Parte V - A via da experiência ou a via do volume?

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"Big box retail stores are losing relevance, while e-commerce and specialty stores grow in appeal. People no longer want — or need — to shop as anonymous customers in large stores with shelves stocked high in aisle after aisle. As a result, big box retail must shift its strategy — from competing on access and selection to staging big experiences and providing big discounts.
.
The shrinking demand for big box retail can be seen in the numerous store and company closures across several categories over the last decade.
...
These large-store format companies are losing share to Amazon and other e-commerce sellers and to specialty retailers. The former are able to offer a wider selection than even the largest brick-and-mortar store can and their digital tools make it easy to navigate an otherwise overwhelming number of choices with ease, speed, and precision.
.
The appeal of the latter is an edited, or even curated, selection of goods targeted to specific customers who self-select into shopping at the store — and these smaller stores often provide superior, personalized service. Not all specialty stores are thriving, but as a whole, the specialty segment of retail is growing while most other sectors have been on the decline.
...
Big boxes can shift from being places to stock and sell goods and become venues to stage immersive, memorable, share-worthy experiences. While specialty stores might create an intimate or personal experience, large stores are conducive to experiential retailing that is communal and physical.
...
An alternate route for big box retailers is to offer big discounts, using well-honed supply chain and analytics capabilities to offer high-demand products at low margins — with the immediacy and interactivity that e-commerce players can’t. Volume and velocity are required to make this model work"

Estas coisas devem dar um nó na cabeça dos académicos sempre à procura da solução correcta. Não há solução correcta! Não é um puzzle! Cada empresa é um caso, cada caso tem de ter a sua própria solução.

"So, dear politicians, please think first before you act"

Sempre que o mundo económico muda, os prejudicados aproximam-se do governo de turno com a mão estendida em busca de um apoio, de um subsídio, de uma protecção. E, quase sempre, o governo de turno resolve atrasar a mudança diminuindo os incentivos à transformação por parte dos coitadinhos dos prejudicados:

"a typical behavior of an industry under attack. Instead of changing their business model they attack somebody else. It is much easier to blame somebody else and play the victim instead of blaming oneself for not being innovative and for holding too long to a dated business model.
...
Times have changed but the business models have not.  So, dear politicians, please think first before you act."

Recordar "Um perfil diferente"

Trechos retirados de "Who says paper is dead? business model innovation in the newspaper industry"

Mongo, turismo, economia das experiências e gentrificação no Porto

Mongo, turismo, economia das experiências e gentrificação (a quantidade de empresas tecnológicas, cada uma com dezenas de trabalhadores, situadas na Baixa) no Porto criam as condições para esta experiência: "Centro do Porto terá fábrica de cerveja com investimento de três milhões":

"O projeto, que se quer afirmar como uma “cervejeira regional”, vai criar 50 postos de trabalho ainda este ano e consistirá em juntar no mesmo edifício a fábrica, a cervejaria, uma loja, bar, restaurante e até os escritórios da administração,
...
a Fábrica de Cervejas Portuense vai ter uma marca, “que a seu tempo será apresentada”, ambicionando lançar “mais de 100 tipos de cerveja” no longo prazo."

Como eu gosto destes paradoxos: as cervejeiras grandes numa guerra desenfreada pelo preço mais baixo, e a serem disrompidas, perdendo quota de mercado, por marcas mais pequenas e muito mais caras que apostam na experiência e na diferenciação para servir os underserved.
.
Recordar:

• Paradigmático (Março de 2016)
• Mongo na cerveja (Outubro de 2015)
• "E se a causa-raiz não for o preço?" (Outubro de 2015)
• "I love this game" (Outubro de 2014)
• Agora vou especular (Novembro de 2007) 

Ponto-chave deste projecto? Referi-o em "Cuidado com o que os economistas aprenderam nos anos 50":

"Recordar a fábrica de Loulé e viram mesmo algo de interessante sair das mini-fábricas? Não basta a capacidade técnica e os euros quando não há paixão."

Um perfil diferente

Nos postais:

• Um exemplo a seguir com atenção (parte III);
• Parte IV - ainda experimentando mais com mais experiências.

Referimos dois exemplos, o dos jornais e o dos centros comerciais, dois casos em que a internet está a arrasar os sectores. É o caso clássico da disrupção em favor dos que se sentem overserved.

.

Por isso, não admira esta previsão sobre os empregos que mais vão desaparecer:

"The report said the top five occupations — in terms of number of people employed in them — facing a high risk of automation are:

• Retail salesperson.

• Administrative assistant.

• Food counter attendant.

• Cashier.

• Transport truck driver.

The institute put a 70 per cent or higher probability that "high risk" jobs will be affected by automation over the next 10 to 20 years, and it said workers in the most susceptible jobs typically earn less and have lower education levels than the rest of the Canadian labour force."

Qual a solução que preconizo para as empresas que querem fazer face a este tipo de disrupção? Desistir de reconquistar o grosso dos antigos clientes, perdidos para sempre para o preço baixo, encolher e aprender a trabalhar para os underserved, os que estão dispostos a pagar mais por uma oferta diferente.
.
Assim, de acordo com aquela previsão, vão desaparecer muitos empregos no retalho, empregos para "just warm bodies" mas ao mesmo tempo vão aparecer muitos empregos (embora menos do que os que vão desaparecer) para um tipo de perfil diferente de vendedor ou de funcionário de loja, um ajudante, um conselheiro que ajuda a co-construir experiências de valor acrescentado. Idem no jornalismo.
.
Serão uma versão do que aconteceu aquela fábrica de calçado que não conseguia vender sapatos a 20€ e que hoje prospera a vendê-los a 230€.

Trecho retirado de "42% of Canadian jobs at high risk of being affected by automation, new study suggests"

BTW

"El comercio electrónico prácticamente se ha triplicado en España entre 2009 y 2014,
...
El continente latinoamericano ha cuadruplicado el volumen de ventas online con una Tasa Compuesta de Crecimiento Anual del 34% en el periodo 2009-14,"

Um exemplo a seguir com atenção (parte III)

Parte I e parte II.

"2015 marked the newspaper sector’s worst year since the Great Recession, with average weekday circulation for both print and digital subscriptions falling another 7 percent, the biggest dip since 2010. It’s not just circulation—most of the stats point down. In 2015, publicly traded newspaper companies’ overall advertising revenue fell 8 percent, the greatest decline since 2009. Accordingly, newsroom employment has continued to plunge, with an overall loss of about 20,000 positions (39 percent) over the past 20 years.
...
The death of newspapers seems imminent.
...
In other words, newspapers no longer own the news. And not just financially. Newspapers are losing their grasp end to end, as tech companies become more integral to the news experience by introducing new distribution platforms (e.g., Facebook’s Instant Articles) and overtaking the core elements that have traditionally defined the newspaper industry."

Nesta série estamos a ver um exemplo de um sector, centros comerciais, a fazer experiências para dar a volta e arranjar alternativas para ultrapassar disrupção a servir os overserved. O que é que a imprensa arcaica está a fazer? Estão exactamente na mesma situação, a ser disrompidos pela internet a favor dos overserved. Recordar o choradinho de Janeiro passado em que circulava movimento para pedir ao Estado que obrigasse os contribuintes a pagar a sua existência, sem experiências, sem fuçar, sem evolução:

@ccz1 @PGorjao num recente artigo a.l.coelho pedia benfeitores e fundos p jornais, mesmo se ninguém os comprasse.

— José Gomes André (@JGAndre) January 3, 2016

Trecho retirado de "The Hourglass Is 'Nearing Empty' on the Newspaper Industry"

Um exemplo a seguir com atenção (parte II)

Parte I.

Depois do exemplo da parte I esta espécie de estado de negação, este testemunho de quem ainda não descobriu as alternativas:

"Metade dos utilizadores de internet acede às notícias pelo Facebook e outras redes sociais, indica um estudo do Instituto Reuters que alerta para consequências profundas no jornalismo tradicional e de qualidade.[Moi ici: Este "de qualidade" é de rir]
...
Dele destaca-se, principalmente, que 51 por cento dos utilizadores ‘online’ preferem as redes sociais para aceder às notícias, em detrimento dos canais tradicionais.
.
Plataformas como o Facebook deixaram “de ser apenas o local onde se descobrem as notícias e passaram a ser destinos para o próprio consumo de notícias”.
.
À medida que aumenta o acesso às notícias através de plataformas de terceiros, “vai-se tornando cada vez mais difícil, para a maioria dos meios de comunicação social, destacarem-se no meio da multidão, [Moi ici: Não concordo, o que os média fizeram foi antes tentar combater a China nos custos. Assim, perderam qualidade e tornaram-se iguais uns aos outros] ligar-se mais diretamente aos utilizadores e fazer dinheiro."

O que faz falta é virar a página e seguir em frente. Abraçar a nova realidade em vez de a combater e denegrir. Então, poderão começar a descobrir novos modelos de negócio. Até parece que num mundo de tribos não há mercado para notícias a sério, com investigação e especialização. Não pode é ser um jornal de negócios que escreve para funcionários públicos, com todo o respeito para os mesmos, ou jornal de economia em que os jornalistas escrevem erros económicos de palmatória.

BTW,

tanto trabalho para jornalistas https://t.co/t50xHAkkJc
não são é no sítio onde os vossos avós trabalhavam

— Carlos P da Cruz (@ccz1) June 12, 2016

Trechos retirados de "Metade dos utilizadores online informa-se pelas redes sociais"

Um exemplo a seguir com atenção

Ao longo dos anos tenho usado o exemplo do jornalismo como um mau exemplo da reacção a uma disrupção clássica em que alguém vem servir os overserved. Recordar:

• Como não reagir a uma disrupção (Dezembro de 2012)
• Disrupção nas universidades? (Novembro de 2013)
• Sonho? Tomo a nuvem por Juno? Ou será o jornalismo do Estranhistão? (Novembro de 2013)
• Perceber a disrupção em curso (Abril de 2014)

O truque é concentrar a atenção nos underserved. Melhorar a qualidade e diferenciação do jornal/publicação, aumentar preço e confiar no efeito assimétrico na curva do isolucro:

Assim, considero muito interessante este exemplo "Prevention Magazine Will Become Ad-Free":

"going ad-free would reduce Prevention’s operating expenses by more than 50 percent. [Moi ici: Começa bem!]
...
“If we were going to continue with advertising, I could never see a future where we would be profitable.”
...
By going ad-free, Ms. Rodale said, Prevention will reduce its operating expenses by more than 50 percent. The savings will come in part because the magazine will no longer have to maintain a certain circulation level — a number very important to advertisers — which can result in magazines doing things like printing many copies of issues and offering steep discounts or giving them away free. Prevention has also cut its print sales staff.
...
Of course, Prevention, which has a circulation of about 1.5 million, will also be giving up print ad revenue of roughly $12 million a year. But as part of the new business model, it is doubling its subscription price, from $24 to $48. It has already increased the cost of a single copy by a dollar, to $4.99.
...
the new editor in chief, emphasized the editorial freedom that the magazine would have without ads. She said she planned to “bring in controversial stories” on topics such as medical errors, toxic cosmetics and the anti-aging industry."

Um exemplo a seguir com atenção. Será que fará reflectir alguém no meio jornalístico português?

"empresas pequenas cheias de ganas de experimentar" (parte II)

O texto da parte I fez-me recuar a "O que é isto senão Mongo?" e ao texto "In Technology, Small Fish (Almost Always) Eat Big Fish":

"When you start looking at the world through this lens — that when small meets large, small almost always wins — you see it everywhere, across all tech sectors. It's so prevalent, in fact, that I consider it an industry law, in this case, “Leslie’s Law.” More examples to follow, but first, let’s take a closer look at how this plays out..When a sleek, small player enters the market, it does so by creating a low-friction, high-fit product that is sold at a low price to a large market. These new products are sold to a portion of the market that cannot access the larger products due to the cost of entry (in dollars and complexity) and the cost of ownership. The larger company may not even notice that the new company has entered the market because there are no mano-a-mano customer confrontations..This leaves the smaller company free to expand upward into the market. Its leading-edge customers whose needs are expanding, and its own interest in expanding its market upward, spurs it on to increase the features and functionality of its products. From the perspective of the large incumbent companies, this upward migration is imperceptible. They aren't worried, so they don't pay attention to it. But it’s happening..Inevitably, by the time the threat becomes compelling, it’s too late. The small company has taken root, developing the advantages of a lower-cost structure with a simpler, lower-friction product. A new ecosystem has already sprung up around its core offerings. It’s here to stay, and its inroads into the incumbent’s territory can’t be stopped."

Enquanto a empresa da parte I "ataca" o mercado entrando por cima, aytavés da inovação, apelando ao gosto pelo risco dos underserved visionários de Geoffrey Moore, o texto desta parte II refere-se aos que entram por baixo, servindo os overserved, o exemplo clássico de disrupção de Christensen.

Acerca da banca do futuro (parte II)

Parte I.

"Os bancos têm uma estrutura de custos muito grande. Estão metidos num tsunami e não é por culpa deles. Têm muitas agências bancárias para as necessidades, por exemplo. As fintech são uma ameaça, mas se a Google, a Amazon, o Facebook e a Apple (GAFA) começarem a fazer crédito ao consumo é uma chatice. As gerações mais novas mais depressa pedem um empréstimo ao Google do que a um banco.
...
O que podemos esperar da banca portuguesa nos próximos dez anos?A decisão mais rápida é colaborar com as fintech. Não há condições para comprar estas startups. Não fazer nada também não é solução, a tecnologia já demonstrou isso. A banca vai ter de perceber que as fintech têm um ritmo muito acelerado, em que o foco é o cliente."

Claro que o artigo cheira a publicidade encapotada mas é a vida, e não deixa de ser verdade. Os salami slicers esmagam os Bruce Jenner de cada sector.

Trecho retirado de "Jovens "mais depressa pedem um empréstimo ao Google do que a um banco”"

"Never be reactionary if you can help it."

Imaginem a quantidade de sectores económicos a quem o título se aplica "So Your Industry Is Changing. Now What?"

• Lacticínios;
• Suinicultores;
• Táxis;
• Calçado;
• Vestuário;
• Retalho físico;
• Mobiliário;
• Construção;
• ...

"Even the savviest founders aren't always the first ones out of the gate with the next big idea. But the best ones don't panic. They learn from what their fellow entrepreneurs are doing, sure, but they also know that the key to staying one step ahead and not letting new, shiny innovation swallow them whole lies not in replicating the technology of their peers, but in digging in deeper with their audience."

Como é que os dirigentes associativos mais mediatizados costumam reagir perante a mudança? Defendendo o passado e anatemizando a mudança:

"Think of disruption as one big, jarring piece of user feedback on your industry as a whole and you'll have a good jumping off point to make the necessary adjustments.
...
When your industry is thrust into change, you have only one acceptable outcome: product transformation. Get excited, embrace it - these opportunities to grow don't come around every day. Stay one step ahead by first taking a big step back and doing an audit on yourself.
.
First, assess your current customer experience. What's missing from making it more seamless? Draw up a roadmap of your product compared to your newest, flashy competitor's. Where are the forks in that road? Put yourself back in the mindset of your customer and ask where the pain points, however small, exist on your road."

Esta é demasiado forte:

"Never be reactionary if you can help it." 

Trechos retirados de "So Your Industry Is Changing. Now What?"

É a vida!

A propósito de "Made-in-Taiwan Used to Mean PC, Now It’s 3D":

"With consumers and businesses switching to smartphones, the PC market that has long dominated Taiwan’s economy is shrinking, and companies such as Acer are struggling."

É a vida!
Lembram-se dos ratinhos do livro "Quem mexeu no meu queijo?"?
.
Em Portugal teríamos programas de apoio destinados a prolongar a agonia das empresas cada vez mais enterradas num buraco sem futuro. Teríamos governantes e incumbentes a apelar ao patriotismo para que as pessoas continuassem a comprar PC e não saltarem para os smartphones.
.
Teríamos presidentes de câmara a receber representantes das fábricas em dificuldades e a prometer apoio.
.
Quando na verdade o que há a fazer é mudar para acompanhar o mercado. Recordar "Táxis versus Uber também na sua empresa".

Táxis versus Uber também na sua empresa

Um dia depois da manifestação de táxis contra a Uber vale a pena ler "Focus on Keeping Up with Your Customers, Not Your Competitors":

"We believe the greatest challenge to companies today is not keeping up with their competitors, but with their own customers.
.
One reason is that individuals are transforming to digital faster than organizations. Think for a moment about people as tiny enterprises. They’ve redesigned their core processes in the area of procurement (online shopping), talent acquisition (marketplaces), collaboration (social networking), market research (peer reviews), finance (mobile payments) and travel (room and ride sharing). Have you reinvented your core processes to the same degree?.
Customers’ expectations are also more liquid and no longer based on industry boundaries. Customers – whether consumers or business buyers – don’t compare your customer service to that of your competitors, but to the best customer service they receive from anywhere."

Agora que conseguiu materializar o que está em causa com o exemplo dos taxistas, talvez possa reflectir mais profunda e abstractamente sobre o mais difícil, sobre a sua empresa... em que medida é que ela não está a acompanhar a pedalada dos seus clientes?

Ousar experimentar

Na passada sexta-feira, em conversa com um empreendedor, um investigador universitário a fazer a sua metamorfose para empresário, ouvi um relato em sintonia perfeita com este texto que tinha lido no dia anterior "The Other Disruption":

"In many cases, disrupted incumbents find themselves unable to transfer the new technologies into their mainstream operations because doing so requires them to fundamentally change the way they manufacture and distribute their products. In essence, the basic architecture of the product—how it is put together—changes along with customer expectations and preferences, creating “supply side” disruption.
...
Though less commonly understood, supply-side disruption is arguably more dangerous than the kind Christensen describes; indeed, disruption of a product’s architecture threatens a company’s very survival in a way that changes in customer demands do not."

Um empreendedor aborda uma empresa estabelecida com uma nova tecnologia de fabrico que a empresa não conhece, não domina. É muito difícil convencer alguém a experimentar, a arriscar... afinal o status-quo está a resultar. Porquê mudar?
.
Talvez a "testa de ponte" passe por seleccionar um nicho, por seleccionar uma fronteira de desempenho onde o status-quo não tenha vantagens, e/ou encontrar mentes mais adeptas do risco que ousam experimentar...

De meter medo...

Veio a CEE e a nata das PME portuguesas de então foi massacrada, tiveram de fechar ou apostar no negócio do preço.
.
Depois, veio a China e as multinacionais instaladas em Portugal foram embora e as PME portuguesas, optimizadas para o negócio do preço, tiveram de fechar ou de se reformular.
.
Depois, veio a troika e tantas e tantas PME portuguesas da área não-transaccionável tiveram de fechar, ou encolher, ou reformular a sua estratégia.
.
Depois, vieram os disruptores e...

"France endured mass strikes on Tuesday as taxi drivers, air traffic controllers, civil servants and teachers demanded more purchasing power, job creation and an end to disruptive competition to traditional industries.
Hundreds of taxi drivers took to the streets of Paris, burning car tyres and blocking routes to principal airports in a demonstration that spread disruption across the capital."

As so-called "indústrias tradicionais", como os taxis, existem para servir as pessoas, ou as pessoas é que existem para as servir?
.
Enquanto isto não entrar na mente destes dirigentes e destes políticos... vai ser só criar artificialismos à custa do activismo político.

BTW, este comentário merece ser sublinhado:

"Funny how taxi drivers in Paris do not say that a taxi license can be issued for free but that it is their union and political pressure that has prevented the city from issuing any licenses for the past 20 years, thereby creating a market for what the drivers originally got for free. Spineless officials are responsible for the chaotic situation existing with most taxis arriving at destination with the maximum 15 euro charge already on the meter. No wonder Uber delights the residents."

Trechos retirados de "Taxi drivers take to the streets in 24-hour French strikes"

Um desafio

A propósito de "Disrupting beliefs: A new approach to business-model innovation" um desafio, e se um suinicultor ou um produtor leiteiro aplicar este racional à sua exploração?

"Let’s face it: business models are less durable than they used to be. The basic rules of the game for creating and capturing economic value were once fixed in place for years, even decades, as companies tried to execute the same business models better than their competitors did. But now, business models are subject to rapid displacement, disruption, and, in extreme cases, outright destruction. [Moi ici: Um suinicultor pode pensar, por que não posso ser eu o disruptor? Por que tenho de continuar a jogar o jogo das cadeiras e esperar a minha vez de sair?]

...

Every industry is built around long-standing, often implicit, beliefs about how to make money.

...

These governing beliefs reflect widely shared notions about customer preferences, the role of technology, regulation, cost drivers, and the basis of competition and differentiation. They are often considered inviolable—until someone comes along to violate them.

...

...

In a nutshell, the process begins with identifying an industry’s foremost belief about value creation and then articulating the notions that support this belief. By turning one of these underlying notions on its head—reframing it—incumbents can look for new forms and mechanisms to create value. When this approach works, it’s like toppling a stool by pulling one of the legs."

O artigo continua com alguns exemplos:

• Innovating in customer relationships: From loyalty to empowerment;
• Innovating in activities: From efficient to intelligent;
• Innovating in resources: From ownership to access;
• Innovating in costs: From low cost to no cost.

Talvez possamos ajudar, afinal já andamos por esse campeonato há mais de 10 anos. Contacte-nos.

Acerca das boas ideias

"All good ideas have three pieces:
.
First, they target a real market need, even if that need can’t be readily articulated by the customer.
Second, they deliver against that need consistently in the face of current and future competition.
Third, the numbers work, allowing the company to create and capture value.
.
The rest is academic."

Trecho retirado de "How Understanding Disruption Helps Strategists"

Acerca da banca do futuro

Ao ler "Bancos apertam vigilância nas sucursais" onde sublinho:

"Inquéritos de qualidade, cliente mistério, medição de tempos de resposta às reclamações... são apenas alguns exemplos de como os bancos tentam controlar a qualidade do atendimento que confere aos seus clientes nas sucursais"

Lembrei-me daquelas PME que trabalham muito bem, são muito organizadas internamente, cumprem os seus compromissos com os seus clientes mas ... não resistem a mudanças no modelo de negócio.
.
Por exemplo, muitas empresa de calçado dedicadas a produzir para o mercado interno morreram quando o avanço dos centros comerciais eliminou os seus clientes, as tradicionais sapatarias de rua.
.
Basta recordar os desafios para a banca:

• Banca a juntar-se à ANTRAL?
• "aposta noutro mindset"
• Disrupção na banca, o que pode vir aí

BTW, recordo também o sucesso financeiro da Ryanair, apesar da sua fama de exigências e restrições para os clientes. Se a banca se está a converter num negócio eficiente, padronizado, digitalizado... não interessa a satisfação, não interessa a experiência. É QCD limpo e enxuto.

 

"these patterns of disruption actually create opportunity"

"Deloitte’s Center for the Edge research has identified three broad groupings of disruption. One focuses on the supply side in terms of fragmenting the vendors and producers that customers deal with; where scale was once the key driver of success, increasingly there are diseconomies of scale in certain areas. [Moi ici: Um escândalo, uma blasfémia para os encalhados no que aprenderam quando tinham 20 anos e o século XX económico, o Normalistão, imperava]
.
The second category concerns strengthening the power of the customer, helping customers to choose and co-create the best options for themselves. “One of the implications of the increasing power of customers is that they are no longer willing to settle for the mass-market item produced for everybody. Instead, they want something tailored to their specific need and context—and, in many cases, a relationship with the provider of that product or service,” [Moi ici: Outro ponto corrente neste blogue, a co-criação, a customização, a interacção]
...
The third group of disruption is often triggered by inflated profit pools, and takes shape in the form of approaches to pricing and ways of designing and configuring products. The marketplace is increasingly driven by powerful customers, and they want the best product at the lowest price feasible. “Anytime a profit pool is accumulating in a market or industry that isn’t providing direct value to the customer, it sits vulnerable to attack,” [Moi ici: Outro tema, o pricing]
...
The inability to manage those risks is a contributor to the increasing topple rate. At the same time, “these patterns of disruption actually create opportunity: They are going to be someone’s business. Organizations are leveraging these opportunities and using them as building blocks for new and more effective businesses,”  [Moi ici: Uma verdade muitas vezes esquecida pelos defensores do passado. As providências cautelares já não chegam]"

Trechos retirados de "Turning Disruptive Trends into Opportunity"

Banca a juntar-se à ANTRAL?

Ontem escrevi no Twitter:

Preparem-se para começar a ver Ulrich e os outros banqueiros ao lado da Antral contra as plataformas tecnológicas, está quase

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 5, 2015

Hoje, este artigo "The two Estonians taking on the banks at currency exchange" veio ter comigo:

"Banks once had a near monopoly on this lucrative sector, where people send more than $500bn (£334bn) abroad each year.
.
But not anymore, according to Mr Hinrikus who says the banks "have fallen asleep".
.
"They have been quick to adopt modern technology to optimise the way things work internally, but when it comes to services for customers their processes haven't really changed for many decades." [Moi ici: Um excelente exemplo de um sector enterrado no goods-dominant logic, apesar de serem um sector de serviços]
.
The two Estonians started TransferWise in 2011 when they were both living in London. Mr Kaarman was being paid in pounds but had bills to pay in Estonia, and Mr Hinrikus was being paid in euros but need pounds for his living costs.
.
They came up with a way of sending money into each other's account which meant they did not have to pay banks extra fees for the transfer.
.
"Banks are very slow to move.
...
The way TransferWise works is that instead of sending money across borders, the company matches people transferring money in one direction with people transferring it in the other - so called peer-to-peer transfers.
.
Effectively, you are buying your currency from other individuals.
.
The "mid-market" rate the site gives is taken from the rate published by Reuters and it is often significantly less than the rates offered by traditional currency exchange businesses.
.
The firm charges a fee of £1 on all transactions up to £200, and 0.25% thereafter."

Simples.
.
Não precisam de ser uma empresa com a veleidade de oferecer toda a gama de serviços bancários, basta focarem-se num JTBD e serem bons nisso.

Isto é bonito...

A micro-economia é bonita, cheia de mudanças, cheia de incoerências com as teorias do velho Normalistão. Por isso, dá cabo das teorias dos académicos, comentadores económicos e políticos (a célebre tríade segundo este blogue).
.
Se leram "Um pouco de estratégia em plena crise" podem ter recordado uma daquelas citações da coluna da direita:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Os hipermercados comoditizaram a mercearia e a drogaria, logo ...
.
O stream comoditizou a música, logo ...
.
A Amazon comoditizou os livros, logo ... "O segredo está nas livrarias independentes". Reparem como as livrarias grandes faliram, tremem incapazes de competir de Golias para Golias. Reparem como as pequenas livrarias independentes, proliferam, progridem e avançam competindo vivendo como David.

"Quando a gigantesca cadeia de livrarias Borders abriu falência, em 2011, o mercado livreiro entrou em pânico: o formato digital estava a ganhar força e em breve haveria um terramoto como o que aconteceu na música e no cinema. Mas algo aconteceu entretanto, provando que este é um mercado único.[Moi ici: Tão LOL esta afirmação! A situação não é exclusiva do livro. BTW, interroguem-se, por que é que os jornais estão a falhar? Perante a comoditização o que fazem? Vão à procura do mercado adjacente valioso ou continuam a apostar na receita antiga que dá vantagem ao disruptor?]
A recuperação dos livros em papel aconteceu à medida que o entusiasmo pelos leitores de livros eletrónicos esmoreceu, o preço dos e-books subiu e as livrarias independentes voltaram a crescer."

Pois:

"as vendas de livros físicos nas livrarias indie têm crescido cerca de 8% anualmente desde 2012, e que em 2015 só durante três semanas não se verificou um aumento.
...
Há mais livrarias a abrir e uma nova geração de empreendedores interessados neste negócio. Mas grandes cadeias de livrarias, como a Barnes & Noble e a Hastings Entertainment, não estão a beneficiar do interesse renovado pelo papel." 

As PME do sector de bens transaccionáveis e este anónimo da província têm muito a ensinar a esta gente que só acredita em custos e folhas de excel e esquece que valor é um sentimento não um cálculo. E o que um número crescente de clientes procura é valor, não um custo.