Para reflexão

Há tempos no FB recomendaram-me este artigo, obrigado, "Diagnosing the Italian Disease" de Bruno Pellegrino e Luigi Zingales.
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O abstract é pequeno e directo ao assunto:

"We try to explain why twenty years ago Italy’s labor productivity stopped growing. We find no evidence that this slowdown is due to the introduction of the euro or to excessively protective labor regulation. By contrast, we find that the stop is associated with small firms’ inability to rise to the challenge posed by the Chinese competition and to Italy’s failure to take full advantage of the ICT  revolution. Many institutional features can account for this failure. Yet, a  prominent one is the lack of meritocracy in managerial selection and promotion. Familism and cronyism appear to be the ultimate causes of the Italian disease."

Em Portugal as PME apanharam um choque bem maior com a China, porque estávamos num patamar abaixo dos italianos e, por isso, mais próximo do dos chineses.

"To explain such a sudden stop in productivity growth, we need to focus on what changed in the surrounding world in the mid- to late-1990s. The main exogenous shock is China’s entry in the World Trade Organization (WTO) in 2001. The second shock is the introduction of the euro in 1999. The third and final one is the information technology revolution that took place starting in the mid-1990s. Since all these shocks are more or less contemporaneous, there is little hope of being able to separate one from the other by relying on the timing of the change alone.
To identify the cause of the Italian Disease (as we refer to it), we need to understand why these shocks, which hit all the other major European countries, had much more adverse effects in Italy.
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Finally, we try and quantify how much of Italy’s productivity gap can be explained by difficulties in the adoption of ICT. Looking at the regression in Table 3, we note that almost half of the difference between the Labor Productivity Gap (19.3%) and the Total Factor Productivity Gap (12.8%) can be directly attributed to scarce ICT capital accumulation. In addition, when we “correct” TFP growth by using the estimated response coefficient to the interaction of meritocracy and ICT capital contribution, the unexplained component of Italy’s labor productivity gap drops to just about 3.5%. The reason why lack of meritocracy can explain so much of Italy’s productivity growth gap during the ICT revolution lies in the fact that the managerial model followed by Italian firms appears to be profoundly different from that of other developed countries. Even after controlling for differences in firm size, the mean performance-oriented management index for Italian firms is about 0.8 standard deviations lower than the average for Austrian, French, German, Hungarian, Spanish, and British firms."

Há anos que defendemos aqui no blogue que a causa da doença portuguesa foi a China e que em 2008 o antídoto tinha sido encontrado e estava em disseminação natural por spillover.
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Recordar "Acerca da desvalorização interna" ou "It's not the euro, stupid! (parte IV)".
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Pessoalmente, empiricamente, arrisco dizer que o uso de ICT não está mal por cá na PME-tipo, embora haja espaço para melhorar.
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Quanto à gestão, é claro que em teoria podia ser melhor. Na prática, qualquer empresa viva num dado momento, desde que seja mantida pelos seus clientes e não por apoios e subsídios do Estado, é um caso de sucesso. A única forma adequada é não permitir que uma empresa sobreviva apesar de não ter clientes que a sustentem. A quantidade de empresas supostamente bem geridas que fecharam desde 2008 e a quantidade de empresas supostamente mal geridas que se mantiveram apesar de 2008, 2009 e 2011, 2012 e 2013.

PME na bolsa? Seria mau, mesmo mau

Recomendo a leitura de "Be Your Own Activist Investor" para todos aqueles que pensam em fazer com que as PME entrem na bolsa:

"1. Go big and go fast. Reducing costs by 10 percent, net of investments, over three years used to be a stretch target for many companies. No more. Activist investors routinely expect management teams to slash expenses by 20 percent or more, and to achieve half of that goal in the first 12 to 18 months.
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2. Start with head count.
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To achieve stretch goals in a far shorter time frame, you have to start reducing head count right away, taking out layers of upper and middle management and perhaps a part of your frontline workforce — all in advance of process and system changes.
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3. Justify what to keep, not what to kill. All spending is investment. Every cost is a choice. The secret to unlocking growth through cost reduction is to make deliberate choices: not about what to cut from your budget, but about where to invest."

Isto pode fazer sentido para quem compete pelo preço, para quem tem de ser eficiente, para quem tem de reduzir custos... poucas são as PME que competem desta forma com sucesso.
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BTW, isto é mesmo verdade:

"The more time people spent justifying past practices, the more threatened they felt by change." 

Acerca das preocupações das PME

Um tema que está na base da promoção da concorrência imperfeita:

"Uma concorrência cada vez mais agressiva e dumping são as maiores preocupações das pequenas e médias empresas em Portugal. E o problema está a aumentar. Chamadas a indicar quais os principais riscos para o seu negócio, 37% das PME referiram o elevado nível de concorrência e os preços de dumping que esmagam as margens de vendas. Uma percentagem superior em 6,5 pontos percentuais à do inquérito do ano anterior. Logo em segundo lugar, e referido por 29,5% dos empresários, surge a falta de procura dos consumidores e o excesso de stocks. Do lado das oportunidades, destaque para a redução de custos e despesas (36,5%) e a conquista de novos segmentos de clientes (29,5%)."

Estas preocupações denotam o quanto as PME portuguesas estão mais próximas de um cenário de concorrência perfeita do que de um cenário de concorrência imperfeita.
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O que recomendamos às PME é que não se iludam, a oportunidade de reduzir custos e despesas apenas tem um efeito muito transitório, o que é preciso é apostar na concorrência imperfeita, o que é preciso é mudar de vida para subir na escala de valor, o que é preciso é um pouco de pensamento estratégico.
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Base para enveredar pela concorrência imperfeita, responder a cinco questões:

• o que fazemos bem?
• o que fazemos mal?
• o que temos de deixar de fazer?
• a quem podemos servir com vantagem?
• quem pode ajudar e porque terá interesse em fazê-lo?

Ou, frequentar o nosso Workshop sobre o Balanced Scorecard:

Trecho retirado de "Dumping e maior concorrência são os grandes riscos para as PME em Portugal"

Duas posturas bem diferentes

Duas perspectivas bem diferentes:

"One of its biggest problems was the crippling cost of customer acquisition.
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The Obsession With Growth
Homejoy is far from being the lone example of a Silicon Valley startup to prioritize growth over revenue.
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In retrospect, expanding too quickly into new markets proved to be a major challenge for Homejoy, and put the entire company at risk.
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Moreover, by focusing on growth above all else, other projects to boost retention and reduce costs fell to the wayside."

Trechos retirados de "Why Homejoy Failed — Backchannel"

Versus:

"people tend to think that that has the entrepreneur who's gonna go start a high-tech company that's gonna blast off quickly and get acquired am here to tell you that there's a whole different side to be an entrepreneur which is just being a small businessperson"

BTW, tudo para dar para o torto, mas eu só sou um anónimo engenheiro da província:

"Loss-making "ready to cook" meal delivery company HelloFresh is readying a Frankfurt stock market listing that looks to capitalize on its rapid global expansion, rising consumer demand for convenience and investor appetite for tech flotations.
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HelloFresh also said revenue swelled 384 percent to 198 million euros in the first nine months of 2015, while losses rose to 58 million from 8.5 million a year before.
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"In only four years, we have managed to disrupt the traditional food supply chain and build a global company," co-founder and CEO Dominik Richter said." 

Trechos retirados de "Loss-making online meal delivery firm HelloFresh plans flotation"

Mongo e a vantagem das PME

Bem na linha daquilo que defendemos há vários anos.
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Admitindo a hipótese de nos estarmos a entranhar num mundo económico a que chamo, metaforicamente, de Mongo, a vantagem vai para as PME.

"Mass customization is a trend that many businesses of varying size and scale have dabbled in. In today’s consumer-driven marketplace, it’s a smart idea to create custom offerings that meet the specific demands of customers. However, not every organization is able to capitalize on this phenomenon the way they would like to.
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With so many options for how they can tailor their offerings to satisfy customers, why haven’t all companies taken advantage of mass customization? One reason is that the profits generated from mass customization are considered “small” for many corporate giants. However, SMBs are more willing to craft offerings that appeal to niche markets and not just to the masses.
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SMBs have an advantage over corporate giants in regards to mass customization because of their ability to gratify niche markets while still making a profit. Businesses should choose a customization approach that aligns with their goals and satisfies consumers’ requests."

Trechos retirados de "How Mass Customization Can Work for Small Businesses"

Do concreto para o abstracto e não o contrário

Quando eu era consultor-criança olhava para este esquema e anuía afirmativamente:

Agora que sou mais adulto, sorrio levemente e, reconheço que o esquema não funciona com as PME-tipo.
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Uma PME-tipo em Portugal não tem condições para começar com uma folha em branco e partir do zero num exercício racional de desenvolvimento de uma estratégia.
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Uma PME-tipo em Portugal ao desenvolver uma estratégia:

• para aproveitar uma oportunidade com que chocou inadvertidamente; ou
• para estancar uma hemorragia competitiva que a está a enfraquecer.

Tem, quase sempre, de partir daquilo que tem. Não tem a liberdade de ir à procura do próximo hit, porque isso exige recursos e uma cultura que normalmente não tem.

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Assim, uma PME-tipo dificilmente pode partir racionalmente do abstracto (missão) para o concreto (vantagem competitiva). Porque os recursos são escassos, porque custa muito mudar uma cultura, é mais razoável, com uma PME-tipo, começar pelo fim daquela figura e colocar a questão:

• Qual é a vossa vantagem competitiva?
• Em que é que vocês são bons?
• Em que é que vocês podem fazer a diferença?
• Por que é que o vosso melhor cliente, a pensar no que é melhor para ele, opta por trabalhar com a vossa empresa?

Normalmente, quem está à frente de uma PME-tipo tem dificuldade em responder, recordar:

• Acerca de ser único (Janeiro de 2015)
• Em que é que vocês são bons? (Novembro de 2014)

Voltando à figura lá de cima e à sequência:

Julgo que já estabelecemos aqui, "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha", que não faz muito sentido começar a classificar algo como forte ou fraco sem previamente ter definido uma estratégia. Recordar os que partem já derrotados.

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Uma PME-tipo, quase sempre, não tem uma estratégia pretendida à priori:

Por isso, a formulação de uma estratégia para o futuro parte muito mais do que emerge da realidade do que a análise racional propõe.

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E voltamos ao promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais... sim voltamos a David:

"So far in David and Goliath, we've looked at the ways in which we are often misled about the nature of advantages. Now it is time to turn our attention to the other side of the ledger. What do we mean when we call something a disadvantage? Conventional wisdom holds that a disadvantage is something that ought to be avoided - that it is in a setback or a difficulty that leaves you worse off than you would be otherwise. But that is not always the case."

Esquema retirado de "Strategic Management and Competitive Advantage" de Jay B. Barney e William S. Hesterly

  

Não há limites para uma PME ambiciosa

Tinha 10 anos aquando do 25 de Abril de 1974. Por isso, passei a adolescência a ouvir a Lei da Economia Capitalista ser enunciada vezes sem conta:

"Os grandes ficam mais grandes"

Depois, a vida profissional mostrou-me que essa lei não existe.

"No matter how stable or successful a business is right now, when you look at the prognosis for a Fortune 500 company, you might start to think that change is needed. I was shocked to read that an estimated 40 percent of Fortune 500 companies will disappear within a decade.
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89 percent of the companies that existed in the Fortune 500 in 1955 have now disappeared. They couldn’t keep up with the trends. These companies couldn’t innovate fast enough. They should have been looking to the future; at their challenges and opportunities. It’s the same for enterprises today: our future is exponential – and we need to evolve in order to survive." 

Não há limites para uma PME ambiciosa imbuída de uma mentalidade "Podemos - Se"


Trecho retirado de "The rise of the exponential organization"

A grande vantagem das PME

"Most companies are not built for agility.

Most businesses today are not designed with agility in mind. Their systems are tightly coupled, because their growth has been driven by a desire for efficiency rather than flexibility.

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Consider the difference between a car on a road and a train on a train track. The car and the road are loosely coupled, so the car is capable of independent action. It’s more agile. It can do more complex things. ... But the train has fewer options — forward and back. If something is blocking the track, the train can’t just go around it. It’s efficient but not very flexible.

Many business systems are tightly coupled, like trains on a track, in order to maximize control and efficiency. But what the business environment requires today is not efficiency but flexibility. So we have these tightly coupled systems and the rails are not pointing in the right direction. And changing the rails, although we feel it is necessary, is complex and expensive to do. So we sit in these business meetings, setting goals and making our strategic plans, arguing about which way the rails should be pointing, when what we really need is to get off the train altogether and embrace a completely different system and approach.

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This seems simple when you think about it. But it’s difficult to do. It’s hard to even think about it, especially when you are sitting on a business train that’s going a hundred miles an hour and you feel like it’s headed in the wrong direction."

Esta é a grande vantagem das PME, a flexibilidade, a rapidez com que podem mudar de agulha. Mesmo multinacionais cheias de recursos e de informação... estão tolhidas pela inércia.
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Infelizmente, a maioria das PME não tem consciência desta realidade e, por isso, não a usam, não fazem a batota que podiam e deviam. Mais, iludidas pelo tempo de antena que os media dão aos grandes, revêem-se nas suas decisões, problemas e modelos mentais em vez de pensarem pela sua cabeça e verem o mundo pela sua perspectiva.

Quando o fazem... o mundo muda para elas e revela-se pleno de oportunidades!!!

Trechos retirados de "Wrangling complexity"

Orgulhoso desta gente que aprendeu a fazer o by-pass

"“Portugal é um país sobretudo de PME de exportações, são as que estão a criar emprego e a exportar”.
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é para as PME que se tem de olhar. Além da dimensão, as exportações são diversificadas. "Há cada vez mais sectores com muito valor acrescentado". [Moi ici: Ontem ao final da tarde, durante o jogging, ouvi na TSF alguém acerca do sector dos vinhos afirmar, com a maior das naturalidades, que não podemos ser um país de quantidade mas de nichos e variedade. Sorri ao realizar que é um pensamento a entranhar-se no tecido empresarial com cada vez mais força]
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Ortigão Correia não tem dúvidas que o crescimento das exportações se deve ao empresariado. Resultou "da revolução silenciosa do tecido empresarial português", que "conseguiu encontrar oportunidades dos mercados lá fora".
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"Quanto mais exigente é o mercado, mais a empresa sobe em termos qualitativos", [Moi ici: Melhores preços se podem praticar e menos relevantes são os custos] assegurou Ortigão Correia que deixou alguns conselhos: focalização - "é difícil sermos bons em tudo e vender em todo o lado""

Este é o campeonato que mais me interessa, o mais eficiente a criar riqueza e postos de trabalho, o mais resiliente, o que aprende mais depressa a responder às alterações do mercado. Orgulhoso desta gente que aprendeu a fazer o by-pass ao país e às elites e que aprendeu a viver sem desvalorização cambial.
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Trechos retirados de "Pequenas e médias empresas são as principais exportadoras"

Para reflexão de muita PME

"Welcome to the new dynamics of B2B sales. Decision-making authority for purchases is slipping away from individuals in familiar roles - often those with whom B2B sales teams have long-standing relationships. Just as the digital revolution has transformed once-predictable consumer purchasing paths into a more circular pattern of touch points, so too business-to-business selling has become less linear as customers research, evaluate, select, and share experiences about products. More people within (and, thanks to digital engagement, even outside) the organization are playing pivotal roles in sizing up offerings, so the path to closing sales has become more complicated.
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 Marketers have long drawn a bright line between consumer shoppers and business purchasers. Consumers, after all, care deeply about brands and are more readily influenced by advertising, media messages, special deals, and coupons. In addition, they often turn to friends and family for advice on what they are buying, are susceptible to impulse shopping, and can switch from one brand to the next with little cost.1 Business purchasers, by contrast, do a lot of research, look carefully at specifications, follow a formal buying or procurement process, can experience high switching costs, and usually worry most about functionality.
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Yet an explosion of communication vehicles and interaction channels has ratcheted up the expectations of business purchasers. Many more influencers and decision makers are now involved in the purchasing process, and business buyers too have been shaped by their consumer shopping experience. As a result, their behavior has become more consumer-like."
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Repensar a importância do marketing, o estilo de comunicação, e o ecossistema da procura.
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Trechos retirados de "Do you really understand how your business customers buy?"

A reconfiguração da indústria exportadora portuguesa

Daniel Bessa numa entrevista interessante, sublinho este ponto:

"Talvez Portugal tenha capacidade de atrair investimento estrangeiro, mas será sempre de pequena envergadura, aproveitando muito competências distintivas que possamos ter ligadas ao conhecimento, às universidades ou a um outro recurso natural. Se há coisa que nós temos visto a desaparecer em Portugal, talvez mais do que esperaríamos, são grandes centros, grandes empresas. Hoje, o que assegurou o crescimento e o funcionamento da economia portuguesa são operações de escala relativamente reduzida.
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as economias mais avançadas não têm uma especialização intersetorial. Uma economia como a dos Estados Unidos da América ou a da Alemanha ou a da Holanda não se caracteriza por uma particular predominância de um setor. São economias onde estão presentes quase todos os setores e onde, em todos, é possível encontrar empresas muito competitivas. Passámos de uma especialização intersetorial para uma especialização intra setorial. Nas economias avançadas, as empresas especializam-se em nichos dentro de um setor e isso pode acontecer praticamente em todos. Eu acho que Portugal está nessa fase."

A China levou, na enxurrada, muitas das empresas grandes que tínhamos por cá, tanto as estrangeiras como as nacionais.
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A reconfiguração da indústria exportadora portuguesa, em sintonia com Mongo, está a ser feita por empresas pequenas, mais ágeis, mais flexíveis, mais rápidas, e com algo mais do que o baixo custo ou baixo preço.

Estratégias de trajectória

"Most strategies (strategies of terrain) tend to look from the present out to the future. Strategies of trajectory start with a view of the future and work back to the implications for action in the present."

Não sei se consigo concordar com esta distinção. Desde o primeiro projecto de reflexão estratégica em que me recordo de estar envolvido, que sempre a estratégia começou por uma visão do futuro desejado, para, depois, voltar ao presente, para colmatar a lacuna entre os dois momentos.
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A ser verdade, talvez a realidade de trabalhar com PME de sectores transaccionáveis, a braços com o impacte chinês, nunca permitisse admitir que o presente tal como estava tinha algum futuro, o futuro teria sempre de passar pela construção de uma nova realidade.
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Trecho retirado de "The Big Shift in Strategy - Part 2"

É preciso aprender com Darwin

Por que é que em Mongo as PME, ainda que com menos recursos que as empresas grandes, têm tudo para serem as líderes?
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Porque as empresas grandes pensam em grande, porque as organizações grandes e com muitos recursos gostam de planos grandes. Elaboram planos enormes, muito detalhados e ficam escravas desses planos, apesar da realidade evoluir a uma velocidade tremenda.
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Este é mais um exemplo desta mentalidade "Newest U.S. Stealth Fighter ‘10 Years Behind’ Older Jets"

"“Because all of the subsystems depend on each other, requirements aren’t allowed to change after the design is ‘finalized.’ It’s not a big deal, unless it takes 20 years to field the jet… then it’s a problem.”
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The end result is that when the F-35 finally becomes operational after its myriad technical problems, cost overruns, and massive delays, in some ways it will be less capable than current fighters in the Pentagon’s inventory."

Depois disto apetece dizer, os inimigos da América não precisam de fazer nada, os americanos fazem por eles o trabalho. Como é possível pessoas racionais, suportadas pelos consultores mais capazes, aceitarem este tipo de procedimento... fechar umas especificações e não ocorrer que 20 anos depois essas especificações estariam mais do que ultrapassadas.
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Portanto, quando pensar nas dificuldades que a sua PME tem pela frente, lembre-se que as empresas grandes dão estes bónus muito generosos, está na sua natureza.
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É preciso aprender com Darwin, e dar lugar à tentativa e erro, e trabalhar com planos mais pequenos dedicados a tratar um módulo de cada vez e, aprender com o feedback da realidade.

• Para os adeptos do Grande Planeador...
• Ainda há quem acredite no Grande Geómetra, no Grande Planeador
• E a "Via Negativa"? (parte I)
• O Grande Planeador
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E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte II)

Parte I.
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Agora, depois do preâmbulo da parte I, vamos ao texto recomendado pelo Ricardo Proença, "Portugal é paraíso para designers de moda internacionais".
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Trata-se de um texto muito rico e que, de certa forma, resume um dos desafios estratégicos que lanço às PME, para fugir do rolo compressor de quem vive de vender minutos, trabalhando para o segmento mais baixo.
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Com base no texto é possível identificar um conjunto de actores que podem fazer parte de um ecossistema associado às confecções que trabalham para pequenas encomendas de marcas pequenas:

Os agentes estão de fora pois não estão nem preparados nem interessados em trabalhar estas quantidades.
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Uma leitura do texto permitiu seleccionar o conjunto de 30 frases e palavras que se seguem:

Vamos usar o canvas de Osterwalder, para organizar as frases e palavras e ver como se conjugam para reforçar um modelo de negócio para as confecções que trabalham para marcas novas, marcas pequenas e designers independentes:

Continuemos, com o "desenho" dos clientes-alvo:
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Quem são os clientes-alvo?
- jovens designers, pequenas boutiques e criadores independentes. Têm marcas próprias novas ou ainda pequenas.
Onde vivem?
- europeus, sobretudo ingleses e franceses. A proximidade permite visitas rápidas ás fábricas, podem chegar pela manhã a Pedras Rubras e sair no mesmo dia à noite com amostras debaixo do braço.
O que procuram?
- sonham crescer, ganhar notoriedade, vender.
O que exigem?
- exigem alta qualidade, precisam de pequenas quantidades, produzidas com a flexibilidade de mudar e alterar encomendas rapidamente em função das reacções do mercado;
- dão muita atenção à qualidade e querem visitar a produção;
- querem acompanhar e esperam acompanhamento;
- valorizam cada modelo da colecção;
- têm preocupações sociais, por vontade própria ou por respeito aos valores dos consumidores finais das suas criações;
- têm receio de ver a marca manchada com acusações de dumping social ou de uso de químicos perigosos ou proibidos.
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Na parte III, vamos desenhar a proposta de valor que uma empresa de confecção pode oferecer, para seduzir estes clientes-alvo.

Sobre PMEs no Norte de Portugal que não se ensina nas faculdades

Recebi de «Um leitor diário do blogue» uma reflexão que julgo que se adequa a este espaço:

«Há 2 tipo de Gerências de PMEs no Norte de Portugal: Aquelas em que existe gestão Estratégica e aquelas que apenas existe gestão Operacional.

Empresas apenas com gestão Operacional:

• Gerência ocupa 99% do tempo a processar ou a controlar o processamento de operações (comerciais, fabris, administrativas, financeiras, etc)
• Gerência com qualidade de vida fraca, resumindo-se aos sinais exteriores de riqueza;
• Certificação ISO9001 para inglês ver;
• Informatica: ERP pacote standard
• Reflexão abstração, capacidade de formular estratégia e seguir caminho: fraca
• Leitura de blogues, revistas, livros, programas de TV sobre Economia e Gestão: Apenas as TSFs, Prós&Contras, telejornais generalistas e aquilo que o contabilista informa;
• Capacidade de delegar e explicar como se faz processos e decisões não críticos: quase nula
• Gerentes esperarem de um funcionário o mesmo nível de empenho de um Gerente ou proprietário;
• Compreensão das circunstancias e da mutabilidade da vida dos próprios Gerentes: quase nula
• Inovação de produtos ou de posicionamento no mercado: quase nula

Empresas com gestão Estratégica:

• Gerência ocupada apenas 50% do tempo com operações;
• Boa qualidade de vida, traduzida em tempo para decidir organizar outras vertentes da vida do próprio gerente;
• Certificações de organização que se ajustam à realidade interna a 95%;
• Informática: ERP standard + pacotes pertinentes;
• Alguma disponibilidade mental e consequente para reflectir sobre estratégias, percebendo a existência de múltiplas alternativas;
• Cultura de gestão, compreendendo conceitos abstractos como «curva de aprendizagem», «brainstorming», subida na escala de valor, etc
• Capacidade de delegar trabalho e colocar funcionários, sem inseguranças, a gerir projectos;
• Capacidade de formular e escrever procedimentos/regras para resolver com eficiência actividades geridas por funcionários;
• Compreender que as prioridades pessoais do Gerente são mutáveis ao longo da vida;

Provavelmente não será um problema exclusivo de PMEs ou do Norte de Portugal, mas corresponde à minha própria experiência e aquilo que Alberto Castro (director área de Gestão da UCPorto) opina volta e meia no JN.

Um leitor diário do blogue»

Muito bom!
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Certeiro!!!

Uma lição da Apple para as PME

Muitas PME deviam reflectir, muito seriamente, neste exemplo:

"How many products does Apple have now?
Well, we have few. You could almost place every product that we [make] on this table. I mean, if you really look at it, we have four iPods. We have two main iPhones. We have two iPads, and we have a few Macs. That’s it. And we argue and debate like crazy about what we’re going to do, because we know that we can only do a few things great. That means not doing a bunch of things that would be really good and really fun.
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That’s a part of our base principle, that we will only do a few things. And we’ll only do things where we can make a significant contribution. I don’t mean financially. I mean some significant contribution to the society at large. You know, we want to really enrich people’s lives at the end of the day, not just make money. Making money might be a byproduct, but it’s not our North Star."

Qual é a empresa mais rica do mundo?
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E, no entanto, a empresa mais rica do mundo, capaz de disponibilizar recursos imensos, não resolve disparar em todas as direcções, concentra-se num número reduzido de produtos.
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Por que é que tantas e tantas PME querem ir a todas, querem servir todo o tipo de clientes e mantêm um leque crescente de produtos, onde potenciais sucessos se misturam com "cães rafeiros"?
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Trecho retirado de "Tim Cook's Freshman Year: The Apple CEO Speaks"

"once a company reaches a critical mass of size..."

"the giant couldn't really do what they [Moi ici: They = Davids] do because, once a company reaches a critical mass of size, they have different problems. Brands stop focusing on being good at what made them great and start being great at making much more of what they make. They're no longer a master brewer; they're a supply chain company.
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This insight is important. I put this question to each entrepreneur I spoke to because I was genuinely interested in understanding how they took this plunge. Couldn't the giant in their industry just squash them if they wanted to? Well, yes, but .. . they can't. Anheuser-Busch technically could retool their breweries to do what Samuel Adams beer [Moi ici: Um fabricante artesanal] does, but they won't. It isn't worth it to them. It would take up too much of their attention and time for too little a gain.
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The Procter & Gambles of the world don't want their brand managers focusing this intently on developing that much expertise in a finite space. Their job is to do well and get promoted in eighteen months to another bigger job." 

Trecho retirado de "Killing Giants" de Stephen Denny

Influência da legislação e das instituições portuguesas na dimensão típica das PMEs

Com frequência, encontro nos media o discurso sobre necessidade das PMEs portuguesas crescerem, para serem mais produtivas.
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Entretanto, em "The New Empirical Economics of Management" de Nicholas Bloom, Renata Lemos, Raffaella Sadun, Daniela Scur e John Van Reenen, reencontro este facto:

"using data on the population of manufacturing firms for France (following Gibrat) and the US we plot the firm size distribution in Figure 3. 

The power law implies that in log-log space there is a negative linear relationship between firm size and density, which is what we observe for the US data, except for the far right tail. France looks similar except for a break at 50 employees, which is an important regulatory threshold for labor laws. Garicano, Lelarge and Van Reenen (2013) discuss how the presence of many regulatory “taxes” that begin when the firm reaches 50 employees implies a broken power law exactly as described by the data."

Qual será a influência da legislação e das instituições portuguesas na dimensão típica das PMEs portuguesas?

Ponto de vista

Eu assumo-o claramente!
Trabalho para e com PMEs, gosto de trabalhar para e com PMEs. Por isso, tento ver o mundo económico pelo seu ponto de vista, sem conotações cor-de-rosa, o mais realisticamente possível.
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Para quem trabalha uma Accenture? Para que tipo e dimensão de empresas? Não fará sentido ver o mundo pela óptica que melhor as serve?
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Atentemos em "Using Mass-Customization in the Age of Differentiated Products":

"As demand for more tailored products grows, industrial product manufacturers face the challenge of keeping pace. One solution could lie in developing mass-customization capabilities facilitated by 3D printing. (Moi ici: Será que faz sentido pensar na mass-customization quando a democratização da produção pode avançar e permitir que cada um produza em sua casa ou recorra a um "artesão" para fazer as coisas à sua maneira?)
...
The appeal of mass-customization, the mass-production of individually customized goods and services, lies in its potential to help manufacturers reduce costs and gain a competitive advantage (Moi ici: É natural que este seja o pensamento de quem olha para o fenómeno pelo lado das empresas, grandes ou pequenas. Aqui, tento abrir mais a perspectiva e questionar se o ponto é mesmo o dos custos ou, se não será o da proximidade, o da flexibilidade, o da "made by me", o da "do it yourself". O autor sublinha os custos, eu, pensando pelo lado das empresas pensaria no pós democratização da produção. Como é que uma PME pode aspirar a captar clientes quando os clientes podem fazer em casa, ou podem mandar fazer num "artesão do seu bairro"? Talvez as PMEs do futuro sejam "a oficina de artesãos do bairro". Os clientes podem fazer em o jantar em casa, no entanto, continuam a existir restaurantes abertos à noite. São mais baratos? Por que é que se vai jantar a um restaurante quando se pode fazer o jantar em casa? O factor custo está envolvido na decisão de ir ao restaurante?), in this emerging market. The use of 3D printing, a technology that is moving toward broad industrial use, is becoming a key aid to customizing products on a large scale.
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Integrating 3D printing into manufacturing processes could reduce production material costs by as much as 90 percent, according to the U.S. Department of Energy. It also could help manufacturers better respond to on-demand production and improve their long-tail product operations.
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Although the general rule has been that mass-produced items are much cheaper when made in large quantities, the trend toward more customized production will impact the mass-production model, where standardization of items has been an adequate and preferred trait. (Moi ici: Sempre o ponto de vista dos mass-producers e o que lhes pode ser útil. Proponho outra abordagem, ir ao fim da linha, ao utilizador final e pensar: "O que é que será melhor para ele?". Isso é que vai ditar a evolução do ecossistema da procura, a menos que, amigos em posições de influência nos governos, decidam proteger os incumbentes) Mass-customization might not replace mass-production anytime soon, but to sustain a strong competitive position, manufacturers should be prepared to incorporate elements of 3D printing into their processes.
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Though mass-customization will be increasingly critical to producing tailored items, so will the creative process needed to optimize their design. The digital platform on which 3D printing is based can enable multiple individuals—from an organization’s product engineers and other employees to customers and industry outsiders—to contribute to design ideas, resulting in more differentiated, better-designed products. This concept, called co-creation, will help companies become more agile and flexible in meeting the product needs of a rapidly changing market. (Moi ici: E se a coisa puder ser feita numa rede social, qual a vantagem em existir uma empresa pelo meio? Não fará mais sentido um indivíduo ou uma cooperativa de indivíduos? Coase tem sido muito citado neste blogue nos últimos tempos)
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Three-dimensional printing moves design closer to prototyping, (Moi ici: Impressão 3D levanta logo o tema da propriedade intelectual e das patentes. O que acontece nos sectores em que o design não é objecto de patente, como no vestuário? A forma de sobreviver é a moda!!! É a criação sucessiva de versões diferentes. No vestuário, vamos a caminho das 52 épocas por ano, veja-se o caso da Zara)  and thus new product concepts can be created in less time than traditional methods, which required sending designs to external prototyping firms.
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The impact of 3D printing will be felt in the supply chain because on-demand part creation means some parts will no longer be shipped. Businesses will need to develop a digital inventory management system for warehousing 3D digital files to support their inventory and mass-customization capabilities.
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As 3D printing and mass-customization processes advance, manufacturers will be able to respond more quickly to demand for the increasing variety of customized products"

A revolução em curso

"Welcome to the New Industrial Revolution—a wave of technologies and ideas that are creating a computer-driven manufacturing environment that bears little resemblance to the gritty and grimy shop floors of the past. The revolution threatens to shatter long-standing business models, upend global trade patterns and revive American industry.
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"Manufacturing is undergoing a change that is every bit as significant as the introduction of interchangeable parts or the production line, maybe even more so," says Michael Idelchik, who heads up advanced technologies at GE's global research lab, located about 15 minutes away from the battery plant. "The future is not going to be about stretched-out global supply chains connected to a web of distant giant factories. It's about small, nimble manufacturing operations using highly sophisticated new tools and new materials." (Moi ici: Chamem-me bruxo!!! É isto que escrevemos aqui há tanto tempo! O modelo do século XX a dar lugar ao modelo do século XXI. Esta é a corrente de fundo que os estrategas deveriam aproveitar, fazer batota)
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At the same time, technological advances now allow manufacturers to invent new ways of fabricating things that represent an extreme departure from the classic production-line model. By far the most significant of these steps forward is additive manufacturing—a process of making a three-dimensional object of virtually any shape from a digital model.
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These exotic machines can use a range of materials—everything from wood pulp to cobalt—and create things as varied as sneakers, fuel nozzles for airplanes and, ultimately, even human organs. And a single piece of manufacturing equipment, rather than being custom-designed to perform a single function, can be programed to fabricate a virtually limitless array of objects. (Moi ici: Flexibilidade, baixos custos para produções unitárias, explosão da variedade)
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Almost certainly, it won't mean creating jobs the old way—building large factories that employ thousands of people. (Moi ici: Cuidado com os sonhos de re-industrialização com base no paradigma do século XX) The real opportunity is in the growth of highly specialized, highly advanced microfactories and in legions of small entrepreneurial ventures making old things in new ways, as well as producing new products and custom-made items.
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Still, this new environment leaves manufacturers facing big new challenges, as digital files of physical objects show up in huge numbers on websites like Thingiverse and Physibles, and manufacturing instructions appear online, too.
"I give a lot of speeches about this topic to manufacturing groups, and people are usually quiet during the Q&A," says Christine Furstoss, who oversees a staff of 450 engineers and scientists working on materials, energy strategy and processing technology at GE's research center. "But afterward, they come up to me in private and want to talk about how frightened they are. People get a glimpse of how this could change the game in their business, and they are just not sure what to do about it."" (Moi ici: O fim das fábricas como as concebemos e dos empregos como os concebemos - em linha com o que escrevemos aqui há anos!!!)

Trechos retirado de "A Revolution in the Making"