O "accountability sink"

 

"The relationship between experts, decision makers and the general public had become completely dysfunctional. This wasn't really a crisis of managerialism or a crisis of political legitimacyit was a crisis of accountability. 

...

Consider, for example, the following situation. A characteristically modern form of social interaction, familiar from the rail and air travel industries, has become ubiquitous with the development of the call centre. Someone - an airline gate attendant, for example - tells you some bad news; perhaps you've been bumped from the flight in favour of someone with more frequent flyer points. You start to complain and point out how much you paid for your ticket, but you're brought up short by the undeniable fact that the gate attendant can't do anything about it. You ask to speak to someone who can do something about it, but you're told that's not company policy.

The unsettling thing about this conversation is that you progressively realise that the human being you are speaking to is only allowed to follow a set of processes and rules that pass on decisions made at a higher level of the corporate hierarchy. It's often a frustrating experience; you want to get angry, but you can't really blame the person you're talking to. Somehow, the airline has constructed a state of affairs where it can speak to you with the anonymous voice of an amorphous corporation, but you have to talk back to it as if it were a person like yourself.

Bad people react to this by getting angry at the gate attendant; good people walk away stewing with thwarted rage, and they may give some lacerating feedback online. Meanwhile, the managers who made the decision to prioritise Gold Elite members are able to maximise shareholder value without any distractions from the consequences of their actions.

They have constructed an accountability sink to absorb unwanted negative emotion."

 Trechos retirados de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies.

Curiosidade do dia

"Cada país tem o Biden que merece." 

Escreveram várias pessoas no Twitter ontem. 

Este é o mundo da pós-verdade. As palavras de Helena Garrido são poderosas: o que conta é a fé, o sentimento, que se danem as estatísticas.

BTW, Rafa é muito mais inteligente do que a média.

"This Euro 2024 clash could have been an all-time great quarter-final, and instead a part of it was stolen

Even his absence feels like a kind of presence. The cameras continue to seek him out. The fans in the stands in their replica Manchester United tops screech a little louder, scowl a little harder. The less he does, the more important he becomes. The more he disappears into this game, the heavier it feels, like a black hole sucking everything into its vortex.

And ultimately Portugal too. The sabotage is complete. One of the most talented squads ever assembled at this level of football disappears into that self same black hole, a Vegas-era Elvis act ultimately notable only for its ability to make us gawp and keep gawping. It's too awful to watch. It's too awful not to watch. The clock ticks into its third hour, the second quarterfinal suspended like a sentence that can never end, and yet with the knowledge of exactly how it ends. Meanwhile, Gonçalo Ramos and Diogo Jota sit on the bench.

...

But at least France know how to function without their captain. Portugal, by contrast, are still wedded to theirs, the chain-wrapped anvil that will eventually bring them all down. There is little point giving him anything to chase, or playing any pass to him longer than about 20 yards. If he peels to the left wing in the 53rd minute, he won't make it back into the centre until the 55th. He misses terribly from close range. He claims another freekick from an impossible angle, and somehow manages to hit all three players in the wall.

In a way, it's hard not to feel resentful of him: resentful of the way this grand, galaxy-sized occasion is ultimately reduced to a function of one man's ego. This could have been an all-time great quarter-final, and instead a part of it was stolen: stolen ball possession, stolen attention, stolen minutes from better players who actually deserve to be there, rather than a pure anachronism trotting out simply because no one has the clout to tell him not to."

Goethe escreveu: "An old man is always a King Lear." 

A cara dos morcões perante alguém com eles no sítio.

Trechos retirados de "Portugal v France: a galactic battle lost in the black hole of one man's ego" 

Indicadores, propaganda e realidade.

O trecho que se segue foi retirado de "Organizational Control Systems and Pay-for-Performance in the Public Service":

"If output based control and reward systems are applied although the task does not display the prerequisites for output control, dysfunctional effects may arise. Individuals who are not intrinsically motivated will have a strong incentive to respond to those indicators that are easy to measure, that is, the quantifiable performance-related aspects of a task. Data that is not easy to measure is disregarded, although it might be crucial to fulfilling the task. The reliance on quantitative criteria to govern work behaviour neglects the more important qualitative aspects of public services. LeGrand (2010, p. 63), for example, mentions ambulances that concentrated on dealing with emergencies a short distance away so as to meet the goal to respond within eight minutes. They ‘hit the target and miss the point’.

...

For example, Fehr and Schmidt (2004) show that output-dependent financial incentives lead to the neglect of non-contractible tasks. An example in public service is teachers responding with ‘teaching to the test’ when they are assessed according to quotas of students who pass a certain exam. Dalrymple (2001) presents an illustrative example. French police officers decided not to investigate a robbery. The robbery would have increased their district’s crime rate that in turn would have cancelled the officers’ end-of-year bonuses. Other examples are chronically ill patients excluded from healthcare, teachers responding to evaluations by excluding bad pupils from tests (for empirical evidence in the US see Figlio & Getzler, 2002) or putting lower quality students in special classes that are not included in the measurement sample. In the academic field, an example is the ‘slicing strategy’ whereby scholars divide their research results into as many papers as possible to enlarge their publication list. These effects contribute to what is called the ‘performance paradox’, namely the fact that performance measures have the tendency to ultimately lose their ability to discriminate between good, average, and bad performance. This explains evidence suggesting that in spite of more sophisticated tools for output measurement performance has not improved."

O trecho que se segue foi retirado de "Numbers Speak for Themselves, or Do They? On Performance Measurement and Its Implications":

"The second decade of the 21st century was an extraordinary successful one for crime fighters in the Netherlands. Various high-impact crimes went down spectacularly, home burglaries dropped, for instance, from 91,930 in 2012 to 42,798 six years later. "I look back with pride at the achieved results," the responsible Dutch minister stated, celebrating the police's efforts.- His pride was supported by convincing numbers. And the numbers speak for themselves. Or do they?

A collective of investigative journalists scrutinized the "making" of these crime figures and found that there was more going on.? The number of high-impact crimes was used as a key indicator to measure the "performance" of police units. To appear better, some eager superiors pressured subordinates to suppress this number. For instance, when burglars broke a window and searched a home for valuable items but eventually did not steal anything, this could be classified as a case of destruction (a low-impact crime) instead of home burglary (a high-impact crime), improving the indicator for high-impact crimes."

Assim como este outro:

"treat indicators of performance never as the “end” of a conversation, but always as the beginning of one. When a performance measurement system is used as a platform to start dialogue about what matters, this can produce various positive outcomes." 

Primeiro, o que é a abordagem por processos?

Primeiro, o que é a abordagem por processos?

A abordagem por processos consiste em olhar para uma organização como sendo constituída por um conjunto de processos que interagem uns com os outros, porque essa é a forma mais eficaz e eficiente de atingir resultados desejados. Enquanto a abordagem tradicional é a de ver uma organização como um conjunto de departamentos.

Resultados consistentes e previsíveis podem ser mais eficaz e eficientemente atingidos quando as atividades são compreendidas e geridas como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente sintonizado num propósito comum.

A reengenharia dos processos nos anos 80 e 90 contribuiu para a popularização da abordagem por processos, que foi depois formalizada nos sistemas de gestão da qualidade pela versão de 2000 da ISO 9001.

Adoptar a abordagem por processos promove uma alteração na forma como se vêem as actividades numa organização. Michael Hammer escreveu:

"First, processes are teleological (from the Greek word telos, meaning "goal' or mission"). That is, they focus on the outcome of work rather than on work as an end in itself. In an organization that pays attention to its processes, everyone in the company understands the why as well as the what of their work. How people are trained and how performance is measured must reinforce the outcome orientation of processes.

Second, processes are customer-focused. Thinking in terms of processes compels a business to see itself and its work from the perspective of the customer, rather than from its own.

...Third, processes are holistic. Process thinking transcends individual activities. It concentrates instead on how activities fit together to produce the best outcome — the results that must be delivered to customers. The key goal - superior value for the customer — is achieved when an assortment of warring departments is replaced with a seamless web of collaborators working together for a unified purpose."

Adoptar a abordagem por processos permite melhorar a eficiência operacional. Quando se traduz o que se faz numa organização num conjunto de processos, facilmente se descobrem os pontos mortos, as etapas que consomem demasiado tempo, os by-pass que normalmente trazem problemas. Um processo é um conjunto de verbos, um processo é acção, um processo é fluxo, um processo é um rio com pressa de chegar à foz. Por isso, uso muitas vezes a imagem da água a jorrar de uma torneira para ilustrar o que para mim é um processo. Quando uma empresa ilustra pela primeira vez como funciona, usando a abordagem por processos, normalmente descobre com horror o lado direito da figura que se segue. Em vez de fluxo livre, temos barreiras a seguir a barreiras, constrangimentos e regras que diminuem o fluxo e levantam problemas.

Enquanto a abordagem por processos promove a satisfação dos clientes do processo e a eficiência do processo, a abordagem tradicional, departamental, promove o cumpriento dos objectivos departamentais, por vezes isoladamente do resto da empresa, levando à clássica visão dos silos. 

Uma analogia clássica para o que acontece numa organização sem a abordagem de processo é ver a organização como um conjunto de departamentos, os silos. Silos porque cada silo só contacta os outros silos através do topo. Silos porque cada silo responde a incentivos diferentes e conflituantes. Silos porque não vêem o panorama geral.

Lembro-me de exemplos de empresas onde o departamento comercial fecha vendas não lucrativas porque as vendas são boas para os bónus, mesmo que sejam não lucrativas. Ou as Compras recebem grandes bónus com as poupanças alcançadas, as famosas "savings" enquanto o resto da empresa é atormentado com problemas de qualidade, atrasos ou erros dos fornecedores, ou a Produção está tão focada no cumprimento dos objetivos de eficiência que não se preocupa com os acordos com os clientes, ou o cliente que negociou uma entrega especial, pagou extra por ela, contratou uma equipa para receber e aplicar o que vai receber, e depois a entrega não é feita porque o departamento de Logística é avaliado e premiado com base na capacidade de minimizar os custos de envio.

Com a abordagem de processo, diferentes pessoas de diferentes departamentos trabalham juntas e coordenam-se para alcançar objectivos comuns.

Há tempos estava numa carruagem de comboio e não pude deixar de ouvir a conversa de duas pessoas que trabalhavam numa empresa de serviços ligada ao mundo da criação artística para o marketing de marcas. Foi impressionante a descrição das actividades que eram realizadas descoordenadmente sem a orientação da abordagem por processos, com o consequente desperdício de recursos, o tempo perdido, a insatisfação dos clientes, a insatisfação dos trabalhadores, a margem perdida, a reputação manchada.

Se desenhassem o processo, se identificassem as caixas de decisão e a frequência de decisões que emperram, que atrasam o processo, se calculassem a diferença entre o tempo de ciclo teórico e o tempo de ciclo real ficariam com os cabelos em pé. Como se trata de um serviço, algo abstracto, é mais difícil de apreender. Contudo, quando se desenha um processo ... o serviço torna-se tão concreto quanto um processo de uma empresa manufactureira.

Quando se usa a abordagem por processos é mais fácil:

• trabalhar na determinação dos riscos e oportunidades. Olhando para um fluxograma perguntamos: O que pode correr mal? O que nos pode levar a resultados indesejados?
• determinar as competências necessárias para o desempenho eficaz. Olhando para um fluxograma, identificamos as funções intervenientes, e olhando para cada etapa do processo podemos responder de forma clara às perguntas sobre que conhecimentos, que experiências alguém precisa de ter para realizar autónoma e correctamente uma dada tarefa, parte de uma actividade, parte do processo?
• desenvolver acções de melhoria. Olhando para um ou mais fluxogramas dos processos que contribuem para um resultado a melhorar, podemos localizar onde, em que partes dos processos, ocorrem eventos que prejudicam o desempenho do processo. Ou seja, balizamos a área a investigar e a melhorar. 

Um dos principais problemas que vejo na aplicação da abordagem por processos passa pela deficiente determinação dos processos. E o erro mais comum é confundir processo com departamento. Assim, o que em muitas empresas se chama de processo, é na realidade a descrição de uma série de actividades desempenhadas num departamento. O exemplo clássico é um suposto processo dos Recursos Humanos que lista como se faz:

• a admissão de novos trabalhadores:
• a avaliação do desempenho dos trabalhadores;
• a formação dos trabalhadores;
• as promoções;
• o pagamento de salários;
• a marcação de férias;
• os processos disciplinares;
• faltas e assiduidade;
• demissões;
• legislação laboral;
• despedimentos;
• ...

Qual a relação entre o pagamento de salários e a formação, ou os processos disciplinares?

Por isso, uma das minhas regras é fugir de atribuir nomes aos processos que se relacionem com os nomes de departamentos.

Continua.

Pequenos produtores e a importância de uma estratégia que foge da competição pelo custo

Lembram-se da Raporal? Eu ajudo:

• A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce (2015)
• Especulação à volta da carne de porco (2011)

Já agora, recordo a mensagem deste postal de 2021: Que mais exemplos são precisos? 

Recordo também "Fazer o by-pass à distribuição" de 2013.

Ontem li "What Montana's independent ranchers need to survive: customers":

"This small meat-processing facility, which a group of ranchers started under the name Old Salt Co-op, is one of many that have appeared across the country recently. "Small" is an understatement: Old Salt can process the equivalent of 20 cattle per week, while major meatpackers butcher thousands per day.

Just four companies process 85% of American beef, according to the U.S. Department of Agriculture.

...

Since most independent ranchers and processors lack the volume to supply major grocery chains, their survival rides not only on how much brisket they produce, but on how many people buy it.

Without a strong customer base, Rebecca Thistlethwaite, director of the Niche Meat Processor Assistance Network at Oregon State University, fears that many small processors will fail. She cited a University of Illinois study. that suggested success is contingent upon local demand. "It's not a field of dreams situation; it's not an 'If you build it, they will come," Thistlethwaite said. "You can't build supply chains without having that end consumer."

...

Data on net profits is difficult to find, but gross profits are certainly down. Fifty years ago, ranchers got 60 cents of every dollar that consumers spent on beef; today, it's 39 cents, according to the White House,

...

For independent ranchers, major chains - like Walmart, where 26% of America's food dollars go are basically out of the question. "To get into a chain grocery store, you have to have volume," explained Bill Jones, general manager of the Montana Premium Processing Cooperative, which opened in January. And since it takes two years and roughly $2,500 to raise a single head of cattle, Jones said it's "a heck of a challenge" for ranchers to establish enough volume to interest a grocery chain.

Jones said the ranchers in his cooperative sell their meat online, at farmers markets or to local grocers and restaurants. "And then some are doing all three," he added.

...

"So we decided to try to consolidate that into one kind of regional effort." Old Salt has also gone beyond selling meat online: opening a buzzy burger stand in the heart of Helena, organizing a festival and cookouts and ranch tours, and launching a butcher-shop-slash-grill that will showcase its products and host community events.

...

Whether Old Salt can find more people like Barnard is an open question - and a critical one. As Mannix put it: "If customers don't change their buying habits, local meat really doesn't have a chance."

Thistlethwaite, of Oregon State University, agrees. "I don't think (local meat processors) are going to survive unless we see consumers step up more seriously," she said."

Produtores pequenos têm de:

• focar-se em nichos e canais de venda direta ao consumidor (online, feiras, restaurantes locais), pois a distribuição tradicional exige volumes muito altos,
• investir em marketing e branding para criar uma identidade local e um ligação emocional com os consumidores. Eventos e tours ajudam a fugir ao Red Queen effect. Desenvolver uma storytelling sobre a origem do produto.
• cooperar com outros produtores/processadores pequenos para ganhar escala e eficiência em áreas como a logística e as compras,
• diversificar os canais de venda para minorar riscos e não depender só de um nicho de consumidores,
• apostar na qualidade e sustentabilidade para se diferenciar dos grandes players,

BTW, recordar a lição da Purdue em Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios (2010)

A receita irlandesa na Grécia

O New York Times de ontem trazia na capa da secção "Business" o título de um artigo com várias páginas "A New Era of Prosperity for Greece - The local economy is booming, but memories of crises and austerity measures have not faded."

Eu há anos que suspeito que a Grécia é o país do Sul da Europa menos mal governado. No entanto, ao olhar para este título não pude deixar de sentir uns sinais de cinismo. Aposto que outros olham para os números da macroeconomia portuguesa e acham que o país está muito bem, mas depois os que por cá vivem e não podem fazer by-pass ao estado, apanham com o deslaçamento desse mesmo estado com um SNS, uma educação, uma justiça, ... que não funcionam.

Depois da leitura do artigo fiquei um pouco mais optimista acerca do futuro da Grécia. Porquê? Por causa da receita irlandesa. Recordar Números preocupantes.

"The economy is growing at twice the eurozone average, and unemployment, while still high at 11 percent, is the lowest in over a decade. Tourists have returned in droves, fueling a construction frenzy and new jobs. Multinational companies, like Microsoft and Pfizer, are investing.

...

Investors are jumping in. Microsoft is building a €1 billion data center east of Athens. Farther north, Pfizer is anchoring a €650 million research hub. American, Chinese and European companies are pitching renewable-energy deals. And investments by Cisco, JPMorgan, Meta and other multinationals are projected to have an impact worth billions of euros over the next few years."

BTW, os salários dos funcionários públicos vão subir pela primeira vez desde o corte de 20% aquando do "PEC IV".

Bêábá da produtividade sob o prisma de um árbitro estrangeiro

Esta semana no WSJ um artigo com o bêábá da produtividade, mas que seria útil ser distribuído por muita gente neste país.

"Pay is ultimately tied to productivity: the quantity and quality of products a company’s workforce churns out. And here, American manufacturing companies and workers are in trouble. The issue isn’t with labor-intensive products such as clothing and furniture, which largely moved offshore long ago. Rather, it’s in the most advanced products: electric cars and batteries, power-generation equipment, commercial aircraft and semiconductors.

...

Yes, American companies still lead the world in design and innovation, but the resulting products increasingly are made abroad, especially in Asia. Biden, like former President Donald Trump before him, wants to reverse this, through tariffs, subsidies and other government interventions. Japan, South Korea, Taiwan and especially China certainly intervened plenty to help their manufacturers. 

But attributing manufacturing performance to government policies alone is dangerous; it underplays how far Asian manufacturers have come in cost and quality and how far their American counterparts have slipped.

...

To say American workers aren’t productive enough isn’t to say it’s their fault; after all, productivity depends on a multitude of factors beyond the workers, including management decisions, the supply chain, public infrastructure and regulation.

...

Warehouses and hospitals can pass the cost of higher wages and reduced hours to customers without being undercut by foreign competitors. Manufacturers don’t have that luxury. That’s why Detroit is recoiling at the UAW’s demands. While their output per employee is among the highest of 11 global manufacturers ranked by consultants AlixPartners, so are their costs per vehicle. The lowest cost: China’s. 

Labor presents problems other than just cost, such as the shortage of skilled workers. “They find desirable candidates, they hire them, they train them, they don’t retain them,” said Jim Schmidt, an automotive expert at consultants Oliver Wyman. “A lot of the younger workforce doesn’t want to do that type of work.” For some, absenteeism is another problem."

Trechos retirados de "American Labor’s Real Problem: It Isn’t Productive Enough" 

.Em vez de deixar o mercado agir ...

Umas lições que aprendi na segunda década deste século, (Fazer o by-pass ao poder):

Stressors are information!

Estamos viciados em pedir às instituições que mascarem a realidade (os bancos centrais que descarreguem dinheiro na economia), depois a realidade regressa com a força redobrada e ...

Outro exemplo, "Produtores de vinho apreensivos com ano desastroso em Angola devido a queda do kwanza". Em vez de deixar o mercado agir ... uns produtores fechariam, recursos seriam redireccionados, e o futuro seria construído, temos "Europe Drowns In Wine As EU Adopts "Crisis' Measures To Rescue Producers":

"Wine production on the continent increased 4% last year compared with the previous year, while wine stocks were 2% higher versus a five-year average. The drop in wine demand was the most significant in Portugal, down 34%. Demand also tumbled 22% in Germany, 15% in France, 10% in Spain, and 7% in Italy."

"issues are left unresolved that will resurface during delivery"

"what’s less well-known is that the Guggenheim Bilbao also set a management standard that very few large projects have attained: It was delivered on time, within just six years, and cost $3 million less than the $100 million budgeted.

...

With such a clearly defined project, another architect may have treated this as a simple choice: either accept or pass. Gehry did neither. Instead, he did what he does with every potential client. He asked questions, starting with the most fundamental: “Why are you doing this project?” [Moi ici: Faz-me recordar as obras que são para a JMJ, ou para a requalificação da zona oriental, ou para ...]

...

By starting projects with meaningful questioning, and by carefully listening to the answers, Gehry figures out what the clients really want rather than what they think they want. [Moi ici: Faz-me recordar o "When you get what you want, and not what you need"]

...

When prospective clients come to Gehry’s firm, they are walked through the development of past projects so that they understand Gehry’s process. That’s crucial because the discussion to shape the project’s initial conception is not the end of their involvement. It’s the beginning. “Some people aren’t up for it,” notes Lloyd. “It takes a brave person to work with us.”

...

Gehry’s process asks much of everyone involved. It also consumes a great deal of time.[Moi ici: Então!? Assim, como conciliar com ajustes directos e a mentalidade do desenrasca? Planear com tempo? Pensar antes de começar a fazer?] For project proponents eager to have something to show for their efforts—and get to the finish line—extended planning can be frustrating, even unnerving. For them, planning is pushing paper, something to get over with. Only digging and building are progress. If you want to get things done, they think, get going.

This sentiment is easy to understand. But it is wrong. When projects are launched without detailed and rigorous plans, issues are left unresolved that will resurface during delivery, causing delays, cost overruns, and breakdowns. A scramble for more time and more money follows, along with efforts to manage the inevitable bad press. With leaders distracted in this manner, the probability of further breakdowns—more scrambling, more delays, more cost overruns—grows. Eventually, a project that started at a sprint becomes a long slog through quicksand." [Moi ici: Este "issues are left unresolved that will resurface during delivery" tem-me acontecido algumas vezes ao longo da vida como consultor. Sou subcontratado por entidade com quem quero ficar bem, mas apanho empresa que não está preparada para o projecto, que quer fazer o projecto sem recursos. O que me salva a sanidade mental é ter ao mesmo tempo outro projecto que com recursos adequados se executa em 5 meses ao lado de dois com mais de 18 meses]

Trechos retirados de "How Frank Gehry Delivers On Time and On Budget" de Bent Flyvbjerg, Dan Gardner na Harvard Business Review (Janeiro 2023)

'O negócio das empresa versus a performance da economia

No JdN de ontem em "A Roménia vai ser mais do que nós não tarda nada" pode ler-se:

"O segundo barómetro da Associação Business Roundtable Portugal (BRP) mostra um aumento do pessimismo entre os líderes de 42 das maiores empresas que operam no país. O sentimento, no entanto, é menos negativo na perspetiva sobre os próprios negócios do que no cenário que preveem para Portugal. O secretário-geral Pedro Ginjeira avança uma explicação e insiste que o pais tem de ter mais ambição.

...

A previsão para cada um dos negócios é mais otimista do que para a economia como um todo. Como se explica a diferença?

Há duas explicações. Uma é que há coisas que nós controlamos, que são as nossas. E há as outras que nós não controlamos, que são o resto da economia. E sobre aquelas que nós controlamos e sobre as quais temos mais informação é natural que tenhamos uma visão por vezes diferente daquela que temos sobre o resto Por outro lado. estas 42 empresas são grandes, mais sofisticadas.com uma profissionaliração de gestão, que é um dos temas nos quais temos insistido. Isto traz maior capacidade de perceber o que são os problemas, os riscos, as oportunidades que existem e de nos prepararmos para elas e portanto, ter maior resiliência."

 Não concordo com as explicações acima. Acredito que estamos perante uma situação algo semelhante ao que se passou no tempo da troika. Muitas das empresas que compõem a Associação BRP são exportadoras e, por isso, é natural que perspectivem um futuro menos problemático do que o que perspectivam para a economia portuguesa. Recordo o tema do by-pass ao país:

• By-pass ao Estado (Julho de 2017)
• Q.E.D. (Dezembro de 2019)
• Façam o by-pass ao país! (Junho de 2020)

O fim da globalização (parte II)

Part I.

O autor faz uma descrição do rápido envelhecimento das sociedades industrializadas. Aponta para um tipo de economia em que nunca vivemos no passado. No passado, "much of the economic growth comes from a swelling population". Agora, com a paragem do crescimento primeiro e, depois, com o colapso populacional que começará durante esta década, entraremos em "terra incógnita".

"Globalization was always dependent upon the Americans’ commitment to the global Order and that Order hasn’t served Americans’ strategic interests since the Berlin Wall fell in 1989. Without the Americans riding herd on everyone, it is only a matter of time before something in East Asia or the Middle East or the Russian periphery (like, I don’t know, say, a war) breaks the global system beyond repair . . . assuming that the Americans don’t do it themselves.

...

A central factor in every growth story that accompanies industrialization is that much of the economic growth comes from a swelling population. What most people miss is that there's another step in the industrialization cumurbanization process: lower mortality increases the population to such a degree that it overwhelms any impact from a decline in birth rates . but only for a few decades. Eventually gains in longevity max out, leaving a country a greater population, but with few children. Yesterday's few children leads to today's few young workers leads to tomorrow's few mature workers. And now, at long last, tomorrow has arrived.

...

No matter how you crunch the numbers, China in 2022 is the fastest-aging society in human history.

...

The country's demographic contraction is now occurring just as quickly as its expansion, with complete demographic collapse certain to occur within a single generation. China is amazing, just not for the reasons most opine. The country will soon have traveled from preindustrial levels of wealth and health to postindustrial demographic collapse in a single human lifetime. With a few years to spare. Nor will China die alone. The time-staggered nature of the industrialization process-from Britain to Germany to Russia and northwestern Europe and Japan to Korea to Canada and Spain combined with the steadily accelerating nature of that process, means that much of the world's population faces mass retirements followed by population crashes at roughly the same time. The world's demographic structure passed the point of no return twenty to forty years ago. The 2020s are the decade when it all breaks apart.

For countries as varied as China, Russia, Japan, Germany, Italy, South Korea, Ukraine, Canada, Malaysia, Taiwan, Romania, the Netherlands, Belgium, and Austria, the question isn't when these countries will age into demographic obsolescence. All will see their worker cadres pass into mass retirement in the 2020s. None have sufficient young people to even pretend to regenerate their populations. All suffer from terminal demographics. The real questions are how and how soon do their societies crack apart? And do they deflate in silence or lash out against the dying of the light?

...

Economic development, quality of life, longevity, health, and demographic expansion are all subject to the whims of globalization. Or rather, in this case, deglobalization."

Trechos retirados de "The End of the World is Just the Beginning" de Peter Zeihan.

Depois do hype: O mastim dos Baskerville!

Agora que passou o hype e que as carpideiras já se recolheram, acrescento o meu comentário sobre o relatório do estado da nação publicado pela Fundação José Neves.

 Começo por este trecho que encontrei em “Carlos Oliveira. "Temos empresas demasiado preocupadas com o Estado, com os apoios, com os incentivos"” (BTW, este título remete-me para uma série de postais publicados aqui no blog ao longo dos anos, como este: “O by-pass” ao estado e ao país):

O que faz o governo de turno quando as empresas (como a Sonae, ou a Aquinos) não podem suportar os salários mínimos? Lança um apoio. Recordar “No país do Chapeleiro Louco (parte II)” em 2022, ou “Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!” em 2009. Recordo “Aspirar por objectivos sem ter coragem para a disciplina que requerem”.

O trecho acima faz-me voltar ao postal da semana passada “Competitividade sem competitividade? Mas o que é ser competitivo?” e à figura:

Enquanto escrevo estas linhas, mão amiga envia-me pelo Twitter este artigo “Grandes marcas de calçado desportivo desviam encomendas da Ásia para Portugal”. Isto é mau? Claro que não, claro que é bom ponto.

No entanto, volto ao tema dos “flying geese”:

Em “The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!” é possível ver o exemplo da história do sector do calçado na cidade de St. Louis nos Estados Unidos. 

Um país com níveis de produtividade superior não pode ser construído com base em sectores competitivos, mas com baixa produtividade.

Estão a ver a consequência imediata desta conclusão? Mata o que se segue:

Este tweet é representativo de parte das conclusões do referido relatório. Se os empresários e os trabalhadores tiverem mais qualificações as empresas alcançarão níveis de produtividade superior. Mais qualificações não permitem mais produtividade? Claro que sim, mas são aquilo a que chamo as melhorias de engenheiro. Recordo de 2009 “Actualizem o documento por favor”. 

A produtividade é um rácio entre entradas e saídas, ou um rácio entre os recursos utilizados e o valor gerado, como ilustro em “Acerca do Evangelho do Valor”:

 

Quando o relatório refere:

“e não há produtividade sem qualificações, pelo que é essencial apostar na formação ao longo da vida, na reconversão e aquisição de competências.

...

Há ainda o problema das qualificações dos gestores, em que quase não se tem visto investimento, com o país a apresentar a maior percentagem de empregadores que não terminou O ensino secundário. "Em 2021, era o caso para 47,5% dos empregadores, praticamente o triplo da média europeia (16,4%).”

Podemos acreditar que a produtividade cresce com mais qualificações, mas esse crescimento é pouco para o que o país precisa, esse crescimento é baseado sobretudo na melhoria da eficiência, na redução das entradas. As melhorias de produtividade que o país precisa são aquelas que são baseadas em brutais aumentos do valor criado. Mais valor criado traduz-se em preços mais elevados. As melhorias de produtividade que o país precisa são baseadas no gráfico de Marn e Rosiello como explico em “Para aumentar salários ... (parte IV)”:

 

E isto leva-nos à lição dos finlandeses que aprendi em 2007:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

E isto leva-nos a um pedido que faço aqui no blogue há muitos anos: DEIXEM AS EMPRESAS MORRER!!!

Mais formação para os trabalhadores actuais ou futuros não resolve o problema porque o problema não está na oferta do mercado de trabalho, o problema está na falta de procura para trabalhadores mais qualificados. Mais formação dos trabalhadores num país sem procura por ela promove a emigração. Recordar o postal “Lerolero”: 

“In my experience, well-educated Haitians are very easy to find as taxi drivers in the French-speaking part of Canada. An estimated 82 per cent of Jamaican medical doctors practise abroad. Seventy per cent of all inhabitants of Guyana with a university education work outside the country. North American hospitals vacuum up poor English-speaking countries like Trinidad for nurses, while in many places in the Caribbean Cuban nurses are the ones that keep the health sector functioning.”

Mais formação para os trabalhadores actuais é um tema que sigo no blogue desde a primeira década deste século com as promessas de amor de Sócrates. Recordar o tema da caridadezinha em “Caridadezinha strikes again”:

"The problem is that poverty and unemployment are not much influenced by the qualities and qualifications of the workforce. They depend, rather, on the state of demand for labor. They depend on whether firms want to hire all the workers who may be available and at the pay rates that firms are willing, or required, to offer, especially to the lowest paid."

Neste podcast, “Formação e salários: não podemos nivelar por baixo”, João Ferreira do Amaral pede estudos, sector a sector, para comparar as empresas mais produtivas de outros países com as empresas portuguesas, para retirar ensinamentos. E regresso a 2011 e a uma tarde de Verão em Guimarães a fazer horas para entrar numa empresa, e ao que aprendi com mais uns nórdicos em “Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)”. Comparar sector a sector é, inconscientemente, assumir que as saídas de cada empresa são semelhantes e que as diferenças estão na forma de gerir as entradas para produzir as saídas. O que os nórdicos me chamaram a atenção é que não faz sentido comparar a produtividade de quem faz sapatos que saem de uma mini-fábrica-ateliê a 600 euros o par com quem faz 2000 pares de sapatos por dia a 25 euros o par. Recordo de 2010, “As anedotas”. 

Percebo que a Fundação José Neves e outras entidades se foquem na formação porque é algo que se pode planear e porque é algo que agrada a uma vasta fauna de partes interessadas instaladas no terreno e habituadas a viver da formação.

Então quem vai dar formação aos empresários? Daniel Bessa? Alguém de entre estes outros 24 cromos?

Deixem os empresários que estão a trabalhar em paz. Saúdem o seu esforço. Concentrem-se no que chamo o mastim dos Baskerville. Concentrem-se nas empresas e nos empresários que não existem. As melhorias de produtividade que o país precisa dependem das empresas e dos empresários que não existem. Recordo “Empresários e escolaridade ou signaling”. 

Por fim, volto ao exemplo irlandês. Acredita que o brutal salto de produtividade na Irlanda foi conseguido à custa dos empresários irlandeses? Se acredita que sim, pense outra vez. Recordo, “Tamanho, produtividade e a receita irlandesa”. 

Lembre-se do mastim dos Baskerville.

 

É preciso trabalhar na originação de valor.

O @walternatez mandou-me o link para este artigo "Como meia dúzia de cêntimos mudaram a história da Comur".

Um artigo sobre o tema da subida na escala de valor.

"O primeiro passo foi criar uma estratégia diferenciadora e apresentá-la à grande distribuição, mas esbarrou na barreira do preço. A solução passou pela eliminação de intermediários."

Lembrou-me o velho exemplo da Frank Perdue Chicken Farms, e a importância da paciência estratégica. Se a distribuição não está alinhada com a orientação estratégica talvez tenha de se fazer o by-pass à distribuição.

"Não percebendo muito do setor tivemos muita ingenuidade e isso foi meio caminho andado para criar diferenciação face aquilo que já existia."

Lembrou-me a velha estória do suíço que veio para cá produzir azeite. 

"achámos também, por outro lado, que as conservas tinham um posicionamento económico muito baixo com muito pouco valor percecionado. Reinava a ideia de que a conserva é um produto de cêntimos."

Lembrou-me o comentário que fiz ao posicionamento das conservas da Comur em "Conservas e pricing" e em "Preço e JTBD são contextuais".

"O primeiro passo foi tentar criar algo de diferente e apresentá-lo à grande distribuição e esbarrámos na mesma barreira que quase todo o agroalimentar português esbarra e que é a grande dificuldade: preço, preço, preço. [Moi ici: Lembrou-me logo o exemplo da Raporal em "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce"] A grande distribuição não estava para acompanhar aquilo que era a nossa intenção de valorizar e posicionar adequadamente e procuramos alternativas. Quase sempre a inovação surge da necessidade. A necessidade é o maior motor para rasgar o convencionado e como não conseguimos através de nenhum distribuidor contar a nossa história, fomos obrigados a ir por outras vias."

Fazer o by-pass à distribuição permite que uma maior fatia do valor actual seja capturada pela empresa, uma vez que elimina o intermediário. E lembrou-me um velho esquema de Larreché:

Fazer o by-pass à distribuição aumenta a captura de valor. No entanto, é preciso trabalhar na originação de valor.

"O caminho para toda a economia portuguesa e não apenas para setor do pescado ou das conservas só pode assentar na criação de valor acrescentado."

Repito, é preciso trabalhar na originação de valor.

Dispersão de produtividades e salários

E volto uma vez mais a este figura neste postal "O presente envenenado"

A propósito deste relatório "The firm-level link between productivity dispersion and wage inequality: A symptom of low job mobility?".

Algo relacionado com outro velho tema deste blogue, a loucura do Senhor dos Perdões, (a crença de que um sector de actividade é homogéneo, quando existe mais variabilidade dentro de um sector do que entre sectores económicos).

Alguns sublinhados do relatório:

"Differences in average wages across firms which account for around one-half of overall wage inequality are mainly explained by differences in firm wage premia (the part of wages that depends exclusively on characteristics of firms) rather than workforce composition. Using a new cross-country dataset of linked employer-employee data, this paper investigates the role of cross-firm dispersion in productivity in explaining dispersion in firm wage premia, as well as the factors shaping the link between productivity wages at the firm level. The results suggest that around 15% of cross-firm differences in productivity are passed on to differences in firm wage premia. The degree of pass-through is systematically larger in countries and industries with more limited job mobility, where low-productivity firms can afford to pay lower wage premia relative to high-productivity ones without a substantial fraction of workers quitting their jobs. Stronger product market competition raises pass-through while more centralised bargaining and higher minimum wages constrain firm-level wage setting at any given level of productivity dispersion. From a policy perspective, the results suggest that the key priority should be to promote job mobility, which would reduce wage differences between firms while easing the efficient reallocation of workers across them."

"In many OECD countries, there are large and increasing productivity differences between firms, even within narrowly defined industries. At the same time, in these countries, differences in average wages between firms have also increased, explaining more than half of the overall increases in wage inequality. To some extent, such increases in between-firm wage differences reflect the sorting of workers with higher education and more experience into firms paying higher wages. But differences in wages between firms are large even for workers with similar characteristics, suggesting the existence of firm wage premia.

2.2. Wage premia dispersion between firms mainly reflects within-industry differences

Wage premia differentials between industries are small relative to differentials between firms within the same industry. On average across countries, around 75% of dispersion in firm wage premia IS explained by wage differences between firms within the same industry (Figure 3)."

"las empresas están actuando como dique de contención"

 

"“Pricing power”, the ability to pass costs to customers without harming sales, has long been prized by investors. Warren Buffett has described it as “the single most important decision in evaluating a business”. It is easy to see why. When hit with an unexpected expense, firms without pricing power are forced to cut costs, boost productivity or simply absorb the costs through lower profit margins. Those with pricing power can push costs onto customers, keeping margins steady."(fonte) [Moi ici: McDonald’s , PepsiCO, Procter and Gamble, ... tudo a subir preços nesta altura]

Entretanto, as empresas industriais portuguesas e espanholas:

"Los productos industriales se están encareciendo a ritmos de casi el 25%, un nivel no visto desde la Transición. El precio del petróleo se ha disparado un 101% en el último año; el del aluminio, un 62% y el del cobre se ha encarecido un 45%. Esta es la situación generalizada de las materias primas y los bienes intermedios, pero no es la realidad de la cesta de la compra de los españoles. El motivo es que las empresas están actuando como dique de contención de esta subida de los precios y trasladan a los consumidores finales solo una parte de la inflación real de los mercados mayoristas. Están absorbiendo la inflación en sus márgenes, lo que evita que los datos del IPC sean mucho peores y que se generen más efectos de segunda ronda.

...

Se está produciendo un escenario que es excepcional y, además, insostenible en el tiempo, ya que las empresas salen de la crisis del coronavirus en una situación financiera complicada y difícilmente podrán soportar en sus márgenes el encarecimiento de los costes sin trasladarlos a los precios finales."

Parece que estou em Punxsutawney a viver o mesmo dia repetido, dia após dia.

Entretanto, uma cana sacudida pelo vento:

• Subam os preços!
• Mea culpa
• Falta de trabalhadores? E salários? Back to Cavaco, Setembro de 1992
• Percebem porque vão faltar cada vez mais trabalhadores?
  
• A boa árvore conhece-se pelos frutos...

Sim, a culpa é mesmo do Passos!

Em Junho passado escrevi aqui:

"E pensa que só acontece aos outros? E como é na sua empresa? Ainda na passada quarta-feira ao telefone tive uma conversa surrealista, parecia um case-study acerca do que são custos afundados. A diferença é que numa empresa o que acontece com ela fica com ela, o mesmo já não se passa quando o decisor é um ministro."

Agora:

Esta semana tive de fazer mais de 1000 km. Tive oportunidade de ouvir mais rádio do que o habitual. Todos os dias nós ouvimos decisões governamentais que estão erradas comparando com economia 1o1, mas não há escrutínio, e quando há é logo apelidado de direita raivosa.

Há os cobardes que pedem aos outros para serem os testas de ferro que eles não conseguem ser... eu vou aguardando, tendo a sorte de viver num mundo que faz o by-pass a Lesboa e às suas quadrilhas:

"Sou um pessimista-optimista. Acredito que enquanto continuarmos assim vamos, como comunidade, enterrar-nos cada vez mais por mais dinheiro que venha da UE para alimentar as elites e o seu património. O meu optimismo vem de pensar no day-after... quando a nossa comunidade estiver preparada. Porque não se pode ter razão antes do tempo, ou alterando o que diz Joaquim Aguiar, os eleitores têm sempre razão, mesmo quando não a têm. Quando a nossa comunidade estiver preparada e retirarmos os pesos, vamos poder fazer o que fez a Toyota ou o que fez a Estónia e a Letónia. Sem espertices saloias, mas com trabalho e com verdade.

Entretanto, vou descobrindo ilhas de não-funcionários e de não-espertos que me vão mantendo a sanidade mental neste mundo de zombies."

Aumento de preços

Há dias numa empresa perguntaram-me a opinião acerca do aumento de preços das matérias-primas. 

Entretanto, ontem li "Inflation, made in China":

"The globalisation side has a lot to do with China. Its export machine gives us all cheap stuff and suppresses wages for manufacturing industries worldwide.[Moi ici: Enquanto os tótós culpavam o euro. Nós, desde sempre optamos por "It's not the euro, stupid!"]

Is the China-as-deflation-exporter story over?

...

As the chart makes clear, the exchange rate has a lot to do with whether China exports higher prices to the US. Beijing has allowed the renminbi to strengthen somewhat. 

...

Now the pressure is really on, as reflected in the 9 per cent increase in Chinese producer prices in May. Choyleva argues that passing higher costs on to domestic customers is difficult in China, as evidenced by weak consumer price inflation. Nor is the government likely to provide relief by weakening the renminbi. It is more concerned about things like food price inflation and encouraging capital inflows. So Chinese producers, if they want to protect profits, have little choice but to jack up their export prices in dollars."

Depois, li "Should You Raise Your Prices This Summer?" de Rafi Mohammed na HBR. Um conjunto de tópicos para reflectir quando se pensa em aumentar preços:

"There are compelling reasons for businesses to raise prices this summer. First and foremost, costs are up. Wages in April and May grew at an annualized rate of 7.4%, gas prices have jumped by 49.6% in the last year, and May’s inflation rate leaped to 5%.

...

consider the following strategies to implement:

Be mindful of competitors. If they are raising prices, it’s easier for you to do so too. Don’t forget to evaluate how your customers will react 

...

Provide an explanation. To defuse pushback, provide a data-backed narrative on why prices are increasing. Customers are more amenable when they understand why they are being asked to pay more.

...

Lower other costs. It’s unrealistic for managers to believe that they have carte blanche to pass along any cost increase and that customers will in essence respond “No problem, keep your normal profit and we’ll continue buying the same amount.” Counterbalance increased input costs with savings from elsewhere. 

...

Roll out a “Best” version. The combination of pent-up demand and stimulus money may increase the receptivity of customers to buying a high-end “Best” version of a product. 

...

Provide options to retain price sensitive customers. A price hike may not work for some customers. Instead of writing them off, offer choices to keep them in the family. 

...

Reexamine prices individually. I’ve found it inevitable that examining a company’s prices leads to discovering some that are too low. Properly pricing these products may reduce the pressure to make an across-the-board increase or take unnecessary risks on other products."

Outra epifania!

Ontem a meio da minha habitual caminhada de 6 km antes das 8h da manhã a certa altura tive uma epifania. 

Nos primeiros anos deste século dei comigo a trabalhar com PMEs e a aprendermos como fazer face à concorrência chinesa. Agora, voltamos ao mesmo desafio, só que já não tem nada a ver com chineses... tem a ver com a internet e os seus gigantes digitais.

Se dantes era: como fazer o by-pass à China?

Agora será: como fazer o by-pass aos gigantes digitais?

Há 20 anos o desafio passou por encolher, subir na escala de valor e trabalhar para certo tipo de clientes-alvo. O novo desafio passará por voltar a apostar nesses três vectores.

Esta manhã li no JN a notícia da falência da Coelima. Fez-me recuar a isto em 2011 "A política misturada com os negócios". Em dez anos, aquela que chegou a ser a maior empresa têxtil do mundo (quando nós eramos a china, antes de haver China), encolheu para 250 trabalhadores.

"The tendency to obsess over revenues rather than profits"

Gosto desta sistematização que procura ilustrar o quanto o one size fit all não serve:

"A practice’s ability to deliver value to clients rests on the skills of its professionals, and the skill set of those professionals affects the choice of clients. In turn, the clients being served affect the development of the professionals’ skills. The strategy of a practice therefore is tightly linked to its clients and the professionals serving them. Whom a practice hires affects the clients it can serve, the clients it serves affect how the skills of its professionals evolve, how the skill set evolves affects the clients the practice can acquire in the future, and the cycle keeps repeating."

"To achieve superior performance, a practice has to manage both its capabilities and its client portfolio systematically.

A useful way to examine portfolios is to determine where clients fall in the four quadrants formed by comparing the cost to serve clients (CTS) with clients’ willingness to pay (WTP)."

"Most practices discover that their clients are spread across all four quadrants. That indicates that they have no clear strategy and are trying to be everything to everyone. This happens mainly because they can’t say no to clients. Irrational confidence about being able to turn any situation around makes it hard to pass up opportunities. And a lot of practices will undertake any task a client puts forward rather than allow a competitor to develop a relationship with it. The tendency to obsess over revenues rather than profits, moreover, fosters an “any business is good business” mentality."

Trechos retirados de "What Professional Service Firms Must Do to Thrive" 

"pitching a win-win-win “story”

Três ideias fundamentais retiradas do primeiro capítulo do livro SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen. 

Os mercados são mais do que para trocar valor, também servem para co-criar valor:

"The Function of a Market System Is Exchange, for the Purpose of Value Creation 

Specifically, markets are CASs of exchange, for the creation of value. And we do need to be very specific about that. Common definitions which include exchange but omit use-value and the value creation aspect sound curiously zero-sum, as though the same resource is simply being shuffled around the system in a grand version of the children’s birthday game pass-the-parcel.

...

Just as markets divide into supply and demand, so does value divide into exchange value to the supplier and use value to the customer/user. In a firm-focused, production-centric view such as the traditional business strategy approach, value too easily comes to mean what is really only exchange value - the value to the producer or seller - or, worse still, the price.

…

A user will willingly pay a higher price if she can get more use value out of the product. So use value should be integral to the firm’s market view, and any way to increase use value offers potential gains in exchange value right back. This is where co-creation comes in. The firm’s product is only one component in the customer’s use value."

Os mercados não são um dado, são uma variável:

"Markets Are Socially Constructed, so You Can Reconstruct Them, too

Markets are social systems.

…

The key point for us is that, being socially constructed, markets can be consciously reconstructed. Because humans can be persuaded, incentivized or, where laws or sheer market power are involved, coerced by other humans, the firm has a means of influencing the human agents and their creations. This is how you can turn social reconstruction to your advantage. Fundamentally, viewing markets as shapeable systems suggests that opportunities are not precursors of strategy; rather they are outcomes of deliberate efforts to shape markets. ... We should not make strategy for a company - we should make strategy for the system. [Moi ici: Isto é tão bom!!! Urdir um ecossistema. Daqui: "

Uma empresa que trabalha com o BSC começa por determinar quem são os clientes-alvo! Uma empresa que trabalha com o BSC e comigo, para além dos clientes-alvo tem também de determinar qual é o ecossistema da procura."] Furthermore, strategy ought not to be viewed as winning a zero-sum game; nor ought the focus to be on competing. On the contrary, it should clarify how the company can engage in collaborative activities with market actors (suppliers, customers, and partners) in order to improve the creation of the use value. Companies that can promise improved value creation for several actors simultaneously are the ones most likely to be successful in shaping their respective markets.

The job of the market leader is not to increase own market share at the expense of others, but rather about creating a positive sum game where many market actors grow the market together.[Moi ici: Maximizar o valor para todos os que estão no ecossistema]

…

The pay-off to all the theory above is that it enables you to become a market shaper.

...

“What is this market shaping that you are so worked up about?”

…

Changing the definition of markets from mere exchange mechanisms to a system fostering value creation is not just semantics or purely academic debate. Think about the implications. We’re claiming that, like any other human-made systems, market systems can be changed by companies, governments, and even singular individuals" 

 

Os mercados podem ser trabalhados e manuseados:

"Building on the theoretical insight that, unlike poets, markets are not only born but also made, this strategy takes a new product or service and aims to consciously attract or build the elements of a fully functioning market around it.

…

What are the main ingredients for shaping markets? This is a question that it takes the rest of the book to answer fully. There is no single formula and no linear progression of steps. It’s about a continuous cycle. And there’s a degree of art to it as well as science. Broadly though, market shaping begins with re-focusing your business definition, which also acts as your frame on the market, so that you can see the rich reality of your market system and training it on the slice of the universe of possible markets which you want to start with. You then need to envisage a new shape for that market system that would benefit your firm more, by capturing a share of extra use value you’ll help create (in other words, co-create) for customers. Whichever other players it requires to effect the change, you’ll need to appeal to them by offering a share in the value creation as well. This involves pitching a win-win-win “story” or narrative about your proposed new shape. [Moi ici: Há anos que prego isto. Por exemplo: "Ganhar-ganhar-ganhar porque passa por orquestrar uma relação que traga vantagens não só à clássica interacção diádica, cliente-fornecedor, mas também a outras combinações"] And you’ll need to time the whole intervention to strike when the market is “hot” and malleable.

…

Which firms could practice market shaping? … You don’t need market power in the traditional sense of monopolies and oligopolies. In fact, being big can hinder creative thinking of the kind a new strategy requires if the great idea gets tangled up in the red tape of internal processes. However, you need a good idea _ a vision about how to shape your market into a better re-incarnation of that market - because market shaping works only if you are truly able to improve the market. And remember, “improving” means improvement to others as well, not just to you."