Curiosidade do dia

Ler sobre a realidade inglesa é tão triste. Como é que um país que dominou o mundo agora padece de tantos e tantos males que nos habituamos a ver em Portugal, só que nos ultrapassou de longe e está pior do que nós?

A coluna semanal sobre política britânica na revista The Economist, Bagehot, esta semana tem o título de "The idolatry of victimhood":

"There is no better summary of the increasingly dominant role victims play in British politics. Since the start of 2020 "victims" have been mentioned in Parliament 16,515 times, more than "Brexit" (10,797 times), "welfare" (9,978), "immigration" (8,644), "pensioners" (3,438) and "voters" (2,540). [Moi ici: O estatuto da vítima domina a política britânica contemporânea] It was not always like this. Once, the British state cared little about the victims of its failures.

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Only in the late 1990s and 2000s did this attitude begin to shift. Victims could fight back. The Human Rights Act made it simpler to challenge government failure. And so began the ascent of the victim in political life.

Now, victims dominate. A victims' commissioner (the current one a victim herself) was created in 2010. Inquiries, once a rarity, became an instinctive reaction to any government mistake. Laws named after victims pass Parliament with ease, dealing with everything from mould in flats to terrorism. [Moi ici: As vítimas tornaram-se actores políticos centrais]

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Victims petrify politicians. They are apex stakeholders. Normal rules for decisions - risk, cost, proportionality - are thrown away when they are involved. What if a headline suggests ministers snubbed victims? Write the cheque. Civil servants, always cautious, become cowards. Campaigners know this. The unedifying spectacle of a grieving parent wheeled in front of cameras to push a particular policy, whether limits on smartphones or ninja swords, has become a political trump card.

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In this way British politics becomes an autocracy of lived experience, in which politicians advise and victims decide. For a politician as vapid as Sir Keir oras cynical as Mr Farage perhaps this is no bad thing. A world in which rape victims are compelled to argue with each other over the future of a government minister, cheered on by elected politicians, is a depressing one. But it is the one Britain inhabits. It is a final dereliction of duty to people the state has already failed once and now does again."

É fácil olhar para Inglaterra e pensar que é um fenómeno distante — mas será mesmo?

Também entre nós, a emoção tem entrado pela porta grande da política. Tragédias transformam-se em leis com nome próprio. A indignação pública dita o ritmo da legislação, enquanto o tempo para compreender, ponderar e corrigir fica para depois.

Tudo começa na empatia — e é legítimo que assim seja. O problema é quando a compaixão substitui o critério e o debate se reduz a quem sente mais, não a quem pensa melhor.

Em Portugal, os exemplos acumulam-se: das leis apressadas que nascem de crimes mediáticos às medidas imediatistas após desastres colectivos, é cada vez mais difícil distinguir entre governar e reagir. 

Talvez seja hora de perguntarmos: quando o Estado legisla com o coração, quem é que fica encarregado de usar a cabeça?

 

Curiosidade do dia

 

"Japanese people are known for following rules diligently and obeying the social and legal norms. The same characteristics were on display by the locals when the toll system crashed in the country in April this year. As the system malfunctioned on some of the busiest roads, the vehicles were allowed to pass freely through the toll gates, with users urged to pay the fee later online. While most people would have gladly taken the free ride, 24,000 people paid the money later, highlighting the impeccable sense of civic duty of Japanese people."

Trecho retirado de "Japan's Toll System Crashes For 38 Hours, 24,000 Still Voluntarily Pay The Fees" 

"All big UK companies will be forced to report on how long they take to pay suppliers, as ministers seek to crack down on late payments.

Jonathan Reynolds, business secretary, is expected to publish a small business strategy in August that will lay out several measures designed to boost small and medium-sized enterprises, according to people familiar with the matter. The measures will include making companies with more than 250 employees disclose their payment performance in annual reports and giving audit committees greater responsibilities to make sure management addresses the subject. "The idea is that audit committees will put more pressure on executive teams and the rest of the boards to do the right thing. Because they are nonexecutives, they can take a more independent approach to best practice," said one person familiar with the plans.

This month the government laid draft secondary legislation in parliament that would force large companies to include information in their annual reports on how long it takes to pay suppliers."

Trecho retirado de "Big companies to put supplier payment times in their reports"

Reduzir a organização ao que é mensurável é perigoso

"AI doesn't need a sci-fi upgrade to upend the economy - current models, and the cheaper, more capable versions already in the pipeline, are set to disrupt nearly every corner of the labor market.

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To navigate this new landscape, leaders need to understand - and plan for - how automation will affect their businesses. 

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Environments that are extensively measured or codified— whether through laws, tax codes, compliance protocols, or streams of sensor data - face the greatest near-term risk of being handed over to machines.

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Tasks that demand human judgment today - choosing a medical treatment, reviewing a legal contract, scripting a film that nails the zeitgeist - could soon pass to AI as models tap richer data and greater compute. [Moi ici: Isto coloca um desafio estratégico urgente para as PME: compreender que não é apenas o trabalho manual ou repetitivo que está em risco, mas também tarefas criativas, analíticas e administrativas que, por serem passíveis de codificação em dados, podem ser rapidamente assumidas por modelos de IA]

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If you can shoehorn a phenomenon into numbers, AI will learn it and reproduce it back at scale - and the tech keeps slashing the cost of that conversion, so measurement gets cheaper, faster, and quietly woven into everything we touch. More things become countable, the circle resets, and the model comes back for seconds. That means that any job that can be measured can, in theory, be automated. [Moi ici: As PME que se limitarem a medir e optimizar aquilo que já é quantificável correm o risco de serem ultrapassadas por concorrentes que apostem em áreas onde a AI ainda não chega: o julgamento humano em contextos de incerteza, a visão estratégica em territórios desconhecidos, a criação de experiências diferenciadoras e o cultivo de relações de confiança.]

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Humans are evolutionary generalists, selected to navigate half-drawn maps. We don't merely survive unknown unknowns —we thrive on them, and that resilience is our defining edge.

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But the cornerstone of our advantage is our highly plastic, densely wired prefrontal cortex. This neural command center lets us spin endless "what-ifs," rehearse counterfactual futures, and pivot strategy the instant conditions shift. Short of a true singularity, even quantum machines will struggle to match our talent for open-ended, cross-domain counterfactual planning.

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The list is fluid-tasks drop off the moment they become measurable, and new ones surface just as quickly. Each shift forces painful economic and social adjustments, squeezing more work into a superstar economy that concentrates outsized rewards at the peaks of creativity, talent, and capital. Yet Al offers a paradoxical gift: by democratizing education and serving as everyone's personal copilot, it hands more people than ever the tools to reach those peaks. Jobs themselves will keep evolving, and any breakthrough that turns the unknown into the countable will scale and be imitated at meme speed.

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Only leaders who pay attention to what is measurable and, more crucially, to what stubbornly isn't— will be ready when the next shift arrives."

Um tema clássico neste blogue, a gestão centrada exclusivamente no que cabe numa folha de cálculo - eficiência operacional, indicadores de desempenho, métricas de produtividade - deve dar lugar a uma liderança que valoriza também o que ainda não é mensurável: a intuição, o propósito, a adaptabilidade e a capacidade de imaginar futuros alternativos.

Automatizar o que é repetitivo é prudente. Reduzir a organização ao que é mensurável é perigoso. A vantagem competitiva residirá, cada vez mais, na capacidade de integrar inteligência artificial com inteligência humana - e saber onde termina uma e começa a outra. 

Trechos retirados de "What Gets Measured, Al Will Automate" publicado pela HBR. 

"to build brand first, distribution second"

Há cerca de 15 anos escrevi sobre os frangos Purdue.

A história dos frangos Purdue é sobre sair da lama pegajosa da comoditização. Nos anos 70, na América, todos os frangos tinham de exibir um selo veterinário — garantia de que estavam legais e próprios para consumo. Resultado: nas prateleiras, eram todos iguais. E quando tudo parece igual, o critério passa a ser só um — o preço. E aí, é a guerra do cêntimo.

A Purdue recusou-se a alinhar nessa dança. Em vez de competir por eficiência cega, decidiu diferenciar-se. Cuidou da qualidade, trabalhou a marca, e — mais ousado ainda — comunicou directamente com o consumidor final fez o by-pass à distribuição das cadeias de supermercados grandes. Apontou aos olhos de quem compra e disse: o nosso frango é diferente. E explicou porquê.

Enquanto os outros vendiam a peso, a Purdue vendia com história, com nome, com cara. Criou valor percebido. Não ficou à espera que o distribuidor ditasse o preço — escolheu canais que valorizavam o que tinha para oferecer.

E quando fez bem o trabalho de casa, adivinha? Os distribuidores vieram bater-lhe à porta. Porque o consumidor já tinha escolhido. Porque eficácia, quando bem feita, atrai. Porque nem tudo se resolve com tabelas de Excel.

Já agora, também posso recordar o desastre de quem não segue essa via, "Especulação à volta da carne de porco". Só foram precisos quase 5 anos para confirmar o que se adivinhava.

Recordo os frangos Purdue por causa de um artigo no The Times do passado dia 2 de Junho, "How I sold my first million cans ... by not Dashing":

"Supermarket shelves are often seen as the ultimate destination for a brand. They’re high-traffic real estate that let you say, “I’ve arrived”. When you’re a challenger brand, getting listed can feel like validation. But in our first two years at Dash, one of the best things that happened in our journey was that we didn’t go anywhere near a supermarket shelf. In fact, we sold nearly a million cans before a single customer could pick one up in a supermarket. Going this way wasn’t without its challenges. But it taught us something important. Success doesn’t depend on being available, it depends on being visible.

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[Moi ici: Supermarkets] They’ve got legacy, trust and footfall. And when you’re a start-up, you really covet that kind of exposure. Big-name retailers are also tough, competitive environments. Incumbent brands often have the edge: their product may not be better than yours but they can outspend you, out-discount you and outmuscle you in conversations with buyers. You need more than a good pitch. So from day one we focused on building a brand, not just shifting stock. In our first nine months we had boots on the ground, literally. We were a small team essentially of travelling salespeople, spending our days traipsing around London, rain or shine, with heavy rucksacks full of cans. We knocked on the doors of coffee shops and delis, dropping off samples and trying to convince anyone who’d listen. We worked seven days a week, clocked at least 20,000 steps a day and got used to hearing “no”.

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We’d always been digitally savvy, and during the pandemic, when stores were closed, habits were changing, and people were spending more time online, our investment in a direct-to-consumer approach paid off. We poured effort into our website, customer experience, content and data. To this day we still have much higher than average direct-to-consumer numbers. In fact, 55 per cent of our total sales are online. We also got smart about how and where we showed up. We did giveaways at high-profile events like festivals that helped us build awareness and relevance, whether we moved ten cans or a hundred. We were present, even if we weren’t (yet) physically on a supermarket shelf. 

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key lesson — to build brand first, distribution second — is one we now apply to every new market we enter.

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You need people to understand what your product is and why it matters before they see it for the first time. That way, the first sighting is less speculation and more tipping point. I’m proud that today Dash is stocked in supermarkets across the UK. It means more people can discover our product and what we stand for. But if we hadn’t invested in building the brand early on, no retailer would have had a reason to list us. And no customer would have had a reason to pick us up."

A história dos frangos Purdue e o percurso da marca Dash convergem num ponto essencial: a marca antecede o mercado. Ambas recusam a lógica do “estar disponível” como sinónimo de sucesso, e escolhem o caminho mais difícil — mas mais sólido — da construção de identidade e valor percebido antes da massificação da distribuição.

No caso da Purdue, nos anos 70, o mercado dos frangos era uma monocromia legalizada: todos com selo veterinário, todos iguais aos olhos do consumidor. A Purdue decidiu ser diferente, não no papel, mas na cabeça das pessoas. Investiu em qualidade, falou com o consumidor final, deu cara ao frango — e só depois vieram os distribuidores.

A Dash, quase 50 anos depois, faz o mesmo com latas de água com gás e fruta. Em vez de correr para o altar dos supermercados, fez-se presente sem estar presente: caminhou, falou, entregou amostras, ouviu recusas, aprendeu. Só depois — quando já havia marca — é que procurou prateleiras.

Ambas perceberam algo que muitos ainda não digeriram: ser visível é mais importante do que ser disponível. A Purdue sabia que um frango com cara vale mais do que dez com selo. A Dash aprendeu que uma lata com história faz mais sentido do que mil empilhadas sem ninguém saber porquê.

E há mais: ambas mostram que a tentação de acelerar a distribuição sem maturidade de marca é perigosa. A Dash caiu nessa armadilha num mercado internacional — foi para a prateleira antes de ir para a cabeça do consumidor. Pagou o preço. A Purdue evitou-a, e colheu os frutos.

No fundo, é a diferença entre fazer eficiência para encaixar num sistema, ou fazer eficácia para moldar esse sistema à nossa proposta. Como a Dash diz: “You won’t win by being available if you’re invisible.” E como a Purdue provou: quando és relevante, o mercado vem ter contigo. Não o contrário.

A enxurrada

O artigo "A tidal wave of trade" publicado na revista The Economist no passado dia 15 discute o aumento brutal das exportações chinesas para as economias do Sudeste Asiático, particularmente para os países da ASEAN. 

A desaceleração da procura interna na China e as tensões comerciais com o Ocidente estão a gerar uma enxurrada de produtos chineses para os mercados emergentes da região, desafiando as indústrias locais. 

"In the past three years, the value of Chinese exports to the Association of South-East Asian Nations (ASEAN) has risen by 24%. Imports flowing the other way have not grown. As a result, China's trade surplus with ASEAN has doubled." [Moi ici: OK, mas há que descontar o peso das exportações provenientes da China para serem processadas nesses países, numa tentativa de fazer o by pass a tarifas]

A enxurrada:

"To some extent, rising Chinese exports to ASEAN reflect how firms have adjusted to trade tensions between America and China. [Moi ici: Cá está] Many have added production nodes outside China, particularly in South East Asia. But this is not the whole story. Several lower-value-added sectors in the region have seen a rush of Chinese import competition. 

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In two years the Chinese share of plastics imports across Indonesia, Malaysia, the Philippines, Thailand and Vietnam has risen by six percentage points; for iron and steel, the increase was 12 percentage points. Meanwhile the Chinese import surge is happening while ASEAN's exports to the world stagnate. ... In Thailand manufacturing production has fallen by 11% since December 2021. In Indonesia fears of mass layoffs in labour-intensive textiles abound. The industry lost 80,000 jobs in 2024, according to the country's manpower ministry. The government thinks 280,000 textile jobs are at risk this year."

Alguns países têm imposto barreiras comerciais para conter a avalanche de produtos chineses, mas com pouco sucesso.

"Since the start of 2021, ASEAN has introduced 104 new trade restrictions on Chinese goods, including both tariffs and subsidies to offset import competition,

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In June Indonesia's then-trade minister announced plans to slap 100-200% acrossthe-board tariffs on Chinese goods, but a week later it was walked back." 

A enxurrada de produtos chineses para a ASEAN pode ser um prenúncio de desafios para as empresas europeias, mas também pode criar oportunidades para quem souber adaptar-se e encontrar nichos estratégicos.

O "accountability sink"

 

"The relationship between experts, decision makers and the general public had become completely dysfunctional. This wasn't really a crisis of managerialism or a crisis of political legitimacyit was a crisis of accountability. 

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Consider, for example, the following situation. A characteristically modern form of social interaction, familiar from the rail and air travel industries, has become ubiquitous with the development of the call centre. Someone - an airline gate attendant, for example - tells you some bad news; perhaps you've been bumped from the flight in favour of someone with more frequent flyer points. You start to complain and point out how much you paid for your ticket, but you're brought up short by the undeniable fact that the gate attendant can't do anything about it. You ask to speak to someone who can do something about it, but you're told that's not company policy.

The unsettling thing about this conversation is that you progressively realise that the human being you are speaking to is only allowed to follow a set of processes and rules that pass on decisions made at a higher level of the corporate hierarchy. It's often a frustrating experience; you want to get angry, but you can't really blame the person you're talking to. Somehow, the airline has constructed a state of affairs where it can speak to you with the anonymous voice of an amorphous corporation, but you have to talk back to it as if it were a person like yourself.

Bad people react to this by getting angry at the gate attendant; good people walk away stewing with thwarted rage, and they may give some lacerating feedback online. Meanwhile, the managers who made the decision to prioritise Gold Elite members are able to maximise shareholder value without any distractions from the consequences of their actions.

They have constructed an accountability sink to absorb unwanted negative emotion."

 Trechos retirados de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies.

Curiosidade do dia

"Cada país tem o Biden que merece." 

Escreveram várias pessoas no Twitter ontem. 

Este é o mundo da pós-verdade. As palavras de Helena Garrido são poderosas: o que conta é a fé, o sentimento, que se danem as estatísticas.

BTW, Rafa é muito mais inteligente do que a média.

"This Euro 2024 clash could have been an all-time great quarter-final, and instead a part of it was stolen

Even his absence feels like a kind of presence. The cameras continue to seek him out. The fans in the stands in their replica Manchester United tops screech a little louder, scowl a little harder. The less he does, the more important he becomes. The more he disappears into this game, the heavier it feels, like a black hole sucking everything into its vortex.

And ultimately Portugal too. The sabotage is complete. One of the most talented squads ever assembled at this level of football disappears into that self same black hole, a Vegas-era Elvis act ultimately notable only for its ability to make us gawp and keep gawping. It's too awful to watch. It's too awful not to watch. The clock ticks into its third hour, the second quarterfinal suspended like a sentence that can never end, and yet with the knowledge of exactly how it ends. Meanwhile, Gonçalo Ramos and Diogo Jota sit on the bench.

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But at least France know how to function without their captain. Portugal, by contrast, are still wedded to theirs, the chain-wrapped anvil that will eventually bring them all down. There is little point giving him anything to chase, or playing any pass to him longer than about 20 yards. If he peels to the left wing in the 53rd minute, he won't make it back into the centre until the 55th. He misses terribly from close range. He claims another freekick from an impossible angle, and somehow manages to hit all three players in the wall.

In a way, it's hard not to feel resentful of him: resentful of the way this grand, galaxy-sized occasion is ultimately reduced to a function of one man's ego. This could have been an all-time great quarter-final, and instead a part of it was stolen: stolen ball possession, stolen attention, stolen minutes from better players who actually deserve to be there, rather than a pure anachronism trotting out simply because no one has the clout to tell him not to."

Goethe escreveu: "An old man is always a King Lear." 

A cara dos morcões perante alguém com eles no sítio.

Trechos retirados de "Portugal v France: a galactic battle lost in the black hole of one man's ego" 

Indicadores, propaganda e realidade.

O trecho que se segue foi retirado de "Organizational Control Systems and Pay-for-Performance in the Public Service":

"If output based control and reward systems are applied although the task does not display the prerequisites for output control, dysfunctional effects may arise. Individuals who are not intrinsically motivated will have a strong incentive to respond to those indicators that are easy to measure, that is, the quantifiable performance-related aspects of a task. Data that is not easy to measure is disregarded, although it might be crucial to fulfilling the task. The reliance on quantitative criteria to govern work behaviour neglects the more important qualitative aspects of public services. LeGrand (2010, p. 63), for example, mentions ambulances that concentrated on dealing with emergencies a short distance away so as to meet the goal to respond within eight minutes. They ‘hit the target and miss the point’.

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For example, Fehr and Schmidt (2004) show that output-dependent financial incentives lead to the neglect of non-contractible tasks. An example in public service is teachers responding with ‘teaching to the test’ when they are assessed according to quotas of students who pass a certain exam. Dalrymple (2001) presents an illustrative example. French police officers decided not to investigate a robbery. The robbery would have increased their district’s crime rate that in turn would have cancelled the officers’ end-of-year bonuses. Other examples are chronically ill patients excluded from healthcare, teachers responding to evaluations by excluding bad pupils from tests (for empirical evidence in the US see Figlio & Getzler, 2002) or putting lower quality students in special classes that are not included in the measurement sample. In the academic field, an example is the ‘slicing strategy’ whereby scholars divide their research results into as many papers as possible to enlarge their publication list. These effects contribute to what is called the ‘performance paradox’, namely the fact that performance measures have the tendency to ultimately lose their ability to discriminate between good, average, and bad performance. This explains evidence suggesting that in spite of more sophisticated tools for output measurement performance has not improved."

O trecho que se segue foi retirado de "Numbers Speak for Themselves, or Do They? On Performance Measurement and Its Implications":

"The second decade of the 21st century was an extraordinary successful one for crime fighters in the Netherlands. Various high-impact crimes went down spectacularly, home burglaries dropped, for instance, from 91,930 in 2012 to 42,798 six years later. "I look back with pride at the achieved results," the responsible Dutch minister stated, celebrating the police's efforts.- His pride was supported by convincing numbers. And the numbers speak for themselves. Or do they?

A collective of investigative journalists scrutinized the "making" of these crime figures and found that there was more going on.? The number of high-impact crimes was used as a key indicator to measure the "performance" of police units. To appear better, some eager superiors pressured subordinates to suppress this number. For instance, when burglars broke a window and searched a home for valuable items but eventually did not steal anything, this could be classified as a case of destruction (a low-impact crime) instead of home burglary (a high-impact crime), improving the indicator for high-impact crimes."

Assim como este outro:

"treat indicators of performance never as the “end” of a conversation, but always as the beginning of one. When a performance measurement system is used as a platform to start dialogue about what matters, this can produce various positive outcomes." 

Primeiro, o que é a abordagem por processos?

Primeiro, o que é a abordagem por processos?

A abordagem por processos consiste em olhar para uma organização como sendo constituída por um conjunto de processos que interagem uns com os outros, porque essa é a forma mais eficaz e eficiente de atingir resultados desejados. Enquanto a abordagem tradicional é a de ver uma organização como um conjunto de departamentos.

Resultados consistentes e previsíveis podem ser mais eficaz e eficientemente atingidos quando as atividades são compreendidas e geridas como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente sintonizado num propósito comum.

A reengenharia dos processos nos anos 80 e 90 contribuiu para a popularização da abordagem por processos, que foi depois formalizada nos sistemas de gestão da qualidade pela versão de 2000 da ISO 9001.

Adoptar a abordagem por processos promove uma alteração na forma como se vêem as actividades numa organização. Michael Hammer escreveu:

"First, processes are teleological (from the Greek word telos, meaning "goal' or mission"). That is, they focus on the outcome of work rather than on work as an end in itself. In an organization that pays attention to its processes, everyone in the company understands the why as well as the what of their work. How people are trained and how performance is measured must reinforce the outcome orientation of processes.

Second, processes are customer-focused. Thinking in terms of processes compels a business to see itself and its work from the perspective of the customer, rather than from its own.

...Third, processes are holistic. Process thinking transcends individual activities. It concentrates instead on how activities fit together to produce the best outcome — the results that must be delivered to customers. The key goal - superior value for the customer — is achieved when an assortment of warring departments is replaced with a seamless web of collaborators working together for a unified purpose."

Adoptar a abordagem por processos permite melhorar a eficiência operacional. Quando se traduz o que se faz numa organização num conjunto de processos, facilmente se descobrem os pontos mortos, as etapas que consomem demasiado tempo, os by-pass que normalmente trazem problemas. Um processo é um conjunto de verbos, um processo é acção, um processo é fluxo, um processo é um rio com pressa de chegar à foz. Por isso, uso muitas vezes a imagem da água a jorrar de uma torneira para ilustrar o que para mim é um processo. Quando uma empresa ilustra pela primeira vez como funciona, usando a abordagem por processos, normalmente descobre com horror o lado direito da figura que se segue. Em vez de fluxo livre, temos barreiras a seguir a barreiras, constrangimentos e regras que diminuem o fluxo e levantam problemas.

Enquanto a abordagem por processos promove a satisfação dos clientes do processo e a eficiência do processo, a abordagem tradicional, departamental, promove o cumpriento dos objectivos departamentais, por vezes isoladamente do resto da empresa, levando à clássica visão dos silos. 

Uma analogia clássica para o que acontece numa organização sem a abordagem de processo é ver a organização como um conjunto de departamentos, os silos. Silos porque cada silo só contacta os outros silos através do topo. Silos porque cada silo responde a incentivos diferentes e conflituantes. Silos porque não vêem o panorama geral.

Lembro-me de exemplos de empresas onde o departamento comercial fecha vendas não lucrativas porque as vendas são boas para os bónus, mesmo que sejam não lucrativas. Ou as Compras recebem grandes bónus com as poupanças alcançadas, as famosas "savings" enquanto o resto da empresa é atormentado com problemas de qualidade, atrasos ou erros dos fornecedores, ou a Produção está tão focada no cumprimento dos objetivos de eficiência que não se preocupa com os acordos com os clientes, ou o cliente que negociou uma entrega especial, pagou extra por ela, contratou uma equipa para receber e aplicar o que vai receber, e depois a entrega não é feita porque o departamento de Logística é avaliado e premiado com base na capacidade de minimizar os custos de envio.

Com a abordagem de processo, diferentes pessoas de diferentes departamentos trabalham juntas e coordenam-se para alcançar objectivos comuns.

Há tempos estava numa carruagem de comboio e não pude deixar de ouvir a conversa de duas pessoas que trabalhavam numa empresa de serviços ligada ao mundo da criação artística para o marketing de marcas. Foi impressionante a descrição das actividades que eram realizadas descoordenadmente sem a orientação da abordagem por processos, com o consequente desperdício de recursos, o tempo perdido, a insatisfação dos clientes, a insatisfação dos trabalhadores, a margem perdida, a reputação manchada.

Se desenhassem o processo, se identificassem as caixas de decisão e a frequência de decisões que emperram, que atrasam o processo, se calculassem a diferença entre o tempo de ciclo teórico e o tempo de ciclo real ficariam com os cabelos em pé. Como se trata de um serviço, algo abstracto, é mais difícil de apreender. Contudo, quando se desenha um processo ... o serviço torna-se tão concreto quanto um processo de uma empresa manufactureira.

Quando se usa a abordagem por processos é mais fácil:

• trabalhar na determinação dos riscos e oportunidades. Olhando para um fluxograma perguntamos: O que pode correr mal? O que nos pode levar a resultados indesejados?
• determinar as competências necessárias para o desempenho eficaz. Olhando para um fluxograma, identificamos as funções intervenientes, e olhando para cada etapa do processo podemos responder de forma clara às perguntas sobre que conhecimentos, que experiências alguém precisa de ter para realizar autónoma e correctamente uma dada tarefa, parte de uma actividade, parte do processo?
• desenvolver acções de melhoria. Olhando para um ou mais fluxogramas dos processos que contribuem para um resultado a melhorar, podemos localizar onde, em que partes dos processos, ocorrem eventos que prejudicam o desempenho do processo. Ou seja, balizamos a área a investigar e a melhorar. 

Um dos principais problemas que vejo na aplicação da abordagem por processos passa pela deficiente determinação dos processos. E o erro mais comum é confundir processo com departamento. Assim, o que em muitas empresas se chama de processo, é na realidade a descrição de uma série de actividades desempenhadas num departamento. O exemplo clássico é um suposto processo dos Recursos Humanos que lista como se faz:

• a admissão de novos trabalhadores:
• a avaliação do desempenho dos trabalhadores;
• a formação dos trabalhadores;
• as promoções;
• o pagamento de salários;
• a marcação de férias;
• os processos disciplinares;
• faltas e assiduidade;
• demissões;
• legislação laboral;
• despedimentos;
• ...

Qual a relação entre o pagamento de salários e a formação, ou os processos disciplinares?

Por isso, uma das minhas regras é fugir de atribuir nomes aos processos que se relacionem com os nomes de departamentos.

Continua.

Pequenos produtores e a importância de uma estratégia que foge da competição pelo custo

Lembram-se da Raporal? Eu ajudo:

• A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce (2015)
• Especulação à volta da carne de porco (2011)

Já agora, recordo a mensagem deste postal de 2021: Que mais exemplos são precisos? 

Recordo também "Fazer o by-pass à distribuição" de 2013.

Ontem li "What Montana's independent ranchers need to survive: customers":

"This small meat-processing facility, which a group of ranchers started under the name Old Salt Co-op, is one of many that have appeared across the country recently. "Small" is an understatement: Old Salt can process the equivalent of 20 cattle per week, while major meatpackers butcher thousands per day.

Just four companies process 85% of American beef, according to the U.S. Department of Agriculture.

...

Since most independent ranchers and processors lack the volume to supply major grocery chains, their survival rides not only on how much brisket they produce, but on how many people buy it.

Without a strong customer base, Rebecca Thistlethwaite, director of the Niche Meat Processor Assistance Network at Oregon State University, fears that many small processors will fail. She cited a University of Illinois study. that suggested success is contingent upon local demand. "It's not a field of dreams situation; it's not an 'If you build it, they will come," Thistlethwaite said. "You can't build supply chains without having that end consumer."

...

Data on net profits is difficult to find, but gross profits are certainly down. Fifty years ago, ranchers got 60 cents of every dollar that consumers spent on beef; today, it's 39 cents, according to the White House,

...

For independent ranchers, major chains - like Walmart, where 26% of America's food dollars go are basically out of the question. "To get into a chain grocery store, you have to have volume," explained Bill Jones, general manager of the Montana Premium Processing Cooperative, which opened in January. And since it takes two years and roughly $2,500 to raise a single head of cattle, Jones said it's "a heck of a challenge" for ranchers to establish enough volume to interest a grocery chain.

Jones said the ranchers in his cooperative sell their meat online, at farmers markets or to local grocers and restaurants. "And then some are doing all three," he added.

...

"So we decided to try to consolidate that into one kind of regional effort." Old Salt has also gone beyond selling meat online: opening a buzzy burger stand in the heart of Helena, organizing a festival and cookouts and ranch tours, and launching a butcher-shop-slash-grill that will showcase its products and host community events.

...

Whether Old Salt can find more people like Barnard is an open question - and a critical one. As Mannix put it: "If customers don't change their buying habits, local meat really doesn't have a chance."

Thistlethwaite, of Oregon State University, agrees. "I don't think (local meat processors) are going to survive unless we see consumers step up more seriously," she said."

Produtores pequenos têm de:

• focar-se em nichos e canais de venda direta ao consumidor (online, feiras, restaurantes locais), pois a distribuição tradicional exige volumes muito altos,
• investir em marketing e branding para criar uma identidade local e um ligação emocional com os consumidores. Eventos e tours ajudam a fugir ao Red Queen effect. Desenvolver uma storytelling sobre a origem do produto.
• cooperar com outros produtores/processadores pequenos para ganhar escala e eficiência em áreas como a logística e as compras,
• diversificar os canais de venda para minorar riscos e não depender só de um nicho de consumidores,
• apostar na qualidade e sustentabilidade para se diferenciar dos grandes players,

BTW, recordar a lição da Purdue em Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios (2010)

A receita irlandesa na Grécia

O New York Times de ontem trazia na capa da secção "Business" o título de um artigo com várias páginas "A New Era of Prosperity for Greece - The local economy is booming, but memories of crises and austerity measures have not faded."

Eu há anos que suspeito que a Grécia é o país do Sul da Europa menos mal governado. No entanto, ao olhar para este título não pude deixar de sentir uns sinais de cinismo. Aposto que outros olham para os números da macroeconomia portuguesa e acham que o país está muito bem, mas depois os que por cá vivem e não podem fazer by-pass ao estado, apanham com o deslaçamento desse mesmo estado com um SNS, uma educação, uma justiça, ... que não funcionam.

Depois da leitura do artigo fiquei um pouco mais optimista acerca do futuro da Grécia. Porquê? Por causa da receita irlandesa. Recordar Números preocupantes.

"The economy is growing at twice the eurozone average, and unemployment, while still high at 11 percent, is the lowest in over a decade. Tourists have returned in droves, fueling a construction frenzy and new jobs. Multinational companies, like Microsoft and Pfizer, are investing.

...

Investors are jumping in. Microsoft is building a €1 billion data center east of Athens. Farther north, Pfizer is anchoring a €650 million research hub. American, Chinese and European companies are pitching renewable-energy deals. And investments by Cisco, JPMorgan, Meta and other multinationals are projected to have an impact worth billions of euros over the next few years."

BTW, os salários dos funcionários públicos vão subir pela primeira vez desde o corte de 20% aquando do "PEC IV".

Bêábá da produtividade sob o prisma de um árbitro estrangeiro

Esta semana no WSJ um artigo com o bêábá da produtividade, mas que seria útil ser distribuído por muita gente neste país.

"Pay is ultimately tied to productivity: the quantity and quality of products a company’s workforce churns out. And here, American manufacturing companies and workers are in trouble. The issue isn’t with labor-intensive products such as clothing and furniture, which largely moved offshore long ago. Rather, it’s in the most advanced products: electric cars and batteries, power-generation equipment, commercial aircraft and semiconductors.

...

Yes, American companies still lead the world in design and innovation, but the resulting products increasingly are made abroad, especially in Asia. Biden, like former President Donald Trump before him, wants to reverse this, through tariffs, subsidies and other government interventions. Japan, South Korea, Taiwan and especially China certainly intervened plenty to help their manufacturers. 

But attributing manufacturing performance to government policies alone is dangerous; it underplays how far Asian manufacturers have come in cost and quality and how far their American counterparts have slipped.

...

To say American workers aren’t productive enough isn’t to say it’s their fault; after all, productivity depends on a multitude of factors beyond the workers, including management decisions, the supply chain, public infrastructure and regulation.

...

Warehouses and hospitals can pass the cost of higher wages and reduced hours to customers without being undercut by foreign competitors. Manufacturers don’t have that luxury. That’s why Detroit is recoiling at the UAW’s demands. While their output per employee is among the highest of 11 global manufacturers ranked by consultants AlixPartners, so are their costs per vehicle. The lowest cost: China’s. 

Labor presents problems other than just cost, such as the shortage of skilled workers. “They find desirable candidates, they hire them, they train them, they don’t retain them,” said Jim Schmidt, an automotive expert at consultants Oliver Wyman. “A lot of the younger workforce doesn’t want to do that type of work.” For some, absenteeism is another problem."

Trechos retirados de "American Labor’s Real Problem: It Isn’t Productive Enough" 

.Em vez de deixar o mercado agir ...

Umas lições que aprendi na segunda década deste século, (Fazer o by-pass ao poder):

Stressors are information!

Estamos viciados em pedir às instituições que mascarem a realidade (os bancos centrais que descarreguem dinheiro na economia), depois a realidade regressa com a força redobrada e ...

Outro exemplo, "Produtores de vinho apreensivos com ano desastroso em Angola devido a queda do kwanza". Em vez de deixar o mercado agir ... uns produtores fechariam, recursos seriam redireccionados, e o futuro seria construído, temos "Europe Drowns In Wine As EU Adopts "Crisis' Measures To Rescue Producers":

"Wine production on the continent increased 4% last year compared with the previous year, while wine stocks were 2% higher versus a five-year average. The drop in wine demand was the most significant in Portugal, down 34%. Demand also tumbled 22% in Germany, 15% in France, 10% in Spain, and 7% in Italy."

"issues are left unresolved that will resurface during delivery"

"what’s less well-known is that the Guggenheim Bilbao also set a management standard that very few large projects have attained: It was delivered on time, within just six years, and cost $3 million less than the $100 million budgeted.

...

With such a clearly defined project, another architect may have treated this as a simple choice: either accept or pass. Gehry did neither. Instead, he did what he does with every potential client. He asked questions, starting with the most fundamental: “Why are you doing this project?” [Moi ici: Faz-me recordar as obras que são para a JMJ, ou para a requalificação da zona oriental, ou para ...]

...

By starting projects with meaningful questioning, and by carefully listening to the answers, Gehry figures out what the clients really want rather than what they think they want. [Moi ici: Faz-me recordar o "When you get what you want, and not what you need"]

...

When prospective clients come to Gehry’s firm, they are walked through the development of past projects so that they understand Gehry’s process. That’s crucial because the discussion to shape the project’s initial conception is not the end of their involvement. It’s the beginning. “Some people aren’t up for it,” notes Lloyd. “It takes a brave person to work with us.”

...

Gehry’s process asks much of everyone involved. It also consumes a great deal of time.[Moi ici: Então!? Assim, como conciliar com ajustes directos e a mentalidade do desenrasca? Planear com tempo? Pensar antes de começar a fazer?] For project proponents eager to have something to show for their efforts—and get to the finish line—extended planning can be frustrating, even unnerving. For them, planning is pushing paper, something to get over with. Only digging and building are progress. If you want to get things done, they think, get going.

This sentiment is easy to understand. But it is wrong. When projects are launched without detailed and rigorous plans, issues are left unresolved that will resurface during delivery, causing delays, cost overruns, and breakdowns. A scramble for more time and more money follows, along with efforts to manage the inevitable bad press. With leaders distracted in this manner, the probability of further breakdowns—more scrambling, more delays, more cost overruns—grows. Eventually, a project that started at a sprint becomes a long slog through quicksand." [Moi ici: Este "issues are left unresolved that will resurface during delivery" tem-me acontecido algumas vezes ao longo da vida como consultor. Sou subcontratado por entidade com quem quero ficar bem, mas apanho empresa que não está preparada para o projecto, que quer fazer o projecto sem recursos. O que me salva a sanidade mental é ter ao mesmo tempo outro projecto que com recursos adequados se executa em 5 meses ao lado de dois com mais de 18 meses]

Trechos retirados de "How Frank Gehry Delivers On Time and On Budget" de Bent Flyvbjerg, Dan Gardner na Harvard Business Review (Janeiro 2023)

'O negócio das empresa versus a performance da economia

No JdN de ontem em "A Roménia vai ser mais do que nós não tarda nada" pode ler-se:

"O segundo barómetro da Associação Business Roundtable Portugal (BRP) mostra um aumento do pessimismo entre os líderes de 42 das maiores empresas que operam no país. O sentimento, no entanto, é menos negativo na perspetiva sobre os próprios negócios do que no cenário que preveem para Portugal. O secretário-geral Pedro Ginjeira avança uma explicação e insiste que o pais tem de ter mais ambição.

...

A previsão para cada um dos negócios é mais otimista do que para a economia como um todo. Como se explica a diferença?

Há duas explicações. Uma é que há coisas que nós controlamos, que são as nossas. E há as outras que nós não controlamos, que são o resto da economia. E sobre aquelas que nós controlamos e sobre as quais temos mais informação é natural que tenhamos uma visão por vezes diferente daquela que temos sobre o resto Por outro lado. estas 42 empresas são grandes, mais sofisticadas.com uma profissionaliração de gestão, que é um dos temas nos quais temos insistido. Isto traz maior capacidade de perceber o que são os problemas, os riscos, as oportunidades que existem e de nos prepararmos para elas e portanto, ter maior resiliência."

 Não concordo com as explicações acima. Acredito que estamos perante uma situação algo semelhante ao que se passou no tempo da troika. Muitas das empresas que compõem a Associação BRP são exportadoras e, por isso, é natural que perspectivem um futuro menos problemático do que o que perspectivam para a economia portuguesa. Recordo o tema do by-pass ao país:

• By-pass ao Estado (Julho de 2017)
• Q.E.D. (Dezembro de 2019)
• Façam o by-pass ao país! (Junho de 2020)

O fim da globalização (parte II)

Part I.

O autor faz uma descrição do rápido envelhecimento das sociedades industrializadas. Aponta para um tipo de economia em que nunca vivemos no passado. No passado, "much of the economic growth comes from a swelling population". Agora, com a paragem do crescimento primeiro e, depois, com o colapso populacional que começará durante esta década, entraremos em "terra incógnita".

"Globalization was always dependent upon the Americans’ commitment to the global Order and that Order hasn’t served Americans’ strategic interests since the Berlin Wall fell in 1989. Without the Americans riding herd on everyone, it is only a matter of time before something in East Asia or the Middle East or the Russian periphery (like, I don’t know, say, a war) breaks the global system beyond repair . . . assuming that the Americans don’t do it themselves.

...

A central factor in every growth story that accompanies industrialization is that much of the economic growth comes from a swelling population. What most people miss is that there's another step in the industrialization cumurbanization process: lower mortality increases the population to such a degree that it overwhelms any impact from a decline in birth rates . but only for a few decades. Eventually gains in longevity max out, leaving a country a greater population, but with few children. Yesterday's few children leads to today's few young workers leads to tomorrow's few mature workers. And now, at long last, tomorrow has arrived.

...

No matter how you crunch the numbers, China in 2022 is the fastest-aging society in human history.

...

The country's demographic contraction is now occurring just as quickly as its expansion, with complete demographic collapse certain to occur within a single generation. China is amazing, just not for the reasons most opine. The country will soon have traveled from preindustrial levels of wealth and health to postindustrial demographic collapse in a single human lifetime. With a few years to spare. Nor will China die alone. The time-staggered nature of the industrialization process-from Britain to Germany to Russia and northwestern Europe and Japan to Korea to Canada and Spain combined with the steadily accelerating nature of that process, means that much of the world's population faces mass retirements followed by population crashes at roughly the same time. The world's demographic structure passed the point of no return twenty to forty years ago. The 2020s are the decade when it all breaks apart.

For countries as varied as China, Russia, Japan, Germany, Italy, South Korea, Ukraine, Canada, Malaysia, Taiwan, Romania, the Netherlands, Belgium, and Austria, the question isn't when these countries will age into demographic obsolescence. All will see their worker cadres pass into mass retirement in the 2020s. None have sufficient young people to even pretend to regenerate their populations. All suffer from terminal demographics. The real questions are how and how soon do their societies crack apart? And do they deflate in silence or lash out against the dying of the light?

...

Economic development, quality of life, longevity, health, and demographic expansion are all subject to the whims of globalization. Or rather, in this case, deglobalization."

Trechos retirados de "The End of the World is Just the Beginning" de Peter Zeihan.

Depois do hype: O mastim dos Baskerville!

Agora que passou o hype e que as carpideiras já se recolheram, acrescento o meu comentário sobre o relatório do estado da nação publicado pela Fundação José Neves.

 Começo por este trecho que encontrei em “Carlos Oliveira. "Temos empresas demasiado preocupadas com o Estado, com os apoios, com os incentivos"” (BTW, este título remete-me para uma série de postais publicados aqui no blog ao longo dos anos, como este: “O by-pass” ao estado e ao país):

O que faz o governo de turno quando as empresas (como a Sonae, ou a Aquinos) não podem suportar os salários mínimos? Lança um apoio. Recordar “No país do Chapeleiro Louco (parte II)” em 2022, ou “Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!” em 2009. Recordo “Aspirar por objectivos sem ter coragem para a disciplina que requerem”.

O trecho acima faz-me voltar ao postal da semana passada “Competitividade sem competitividade? Mas o que é ser competitivo?” e à figura:

Enquanto escrevo estas linhas, mão amiga envia-me pelo Twitter este artigo “Grandes marcas de calçado desportivo desviam encomendas da Ásia para Portugal”. Isto é mau? Claro que não, claro que é bom ponto.

No entanto, volto ao tema dos “flying geese”:

Em “The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!” é possível ver o exemplo da história do sector do calçado na cidade de St. Louis nos Estados Unidos. 

Um país com níveis de produtividade superior não pode ser construído com base em sectores competitivos, mas com baixa produtividade.

Estão a ver a consequência imediata desta conclusão? Mata o que se segue:

Este tweet é representativo de parte das conclusões do referido relatório. Se os empresários e os trabalhadores tiverem mais qualificações as empresas alcançarão níveis de produtividade superior. Mais qualificações não permitem mais produtividade? Claro que sim, mas são aquilo a que chamo as melhorias de engenheiro. Recordo de 2009 “Actualizem o documento por favor”. 

A produtividade é um rácio entre entradas e saídas, ou um rácio entre os recursos utilizados e o valor gerado, como ilustro em “Acerca do Evangelho do Valor”:

 

Quando o relatório refere:

“e não há produtividade sem qualificações, pelo que é essencial apostar na formação ao longo da vida, na reconversão e aquisição de competências.

...

Há ainda o problema das qualificações dos gestores, em que quase não se tem visto investimento, com o país a apresentar a maior percentagem de empregadores que não terminou O ensino secundário. "Em 2021, era o caso para 47,5% dos empregadores, praticamente o triplo da média europeia (16,4%).”

Podemos acreditar que a produtividade cresce com mais qualificações, mas esse crescimento é pouco para o que o país precisa, esse crescimento é baseado sobretudo na melhoria da eficiência, na redução das entradas. As melhorias de produtividade que o país precisa são aquelas que são baseadas em brutais aumentos do valor criado. Mais valor criado traduz-se em preços mais elevados. As melhorias de produtividade que o país precisa são baseadas no gráfico de Marn e Rosiello como explico em “Para aumentar salários ... (parte IV)”:

 

E isto leva-nos à lição dos finlandeses que aprendi em 2007:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

E isto leva-nos a um pedido que faço aqui no blogue há muitos anos: DEIXEM AS EMPRESAS MORRER!!!

Mais formação para os trabalhadores actuais ou futuros não resolve o problema porque o problema não está na oferta do mercado de trabalho, o problema está na falta de procura para trabalhadores mais qualificados. Mais formação dos trabalhadores num país sem procura por ela promove a emigração. Recordar o postal “Lerolero”: 

“In my experience, well-educated Haitians are very easy to find as taxi drivers in the French-speaking part of Canada. An estimated 82 per cent of Jamaican medical doctors practise abroad. Seventy per cent of all inhabitants of Guyana with a university education work outside the country. North American hospitals vacuum up poor English-speaking countries like Trinidad for nurses, while in many places in the Caribbean Cuban nurses are the ones that keep the health sector functioning.”

Mais formação para os trabalhadores actuais é um tema que sigo no blogue desde a primeira década deste século com as promessas de amor de Sócrates. Recordar o tema da caridadezinha em “Caridadezinha strikes again”:

"The problem is that poverty and unemployment are not much influenced by the qualities and qualifications of the workforce. They depend, rather, on the state of demand for labor. They depend on whether firms want to hire all the workers who may be available and at the pay rates that firms are willing, or required, to offer, especially to the lowest paid."

Neste podcast, “Formação e salários: não podemos nivelar por baixo”, João Ferreira do Amaral pede estudos, sector a sector, para comparar as empresas mais produtivas de outros países com as empresas portuguesas, para retirar ensinamentos. E regresso a 2011 e a uma tarde de Verão em Guimarães a fazer horas para entrar numa empresa, e ao que aprendi com mais uns nórdicos em “Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)”. Comparar sector a sector é, inconscientemente, assumir que as saídas de cada empresa são semelhantes e que as diferenças estão na forma de gerir as entradas para produzir as saídas. O que os nórdicos me chamaram a atenção é que não faz sentido comparar a produtividade de quem faz sapatos que saem de uma mini-fábrica-ateliê a 600 euros o par com quem faz 2000 pares de sapatos por dia a 25 euros o par. Recordo de 2010, “As anedotas”. 

Percebo que a Fundação José Neves e outras entidades se foquem na formação porque é algo que se pode planear e porque é algo que agrada a uma vasta fauna de partes interessadas instaladas no terreno e habituadas a viver da formação.

Então quem vai dar formação aos empresários? Daniel Bessa? Alguém de entre estes outros 24 cromos?

Deixem os empresários que estão a trabalhar em paz. Saúdem o seu esforço. Concentrem-se no que chamo o mastim dos Baskerville. Concentrem-se nas empresas e nos empresários que não existem. As melhorias de produtividade que o país precisa dependem das empresas e dos empresários que não existem. Recordo “Empresários e escolaridade ou signaling”. 

Por fim, volto ao exemplo irlandês. Acredita que o brutal salto de produtividade na Irlanda foi conseguido à custa dos empresários irlandeses? Se acredita que sim, pense outra vez. Recordo, “Tamanho, produtividade e a receita irlandesa”. 

Lembre-se do mastim dos Baskerville.

 

É preciso trabalhar na originação de valor.

O @walternatez mandou-me o link para este artigo "Como meia dúzia de cêntimos mudaram a história da Comur".

Um artigo sobre o tema da subida na escala de valor.

"O primeiro passo foi criar uma estratégia diferenciadora e apresentá-la à grande distribuição, mas esbarrou na barreira do preço. A solução passou pela eliminação de intermediários."

Lembrou-me o velho exemplo da Frank Perdue Chicken Farms, e a importância da paciência estratégica. Se a distribuição não está alinhada com a orientação estratégica talvez tenha de se fazer o by-pass à distribuição.

"Não percebendo muito do setor tivemos muita ingenuidade e isso foi meio caminho andado para criar diferenciação face aquilo que já existia."

Lembrou-me a velha estória do suíço que veio para cá produzir azeite. 

"achámos também, por outro lado, que as conservas tinham um posicionamento económico muito baixo com muito pouco valor percecionado. Reinava a ideia de que a conserva é um produto de cêntimos."

Lembrou-me o comentário que fiz ao posicionamento das conservas da Comur em "Conservas e pricing" e em "Preço e JTBD são contextuais".

"O primeiro passo foi tentar criar algo de diferente e apresentá-lo à grande distribuição e esbarrámos na mesma barreira que quase todo o agroalimentar português esbarra e que é a grande dificuldade: preço, preço, preço. [Moi ici: Lembrou-me logo o exemplo da Raporal em "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce"] A grande distribuição não estava para acompanhar aquilo que era a nossa intenção de valorizar e posicionar adequadamente e procuramos alternativas. Quase sempre a inovação surge da necessidade. A necessidade é o maior motor para rasgar o convencionado e como não conseguimos através de nenhum distribuidor contar a nossa história, fomos obrigados a ir por outras vias."

Fazer o by-pass à distribuição permite que uma maior fatia do valor actual seja capturada pela empresa, uma vez que elimina o intermediário. E lembrou-me um velho esquema de Larreché:

Fazer o by-pass à distribuição aumenta a captura de valor. No entanto, é preciso trabalhar na originação de valor.

"O caminho para toda a economia portuguesa e não apenas para setor do pescado ou das conservas só pode assentar na criação de valor acrescentado."

Repito, é preciso trabalhar na originação de valor.

Dispersão de produtividades e salários

E volto uma vez mais a este figura neste postal "O presente envenenado"

A propósito deste relatório "The firm-level link between productivity dispersion and wage inequality: A symptom of low job mobility?".

Algo relacionado com outro velho tema deste blogue, a loucura do Senhor dos Perdões, (a crença de que um sector de actividade é homogéneo, quando existe mais variabilidade dentro de um sector do que entre sectores económicos).

Alguns sublinhados do relatório:

"Differences in average wages across firms which account for around one-half of overall wage inequality are mainly explained by differences in firm wage premia (the part of wages that depends exclusively on characteristics of firms) rather than workforce composition. Using a new cross-country dataset of linked employer-employee data, this paper investigates the role of cross-firm dispersion in productivity in explaining dispersion in firm wage premia, as well as the factors shaping the link between productivity wages at the firm level. The results suggest that around 15% of cross-firm differences in productivity are passed on to differences in firm wage premia. The degree of pass-through is systematically larger in countries and industries with more limited job mobility, where low-productivity firms can afford to pay lower wage premia relative to high-productivity ones without a substantial fraction of workers quitting their jobs. Stronger product market competition raises pass-through while more centralised bargaining and higher minimum wages constrain firm-level wage setting at any given level of productivity dispersion. From a policy perspective, the results suggest that the key priority should be to promote job mobility, which would reduce wage differences between firms while easing the efficient reallocation of workers across them."

"In many OECD countries, there are large and increasing productivity differences between firms, even within narrowly defined industries. At the same time, in these countries, differences in average wages between firms have also increased, explaining more than half of the overall increases in wage inequality. To some extent, such increases in between-firm wage differences reflect the sorting of workers with higher education and more experience into firms paying higher wages. But differences in wages between firms are large even for workers with similar characteristics, suggesting the existence of firm wage premia.

2.2. Wage premia dispersion between firms mainly reflects within-industry differences

Wage premia differentials between industries are small relative to differentials between firms within the same industry. On average across countries, around 75% of dispersion in firm wage premia IS explained by wage differences between firms within the same industry (Figure 3)."