado externo. Contudo, livre de barreiras alfandegárias, a concorrência asiática também estava presente nesses mesmos mercados.

Como se explica o insucesso no mercado interno e o sucesso no mercado externo? 

No mercado interno não existe massa crítica de clientes capazes de suportarem empresas que se dediquem a produções em nichos e segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas asiáticas. No mercado externo as produções asiáticas dedicam-se a segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas portuguesas."

No calçado (2011) (aqui deixei uma parte inicial para ilustrar as baboseiras que pessoas em cargos de responsabilidade e que não resistiriam ao mais básico contraditório:

""Mais do que pôr a tónica nas exportações temos que ser fortes no mercado interno. Se não conseguirmos competir aqui dificilmente vamos competir noutros mercados", afirmou Carlos Tavares.

"As empresas portuguesas têm perdido quota no seu próprio mercado. Sem resolver esses problemas, dificilmente podem ter sucesso nos mercados externos", acrescentou o presidente da CMVM."

Esta abordagem é nova... qual o CV de Carlos Tavares? Qual a sua experiência de vida? O que o habilita a mandar estes bitaites sobre o que as PMEs exportadoras devem ou não fazer?

Aquilo que permite a estas PMEs serem suficientemente competitivas na exportação é, muitas vezes o que as impede de ser competitivas no mercado interno. Os consumidores do mercado interno têm um poder de compra muito diferente dos que consomem nos mercados externos. Por isso, escrevo e falo tantas vezes nas empresas que fazem by-pass ao país."

Acham pouca a ignorância de Carlos Tavares? Experimentem "Os loucos tomaram conta do jornal" 

Ainda sobre o calçado: "Dedicado ao bicicletas".

Há um padrão que a imprensa insiste em não ver. O artigo do Expresso de 2025 não revela uma “realidade nova”. Revela a persistência de uma má leitura antiga:

• confundir preços baixos com problema económico;
• tratar a queda de preços como falha industrial;
• assumir implicitamente que “ganhar o mercado interno” é sempre desejável;
• ignorar que exportar caro e importar barato é um sinal de subida na escala de valor, não de fraqueza.

A pergunta que raramente é feita não é: "Porque é que os preços do calçado caem em Portugal?"

É esta: "Que tipo de empresas queremos que sobrevivam — e em que quadrante?"

Enquanto a imprensa continuar a ler estes fenómenos com as lentes erradas — volume, quota, mercado interno como fetiche — continuará a produzir textos informativos, mas conceptualmente pobres.

E isso é um problema. Não para as empresas que já fizeram by-pass ao país, mas para o debate público, que insiste em confundir competitividade com low-cost.

Dedicado à redacção do Expresso, de 2015: "um atestado de desconhecimento da realidade" de onde retiro:

"As empresas nacionais têm de continuar a apostar nas exportações mas não por causa da baixa procura interna.

O nível de vida em Portugal não é alto. Por isso, os portugueses optam por comprar bens transaccionáveis baratos. Esses bens entram em Portugal, importados da Ásia a preços muito baixos, e levam a melhor sobre o "Made in Portugal". Por exemplo, Portugal exporta sapatos caros e importa sapatos asiáticos para consumo interno. Portugal exporta mobiliário caro e importa mobiliário asiático para consumo interno."

Curiosidade do dia

De vez em quando comento aqui o que aparece nos media sobre a Nike:

• Em Maio último escrevi "Há automação e automação" e em Abril de 2025 escrevi "Fábricas robotizadas? Só se for para montar iPhones, não sapatos", ambos sobre as dificuldades da Nike com a automatização da produção de calçado.
• Em Outubro de 2024 escrevi "Again: O contrário de uma estratégia é outra estratégia." sobre o relativo insucesso na sua opção pelo "DTC", fazer o by-pass ao retalho e vender directamente ao consumidor via internet.

Agora encontro este artigo, "Nike layoffs: Hundreds of jobs cut in latest round as shoe giant embraces supply chain automation". Não se trata, em geral, de despedimentos em fábricas (que são maioritariamente externalizadas), mas sim de funções internas ligadas à gestão e orquestração da supply chain global. Sublinho em particular:

"The job cuts will primarily encompass positions at the company’s distribution centers in Mississippi and Tennessee. Nike has warehouses in those states that act as major hubs in the company’s supply chain. The distribution centers store the company’s inventory before shipping the products out to customers and retail partners.

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Under former Nike CEO John Donahoe, the company moved away from wholesale partners in favor of direct selling, which necessitated a buildup of employees at its distribution centers. But ultimately, Nike’s lackluster sales demand could not support the number of employees at the distribution centers. Nike’s new CEO Elliott Hill has flipped its sales playbook, embracing wholesale partners again, and focusing on cutting costs to increase margins."

O título não joga bem estes trechos, mas adiante. O artigo deixou-me a recordar uma empresa de calçado muito boa, com um produto muito bom, com mão de obra muito jovem, e que me surpreendeu negativamente ao perceber a quantidade de mãos humanas empregadas para embalar um par, desde que saía da linha até que entrava num tapete transportador para seguir para o armazém.

BTW, nos jornais americanos praticamente todos os dias aparecem notícias de empresas a cortarem pessoal. Só hoje: a UPS, a Pinterest e algumas "mercearias" físicas da Amazon.

Curiosidade do dia

A fiscalidade pode levar a manifestações de amor (sem ironia). Mais do que a palavra amor, talvez a palavra inglesa "care".

O The Times do passado dia 29 publicou "Deathbed marriages on rise to avoid tax bills and pension pain".

O artigo descreve o aumento dos chamados "deathbed marriages" no Reino Unido: casamentos realizados pouco antes da morte, sobretudo para reduzir impostos sucessórios e proteger pensões. 

"Regarded by some as the ultimate romantic gesture for a dying partner, deathbed marriage is simply a sensible financial move.

Either way, there has been a significant rise in the number of people deciding to say 'I do' on their deathbeds, according to official figures."

Com o envelhecimento da população e mais casais a optarem pela coabitação sem casar, muitos só se apercebem das penalizações fiscais e legais demasiado tarde. 

"The proportion of couples cohabiting in England and Wales has jumped from 1.7 per cent in 1979 to 22.7 per cent in 2021.

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Under the current inheritance tax regime, married couples and civil partners can pass on any amount of assets to each other tax-free.

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Unmarried couples are charged inheritance tax at 40 per cent on any assets over £325,000.

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Certain pensions, mainly occupational pensions, will not pay out a widow's pension to a cohabiting spouse.

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It's not until they realise that there's going to be inheritance tax to pay if they leave anything to their partner and they're unmarried."

Advogados e fundações alertam que casar continua a oferecer vantagens financeiras claras face à coabitação, apesar de persistir a ideia errada de que existe um "casamento de facto" com direitos equivalentes.

Curiosidade do dia

Ler sobre a realidade inglesa é tão triste. Como é que um país que dominou o mundo agora padece de tantos e tantos males que nos habituamos a ver em Portugal, só que nos ultrapassou de longe e está pior do que nós?

A coluna semanal sobre política britânica na revista The Economist, Bagehot, esta semana tem o título de "The idolatry of victimhood":

"There is no better summary of the increasingly dominant role victims play in British politics. Since the start of 2020 "victims" have been mentioned in Parliament 16,515 times, more than "Brexit" (10,797 times), "welfare" (9,978), "immigration" (8,644), "pensioners" (3,438) and "voters" (2,540). [Moi ici: O estatuto da vítima domina a política britânica contemporânea] It was not always like this. Once, the British state cared little about the victims of its failures.

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Only in the late 1990s and 2000s did this attitude begin to shift. Victims could fight back. The Human Rights Act made it simpler to challenge government failure. And so began the ascent of the victim in political life.

Now, victims dominate. A victims' commissioner (the current one a victim herself) was created in 2010. Inquiries, once a rarity, became an instinctive reaction to any government mistake. Laws named after victims pass Parliament with ease, dealing with everything from mould in flats to terrorism. [Moi ici: As vítimas tornaram-se actores políticos centrais]

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Victims petrify politicians. They are apex stakeholders. Normal rules for decisions - risk, cost, proportionality - are thrown away when they are involved. What if a headline suggests ministers snubbed victims? Write the cheque. Civil servants, always cautious, become cowards. Campaigners know this. The unedifying spectacle of a grieving parent wheeled in front of cameras to push a particular policy, whether limits on smartphones or ninja swords, has become a political trump card.

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In this way British politics becomes an autocracy of lived experience, in which politicians advise and victims decide. For a politician as vapid as Sir Keir oras cynical as Mr Farage perhaps this is no bad thing. A world in which rape victims are compelled to argue with each other over the future of a government minister, cheered on by elected politicians, is a depressing one. But it is the one Britain inhabits. It is a final dereliction of duty to people the state has already failed once and now does again."

É fácil olhar para Inglaterra e pensar que é um fenómeno distante — mas será mesmo?

Também entre nós, a emoção tem entrado pela porta grande da política. Tragédias transformam-se em leis com nome próprio. A indignação pública dita o ritmo da legislação, enquanto o tempo para compreender, ponderar e corrigir fica para depois.

Tudo começa na empatia — e é legítimo que assim seja. O problema é quando a compaixão substitui o critério e o debate se reduz a quem sente mais, não a quem pensa melhor.

Em Portugal, os exemplos acumulam-se: das leis apressadas que nascem de crimes mediáticos às medidas imediatistas após desastres colectivos, é cada vez mais difícil distinguir entre governar e reagir. 

Talvez seja hora de perguntarmos: quando o Estado legisla com o coração, quem é que fica encarregado de usar a cabeça?

 

Curiosidade do dia

 

"Japanese people are known for following rules diligently and obeying the social and legal norms. The same characteristics were on display by the locals when the toll system crashed in the country in April this year. As the system malfunctioned on some of the busiest roads, the vehicles were allowed to pass freely through the toll gates, with users urged to pay the fee later online. While most people would have gladly taken the free ride, 24,000 people paid the money later, highlighting the impeccable sense of civic duty of Japanese people."

Trecho retirado de "Japan's Toll System Crashes For 38 Hours, 24,000 Still Voluntarily Pay The Fees" 

"All big UK companies will be forced to report on how long they take to pay suppliers, as ministers seek to crack down on late payments.

Jonathan Reynolds, business secretary, is expected to publish a small business strategy in August that will lay out several measures designed to boost small and medium-sized enterprises, according to people familiar with the matter. The measures will include making companies with more than 250 employees disclose their payment performance in annual reports and giving audit committees greater responsibilities to make sure management addresses the subject. "The idea is that audit committees will put more pressure on executive teams and the rest of the boards to do the right thing. Because they are nonexecutives, they can take a more independent approach to best practice," said one person familiar with the plans.

This month the government laid draft secondary legislation in parliament that would force large companies to include information in their annual reports on how long it takes to pay suppliers."

Trecho retirado de "Big companies to put supplier payment times in their reports"

Reduzir a organização ao que é mensurável é perigoso

"AI doesn't need a sci-fi upgrade to upend the economy - current models, and the cheaper, more capable versions already in the pipeline, are set to disrupt nearly every corner of the labor market.

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To navigate this new landscape, leaders need to understand - and plan for - how automation will affect their businesses. 

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Environments that are extensively measured or codified— whether through laws, tax codes, compliance protocols, or streams of sensor data - face the greatest near-term risk of being handed over to machines.

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Tasks that demand human judgment today - choosing a medical treatment, reviewing a legal contract, scripting a film that nails the zeitgeist - could soon pass to AI as models tap richer data and greater compute. [Moi ici: Isto coloca um desafio estratégico urgente para as PME: compreender que não é apenas o trabalho manual ou repetitivo que está em risco, mas também tarefas criativas, analíticas e administrativas que, por serem passíveis de codificação em dados, podem ser rapidamente assumidas por modelos de IA]

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If you can shoehorn a phenomenon into numbers, AI will learn it and reproduce it back at scale - and the tech keeps slashing the cost of that conversion, so measurement gets cheaper, faster, and quietly woven into everything we touch. More things become countable, the circle resets, and the model comes back for seconds. That means that any job that can be measured can, in theory, be automated. [Moi ici: As PME que se limitarem a medir e optimizar aquilo que já é quantificável correm o risco de serem ultrapassadas por concorrentes que apostem em áreas onde a AI ainda não chega: o julgamento humano em contextos de incerteza, a visão estratégica em territórios desconhecidos, a criação de experiências diferenciadoras e o cultivo de relações de confiança.]

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Humans are evolutionary generalists, selected to navigate half-drawn maps. We don't merely survive unknown unknowns —we thrive on them, and that resilience is our defining edge.

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But the cornerstone of our advantage is our highly plastic, densely wired prefrontal cortex. This neural command center lets us spin endless "what-ifs," rehearse counterfactual futures, and pivot strategy the instant conditions shift. Short of a true singularity, even quantum machines will struggle to match our talent for open-ended, cross-domain counterfactual planning.

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The list is fluid-tasks drop off the moment they become measurable, and new ones surface just as quickly. Each shift forces painful economic and social adjustments, squeezing more work into a superstar economy that concentrates outsized rewards at the peaks of creativity, talent, and capital. Yet Al offers a paradoxical gift: by democratizing education and serving as everyone's personal copilot, it hands more people than ever the tools to reach those peaks. Jobs themselves will keep evolving, and any breakthrough that turns the unknown into the countable will scale and be imitated at meme speed.

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Only leaders who pay attention to what is measurable and, more crucially, to what stubbornly isn't— will be ready when the next shift arrives."

Um tema clássico neste blogue, a gestão centrada exclusivamente no que cabe numa folha de cálculo - eficiência operacional, indicadores de desempenho, métricas de produtividade - deve dar lugar a uma liderança que valoriza também o que ainda não é mensurável: a intuição, o propósito, a adaptabilidade e a capacidade de imaginar futuros alternativos.

Automatizar o que é repetitivo é prudente. Reduzir a organização ao que é mensurável é perigoso. A vantagem competitiva residirá, cada vez mais, na capacidade de integrar inteligência artificial com inteligência humana - e saber onde termina uma e começa a outra. 

Trechos retirados de "What Gets Measured, Al Will Automate" publicado pela HBR. 

"to build brand first, distribution second"

Há cerca de 15 anos escrevi sobre os frangos Purdue.

A história dos frangos Purdue é sobre sair da lama pegajosa da comoditização. Nos anos 70, na América, todos os frangos tinham de exibir um selo veterinário — garantia de que estavam legais e próprios para consumo. Resultado: nas prateleiras, eram todos iguais. E quando tudo parece igual, o critério passa a ser só um — o preço. E aí, é a guerra do cêntimo.

A Purdue recusou-se a alinhar nessa dança. Em vez de competir por eficiência cega, decidiu diferenciar-se. Cuidou da qualidade, trabalhou a marca, e — mais ousado ainda — comunicou directamente com o consumidor final fez o by-pass à distribuição das cadeias de supermercados grandes. Apontou aos olhos de quem compra e disse: o nosso frango é diferente. E explicou porquê.

Enquanto os outros vendiam a peso, a Purdue vendia com história, com nome, com cara. Criou valor percebido. Não ficou à espera que o distribuidor ditasse o preço — escolheu canais que valorizavam o que tinha para oferecer.

E quando fez bem o trabalho de casa, adivinha? Os distribuidores vieram bater-lhe à porta. Porque o consumidor já tinha escolhido. Porque eficácia, quando bem feita, atrai. Porque nem tudo se resolve com tabelas de Excel.

Já agora, também posso recordar o desastre de quem não segue essa via, "Especulação à volta da carne de porco". Só foram precisos quase 5 anos para confirmar o que se adivinhava.

Recordo os frangos Purdue por causa de um artigo no The Times do passado dia 2 de Junho, "How I sold my first million cans ... by not Dashing":

"Supermarket shelves are often seen as the ultimate destination for a brand. They’re high-traffic real estate that let you say, “I’ve arrived”. When you’re a challenger brand, getting listed can feel like validation. But in our first two years at Dash, one of the best things that happened in our journey was that we didn’t go anywhere near a supermarket shelf. In fact, we sold nearly a million cans before a single customer could pick one up in a supermarket. Going this way wasn’t without its challenges. But it taught us something important. Success doesn’t depend on being available, it depends on being visible.

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[Moi ici: Supermarkets] They’ve got legacy, trust and footfall. And when you’re a start-up, you really covet that kind of exposure. Big-name retailers are also tough, competitive environments. Incumbent brands often have the edge: their product may not be better than yours but they can outspend you, out-discount you and outmuscle you in conversations with buyers. You need more than a good pitch. So from day one we focused on building a brand, not just shifting stock. In our first nine months we had boots on the ground, literally. We were a small team essentially of travelling salespeople, spending our days traipsing around London, rain or shine, with heavy rucksacks full of cans. We knocked on the doors of coffee shops and delis, dropping off samples and trying to convince anyone who’d listen. We worked seven days a week, clocked at least 20,000 steps a day and got used to hearing “no”.

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We’d always been digitally savvy, and during the pandemic, when stores were closed, habits were changing, and people were spending more time online, our investment in a direct-to-consumer approach paid off. We poured effort into our website, customer experience, content and data. To this day we still have much higher than average direct-to-consumer numbers. In fact, 55 per cent of our total sales are online. We also got smart about how and where we showed up. We did giveaways at high-profile events like festivals that helped us build awareness and relevance, whether we moved ten cans or a hundred. We were present, even if we weren’t (yet) physically on a supermarket shelf. 

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key lesson — to build brand first, distribution second — is one we now apply to every new market we enter.

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You need people to understand what your product is and why it matters before they see it for the first time. That way, the first sighting is less speculation and more tipping point. I’m proud that today Dash is stocked in supermarkets across the UK. It means more people can discover our product and what we stand for. But if we hadn’t invested in building the brand early on, no retailer would have had a reason to list us. And no customer would have had a reason to pick us up."

A história dos frangos Purdue e o percurso da marca Dash convergem num ponto essencial: a marca antecede o mercado. Ambas recusam a lógica do “estar disponível” como sinónimo de sucesso, e escolhem o caminho mais difícil — mas mais sólido — da construção de identidade e valor percebido antes da massificação da distribuição.

No caso da Purdue, nos anos 70, o mercado dos frangos era uma monocromia legalizada: todos com selo veterinário, todos iguais aos olhos do consumidor. A Purdue decidiu ser diferente, não no papel, mas na cabeça das pessoas. Investiu em qualidade, falou com o consumidor final, deu cara ao frango — e só depois vieram os distribuidores.

A Dash, quase 50 anos depois, faz o mesmo com latas de água com gás e fruta. Em vez de correr para o altar dos supermercados, fez-se presente sem estar presente: caminhou, falou, entregou amostras, ouviu recusas, aprendeu. Só depois — quando já havia marca — é que procurou prateleiras.

Ambas perceberam algo que muitos ainda não digeriram: ser visível é mais importante do que ser disponível. A Purdue sabia que um frango com cara vale mais do que dez com selo. A Dash aprendeu que uma lata com história faz mais sentido do que mil empilhadas sem ninguém saber porquê.

E há mais: ambas mostram que a tentação de acelerar a distribuição sem maturidade de marca é perigosa. A Dash caiu nessa armadilha num mercado internacional — foi para a prateleira antes de ir para a cabeça do consumidor. Pagou o preço. A Purdue evitou-a, e colheu os frutos.

No fundo, é a diferença entre fazer eficiência para encaixar num sistema, ou fazer eficácia para moldar esse sistema à nossa proposta. Como a Dash diz: “You won’t win by being available if you’re invisible.” E como a Purdue provou: quando és relevante, o mercado vem ter contigo. Não o contrário.

A enxurrada

O artigo "A tidal wave of trade" publicado na revista The Economist no passado dia 15 discute o aumento brutal das exportações chinesas para as economias do Sudeste Asiático, particularmente para os países da ASEAN. 

A desaceleração da procura interna na China e as tensões comerciais com o Ocidente estão a gerar uma enxurrada de produtos chineses para os mercados emergentes da região, desafiando as indústrias locais. 

"In the past three years, the value of Chinese exports to the Association of South-East Asian Nations (ASEAN) has risen by 24%. Imports flowing the other way have not grown. As a result, China's trade surplus with ASEAN has doubled." [Moi ici: OK, mas há que descontar o peso das exportações provenientes da China para serem processadas nesses países, numa tentativa de fazer o by pass a tarifas]

A enxurrada:

"To some extent, rising Chinese exports to ASEAN reflect how firms have adjusted to trade tensions between America and China. [Moi ici: Cá está] Many have added production nodes outside China, particularly in South East Asia. But this is not the whole story. Several lower-value-added sectors in the region have seen a rush of Chinese import competition. 

...

In two years the Chinese share of plastics imports across Indonesia, Malaysia, the Philippines, Thailand and Vietnam has risen by six percentage points; for iron and steel, the increase was 12 percentage points. Meanwhile the Chinese import surge is happening while ASEAN's exports to the world stagnate. ... In Thailand manufacturing production has fallen by 11% since December 2021. In Indonesia fears of mass layoffs in labour-intensive textiles abound. The industry lost 80,000 jobs in 2024, according to the country's manpower ministry. The government thinks 280,000 textile jobs are at risk this year."

Alguns países têm imposto barreiras comerciais para conter a avalanche de produtos chineses, mas com pouco sucesso.

"Since the start of 2021, ASEAN has introduced 104 new trade restrictions on Chinese goods, including both tariffs and subsidies to offset import competition,

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In June Indonesia's then-trade minister announced plans to slap 100-200% acrossthe-board tariffs on Chinese goods, but a week later it was walked back." 

A enxurrada de produtos chineses para a ASEAN pode ser um prenúncio de desafios para as empresas europeias, mas também pode criar oportunidades para quem souber adaptar-se e encontrar nichos estratégicos.

O "accountability sink"

 

"The relationship between experts, decision makers and the general public had become completely dysfunctional. This wasn't really a crisis of managerialism or a crisis of political legitimacyit was a crisis of accountability. 

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Consider, for example, the following situation. A characteristically modern form of social interaction, familiar from the rail and air travel industries, has become ubiquitous with the development of the call centre. Someone - an airline gate attendant, for example - tells you some bad news; perhaps you've been bumped from the flight in favour of someone with more frequent flyer points. You start to complain and point out how much you paid for your ticket, but you're brought up short by the undeniable fact that the gate attendant can't do anything about it. You ask to speak to someone who can do something about it, but you're told that's not company policy.

The unsettling thing about this conversation is that you progressively realise that the human being you are speaking to is only allowed to follow a set of processes and rules that pass on decisions made at a higher level of the corporate hierarchy. It's often a frustrating experience; you want to get angry, but you can't really blame the person you're talking to. Somehow, the airline has constructed a state of affairs where it can speak to you with the anonymous voice of an amorphous corporation, but you have to talk back to it as if it were a person like yourself.

Bad people react to this by getting angry at the gate attendant; good people walk away stewing with thwarted rage, and they may give some lacerating feedback online. Meanwhile, the managers who made the decision to prioritise Gold Elite members are able to maximise shareholder value without any distractions from the consequences of their actions.

They have constructed an accountability sink to absorb unwanted negative emotion."

 Trechos retirados de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies.

Curiosidade do dia

"Cada país tem o Biden que merece." 

Escreveram várias pessoas no Twitter ontem. 

Este é o mundo da pós-verdade. As palavras de Helena Garrido são poderosas: o que conta é a fé, o sentimento, que se danem as estatísticas.

BTW, Rafa é muito mais inteligente do que a média.

"This Euro 2024 clash could have been an all-time great quarter-final, and instead a part of it was stolen

Even his absence feels like a kind of presence. The cameras continue to seek him out. The fans in the stands in their replica Manchester United tops screech a little louder, scowl a little harder. The less he does, the more important he becomes. The more he disappears into this game, the heavier it feels, like a black hole sucking everything into its vortex.

And ultimately Portugal too. The sabotage is complete. One of the most talented squads ever assembled at this level of football disappears into that self same black hole, a Vegas-era Elvis act ultimately notable only for its ability to make us gawp and keep gawping. It's too awful to watch. It's too awful not to watch. The clock ticks into its third hour, the second quarterfinal suspended like a sentence that can never end, and yet with the knowledge of exactly how it ends. Meanwhile, Gonçalo Ramos and Diogo Jota sit on the bench.

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But at least France know how to function without their captain. Portugal, by contrast, are still wedded to theirs, the chain-wrapped anvil that will eventually bring them all down. There is little point giving him anything to chase, or playing any pass to him longer than about 20 yards. If he peels to the left wing in the 53rd minute, he won't make it back into the centre until the 55th. He misses terribly from close range. He claims another freekick from an impossible angle, and somehow manages to hit all three players in the wall.

In a way, it's hard not to feel resentful of him: resentful of the way this grand, galaxy-sized occasion is ultimately reduced to a function of one man's ego. This could have been an all-time great quarter-final, and instead a part of it was stolen: stolen ball possession, stolen attention, stolen minutes from better players who actually deserve to be there, rather than a pure anachronism trotting out simply because no one has the clout to tell him not to."

Goethe escreveu: "An old man is always a King Lear." 

A cara dos morcões perante alguém com eles no sítio.

Trechos retirados de "Portugal v France: a galactic battle lost in the black hole of one man's ego" 

Indicadores, propaganda e realidade.

O trecho que se segue foi retirado de "Organizational Control Systems and Pay-for-Performance in the Public Service":

"If output based control and reward systems are applied although the task does not display the prerequisites for output control, dysfunctional effects may arise. Individuals who are not intrinsically motivated will have a strong incentive to respond to those indicators that are easy to measure, that is, the quantifiable performance-related aspects of a task. Data that is not easy to measure is disregarded, although it might be crucial to fulfilling the task. The reliance on quantitative criteria to govern work behaviour neglects the more important qualitative aspects of public services. LeGrand (2010, p. 63), for example, mentions ambulances that concentrated on dealing with emergencies a short distance away so as to meet the goal to respond within eight minutes. They ‘hit the target and miss the point’.

...

For example, Fehr and Schmidt (2004) show that output-dependent financial incentives lead to the neglect of non-contractible tasks. An example in public service is teachers responding with ‘teaching to the test’ when they are assessed according to quotas of students who pass a certain exam. Dalrymple (2001) presents an illustrative example. French police officers decided not to investigate a robbery. The robbery would have increased their district’s crime rate that in turn would have cancelled the officers’ end-of-year bonuses. Other examples are chronically ill patients excluded from healthcare, teachers responding to evaluations by excluding bad pupils from tests (for empirical evidence in the US see Figlio & Getzler, 2002) or putting lower quality students in special classes that are not included in the measurement sample. In the academic field, an example is the ‘slicing strategy’ whereby scholars divide their research results into as many papers as possible to enlarge their publication list. These effects contribute to what is called the ‘performance paradox’, namely the fact that performance measures have the tendency to ultimately lose their ability to discriminate between good, average, and bad performance. This explains evidence suggesting that in spite of more sophisticated tools for output measurement performance has not improved."

O trecho que se segue foi retirado de "Numbers Speak for Themselves, or Do They? On Performance Measurement and Its Implications":

"The second decade of the 21st century was an extraordinary successful one for crime fighters in the Netherlands. Various high-impact crimes went down spectacularly, home burglaries dropped, for instance, from 91,930 in 2012 to 42,798 six years later. "I look back with pride at the achieved results," the responsible Dutch minister stated, celebrating the police's efforts.- His pride was supported by convincing numbers. And the numbers speak for themselves. Or do they?

A collective of investigative journalists scrutinized the "making" of these crime figures and found that there was more going on.? The number of high-impact crimes was used as a key indicator to measure the "performance" of police units. To appear better, some eager superiors pressured subordinates to suppress this number. For instance, when burglars broke a window and searched a home for valuable items but eventually did not steal anything, this could be classified as a case of destruction (a low-impact crime) instead of home burglary (a high-impact crime), improving the indicator for high-impact crimes."

Assim como este outro:

"treat indicators of performance never as the “end” of a conversation, but always as the beginning of one. When a performance measurement system is used as a platform to start dialogue about what matters, this can produce various positive outcomes." 

Primeiro, o que é a abordagem por processos?

Primeiro, o que é a abordagem por processos?

A abordagem por processos consiste em olhar para uma organização como sendo constituída por um conjunto de processos que interagem uns com os outros, porque essa é a forma mais eficaz e eficiente de atingir resultados desejados. Enquanto a abordagem tradicional é a de ver uma organização como um conjunto de departamentos.

Resultados consistentes e previsíveis podem ser mais eficaz e eficientemente atingidos quando as atividades são compreendidas e geridas como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente sintonizado num propósito comum.

A reengenharia dos processos nos anos 80 e 90 contribuiu para a popularização da abordagem por processos, que foi depois formalizada nos sistemas de gestão da qualidade pela versão de 2000 da ISO 9001.

Adoptar a abordagem por processos promove uma alteração na forma como se vêem as actividades numa organização. Michael Hammer escreveu:

"First, processes are teleological (from the Greek word telos, meaning "goal' or mission"). That is, they focus on the outcome of work rather than on work as an end in itself. In an organization that pays attention to its processes, everyone in the company understands the why as well as the what of their work. How people are trained and how performance is measured must reinforce the outcome orientation of processes.

Second, processes are customer-focused. Thinking in terms of processes compels a business to see itself and its work from the perspective of the customer, rather than from its own.

...Third, processes are holistic. Process thinking transcends individual activities. It concentrates instead on how activities fit together to produce the best outcome — the results that must be delivered to customers. The key goal - superior value for the customer — is achieved when an assortment of warring departments is replaced with a seamless web of collaborators working together for a unified purpose."

Adoptar a abordagem por processos permite melhorar a eficiência operacional. Quando se traduz o que se faz numa organização num conjunto de processos, facilmente se descobrem os pontos mortos, as etapas que consomem demasiado tempo, os by-pass que normalmente trazem problemas. Um processo é um conjunto de verbos, um processo é acção, um processo é fluxo, um processo é um rio com pressa de chegar à foz. Por isso, uso muitas vezes a imagem da água a jorrar de uma torneira para ilustrar o que para mim é um processo. Quando uma empresa ilustra pela primeira vez como funciona, usando a abordagem por processos, normalmente descobre com horror o lado direito da figura que se segue. Em vez de fluxo livre, temos barreiras a seguir a barreiras, constrangimentos e regras que diminuem o fluxo e levantam problemas.

Enquanto a abordagem por processos promove a satisfação dos clientes do processo e a eficiência do processo, a abordagem tradicional, departamental, promove o cumpriento dos objectivos departamentais, por vezes isoladamente do resto da empresa, levando à clássica visão dos silos. 

Uma analogia clássica para o que acontece numa organização sem a abordagem de processo é ver a organização como um conjunto de departamentos, os silos. Silos porque cada silo só contacta os outros silos através do topo. Silos porque cada silo responde a incentivos diferentes e conflituantes. Silos porque não vêem o panorama geral.

Lembro-me de exemplos de empresas onde o departamento comercial fecha vendas não lucrativas porque as vendas são boas para os bónus, mesmo que sejam não lucrativas. Ou as Compras recebem grandes bónus com as poupanças alcançadas, as famosas "savings" enquanto o resto da empresa é atormentado com problemas de qualidade, atrasos ou erros dos fornecedores, ou a Produção está tão focada no cumprimento dos objetivos de eficiência que não se preocupa com os acordos com os clientes, ou o cliente que negociou uma entrega especial, pagou extra por ela, contratou uma equipa para receber e aplicar o que vai receber, e depois a entrega não é feita porque o departamento de Logística é avaliado e premiado com base na capacidade de minimizar os custos de envio.

Com a abordagem de processo, diferentes pessoas de diferentes departamentos trabalham juntas e coordenam-se para alcançar objectivos comuns.

Há tempos estava numa carruagem de comboio e não pude deixar de ouvir a conversa de duas pessoas que trabalhavam numa empresa de serviços ligada ao mundo da criação artística para o marketing de marcas. Foi impressionante a descrição das actividades que eram realizadas descoordenadmente sem a orientação da abordagem por processos, com o consequente desperdício de recursos, o tempo perdido, a insatisfação dos clientes, a insatisfação dos trabalhadores, a margem perdida, a reputação manchada.

Se desenhassem o processo, se identificassem as caixas de decisão e a frequência de decisões que emperram, que atrasam o processo, se calculassem a diferença entre o tempo de ciclo teórico e o tempo de ciclo real ficariam com os cabelos em pé. Como se trata de um serviço, algo abstracto, é mais difícil de apreender. Contudo, quando se desenha um processo ... o serviço torna-se tão concreto quanto um processo de uma empresa manufactureira.

Quando se usa a abordagem por processos é mais fácil:

• trabalhar na determinação dos riscos e oportunidades. Olhando para um fluxograma perguntamos: O que pode correr mal? O que nos pode levar a resultados indesejados?
• determinar as competências necessárias para o desempenho eficaz. Olhando para um fluxograma, identificamos as funções intervenientes, e olhando para cada etapa do processo podemos responder de forma clara às perguntas sobre que conhecimentos, que experiências alguém precisa de ter para realizar autónoma e correctamente uma dada tarefa, parte de uma actividade, parte do processo?
• desenvolver acções de melhoria. Olhando para um ou mais fluxogramas dos processos que contribuem para um resultado a melhorar, podemos localizar onde, em que partes dos processos, ocorrem eventos que prejudicam o desempenho do processo. Ou seja, balizamos a área a investigar e a melhorar. 

Um dos principais problemas que vejo na aplicação da abordagem por processos passa pela deficiente determinação dos processos. E o erro mais comum é confundir processo com departamento. Assim, o que em muitas empresas se chama de processo, é na realidade a descrição de uma série de actividades desempenhadas num departamento. O exemplo clássico é um suposto processo dos Recursos Humanos que lista como se faz:

• a admissão de novos trabalhadores:
• a avaliação do desempenho dos trabalhadores;
• a formação dos trabalhadores;
• as promoções;
• o pagamento de salários;
• a marcação de férias;
• os processos disciplinares;
• faltas e assiduidade;
• demissões;
• legislação laboral;
• despedimentos;
• ...

Qual a relação entre o pagamento de salários e a formação, ou os processos disciplinares?

Por isso, uma das minhas regras é fugir de atribuir nomes aos processos que se relacionem com os nomes de departamentos.

Continua.

Pequenos produtores e a importância de uma estratégia que foge da competição pelo custo

Lembram-se da Raporal? Eu ajudo:

• A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce (2015)
• Especulação à volta da carne de porco (2011)

Já agora, recordo a mensagem deste postal de 2021: Que mais exemplos são precisos? 

Recordo também "Fazer o by-pass à distribuição" de 2013.

Ontem li "What Montana's independent ranchers need to survive: customers":

"This small meat-processing facility, which a group of ranchers started under the name Old Salt Co-op, is one of many that have appeared across the country recently. "Small" is an understatement: Old Salt can process the equivalent of 20 cattle per week, while major meatpackers butcher thousands per day.

Just four companies process 85% of American beef, according to the U.S. Department of Agriculture.

...

Since most independent ranchers and processors lack the volume to supply major grocery chains, their survival rides not only on how much brisket they produce, but on how many people buy it.

Without a strong customer base, Rebecca Thistlethwaite, director of the Niche Meat Processor Assistance Network at Oregon State University, fears that many small processors will fail. She cited a University of Illinois study. that suggested success is contingent upon local demand. "It's not a field of dreams situation; it's not an 'If you build it, they will come," Thistlethwaite said. "You can't build supply chains without having that end consumer."

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Data on net profits is difficult to find, but gross profits are certainly down. Fifty years ago, ranchers got 60 cents of every dollar that consumers spent on beef; today, it's 39 cents, according to the White House,

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For independent ranchers, major chains - like Walmart, where 26% of America's food dollars go are basically out of the question. "To get into a chain grocery store, you have to have volume," explained Bill Jones, general manager of the Montana Premium Processing Cooperative, which opened in January. And since it takes two years and roughly $2,500 to raise a single head of cattle, Jones said it's "a heck of a challenge" for ranchers to establish enough volume to interest a grocery chain.

Jones said the ranchers in his cooperative sell their meat online, at farmers markets or to local grocers and restaurants. "And then some are doing all three," he added.

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"So we decided to try to consolidate that into one kind of regional effort." Old Salt has also gone beyond selling meat online: opening a buzzy burger stand in the heart of Helena, organizing a festival and cookouts and ranch tours, and launching a butcher-shop-slash-grill that will showcase its products and host community events.

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Whether Old Salt can find more people like Barnard is an open question - and a critical one. As Mannix put it: "If customers don't change their buying habits, local meat really doesn't have a chance."

Thistlethwaite, of Oregon State University, agrees. "I don't think (local meat processors) are going to survive unless we see consumers step up more seriously," she said."

Produtores pequenos têm de:

• focar-se em nichos e canais de venda direta ao consumidor (online, feiras, restaurantes locais), pois a distribuição tradicional exige volumes muito altos,
• investir em marketing e branding para criar uma identidade local e um ligação emocional com os consumidores. Eventos e tours ajudam a fugir ao Red Queen effect. Desenvolver uma storytelling sobre a origem do produto.
• cooperar com outros produtores/processadores pequenos para ganhar escala e eficiência em áreas como a logística e as compras,
• diversificar os canais de venda para minorar riscos e não depender só de um nicho de consumidores,
• apostar na qualidade e sustentabilidade para se diferenciar dos grandes players,

BTW, recordar a lição da Purdue em Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios (2010)