Quantas empresas? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Na introdução no Linkedin ao postal "Uma lição para as PME portuguesas" escrevi:

"Fugir da corrida para o fundo do poço, fugir da armadilha mental que só interessa aos gigantes. Deixar de vender substantivos e vender adjectivos para nichos."

No referido postal sublinho:

"Instead, they decided to produce milk that could be certified as grass-fed and organic.
...
The price he commands for grass-fed organic milk isn’t double that of regular milk, but it’s close," 

O que é que isto quer dizer para os fabricantes de calçado?

Por exemplo:

• Deixarem de produzir sapatos para produzirem sapatos de segurança
• Deixarem de produzir sapatos de segurança para produzirem sapatos de segurança para operar no ambiente X com as condicionantes Y

Quantas empresas? (parte III)

Parte I e parte II.

Para sobreviver as empresas de calçado vão ter de subir na escala de valor, vão ter de vender os pares de sapatos mais caros.

Uma das primeiras lições que aprendi quando comecei a trabalhar com o sector do calçado em 2009 foi esta:

"Um par de sapatos sai de uma fábrica no Brasil a custar 10€ (fase da extracção de valor).
.
O mesmo par de sapatos é vendido pela marca às lojas a 30€ (fase da captura de valor).
.
O mesmo par de sapatos é vendido ao consumidor na loja a 90€ (fase da originação de valor)."

Olhando para a figura acima listemos algumas alternativas de subida na escala de valor:

1. fabricar sapatos que possam ser vendidos a um preço superior à saída da fábrica porque poderão ser vendidas mais caros na loja;
2. fazer o by-pass à distribuição e vender directamente à loja, ou ao consumidor final, ou ao comprador final;

Conjugar com o conselho:

• Nichos, co-criação e intimidade à escala
• Anichar!
• Mudar e anichar!

Que nichos existem? Que preços são praticados? Que canais de distribuição existem para esses nichos? Quem é quem nesses nichos? (clientes-alvo, influenciadores, prescritores, donos das prateleiras, ...) O que é valor em cada um desses nichos? Qual o papel de ter uma marca? É preciso ter uma marca?

O último postal publicado no blogue, "Estratégia no dia-a-dia", ilustra mais um exemplo de adopção de uma estratégia baseada em nichos, para fugir ao confronto directo com quem vantagem competitiva em outras arenas.

Quantas empresas? (parte II)

É grande a minha admiração e respeito intelectual por Hermann Simon, um homem do pricing, um homem que promovia as Mittelstand quando ainda não era sexy fazê-lo, e ao contrário dos defensores dos campeões nacionais do burgo, sempre defendeu os chamados "campeões escondidos".

Em "Quantas empresas?" (parte I) apresentei o cenário em que se encontra o sector do calçado em Portugal e o desafio que tem pela frente, para ser capaz de subir preços. Entretanto, li um texto de Hermann Simon com um conselho para o futuro da economia polaca que julgo tem alguns pontos relevantes para o sector do calçado e para a economia portuguesa:

"As empresas polacas devem construir suas próprias marcas fortes no exterior, e o governo deve se concentrar em empresas de médio porte, protegendo o setor de produção - escreve um estratega alemão, prof. Hermann Simon.
...
No início de Fevereiro deste ano li que o governo polaco "quer levar o país ao topo da Europa até 2040" e "alcançar a Alemanha" - uma atitude louvável. Objectivos ambiciosos são a base do progresso económico. No entanto, eles devem ser realistas e confiáveis.
...
Usemos as taxas de crescimento da Alemanha nos cálculos. Vamos supor que nos próximos 20 anos a economia alemã cresce "apenas" 1% ao ano. O PIB per capita em 2040 seria de 50 448 euros; assumindo 1,5% ao ano - 55 685 euros. Para atingir o limite acima a Polóniaa teria que crescer 3,67 e 4,05 vezes mais rápido, respectivamente, que a Alemanha, o que corresponde a taxas de crescimento anual de 6,71% e 7,24%, respectivamente. Nada é impossível. Essa taxa de crescimento em duas décadas me parece extremamente ambiciosa, não prejudicaria um pouco mais de realismo.
...
Onde procurar oportunidades de crescimento? O primeiro-ministro Mateusz Morawiecki disse: "A conquista bem-sucedida de mercados estrangeiros é um dos elos mais importantes em nosso plano". Concordo com isso, embora pense que a expansão externa seja um grande desafio para as empresas polacas. Primeiro, há concorrência global, não apenas em segundo, há a questão de criar valor agregado e a participação dos negócios internacionais no PIB per capita polaco.
.
Até agora, os exportadores polacos têm actuado principalmente como fornecedores e, como tal, foram expostos a uma forte pressão de margem por parte de clientes poderosos, como a Volkswagen e grandes revendedores. Para alcançar maior valor agregado nas exportações, é necessário alcançar melhor o destinatário final e construir marcas internacionais. É aqui que está o caminho para alcançar maior valor agregado e margem de lucro.
...
Nenhuma marca polaca alcançou reconhecimento internacional significativo. A necessidade de recuperar o atraso nesta área é, portanto, urgente. As empresas polacas devem construir suas próprias marcas fortes no exterior.
...
Nesse contexto, o governo deve, portanto, atribuir grande importância à protecção do sector manufactureiro e não deve se apressar em mudar para os serviços. O sucesso contínuo das exportações da Alemanha resulta não apenas do facto de a participação da indústria no produto interno bruto ser quase o dobro da França, da Grã-Bretanha e dos EUA, mas também do facto de que a diferença na alocação de empregos (e, portanto, no valor agregado) do setor serviços em comparação com o setor manufatureiro é significativo. Os serviços devem ser fornecidos localmente, ou seja, nos mercados-alvo. É aqui que novos empregos são criados. Na produção, no entanto, é possível criar empregos no país e, ao mesmo tempo, participar do crescimento dos mercados emergentes por meio das exportações. Nos últimos dez anos, 'campeões escondidos' na Alemanha criaram 500.000 novos empregos, a maioria altamente especializados.
.
Outra questão diz respeito a setores em que a Polónia pode ser líder. Eu acho que a indústria de transformação é definitivamente uma delas. Os produtores de bens de consumo, no entanto, precisam alcançar os consumidores finais com mais eficiência. Isso também se aplica à área de construção da marca acima mencionada. Nos negócios B2B, uma integração ainda maior com as cadeias de valor européias, e não apenas alemãs, pode ser promissora.
...
No entanto, você deve ser realista ao formular metas. Afinal, os processos básicos levam muito tempo. Não obstante, vejo impulsos importantes na construção de marcas internacionais, no aumento do apoio às PME (especialmente no campo da internacionalização), na protecção da produção e no foco em sectores industriais seleccionados - aqueles nos quais a Polónia tem experiência acima da média"

Trechos retirados de "Hermann Simon: Dogonić Niemcy nie będzie łatwo"

Pricing power

Mais um excelente artigo de Stephen Liozu sobre pricing. Desta vez "Make pricing power a strategic priority for your business" publicado por Business Horizons (2018).

"Pricing power has little to do with pricing; it mostly concerns innovation and differentiation.
...
More compelling is the lack of significance found in the relationship between competitive intensity and pricing power.
...

The research results indicate that the appropriate response to competitive pressures might not be more price competition or potentially fatal price wars but more innovation to improve the level of true differentiation.
.
This study also demonstrates a positive and significant link between pricing power and firm performance as defined in terms of EBIT, sales growth, and EBIT growth–—also a first.
...
This research further confirms that pricing power increases profit power. A similar study conducted in 2011 showed that superior pricing power leads to superior financial results when comparing the stock value of the top performers in pricing power with the S&P 500 index over a 10-year period.
...
But pricing power does not come on its own; it must be intentionally captured. A firm might have the necessary market position to capture pricing power through innovation, differentiation, and customer management, but its leaders might not understand where their pricing power resides and how to capture it fully."

Fugir do plancton

Ao longo dos anos tenho seguido notícias sobre a Procter & Gamble. Por exemplo, em Agosto de 2014 escrevi aqui "Porque não somos plankton...". Uma corporação que ao longo dos anos se tem livrado de muitas marcas.

Acerca deste tipo de empresas, tenho escrito sobre a suckiness dos gigantes.

Por isso, foi com interesse que li este artigo no Wall Street Journal de ontem, "P&G Continues to Ride the Shift to Premium Products":

"“We’re looking, as we innovate, to be able to modestly [increase] price and still build value,” he said. “These results required us to overcome several challenges,” he said, citing global economic and political volatility and intensifying competition.
...
P&G’s turnaround has been driven by higher prices, new products and a leaner portfolio of brands. The company has shed mass-market beauty brands and led the industry in a move to raise prices to offset commodity costs and fatten profit margins."

Muito interessante e significativo perceber que um gigante deste calibre descobriu o poder da subida de preços, o Evangelho do Valor.

PME e Pricing Power

Stephan Liozu é um craque quando se fala de pricing.

Pricing é um dos temas mais importantes para o futuro das PME portuguesas, embora 99% desconheça o tema. Um tema fundamental quando se quer subir na escala de valor e aumentar preços sem perder clientes., ou seja, fugir da estratégia cancerosa da competição pelo preço.

"After years of cost cutting and expense optimization, business executives in many of these organizations have realized that they cannot cut their way to prosperity and that managing the business for value and pricing excellence has become inevitable. They also know that fighting solely on price never ends well.
...
"You can't compete with the lowest-cost producer on price and not expect your stock to get clobbered.”
.
There you have it. Pricing power is formally on Wall Street’s radar.
...
In November 2011, Warren Buffet said:
.
“The single most important decision in evaluating a business is pricing power. If you’ve got the power to raise prices without losing business to a competitor, you’ve got a very good business. And if you have to have a prayer session before raising the price by 10%, then you’ve got a terrible business”.
...
I identified six items or activities helping with that:
.
1.Ability to successfully defend our price premium versus competitors:
...
2.Ability to make price moves first in the marketplace:
...
3.Ability to capture a large share of the value delivered to customers:
...
4.Ability to price and launch innovative and differentiated offerings at a premium:
...
5.Ability to raise prices consistently every year without losing demand:
...
6.Ability to capture a large share of our intended price increases:
...

Bottom line, innovation and differentiation positions lead to superior pricing power. This is not a real surprise, but it reinforced the need for manufacturing and B2B firms to focus on these two dimensions and to invest in a robust pipeline. More interesting is the lack of significance of the relationship between competitive intensity and pricing power.
...
Pricing power does not come on its own.
...
So are you paying enough attention to your pricing power? Is it time for your organization to better control your pricing destiny? Join the pricing revolution!"

Trechos retirdaos de "It’s Time to Pay Attention to Pricing Power"

Um exemplo de subida na escala de valor

Este artigo, "Dois projectos prometem mudar a face de um concelho têxtil" fez-me sorrir.

Insere-se numa tendência que tenho visto noutros sectores. O CAE pode ser o mesmo, mas o modelo de negócio e as margens são bem diferentes do têxtil que trabalha para a moda.

"Santo Tirso é o concelho escolhido por uma empresa do universo da Airbus para instalar uma nova linha de montagem. São 40 milhões de euros de investimento da Stelia Aerospace, que projecta criar 240 novos postos de trabalho
...
[Moi ici: O outro projecto] Dois anos depois de terem comprado a fábrica da Velpor — Veludo Português ao grupo Amorim, Urs Rickenbacker, presidente da Lantal Textiles, mostrou como se transforma uma empresa que fazia cortinados num líder mundial no fornecimento de revestimentos para a indústria dos transportes em terra (autocarros, ferrovia e metros). Com 1,7 milhões de euros (dos quais 600 mil pagos com fundos europeus), aquele grupo deu a volta a uma bem conhecida fábrica e espera duplicar em 24 meses as receitas (para 16 milhões).
...
o grupo Lantal fará de Portugal a “base” para todo o negócio que envolva empresas de transporte terrestre. E o leque de clientes inclui desde os comboios da SNFC francesa aos da Amtrak dos EUA.
...
É também nesta área dos revestimentos que irão operar os franceses da Stelia Aerospace, mas direccionados para a aviação."

Um sinal de como o modelo de negócio é bem diferente é salientado nestes números que tirei daqui:

"A empresa Stelia Aerospace vai investir mais de 40 milhões de euros numa unidade de montagem em Santo Tirso. A empresa francesa, que fabrica assentos de piloto e de passageiros de primeira classe e executiva, prevê criar 240 postos de trabalho, 30 dos quais altamente qualificados." 

Um rácio que não se encontra na empresa têxtil típica.

Estas empresas, porque trabalham diferentes produtos para diferentes tipos de clientes, conseguem muito melhores margens e, por isso, têm níveis de produtividade muito superiores aos das empresas têxteis tradicionais. Assim, não terão dificuldade em canibalizar o escasso recurso da mão-de-obra. Como as empresas têxteis tradicionais-tipo não vão poder competir nesse campeonato, vão ter de fechar. E assim, se realiza o que Maliranta e Nassim Taleb escrevem.

Aprender com os outros

Há dias li "Calçado cria 238 marcas desde 2010". Os meus primeiros pensamentos foram: quantas resistiram e ainda estão vivas? E quantas tiveram sucesso? E em quantas já se fez dinheiro?

Quem lê este blogue sabe o quanto recomendo às PME para subirem na escala de valor. No entanto, não sou parvo e sei o quanto custa a criar e a desenvolver uma marca. É preciso ter cuidado quando se toma essa decisão. Como costumo escrever aqui: os macacos não voam, a experiência passada delimita o campo de possibilidades presente.

Para quem quer subir na escala de valor à custa de uma marca própria pode ganhar alguma coisa em ler o texto da HBR de Setembro de 2019, "The CEO of Canada Goose on Creating a Homegrown Luxury Brand":

"achieving mass distribution by competing on price is not the way to succeed; that’s how you build commodity brands. [Moi ici: PME e comodities não jogam] I knew that to create a sustainable global business, we would have to grow from a foundation of undeniable core values that prioritized quality over quantity.
...
many customers in Europe and Asia do indeed care where goods are produced, especially high-value ones. [Moi ici: Made in Portugal e calçado, uma vantagem a aproveitar]
...
Today Canada Goose is arguably one of the country’s best-known apparel brands, selling a range of high-quality outerwear and other clothing at prices ranging from $295 to $1,695 in our own stores and e-commerce channels and with retail partners around the world. With three factories in Winnipeg, three in Toronto, and another two in Quebec, and training schools for sewers in each of those cities, we are also recognized as a leader in building and rebuilding Canada’s apparel manufacturing infrastructure.
...
most of our revenue at the time came from private-label commissions: making outerwear on which other companies put their names.
.
Those relationships could be unpredictable. Orders weren’t always as large or as frequent as my parents would have liked, but they wanted to keep their workers employed year-round. So they sometimes accepted less-profitable orders to keep the factory running. It was not a career they wanted me to pursue: “You should be a professional and make a predictable income,” they would tell me. “Running a factory is too hard.”
...
I realized later that this wasn’t just a “parka business”—we were making something real. Our products had meaning that resonated with customers. [Moi ici: Gente que pensa que está no negócio dos sapatos não se deve meter na criação de uma marca]
.
While working at the company, I also had some ideas about how the business could be improved. For example, this was in the early days of email and the internet, and we didn’t use either of them—so I set up an email account and built our company’s first website. My three-month stay turned into six months and then into a few years; it’s now been more than two decades since I started.
.
As early as 1998 I began attending trade shows around the world....
If we were to build on that foundation, though, we would have to get out of the private-label business, eliminate the Snow Goose name, and focus exclusively on Canada Goose.
...
Slowly but steadily, [Moi ici: Atenção a isto, a conversão foi feita com calma] I got out of our private-label deals and focused solely on the Canada Goose brand. I continued to travel extensively through Europe and Asia to better understand what consumers valued. Quality, of course, was key. People wanted a well-constructed, perfectly stitched, exceptionally warm coat made from the best materials. [Moi ici: Atenção qualidade aqui não é ausência de defeitos, isso é tido como garantido nesta liga. Qualidade aqui são atributos que diferenciam] That’s something else I learned from my parents. They always saved their money to invest in high-quality products that lasted a long time, rather than buying cheaper, disposable things. Our country of origin was also critical. To many people, owning a Canada Goose jacket is like owning a little piece of Canada, and for that they’re willing to pay a premium.
...
We couldn’t afford glossy ad campaigns, so we focused on word of mouth. [Moi ici: O papel dos influenciadores no desenvolvimento das marcas]
...
As a still-small company, we couldn’t afford glossy ad campaigns to drive consumer awareness or demand, so we focused on a different, and arguably more powerful, kind of marketing: word of mouth and telling real stories. When an expedition team traveled to the North Pole and was featured in National Geographic, we made sure the team members were wearing our jackets. We also outfitted TV and film crews that were shooting in remote cold-weather locations where temperatures could fall well below freezing. We protected people who lived and worked in the coldest environments on earth and then shared their stories."

Uma bofetada que recebo como um aviso

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Como escrevi ontem "exploitation através de local searches quando a paisagem competitiva está em mudança". A que grupo pertencerão, ao segundo ou ao terceiro?

"Três grupos:

• os que agem ao primeiro sinal e partem em exploration de novas alternativas;

• os que por cegueira ou incapacidade continuam a sua vida de exploitation através de local searches; e

• os que assumem a exploitation até ao fim, conscientes de que mesmo assim, terão de fazer a sua mudança, porque os dois primeiros grupos vão libertar quota de mercado, voluntária ou involuntariamente."

Julgo que ao segundo, porque os que se enquadram no terceiro grupo mudam algo no modelo de negócio.

Há meses escrevi sobre o que acontece quando deixa de haver trabalhadores, foi na série, "Para aumentar salários ... (parte IV)". Quando a falta de trabalhadores obriga os salários a subirem mais do que a produtividade, as empresas começam a trilhar um caminho perigoso. A minha visão optimista apontou logo a alternativa, subir na escala de valor para que a produtividade aumente mais depressa do que os salários. Ainda recentemente escrevi "Mudar e anichar" e em Janeiro último "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos".

A Natureza não pensa, não corre para objectivos, a Natureza foge de restrições e constrangimentos. Qual a alternativa a pensar e subir na escala de valor (o primeiro grupo lá de cima). Manter tudo igual e procurar suprir a restrição mais forte.

Assim, este título, "Empresas têxteis portuguesas recrutam trabalhadores na Ásia", é uma bofetada que recebo como um aviso para aprender a ler melhor o comportamento humano (como os templários no final do processo de iniciação). É mais fácil fazer o que é mais fácil.

Voltamos à equação da produtividade:

Eu, por feitio profissional, opto sempre por trabalhar o numerador, o único que pode promover melhor nível de vida para todos. Por isso, esqueço-me que há sempre gente em busca de viver à custa de melhorias no denominador. Claro que isto será sempre um paliativo, trabalhadores mais dóceis, mais ignorantes e àvidos de horas extra só permitem controlar os custos até um certo ponto. Até porque a capital de Marrocos fica mais perto de Lisboa do que Madrid.

"The paradox of focusing on a niche"

Os trechos que seguem devem ser lidos tendo em conta o que se tem escrito neste blogue ao longo dos anos sobre a necessidade de subir na escala de valor, sobre a necessidade de trabalhar para nichos, sobre a necessidade de não querer ser tudo para todos

“While it may seem counterintuitive to focus your marketing and trust-building efforts on a small and specific group of people, there are benefits to doing so. The more specific you are with who your products or services are for, the more you can build trust with that particular audience. The paradox of focusing on a niche is that the more specific you are, the easier it is to sell to that group and the more likely it is that you can charge a premium for being that focused. With that kind of focus in mind, you can get to know the specifics of your niche better, learn how to serve customers more effectively, and build a reputation for yourself in that smaller niche.
...
Alex Beauchamp, former head of content at Airbnb, said that she never wants any content she works on to “go viral.” She doesn’t want to ever be on the hook for making that happen. Moreover, going viral is often what happens with a business that, not understanding who its intended audience is, tries to appeal to pretty much everyone. If you want a piece of content for your business to generate a billion views, you probably don’t understand the purpose of that content or whom it was really created for. Engagement and connection with your niche are more important and far less costly to generate.
...
trust is more important than virality when it comes to content.
...
education is a better and cheaper way to build your customer base. When you teach customers about how products like yours can be used or can benefit their own businesses or lives, trust is the natural outcome.
...
If your business becomes a source of information, you’re giving your customers what they need to make their own informed decision (even if they decide not to buy from your business).”

Trechos retirados de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

Subir na escala de valor

Acho que muita gente se esquece disto "Why Gross Profit Is More Important Than Revenue":

"I’ve started encouraging the companies I’m involved in to focus on Gross Profit and the growth rate associated with their Gross Profit, rather than Revenue. Try the exercise and see how you compare to the companies you think you should compare to. And think about how much more value you could be creating with the same Revenue number but a higher Gross Margin percentage …"

Quando falta mão de obra (parte II)

Parte I.

“Often, in the pursuit of growth, companies or founders have to battle ... “the Beast.” A company focused on growth often puts into place complicated systems to handle exponential volume and scale, which require more resources (human and financial) to manage, which then require more complex systems to manage the increased resources, and so on and so on. [Moi ici: Recordar a malta da Junqueira]
...
In “killing her own Kraken,” as she put it, she began to radically simplify. Her strategy shifted from “broadcasting light . . . to as many people as possible” to “broadcasting light . . . to the people with eyes to see it.” Not focusing on growth and scale, she believes, was the best way to remove the Beast from her company of one and return her focus to the people who were already paying attention to her work. She likens her decision to stop trying to reach infinitely more people through paid channels to feeding only those people who show up for dinner—the ones who naturally or organically find her work through word of mouth or who are hanging out where her business hangs out. The fact is that she still has hundreds of thousands of ravenous fans showing up for “dinner.
...
Of course, economies of scale can sometimes be required for success in certain markets and for some products, but often they aren’t required and it is ego, not a strong business strategy, that is forcing growth where growth isn’t necessary.
...
When you feel like you have to start out competing with the largest player in the market, you end up chasing your competitor’s growth instead of bettering your own offering. Sometimes finding and working with a single customer, then adding another, and then another, is a very useful and solid way to begin. And sometimes that can even be the end goal—one where your focus is on the relationship and the paid work at hand. Sometimes the best plan is focused on your current customers’ success, not on chasing leads and growth.
...
Instead of scaling production, she focused on raising her prices higher and higher until the demand leveled off to where she could handle orders. She focused on creating an amazing product that was better than the competition—mass-produced snow globes—and was able to charge a huge premium for her work. Because she focused on making the best product, not the most scalable product, she grew her profits quickly without scaling production, which would have also scaled complexity and expenses.
...
When you focus on doing business and serving customers in better and better ways, your company of one can end up profiting more from the same amount of work because you can raise the prices until your demand flattens out to where you can handle it.”

Ainda há dias um empresário contava-me, para meu espanto, que andava a desenvolver um produto low-cost... para juntar à gama de produtos existentes. Mais complexidade, mais incoerências internas,  mais risco, mais vendas para ganhar cada vez menos.

Trecho retirado de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

Quando falta mão de obra (parte I)

Estive a analisar um inquérito feito a cerca de 20 empresas em 4 concelhos de Trás-os-Montes e a resposta mais comum à pergunta "Quais os problemas que têm internamente?" foi: Falta de mão de obra.

O que tenho escrito por aqui sobre como crescer quando falta mão-de-obra?

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?

• Parte I;
• Parte II;
• Parte III; e
• Parte IV

Relacionar:

“his job as a business owner is not to endlessly increase profits, or even to defeat the competition, but instead to create better and better products and services that his customers benefit from in their lives and work. Implementation, he’s found, is the key to retaining his customers and persuading them to keep buying—that is, if they’re using what he makes, they see successes in their own business and then keep buying more from him.
...
This goal feels very counterintuitive to what we’re taught about business and success. Society says that business goals should focus on ever-increasing profit and that, as profit increases, so should everything else—more employees, more expenses, more growth. But like many others, Sean feels that the opposite is true—that success can be personally defined, and that while profit and sustainability are absolutely important to a business, they aren’t the only driving forces, metrics, or factors in business success.
...
He believes that companies need to focus on becoming better instead of simply growing bigger. His approach is to question the idea that growth is always good and always unlimited.
...
When businesses require endless growth to turn a profit, it can be difficult to keep up with increasingly higher targets. Whereas, if a business turns a good profit at its current size, then growth can be a choice, made when it makes sense to succeed, and not a requirement for success.”

Trecho retirado de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

Continua.

A doença anglo-saxónica

Há dias escrevi:

Hoje leio e pasmo com a doença, com a paranóia anglo-saxónica do eficientismo "Boeing’s 737 Max Software Outsourced to $9-an-Hour Engineers":

"It remains the mystery at the heart of Boeing Co.’s 737 Max crisis: how a company renowned for meticulous design made seemingly basic software mistakes leading to a pair of deadly crashes. Longtime Boeing engineers say the effort was complicated by a push to outsource work to lower-paid contractors.
.
The Max software -- plagued by issues that could keep the planes grounded months longer after U.S. regulators this week revealed a new flaw -- was developed at a time Boeing was laying off experienced engineers and pressing suppliers to cut costs.
.
Increasingly, the iconic American planemaker and its subcontractors have relied on temporary workers making as little as $9 an hour to develop and test software, often from countries lacking a deep background in aerospace -- notably India."

Ou:

"“Boeing was doing all kinds of things, everything you can imagine, to reduce cost, including moving work from Puget Sound, because we’d become very expensive here,” said Rick Ludtke, a former Boeing flight controls engineer laid off in 2017. “All that’s very understandable if you think of it from a business perspective. Slowly over time it appears that’s eroded the ability for Puget Sound designers to design.”
...
Boeing has also expanded a design center in Moscow. At a meeting with a chief 787 engineer in 2008, one staffer complained about sending drawings back to a team in Russia 18 times before they understood that the smoke detectors needed to be connected to the electrical system,
...
U.S.-based avionics companies in particular moved aggressively, shifting more than 30% of their software engineering offshore versus 10% for European-based firms in recent years, said Hilderman, an avionics safety consultant with three decades of experience whose recent clients include most of the major Boeing suppliers.
.
With a strong dollar, a big part of the attraction was price. Engineers in India made around $5 an hour; it’s now $9 or $10, compared with $35 to $40 for those in the U.S. on an H1B visa, he said. But he’d tell clients the cheaper hourly wage equated to more like $80 because of the need for supervision, and he said his firm won back some business to fix mistakes."

En vez de adoptarem o Evangelho do Valor, em vez de trabalharem o numerador da equação da produtividade, continuam na race-to-the-bottom.

Em vez de trabalharem para poderem aumentar preços num mercado competitivo, continuam unifocados na redução dos custos.

Em vez de trabalharem para fazerem emergir a concorrência imperfeita, continuam prisioneiros da concorrência perfeita.

Uma revolução que vai ter de acontecer

A propósito disto "Tight job market squeezing smallest businesses":

"Low unemployment and rising wages are creating hiring challenges for companies of all sizes. There were 7.5 million unfilled jobs on the last business day of March, according to the Labor Department.
.
Smaller businesses often experience lower job growth, but they seem to be having a particularly tough time adding workers in today’s job market."

Recordar o impacte sobre o aumento dos salários desligado do aumento da produtividade e da inevitável destruição de empresas incapazes de subirem na escala de valor a uma velocidade adequada:

• Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas? (parte IV)
• "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos"

Nos próximos anos vai haver muito pranto e ranger de dentes da parte dos empresários com o locus de controlo no exterior.

Para reflexão

"As the world becomes increasingly price-competitive, successful companies will need to become ever more vigilant in targeting markets for profitability, not just volume growth.
...
When working with the client, keep it simple. He said, “Don’t waste too much time overcomplicating the topic of customer value. Just ask the cli- ent this: ‘Do you know how much it costs your customers not to be doing business with you’?”

Trechos retirados de "Integrating Marketing and Operational Choices for Profit Growth" de Thomas Nagle e Lisa Thompson.

"suppliers are in a weak position in the value chain and operate anonymously"

Há cerca de 15 anos que comecei a ajudar empresas a fugir do push marketing:

Há cerca de 15 anos que comecei a trabalhar o conceito de ecossistema porque acredito que é fundamental para subir na escala de valor, para aumentar preços, para aumentar a produtividade sem ser pela via cancerosa do crescimento a todo o custo.

Ontem, ao ler os trechos que se seguem, retirados de "Value Chain Marketing - A Marketing Strategy to Overcome Immediate Customer Innovation Resistance" de  Stephanie Hintze, estava sempre a pensar: está aqui muita da razão porque temos uma produtividade tão baixa. Como não temos marcas somos fornecedores de materiais ou produtos que outros vão ainda processar e/ou vender e continuamos anónimos, sem capacidade de intervenção e com pouco reconhecimento:

"By solely relying on immediate customers, suppliers are faced with the problem of limited and distorted information and are also confronted with a loss of control over their product quality. More to the point, immediate customers withhold information about application trends and needs. They act as gatekeepers by controlling the types of information the supplier receives. Their aim is to remain the channel of communication between the supplier and the end applicator and thus stay in control of the business relationship. For that reason, supplier firms are unable to anticipate change and plan product improvements or new ideas. Due to isolation from the application market, suppliers are in a weak position in the value chain and operate anonymously. Even if they develop innovations, these rest with the intermediaries, i.e. the manufacturers, as the former are often unwilling to promote supplier innovations aggressively. That is why suppliers cannot demonstrate the importance of their product inputs for the final product. Manufacturers prefer to wait until they receive strong signals from their customers indicating the need for an innovation. They do not want to jeopardize their goal of efficiency. As a result, only standardized and highly substitutable materials that restrict suppliers’ profits and margins are sold in the value chain. Instead of pursuing a proactive product innovations management, suppliers are forced to be reactive. Due to the absence of suppliers’ contact with end applicators, the distance to the application market remains big. Suppliers have no chance to build long-term relationships with downstream customers which could reduce their dependence on manufacturers."

"selling projects rather than products"

Outro texto delicioso e em sintonia com Mongo, "Selling Products Is Good. Selling Projects Can Be Even Better":

"In the beginning companies sold products. And then they sold services. In recent years, the fashionable suggestion has been that companies sell experiences and solutions, solving the needs and aspirations of customers.
.
Companies, indeed, do all of these things. But increasingly, what companies sell are projects. To understand the difference, think of an athletic shoe company, such as Nike or Adidas. A focus on products means a focus on selling running shoes. A focus on experiences might mean they sell you a membership to a local running club. A focus on solutions might mean they figure out how to help you reach your goal weight. While these clearly offer more value than simply selling you a pair of shoes, they also have limitations. Selling products limits the revenues you can make from clients: Unless you are innovating and continually updating your product offering, customer attrition tends to be high, and incentivizing repurchases can be hard. Selling experiences provides intangible benefits that are hard to quantify and measure, often focusing on meeting the needs of one single customer, preventing any mass production. Selling solutions became popular in the early 2000s when customers didn’t know how to solve their problems. But today, in the internet age, people can do their own research and define the solutions for themselves.
.
A focus on selling projects would mean helping someone do something more specific, such as running the Boston Marathon.
...
The project would have a clear goal (finish the marathon) and a clear start and end date.
.
And that is just one type of project. More so than products, the possibilities with projects are endless. [Moi ici: Como não recordar - as pessoas e as empresas não compram o que compram, mas o que vão conseguir, processando o que compraram]
...
Soon after launch, products are copied by the competition, which means they must be priced more cheaply. Soon, they become a commodity. This removes any opportunity for steady, high margins over the long term. Philips has experienced this even with its high-end health care products. Shifting its emphasis to selling projects rather than products was a strategic response to this problem.
.
For example, Philips sells high-tech medical devices. In the past it sold them simply as products (and it still does). But now Philips seeks out the projects in which its products will be used. If a new health care center is being considered, Philips will seek to become a partner from the very beginning of the project, including the running and the maintenance of the new center."

Há tempos a trabalhar num projecto de reflexão estratégica para exactamente fazer esta transição de empresa de produtos para empresa de projectos, fui surpreendido no inicio pelo pedido para fazer uma análise Value Stream Mapping ao seu ciclo produtivo. Entretanto, com o andar do projecto passei a mensagem que se quisessem aplicar a análise Value Stream Mapping o fizessem à utilização do produto durante o ciclo de vida do utilizador final, como naquele "running and the maintenance of the new center".

Continua.

BTW, confesso que me estou a tornar num fan de Antonio Nieto-Rodriguez.

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Comecemos pelo último texto citado:

"Por outro lado, grande parte dos profissionais que dominam este ofício trabalha por conta própria, mostrando pouca disponibilidade para aceitar desafios por conta de outrem que embora estejam hoje mais valorizados monetariamente, continuam a não ser suficientemente aliciantes."

E acrescentemos uma citação do último postal:

"Business model innovation is a powerful force of abrupt market-level change, in some cases more powerful than technology.
...
Likewise, don’t let an excessive focus on your products prevent you from paying attention to your business. Many executives at incumbent businesses, wedded to their business models, react to disruption by blaming their products. As they see it, all the newfangled lemonade stands out there are stealing customers because they have created better-tasting lemonade. Stop blaming your lemonade! The truth is that the upstart’s lemonade tastes the same as yours, or maybe even worse. It’s the new business model that is stealing your customers, not the product. ”

Quem lê este blogue sabe o que é Mongo, a metáfora do Estranhistão. O mundo cauda longa a espalhar-se por todo o lado, em vez das grandes séries do século XX, customização, individualização, interacção, co-criação, proximidade, pequenas quantidades.

Há dias em "Calçado português? Bom no fabrico, desconhecido na marca" voltei a ler a actualização dos números:

"A conclusão nessa altura foi que tanto o calçado masculino como o feminino made in Portugal tinha melhor avaliação (média de 34 e 31,50 euros, respectivamente) do que o italiano (31,50 euros e 29,60 euros) quando a origem do produto não era revelada. Só que, depois de dar a conhecer a origem, o sapato português desvalorizava (-18,2%, para 27,80 euros, no masculino; e -18,4%, para 25,70 euros, no feminino), ao passo que o calçado italiano valorizava ligeiramente (+1,6% no masculino) ou mantinha o preço inalterado (no calçado feminino), ainda assim 13,6% acima do preço do calçado português."

Recordo outra comparação entre o calçado italiano e o português, a dimensão, aqui: "Calçado italiano e português" (empresas bem mais pequenas - também por causa disto).

Stop! reparem no título "Calçado português? Bom no fabrico, desconhecido na marca".

Agora, leiam o artigo "Meet the Italian Makers of Luxury":

"We are long used to applauding designers at the end of a season. But behind them is a plethora of generally unheralded artisans who also power the “Made in Italy” brand, creating everything from knits to sneakers. Now, one nascent company is aiming to place that talent firmly in the spotlight.
...
“We decided we wanted to celebrate the unknown,” Mr. Johnston said, “those who are rarely identified but are also behind some of the most beautiful creations made for the luxury market.” He noted that many artisans sign strict confidentiality agreements that keep them out of the public eye. [Moi ici: Conseguem fazer o paralelismo com aquela parte do título "Bom no fabrico, desconhecido na marca"]
...
 "Create ways in which consumers could truly appreciate things made by hand and preserve a crafted  society in the digital age.”
...
All of the sales tags carry the label’s logo and the names of the Italian businesses that made the products, highlighting the craftspeople involved [Moi ici: Recordar "Fugir do anonimato"]. Available online are supplier details like contact and address information alongside photographs and biographies of the artisans who worked on the piece.
...
As a direct-to-consumer brand, Crafted Society’s retail prices do not include the traditional distributor or wholesale markups, nor the usual markup associated with a premium brand name, which usually is 7 to 10 times the manufacturer’s cost price. (Crafted Society said its markup is three times the cost price.
...
The partnerships that Crafted Society has been building, he said, could also tackle a broader crisis weighing on the future of Italian luxury manufacturing: the struggle to find the next generation of artisans.[Moi ici: O mesmo tema do artigo do Caderno de Economia na parte IV desta série]
“Most artisans in factories and workshops now are in their 60s and 70s, and younger people are not so interested in this line of work,” Mr. Mattioli said. “We cannot recruit them by saying the big luxury names we work for because of our contracts. But if we can take pride in what we do and in our community, and can present our craft independently, perhaps we can convince them of the importance of what we do.”

E volto aquela citação com que terminei o postal anterior e iniciei este. Há anos coloquei esta pergunta numa empresa de calçado: 

- Não têm receio que os vossos trabalhadores comecem a trabalhar para marcas a partir de casa?

E pensar no 2º golo? E pensar num modelo de negócio alternativo? Como metaforicamente escreveram num comentário na parte IV: "obrigar as empresas "a saírem da vala""

Quem está focado no 1º golo pensa à la Bruce Jenner, quem pensa no 2º golo pensa em salami slicers. Quem pensa no 2º golo sabe que tem de dizer não a muita coisa.

É tão difícil fazer esta transição... Maliranta e Taleb explicam 

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Regressemos ao título "Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?"

Falta de pessoas...

No último fim-de-semana no Caderno de Economia do semanário Expresso, roubado em casa da minha mãe, encontrei o artigo "10 profissões tradicionais onde há falta de gente".

Sobre as costureiras pode ler-se:

"Salários ainda pouco valorizados (ligeiramente acima do mínimo nacional) e a exigência das funções fabris estão na base das dificuldades de contratação. Atrair talento para esta indústria — e são precisos cerca de 15 mil profissionais, diz Paulo Vaz, diretor-geral da Associação Têxtil de Portugal —, terá de passar pela valorização destas profissões."

Sobre os carpinteiros pode ler-se:

"grande parte dos profissionais que dominam este ofício trabalha por conta própria, mostrando pouca disponibilidade para aceitar desafios por conta de outrem que embora estejam hoje mais valorizados monetariamente, continuam a não ser suficientemente aliciantes." 

Sobre os soldadores e serralheiros pode ler-se:

"E apesar dos aumentos dos últimos anos, os salários actuais - em média €1200 para candidatos com um patamar médio de experiência laboral - e a dureza do quotidiano profissional continuam a não ser atractivos para os mais jovens."

Sobre os montadores e modeladores de calçado:

"Os salários têm aumentado mas esta continua a ser uma questão crítica no sector ... o calçado continuará com falta de mão de obra porque os salários são baixos"

Sobre os pintores de automóveis e bate-chapas, sobre os técnicos de manutenção industrial, sobre os padeiros e pasteleiros, sobre os chefes de cozinha, sobre os electricistas e electromecânicos e sobre os alfaiates.

Lembram-se de "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos"?

Perante a falta de pessoas as empresas vão ter de aumentar os salários, ponto. O @nticomuna chamou-lhe populismo, eu chamo-lhe desespero.

O que acontece a uma empresa que aumenta os salários acima do aumento da produtividade? Ou a empresa fica menos competitiva, e/ou os sócios terão de ter menores rentabilidades. Empresas menos competitivas fecham, capitalistas com menos retorno dão outra aplicação ao seu dinheiro... a menos que seja emprestado e, nesse caso, ficam tramados.

Em "Gachiche (parte III)" escrevi:

"ou a demografia obriga a subir salários, e os salários mais elevados matam as que não se adaptarem, ou os engenheiros sociais obrigam os salários a subir e matam as que não se adaptarem"

Portanto, a demografia vai obrigar-nos a fazer o mesmo que os europeus do centro da Europa fizeram na década de 60 do século passado:
Ou as empresas dos sectores ditos tradicionais se adaptam e dão um salto na produtividade, ou terão de se deslocalizar, ou terão de fechar para que o dinheiro seja melhor aplicado noutro sítio com mais rentabilidade. Acredito que esta adaptação vai ser difícil e muito dolorosa. Explico.

Ontem de manhã, enquanto fazia uma caminhada matinal de 6 km e lia uns trechos de "Key Research Priorities for Factories of the Future—Part I: Missions" de Tullio Tolio, Giacomo Copani e Walter Terkaj, publicado em "Factories of the Future The Italian Flagship Initiative", só me vinha à mente a frase:

- Não tentem marcar o 2º golo antes de marcarem o 1º!

Vais ser uma adaptação difícil e dolorosa porque os empresários são gente pragmática que estão preocupados em marcar primeiro o 1º golo, em vez de pensarem na nota artística na marcação do 2º golo. Por isso, vão, como qualquer incumbente vítima da disrupção, serem os últimos a descobrir que têm de mudar, que terão quase de certeza de encolher as suas empresas e subir na escala de valor. Só uma forte subida na escala de valor permitirá pagar aos artistas de Mongo.

BTW, naquela lista acima de profissões tradicionais é relevante a quantidade de vezes que se refere:

"Por outro lado, grande parte dos profissionais que dominam este ofício trabalha por conta própria, mostrando pouca disponibilidade para aceitar desafios por conta de outrem que embora estejam hoje mais valorizados monetariamente, continuam a não ser suficientemente aliciantes."

Isto vai-me servir de base para a parte V desta série.