Mais gente que faz pela vida

"Em fevereiro, o presidente da ATP afirmava que a insatisfação com a qualidade, o aumento dos preços nos países asiáticos e a necessidade de produzir séries mais pequenas fizeram regressar à indústria têxtil e de vestuário nacional alguns clientes antigos. (Moi ici: Tópicos que não nos cansamos de salientar aqui como sendo matéria-prima para uma diferenciação estratégica. Basta pesquisar os marcadores: flexibilidade, rapidez e proximidade. Ver *)
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O presidente da ATP reconheceu que "há um conjunto de fatores a jogar a favor" da indústria nacional, que tem assistido ao regresso de clientes antigos, marcas internacionais, que tinham trocado o `made in Portugal` pelo `made in China`."

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Texto retirado de "Crescimento do têxtil tem sido "muito modesto" em 2012" o título faz-me recordar este postal de 2010 "Arrepiante".

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Não adianta, num mundo globalizado, andar a querer erguer barreiras alfandegárias que só protegem quem não evolui, quem não acompanha o ritmo.

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A solução esteve sempre à vista, apostar nas vantagens competitivas que podem sustentar estratégias vencedoras para as têxteis portuguesas... só que quando se investe o tempo, o recurso mais escasso, numa coisa, a defesa do passado, como ele não é elástico, não sobra tempo para construir o futuro. (Ver **)

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O mundo pode ser um jogo de soma positiva, um mundo onde todos podem ter lugar, especializando-se naquilo onde podem ter uma vantagem... a velha lição dos protozoários de Gause.
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Espero que a ATP acabe por agarrar o futuro para os seus associados apostando no conjunto de factores que jogam a favor da indústria nacional e que mande para as malvas a preocupação com os paquistaneses.

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E mais gente a fazer pela vida:

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"Este ano, segundo o dirigente associativo, "o emprego está-se a manter, as exportações continuam a aumentar"

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Trecho retirado de "Setor metalúrgico prepara avanços no Médio Oriente e América Latina apesar das perspetivas negativas para 2012"

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O que a tríade não esperava "Poul Thomsen diz que setor das exportações portuguesas tem reagido com "força surpreendente" ao programa da 'troika'" porque não encaixa nos modelos mentais que professam em que o preço é a única variável numa relação comercial... mas isso é outra história
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"Infografia: Alemanha e Estados Unidos puxam pelas exportações portuguesas"
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* "Typically, labor makes up a smaller component of costs in advanced manufacturing, decreasing the production advantages of lower-wage countries. As wages in these countries continue to rise, the economic rationale for distributed production is decreasing. Further, a rapidly changing world increasingly demands locating production closer to end markets." 

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"Is our strategy grounded in yesterday's world or tomorrow's? Many companies look to history to predict the future. Instead, they should imagine the future to prepare for the present. (Moi ici: Um pouco de poesia de Ortega Y Gasset) It starts by developing a shared understanding of what the world might look like in five or 10 years. Then, step backwards to highlight signposts that indicate the direction and pace of change. This approach can help leadership more confidently begin its strategy shift."

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Trechos retirado daqui.

Cuidado com os pregos no caixão (parte II)

Parte I.
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Já em tempos apresentei aqui este vídeo:

Aqui explicado por um dos autores da experiência:


A instrução que recebemos, contar o número de passes da equipa com camisola branca, foca a nossa atenção nessa tarefa.
Essa concentração, muitas vezes, impede-nos de ver o que se está a passar na realidade.
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Nós não vemos a realidade, nós vemos a representação que construímos da realidade... se a nossa representação é construída com base em pressupostos que deixaram de ser válidos, então, a nossa representação deixará de ser útil, deixará de ser válida e vamos ter um problema.
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Talvez por isso, nas organizações, estes tempos sejam terríveis para os incumbentes, para os líderes, para as estruturas desenhadas para responder a outros tempos (BTW, esta história é sintomática "Condutor recebeu cheque de 20 cêntimos como troco de portagem" e reparem no pormaior dos 2 meses)
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Em que indicadores é que a sua empresa concentra a sua atenção? E ao fazê-lo, o que fica de fora? O que pode ficar de fora?
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Acredito que as organizações precisam de indicadores para medir e monitorizar o desempenho. Contudo, quando o mundo muda, quando os pressupostos sobre o qual as organizações construíram, consciente ou inconscientemente, o seu modelo de negócio mudam... há o risco de continuar a medir algo que já não faz sentido, há o risco de ignorar algo que não aparece nos radares (indicadores tradicionais).
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Os indicadores que a sua empresa acompanha, baseiam-se numa estratégia? Essa estratégia continua válida?
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Testa periodicamente a validade dessa estratégia?
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Quantos gorilas lhe estão a passar ao lado?

Especialistas versus generalistas (parte IV)

"wanting too much (Moi ici: Crescer, crescer, crescer, servir todos os tipos de clientes, ganhar escala. Recordar Alberto da Ponte) can be bad for your business. Well, here’s the flip side: Giving up something can be good for your business. (Moi ici: Escolher os clientes-alvo e concentrar toda a atenção neles em vez de desperdiçar recursos em guerras inúteis)
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Once upon a time, there was a company called Emery AirFreight. They were the biggest freight forwarders and their strategy was to offer overnight delivery, two-day delayed delivery, small-package delivery, and large-package delivery. (Whatever you want delivered, we’ll deliver it.) Then along came Federal Express. They sacrificed a lot of business and offered only small packages overnight. (Moi ici: Se deixassem de existir transportes públicos generalistas suportados pelo Estado e altamente deficitários, aposto que surgiriam transportes públicos especialistas, dedicados a segmentos de clientes-alvo, suportados por privados e lucrativos, uns mais e outros menos. Truque? Ser privado? Não, ser especialista!)
Their difference: overnight.
FedEx became a well-differentiated success. Emery went bankrupt.
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The more you add, the more you risk undermining your basic differentiating idea.
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Over the years, we’ve seen three different kinds of sacrifice that are required in the game of differentiation:

• Product sacrifice: Staying focused on one kind of product is far superior to the everything-for-everyone approach (unless you use multiple brands):

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• Attribute sacrifice: Staying focused on one kind of product attribute is superior to telling a multiple attribute story. It enables you to be different by taking ownership of a perceived benefit.

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• Target market sacrifice: Staying focused on one target segment in a category enables you to be different by becoming the preferred product by the segment: ... When you chase after another target segment, chances are you’ll chase away your original customer.

Whatever you do, you should not get greedy but stay true to your product type, your attribute, or your segment. (Moi ici: Uma lição para quem, em tempo de crise vê a procura diminuir e tem a tentação de reduzir preços, de fazer mais coisas, de servir mais gente... talvez a solução passe por um redimensionamento e um re-foco num conjunto específico de clientes-alvo, produtos/serviços e atributos/experiências)
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In many cases, the sacrifice is found primarily in how you communicate or craft your message to the marketplace as to why you’re different. Once you capture those prospects, you’re free to sell them whatever."
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Trechos retirados de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de Jack Trout, com Steve Rivkin.

Só os empresários

Quem acompanha este blogue sabe o que penso sobre a forma mais impactante de aumentar a produtividade.

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Em vez de concentrar tudo na redução dos custos, privilegiar o aumento do valor co-criado, apostar no aumento dos preços, concentrar a atenção na melhoria da qualidade (atributos e experiência de integração na vida dos clientes-alvo).

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No entanto, vemos, ouvimos e lemos  os discursos das associações patronais, das associações sectoriais, dos elementos da tríade e, na sua quase íntegra, só percebemos uma orientação: os trabalhadores têm de trabalhar mais depressa, trabalhar mais horas e receber menos. 

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A minha orientação, a única que aponta para a subida na escala de valor, depende acima de tudo, põe a principal responsabilidade em quem tem de tomar decisões, ou seja, nos empresários.

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Talvez faça sentido ler este artigo "Only the CEO Can Make the Big Bets"

O tempo da gestão de topo é finito, não é elástico e é precioso... cuidado com a sua ocupação

Excelente reflexão "Business model innovation lesson in HP exiting PCs".
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E para os sempre concentrados na redução de custos, chamo a atenção para o ROA, sim o Return-of-Attention", (recordo aqui, e aqui). Sim, o tempo que a gestão de tempo ocupa com umas coisas, não ocupa com outras.
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"When HP thought of itself as a computing company, then CEO Carley Fiorina fought an ugly public battle with HP investors to acquire PC hardware company Compaq. But the CEO to follow, Mark Hurd, was so busy cutting costs to raise profits he waited too long to make investments HP needed (e.g., the acquisition of Palm for $1.2 billion) to catch the mobility wave in computing, a wave Apple is riding to replace Exxon as the world’s most valuable company. A wave of riches that HP missed."

Acerca do enfoque no aumento da produtividade via redução dos custos

"More than 30 years ago, Abernathy (1978) suggested that a firm’s focus on productivity gains inhibited its flexibility and ability to innovate. Abernathy observed that in the automobile industry, a firm’s economic decline was directly related to its efficiency and productivity efforts. He suggested that a firm’s ability to compete over time was rooted not only in increasing efficiency, but also in its ability to be simultaneously innovative"
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E depois o mau sou eu quando chamo a atenção para os perigos de olhar para dentro e apostar nos Kaizens e Leans porque o tempo é o nosso recurso mais escasso.
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Trecho retirado de "Perspectives on the productivity dilemma" de Paul S. Adler, Mary Benner, David James Brunner, John Paul MacDuffie, Emi Osono, Bradley R. Staats, Hirotaka Takeuchi, Michael L. Tushman e Sidney G. Winter, publicado pelo Journal of Operations Management 27 (2009) 99–113

Defining moments

O ROA é muito importante...

• "Ministra da Agricultura define como prioridade a redução das multas pagas a Bruxelas"
• "Assunção Cristas vai bater-se por mais apoios para produtores afectados por E. coli"

Se calhar estou a precipitar-me... quanto mais tempo perder com estes assuntos, menos tempo vai ter para ajudar a agricultura

O que fazer com estes líderes? (parte II)

O que dizer deste discurso?
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"Presidente da CIP "preocupado" com fim dos direitos especiais do Estado nas empresas"
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Aquele que devia ser o defensor número um da liberdade do mercado, do fim das interferências do Estado nas empresas... aparece com este discurso.
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Recordo Galbraith em "The Rise of the Predator State" (parte II), neste postal sublinhei:
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"In a world where the winners are all connected, it is not only the prey (who by and large carry little political weight) who lose out. It is everyone who has not licked the appropriate boots. Predatory regimes are, more or less exactly, like protection rackets: powerful and feared but neither loved nor respected. They cannot reward everyone, and therefore they do not enjoy a broad political base. In addition, they are intrinsically unstable, something that does not trouble the predators but makes life for ordinary business enterprise exceptionally trying.
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predators suck the capacity from government and deplete it of the ability to govern. In the short run, again, this looks like simple incompetence, but this is an illusion. Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda."
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Depois, recordo que há 12 mil milhões que vão ser disponibilizados aos bancos e que poderão ser utilizados para comprar empresas ou parcelas do Estado que vão ser privatizadas... há que preparar o terreno que facilite a aceitação dessa actuação.

O tempo é a variável mais escassa que temos

Ainda hoje escrevi:
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"Cuidado com o ROA."
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O que é o ROA?

Um indicador que mencionei aqui.
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Imaginem uma empresa que fabrica cadeiras de rodas.
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Imaginem que essa empresa se concentra no fabrico de cadeiras de rodas. O que vende é um produto chamado cadeira de rodas.
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Imaginem que essa empresa escolheu como clientes-alvo (normalmente as empresas não escolhem os clientes. Normalmente, as empresas acham que os clientes são um dado não uma variável do desafio. ERRADO!!!) empresas que lidam com o Estado e privados em concursos onde são negociadas compras de grande volume.
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Enquanto essa empresa (e os seus clientes) se concentra em fabricar (e vender) as cadeiras mais baratas do mercado, correndo atrás de concursos e concursos, correndo atrás de materiais na China e subcontratação de tarefas a micro-empresas pelo preço mais baixo, não sobra tempo para parar e fazer contas. Qual é o retorno do capital? O capital está a ser convenientemente remunerado?
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Problema: Por mais esforço e técnicas japonesas que sejam introduzidas numa empresa que fabrica e vende isto:

Ela nunca começará a produzir isto:

Esta é a cegueira de quem quer aumentar a produtividade só com base neste denominador e não com base no numerador.
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Voltando à empresa que fabrica cadeiras de rodas... se ela estivesse nesta lógica perceberia que a cadeira de rodas apenas é uma plataforma, o artifício para iniciar uma relação com um cliente e que o essencial não é produzir uma cadeira de rodas, mas as experiências que o cliente quer, procura, valoriza, sonha... aí o espírito abre-se, a mente flui e não há limites. Se eu estivesse nesse negócio, largava tudo e já hoje metia-me no carro para ir à procura desta gente:
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"É licenciado em Engenharia Informática no Instituto Politécnico da Guarda, onde trabalha no Projecto MagicKey, desde 2007. Chegou ao palco do TEDx Covilhã de cadeira de rodas, porque uma imagem vale mais que mil palavras e Tiago pretendia mostrar, na prática, aquilo que faz: desenvolve, com toda a equipa do projecto, sistemas que pretendem ajudar a melhorar a qualidade de vida de pessoas com graves limitações físicas ou deficiência. Por exemplo, faz com que seja possível mover uma cadeira de rodas através do olhar. "Com os nossos sistemas [de tecnologia de controlo pelo olhar] uma pessoa que não pode sequer comunicar, consegue controlar a televisão, a cama e até enviar mensagens por telemóvel", explica Tiago.Mas realça que essa é apenas uma das características "fascinantes" do projecto MagicKey, onde assume as funções de programador."
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E já agora, vejam o comentário das 11:26:
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"Bem, os negócios do costume, ninguem fala em produzir agricultura, pescas, metalomecánica, estaleiros, enfim, negócios de rabo sentado, o habitual, aprendam com a Alemanha e vejam o que eles exportam.... industria pesada...onde é preciso sujar as mãos com oleo... "
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Comentário de quem acha que produzir coisas, operand resources, é que é importante. Não concordo, prefiro a produção de operant resources.

Qual é o recurso mais escasso?

Creio que o recurso mais escasso numa organização é o tempo!
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Este momento que acabou de passar não volta. Assim, o tempo que dedicamos a fazer uma coisa não pode ser recuperado para fazer outra. Ou seja, também... ou sobretudo, o nosso tempo deve ser usado estrategicamente. Como o tempo não é elástico, o tempo que decidimos dedicar a uma coisa é o tempo que  decidimos não dedicar a muitas outras coisas.
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E se algumas dessas coisas a que dedicamos o nosso tempo for menos importante, menos prioritária do que as coisas que na prática desprezamos?
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Então, devíamos o medir o retorno do investimento que fazemos com as escolhas de "atenção" que fazemos. Já no ano passado escrevi algo sobre o Retorno-da-Atenção de Robert Simons aqui no blogue.
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E voltando a Simons e a um artigo publicado em 1998 na HBR "How High is Your Return on Management?":
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"Managerial energy is an organization's most important and most scarce resource"
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Por isso, os autores do artigo propõem a adopção do Return-on-Management (ROM):
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Em que o ROM "measures the payback from the investment of a company's scarcest resource: managers' time and attention".
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Tudo isto que escrevi foi motivado pelo desalento em perceber que a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal continua a lutar instintivamente... ainda não percebeu que é má ideia confundir estratégia com testosterona.
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"Têxteis exigem estudo do impacto do Paquistão":
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"A Associação Têxtil e Vestuário de Portugal vai exigir de Bruxelas um estudo de impacto económico sobre cada um dos países da União Europeia, devido à eliminação temporária das taxas alfandegárias sobre os produtos paquistaneses. O objectivo, disse ao DN João Costa, presidente da ATP, "é perceber quem vai pagar a factura" desta decisão, já que dos 81 produtos que serão isentados de taxas, 65 são artigos têxteis e de vestuário.
Conscientes da irreversibilidade da decisão comunitária, apesar de esta ainda ter de passar pelo crivo do Parlamento Europeu, os industriais reclamam também a substituiçãodos produtos têxteis por artigos de outros sectores ou, ainda, por têxteis diferentes dos considerados, entre outras medidas."
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E para cúmulo o artigo termina com:
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"Por outro lado, entre os 46 produtores mundiais de têxteis, só o Bangladesh tem custos laborais inferiores."
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Pois, por isso é que o Bangladesh é uma potência nas exportações têxteis...
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Pobre indústria têxtil ... acorrentada a uma associação que ainda não viu a luz, que ainda não percebeu que as empresas portuguesas não podem competir com o Paquistão, não por causa do Paquistão, mas por causa da qualidade de vida dos operários portugueses na indústria têxtil e por causa da saúde económica das empresas têxteis portuguesas.
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Enquanto não virem a luz vão continuar a comportar-se como um animal acossado a um canto, entretido a defender-se de um tsunami e a desperdiçar a oportunidade de mergulhar num mundo diferente, no mundo da moda, do speed-to-market, da flexibilidade, da diferenciação, do alto valor acrescentado...
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E depois o BdP vem dizer que a culpa da baixa produtividade do país é devida ao peso da Função Pública... e o peso das empresas que continuam a lutar ombro a ombro, corpo a corpo com as empresas chinesas, indianas, paquistanesas, marroquinas?
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A ATP precisa de mergulhar a fundo nos conceitos de produtividade, valor, originação de valor, precisa de estudar as contas de Rosiello e de Baker, precisa de aprender a ser como as empresas alemãs, precisa de fugir ao jogo do gato e do rato e perceber como se enfrenta a China num país com moeda forte.

O retorno da atenção

Robert Simons, num dos seus livros, escreveu sobre um indicador chamado ROA, Return of Attention:

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Fundamental aquele trecho final "focusing organizational attention on agendas linked to explicit business strategies is one of the primary hallmarks of effective general managers".

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O tempo é uma variável sujeita a escassez. Os gestores não têm todo o tempo do mundo!

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Assim, devem dedicar o seu tempo aos tópicos que tragam maior retorno para a organização que lideram.

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Porter no seu memorável artigo "What is strategy?" (HBR 1996) criticava os japoneses "Japanese Companies Rarely Have Strategies" referindo:

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"The Japanese triggered a global revolution in operational effectiveness in the 1970s and 1980s, pioneering practices such as total quality management and continuous improvement. As a result, Japanese manufacturers enjoyed substantial cost and quality advantages for many years.
…
The dangers of Japanese-style competition are now becoming easier to recognize. In the 1980s, with rivals operating far from the productivity frontier, it seemed possible to win on both cost and quality indefinitely.
Japanese companies were all able to grow in an expanding domestic economy and by penetrating global markets. They appeared unstoppable. But as the gap in operational effectiveness narrows, Japanese companies are increasingly caught in a trap of their own making. If they are to escape the mutually destructive battles now ravaging their performance, Japanese companies will have to learn strategy."

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Escrevo tudo isto por causa de uma dúvida que me ficou na cabeça há dias. Num jantar de empresários ouvia um deles a falar sobre internacionalização, pela sua conversa percebia-se que a proposta de valor anda pela fronteira entre o serviço (pequenas séries e muita variedade) e a moda ou estilo. De repente, a meio da conversa o empresário vira-se para um técnico ligado à indústria automóvel e descubro que tem em curso na sua fábrica um conjunto de experiências para aplicar as boas práticas japonesas ligadas à eficiência operacional...

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Return Of Attention...

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O tempo dos gestores é um bem escasso...

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A Ferrari não prima pela sua eficiência operacional, pudera o seu negócio não é o baixo custo.

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Posso afirmar com segurança que as técnicas japonesas, que as boas-práticas que fazem a diferença na indústria automóvel de nada valem para as empresas portuguesas pouco competitivas (o empresário referido não pertencia a este grupo) porque o seu problema não é o como melhorar a produção, o seu problema é o que produzem, é o para quem produzem, é o seu modelo de negócio que ficou obsoleto.

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É como se alguém acreditasse que aplicando as boas-práticas japonesas as empresas que produzem isto

e isto

pudessem, à custa das inegáveis melhorias da sua eficiência operacional voltar a ter futuro.

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No way.