E se isto demorar?

If you only see one solution to a problem, you don't understand the problem. — @johnmaeda pic.twitter.com/JHp4bIzamx

— Vala Afshar (@ValaAfshar) March 31, 2020

Dedicado a todos aqueles que acham que a única solução é manter os portugueses que actuam na economia privada fechados como cordeiros durante mais três meses.

Não pedi autorização ao autor, mas faço minhas as suas palavras neste texto publicado no Facebook:

"Do que precisamos para voltar ao "normal"?
2ª Sugestão: Aproveitar o Potencial das Pessoas, que é o maior desperdício da actualidade

Para voltarmos ao "normal", seja este o que formato que tiver, vamos ter que contar com todo o potencial humano que neste momento é desperdiçado.
Precisamos de desenvolver novas competências adaptadas aos novos tempos.

Qual o plano que nos é proposto?
1- Esperar em casa no, necessário, isolamento social.
2- Esperar pelo surgimento do, necessário, milagre tecnológico, sobre a forma de vacinas ou remédios, tarefa que cabe, à ciência e à classe dos cientistas.
3- Esperar que alguém resolva este assunto e o que nós, a comunidade, temos a fazer é ficar em casa, na certeza que temos alguém a tratar do assunto.

Neste modelo de participação os cidadãos são incentivados a esperar o desenrolar dos acontecimentos, como espectadores a assistir a um "jogo da pandemia".
A maioria de nós tem a esperança, e bem, que isto vai passar rápido.
E se isto demorar?
Neste caso, este modelo da participação baseado "em esperar por algo", que não apela ao envolvimento directo dos cidadãos nas soluções, só pode ser implementado numa lógica de vigilância policiada ou de cercos sanitários radicais.

Este modelo radical, no final originará danos irreparáveis para a nossa vida em sociedade e apenas funciona em "shutdowns" consecutivos como resposta a potencias epidemias.

Este modelo não é compatível com uma vida sustentável em sociedade a médio prazo.
Ou, mudamos para um modelo de participação activa dos cidadãos que aposte na "tecnologia humana" nutrida pelo potencial humano, que permita o desenvolvimento de uma vida sustentável em sociedade.

Precisamos de competências treinadas em comunidade orientadas para a resolução colaborativa e de auto-responsabilização esclarecida de problemas complexos que nos dizem directamente respeito.
As mesmas competências colaborativas serão as mesmas que iremos precisar para resolver outros desafios futuros, que irão surgir de seguida como prioritários, como seja a sempre adiada protecção ao meio ambiente.
Nunca como agora, foi tão necessária uma verdadeira participação de todos."

Aproveitar o "reset" para reflectir sobre o futuro

Este período de quarentena vai acabar por encostar as PMEs às cordas, muitas acabarão por não abrir.

No entanto, algumas conseguirão reabrir. Depois, o desespero de quem não sabe fazer mais nada e não está disposto a viver da caridade há-de levar alguns a tentar a sua sorte e a abrir novas empresas.

Talvez este momento de quase “reset” económico possa ser usado pelos empresários actuais e futuros para reflectir sobre as vulnerabilidades das PMEs:

Acerca da concorrência – muitas PMEs limitam-se a existir, não fazendo qualquer esforço de diferenciação. Assim, operam em mercados sobrelotados em que estão condenadas a competir pelo preço. Os empresários deviam pensar não no que fazem, mas no que os clientes procuram e valorizam. Ao desviarem a atenção para os clientes, deviam reconhecer que os clientes não são todos iguais e que diferentes tipo de clientes procuram e valorizam coisas diferentes. Ao desviarem a atenção para os clientes, deviam reconhecer que os clientes não compram o que uma PME produz, mas aquilo pode ser atingido por eles ao processar o que uma PME produz. Dessa forma, fujam da competição pelo preço, fujam do tudo a monte e fé em Deus, fujam de clientes que só valorizam o preço, procurem algo que possa servir de vantagem competitiva, procurem algo que ajude a empresa a diferenciar-se.

Acerca das margens – Actuar em mercados sobrelotados, actuar sem fazer uso de uma vantagem competitiva, leva a produtos e serviços vendidos pelo preço mais baixo, o que não permite margens de lucro suficientes para remunerar o negócio. Margens baixas acabam por colocar as empresas a correrem sempre atrás do prejuízo. Margens baixas acabam por colocar as empresas a pagarem as contas da encomenda anterior com o dinheiro recebido na encomenda seguinte, numa espécie de esquema Ponzi.

Acerca da dimensão do mercado – As PMEs que focam a sua atenção num segmento de clientes-alvo não podem partir do princípio que o seu mercado tenha de continuar a ser local. Por isso, devem alargar o seu campo de actuação e tirar partido da internet para eliminar a barreira geográfica. Não tenha pressa em crescer a facturação, sejam sim impacientes com o lucro de as margens.

Apparatchiks em todo o lado

A ISO 9001:2015 convida as organizações a determinarem os riscos e oportunidades e a actuarem com base nos mais relevantes. Por isso, o meu amigo @Peliteiro, experiente auditor ISO 9001 na área da saúde e, nos dias de hoje, verdadeiro combatente na primeira linha, lançou-me a questão:

Boa pergunta! No entanto, o que já aprendi é que melhor do que prever, é a velocidade de resposta, é a velocidade de aprendizagem das organizações perante o evento em si

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 28, 2020

Acerca da velocidade de aprendizagem e resposta deixem-me contar esta história:
Conheço empresário que depois de ver o estado em que um seu trabalhador ficou depois da feira de calçado em Milão, contactou a Protecção Civil da sua cidade a pedir para serem tomadas medidas. Começou por um contacto telefónico no dia 25 de Fevereiro. Responderam-lhe que tivesse juízo, que era um alarmista.

No dia 26 de Fevereiro enviou comunicação formal para Protecção Civil da sua cidade. Protecção Civil que reuniu a 6 de Março para concluir que não havia problema.

Entretanto, acabo de ler na primeira página do NYT de hoje:

"The alarm system was ready. Scarred by the SARS epidemic that erupted in 2002, China had created an infectious disease reporting system that officials said was world-class: fast, thorough and, just as important, immune from meddling.
.
Hospitals could input patients’ details into a computer and instantly notify government health authorities in Beijing, where officers are trained to spot and smother contagious outbreaks before they spread.
.
It didn’t work.
.
After doctors in Wuhan began treating clusters of patients stricken with a mysterious pneumonia in December, the reporting was supposed to have been automatic. Instead, hospitals deferred to local health officials who, over a political aversion to sharing bad news, withheld information about cases from the national reporting system — keeping Beijing in the dark and delaying the response.
.
The central health authorities first learned about the outbreak not from the reporting system but after unknown whistle-blowers leaked two internal documents online.
.
Even after Beijing got involved, local officials set narrow criteria for confirming cases, leaving out information that could have provided clues that the virus was spreading among humans. Hospitals were ordered to count only patients with a known connection to the source of the outbreak, the seafood market. Doctors also had to have their cases confirmed by bureaucrats before they were reported to higher-ups.

Trecho retirado de "China Had a Fail-Safe Way to Track Contagions. Officials Failed to Use It."

Em que lado do teste do lápis está a sua empresa?

Há anos que recomendo às PMEs a ARTE!

Por exemplo:

• Arte, sempre a arte (Maio de 2018)
• O futuro da economia é a arte (Abril de 2018) 
• A ascensão do artesão e da arte na produção (parte II) (Abril de 2017)
• Qual a alternativa? (Maio de 2016)
• O papel da arte! (Abril de 2016)
• Arte e PME (Novembro de 2015)
• Acerca da paixão nas PME (Março de 2015)
• Passion Rules!!! (Maio de 2011)
• Há sempre uma alternativa (parte II) (Maio de 2011)
• Paixão e relações amorosas (Fevereiro de 2011)

Há muitos anos que uso a frase:

Há anos que descobri o caso da Viarco:

• Inovação na ponta do lápis (Agosto de 2009)
• Mandamentos para os gestores das unidades com futuro (Novembro de 2009)
• "Nós fazemos as contas ao contrário" (Setembro de 2014)

Estou já na fase final da leitura de um livro simplesmente delicioso, "The Passion Economy: The New Rules for Thriving in the Twenty-First Century" de Adam Davidson. O capítulo 9, “Don’t be a commodity” é acerca de uma empresa que produzia o produto mais commodity que se possa imaginar, lápis escolares, e que depois de ser esmagada pelos chineses deu a volta por cima.

"I came to think of them as exemplifying the single most important rule for thriving in a twenty-first-century economy. The rule applies to manufacturers, but also to bankers and artists and teachers and middle managers at large corporations. The rule is simple: Do not be a commodity.
.
Commodities fit a few key criteria. They are undifferentiated. That means that people who buy them don’t see any qualitative difference between competing versions. Instead, commodities are bought based on price and convenience. Most people gravitate toward buying the cheaper dish soap, the cheaper lumber, or the cheaper light bulb instead of the more expensive version on the same shelf.
...
General Pencil had so many orders from so many school districts that it no longer needed to be at the cutting edge of innovation.
The American pencil business had by then become what economists call a mature business.
...
This sleepy world was overturned in the 1990s when something entirely new began to happen. Ships arrived in the nearby Port Newark with huge containers filled with pencils made in China. These pencils looked identical to the ones General made.
...
[Moi ici: Anos depois, a filha do dono da empresa de lápis teve uma ideia] In that moment, Katie realized that she had come upon an enormous hole in the U.S. pencil market. She couldn’t possibly be the only person who wanted a solid, reliable drawing utensil, something between the two extreme options. [Moi ici: Os dois extremos eram os láis chineses de um lado e os de engenharia, de origem alemã] Parents, she knew, would happily pay a reasonable premium for pencils custom-made for their kids. She picked up the phone, called her dad, and offered him an idea that might just save the family business.
Katie eventually created a line of kits that included drawing supplies and instruction books based on her classes.
...
There would be kits with entire lines of colored pencils, and there would be kits with charcoals for high schoolers who had more ambitious goals and wished to develop more comprehensive skills.
...
The companies that shipped container loads of Chinese pencils were too large and distant to worry about such a niche market. They were still satisfied selling commodities. The German companies, which needed to maintain their professional reputation, were reluctant to dilute their brand image by focusing on children. [Moi ici: Como não recordar o truque de Roger Martin para avaliar se uma estratégia é mesmo uma estratégia. O contrário de uma estratégia a sério não é estúpido, mas representa uma brutal fricção para quem a queira seguir] This is why Katie was able to charge a dollar apiece for her pencils. The parents who buy General Pencil kits for their kids are happy to pay a premium, since they are getting a product precisely designed for them.
...
I have come to think of “the pencil test” whenever I am confronted with a question of how best to thrive in a rapidly changing global economy. There is no product more commoditized, more easily reproducible, than the simple No. 2 pencil. Yet General Pencil was able to get out of commodity competition. It was able to thrive and profit by identifying a specific audience with clear needs and serving that audience thoroughly. [Moi ici: Qualquer empresa em Portugal está de um lado ou do outro do teste do lápis. Ou são uma commodity ou são algo com valor acrescentado para um grupo de clientes-alvo que outras empresas nunca poderão oferecer porque estragaria o seu modelo de negócio]
...
[Moi ici: Depois, vem o final do capítulo para fechar este postal, tal como ele começou, a arte] Katie was far more of an artist than an industrialist. Her passion lay in sketching nature, not in looking at spreadsheets, worrying about the rising cost of graphite and the bottleneck at their Midwest distributor. That was stuff her dad loved and would never be for her.
But while working with her dad developing the pencil kits, she found herself becoming fascinated by some of the very things she assumed she’d hate. Distribution, she realized, isn’t just a dull corporate word; it’s the way she can get pencils in the hands of children and artists. Finance isn’t a deathly dull spreadsheet; it’s a language that allows her to make better decisions about the experiments she wants to conduct, and it guides her as she invents different kinds of kits and assesses which ones have successfully found a market. She would never make distribution and finance the core of her work. General Pencil has plenty of experts in those areas. But she learned that there could be as much joy and creativity in business as there is in art."

BTW, neste artigo de Julho de 2011, "Uma Sildávia na América", comentei o estado da empresa antes do tal telefonema de Katie

Tanta gente a cavalgar a onda

Este tema "CV e os sinais dos tempos + Diferenciação" de Agosto de 2007 tem tudo a ver com este texto recente de Seth Godin "Fill in the blanks":

"Find the blanks, fill them in.
Here’s the question: Who decided what the blanks were?
We get to write our own, any time we choose.
Life’s actually an essay, not a series of responses to someone else’s agenda."

Tanta gente formatada e habituada a esperar ordens.

Tanta gente a cavalgar a onda. Reparar a seguir ao minuto 4:40, algo do género:

"estamos cá para resolver este assunto, e todos são decisivos e o que têm de fazer é ficar em casa. Na certeza que têm aqui alguém que está a dar tudo por tudo para que isto passe depressa e fiquem em segurança."

A verdade é que esta situação não se vai poder prolongar indefinidamente, muita gente não está abrangida pelos apoios a pessoas, muita gente não tem poupança para estar 3 meses em casa. Melhor seria começar a preparar as pessoas para viver num mundo contaminado. Como organizar a casa, como organizar o calçado e a roupa, como usar as luvas e uma máscara...

BTW, olhem para o presidente da câmara de Ovar a 18 de Março, olhem para a máscara que usava então. Ou me engano muito ou essa máscara não é a indicada para uma situação destas.

ADENDA das 13:57

O q salva estes “dirigentes” é a falta de cultura, conhecimento e exigência, tao endémicas em Portugal desde q me conheço

— Antonio N Leite (@al_antdp) March 29, 2020

Transformações em curso

Ultimamente têm-me reencaminhado vários e-mails, uns que ilustram os cancelamentos de encomendas pelos clientes, e outros que ilustram as transformações em curso.

Um exemplo:

"I hope you are all well, even your families; here the situation is disastrous in terms of health. For now, we are doing well and continue the work; being a small company, we are safe at work. From Thursday 26/03, here in Italy, many companies have to stop, unfortunately; we can continue, so if you need material, we are able to produce, even with faster deliveries. Even our competitors have to stop, because they are very large companies. So also communicate to your colleagues, that if they need we are there."

De um outro e-mail pode depreender-se:

• Muitos clientes fechados não encomendam e cancelaram encomendas
• Clientes abertos cancelam encomendas, consomem menos e pagam mais tarde
• Clientes abertos encomendam quantidades pequenas e com maior frequência

O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos vai mudar (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.

Não é impunemente que se está a passar por este evento.

Definitivamente, o mundo não vai ficar o mesmo. Tal como este evento que estamos a viver representa, em linguagem da química, um delta de Dirac que fez parar bruscamente a economia:

Está em paralelo a acelerar a emergência de uma nova economia. Ontem, chamaram-me a atenção para este grupo no FB - "Coisas Que Imprimem E Outras Que Entopem". Não é impunemente que se criam estas redes de capacidade produtiva, de cumplicidade e partilha de saberes. Não é impunemente que se passa por cima de regulação que protege incumbentes.

Entretanto, para meu espanto, parece que os chineses ainda não perceberam o quanto o mundo mudou "The Second Virus Shockwave Is Hitting China’s Factories Already". Agora, começam a sentir o impacte das decisões de sobrevivência e de bom senso tomadas pela micro-economia: cancelamento de encomendas, recusa em levantar encomendas terminadas.

Depois virá a segunda onda, o impacte das decisões estratégicas das empresas que vão retirar as produção na China e adoptar o que há muito diziam, mas demoravam a implementar, unidades produtivas por bloco económico.

Depois virá a terceira onda, o impacte das decisões políticas dos blocos económicos para evitarem futura dependência do gigante asiático.

Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia

Quem conhece este blogue já sabe que há muitos anos escrevo sobre o eficientismo, escrevo sobre o denominador, escrevo sobre aquilo a que chamo a doença ango-saxónica.

Sobre a doença anglo-saxónica recordo, por exemplo:

• "Acerca da doença anglo-saxónica" (Agosto de 2019)
• "A doença anglo-saxónica" (Julho de 2019)
• "o choque com a teimosia anglo-saxónica de continuar a acreditar no século XX: eficiência, volume, escala, custo." (Junho de 2017)
• "Esta ideia da concorrência perfeita tornou-se no modelo mental da gestão anglo-saxónica que permeia e molda o pensamento dos autores da narrativa oficial, aqui e no resto do mundo." (Fevereiro de 2014)

O paradigma desta doença é Kevin O'Leary.

Sobre o eficientismo recordo, por exemplo:

• Fragilidade, flexibilidade, futuro e eficiência (Novembro de 2019)
• Contra o Evangelho do Eficientismo (Março de 2016)

Não posso listar um décimo dos postais que escrevi sobre estes temas, apenas recordo mais um. O título que se segue lista o vocabulário clássico usado neste blogue acerca do tema: "profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta" (Fevereiro de 2019)

O contrário da doença anglo-saxónica é seguir a via de Mongo. Em "Acerca do eficientismo", um postal de Dezembro de 2018, relaciono tudo isto, voltando a um postal de Dezembro de 2011, "Estranhistão ... weirdistão" e a outro de Agosto de 2011 sobre a sabedoria nabateia.

Por que recordo tudo isto?

Ontem à noite, já deitado, dei uma última vista de olhos pela minha timeline do Twitter e encontrei:

My new @washingtonpost editorial. The virus shows that making our companies efficient also made our country weak https://t.co/OKvzqd96sR More to come in my Sep 2020 book: When More is not Better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency

— Roger L. Martin (@RogerLMartin) March 27, 2020

Alguns sublinhados do artigo:

"Efficiency is an unforgiving master. It crushes everything not in service of an immediate bottom line. But if there is a single economic policy lesson to learn from the coronavirus pandemic, it is that the United States’ obsession with efficiency over the past half-century has brutally undermined its capacity to deal with such a catastrophic event.
.
Efficiency requires us to force out duplication and redundancy, increase specialization and more seamlessly connect things together. Resilience, on the other hand, enables us to adapt to changes in our environment. Efficiency and resilience are opposing forces in our economy, and the pandemic has shown us the high price we are paying for the modern focus on efficiency at the expense of resilience"

Como não recuar ao meu mágico Verão de 2008, mágico porque aprendi tanta coisa que influenciou o meu trabalho até hoje:

Quanto mais pura é uma estratégia, maior rentabilidade se pode obter, mas também maior o risco, e menor a flexibilidade, e maior a taxa de mortalidade se o mundo mudar rapidamente. Daí a importância de uma floresta de estratégias diversificadas a que chamo Mongo, um mundo de inúmeros picos na paisagem competitiva enrugada:

Daí o meu fascínio por um artigo de 2007 que citei pela primerira vez aqui em "O Grande Planeador, o Grande Geómetra, já era!":

"Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Cuidado com os arautos de um novo socialismo, cuidado com os defensores de um governo mundial: o CyberSyn só nos trará a venezuelização como destino final.

Voltando ao artigo de Roger Martin:

"Third, by spreading so quickly, this pandemic has already illustrated the downside of our seamlessness in travel and trade. Early on in this pandemic, complete travel bans were seen as overly disruptive and draconian. For the future, we need to accept that the timely imposition of travel restrictions, within and across countries, is a powerful and necessary weapon, and adjust our travel expectations accordingly.
.
All these measures would introduce productive friction into a system that has been developed over 50 years to be as ruthlessly efficient as possible. As this pandemic has shown us, we need to value other qualities such as redundancy and buffers, if we are to tackle the next catastrophic event."

Daqui ressalta a importância da proximidade, outro tema desenvolvido ao longo dos anos aqui no blogue. Daqui ressalta a importância que a União Europeia como espaço económico comum representa para este pais socialista, pobre (sim, eu sei é uma redundância), envelhecido e dominado por instituições extractivas.

Basta olhar para esta tabela, retirada do dossiê sobre Portugal no World Footwear Yearbook Snapshot 2017

Qual o preço médio de um par de sapatos exportado de Portugal? 26,09 USD
Qual o preço médio de um par de sapatos importado para Portugal? 11,69 USD

Mais uma vez, cuidado com os "bicicletas" deste mundo, autênticos Sarumans nas suas torres de marfim, sem noção do que é a realidade da vida micro-económica, mas sempre dispostos a agir como governantes iluminados que sabem melhor do que nós próprios o que é melhor para nós. Convido à leitura desta série de quatro postais de Outubro de 2015 que ilustram factualmente a ignorância dessa gente.

Como diz o grande Nassim Taleb: Intelectuals Yet Idiots.

Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia se não lhes derem o dinheiro para continuar o deboche que nos tem trazido até aqui, um país político que gasta tanto tempo e energia a discutir como distribuir a riqueza e não se preocupa em como facilitar a sua criação .

O que nos diziam os nossos avós?

"as we have been warning since 2006, companies need buffers to face uncertainty –not debt (an inverse buffer), but buffers. Mother nature gave us two kidneys when we only need about a portion of a single one. Why? Because of contingency. We do not need to predict specific adverse events to know that a buffer is a must. [Moi ici: Como não recordar mais uma vez a sabedoria nabateia] Which brings us to the buyback problem. Why should we spend taxpayer money to bailout companies who spent their cash (and often even borrowed to generate that cash) to buy their own stock (so the CEO gets optionality), instead of building a rainy day buffer? Such bailouts punish those who acted conservatively and harms them in the long run, favoring the fool and the rent-seeker."

O que diziam os nossos avós?

Trecho retirado de "Corporate Socialism: The Government is Bailing Out Investors & Managers Not You"

Curiosidade do dia

A propósito dos profissionais de saúde ou dos lares que se contaminam e que, depois, vão contaminar os outros, qual é a novidade?

Ainda me lembro de 2006:

"Em 2006, o anterior ministro da Saúde, Correia de Campos, reconheceu que Portugal tinha "um problema sério ao nível das infecções hospitalares", com forte probabilidade de um doente em cada cem internados vir a morrer por este motivo. E decidiu mandar uma mensagem para a classe médica, apelando a estes profissionais para que não usem gravatas e lavem as mãos com mais frequência. O apelo foi depois seguido por um conjunto de regras a serem seguidas nas unidades de Saúde. A crítica enfureceu a classe, que criticou o facto de o governante apontar o dedo aos profissionais, esquecendo-se da falta de condições de muitas unidades."

Não acham estranho uma médica falar para o microfone de uma TV com máscara colocada, mas de estetoscópio pendurado no pescoço? O estetoscópio é desinfectado com que frequência?

Recordo:

fui agora a uma farmácia aviar uma receita oftalmológica. por que é que o farmacêutico no fim tem de estender a mão e cumprimentar-me, mesmo sem coronavirus?

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 28, 2020

O meu amigo das conversas oxigenadoras referiu-me:
- Andam todos a confiar na tecnologia para evitar o contágio. Aqui na fábrica temos a "Fórmula Ganhadora": Água, Sabão e Lixívia
- Nas unidades de saúde já existia o contágio. Não há organizações saudáveis sem pequenos hábitos.

A mesma mentalidade que faz com que profissionais de saúde contagiem doentes, é a mesma mentalidade por trás deste caso extraordinário "Covid-19. Responsável da Câmara de Nelas veio de Espanha e furou quarentena":

"Em causa está o chefe de gabinete do Presidente da Câmara Municipal de Nelas, que esteve em Madrid dez dias, até que esta segunda feira regressou ao trabalho.
.
“Veio, não avisou ninguém, não observou a quarentena e esteve reunido com bombeiros, IPSS, Proteção Civil e demais entidades do concelho no delinear da estratégia de contenção da pandemia”, conta fonte da saúde. O responsável “participou inclusive na reunião de câmara, presencial, que teve lugar nesta quarta-feira”, contou fonte da autarquia."

Parece Sodoma e Gomorra... não há nem um justo...
Temos o chefe de gabinete que se achou imune ao vírus, que achou que as leis que se aplicam aos outros não se aplicam a um chefe de gabinete da presidência de uma câmara municipal, que participou em reuniões com mais gente do que seria desejável
Temos bombeiros, IPSS, Proteção Civil e demais entidades do concelho a reunirem presencialmente e  não fazerem caso do distanciamento social... isso é para os saxões
Temos a câmara a continuar a realizar reuniões presenciais...

Ontem fiz duas reuniões. Uma via Slack de 1 hora (eramos duas pessoas).
Outra via Teams de 2h30 (eramos 9 pessoas. Dono da empresa, Responsável de Marketing, Director Comercial, 5 Comerciais e este anónimo consultor. No fim comentei, estas reuniões assim são mais produtivas que as presenciais) - reparem 8 pessoas de uma empresa que tem de continuar a laborar, porque a sobrevivência do posto de trabalho de 150 pessoas depende disso, e porque os clientes (agricultura) estão a bombar com o arranque da Primavera, e só dois estavam na fábrica.

Segunda fiz outras duas reuniões, uma via Skype e outra via Whereby.

Entretanto:

Distanciamento social ao mais alto nível pic.twitter.com/NwQvY8EPiW

— Graça Vasconcellos (@ggvasconcellos) March 25, 2020

Corona, locus de controlo e Rhodes

Em 2007 frequentei esta acção de formação, "Criatividade e Inteligência Emocional". Foi a partir dela que comecei a usar com frequência o termo "locus de controlo". Ainda me lembro de num quiosque de esquina na Praça da Batalha no Porto ficar a olhar para a primeira página do Faro de Vigo, entrar, comprar o jornal e depois escrever "We're in control" (Novembro de 2007)

O meu parceiro das conversa oxigenadoras, o tal que me deixou envergonhado, quando me fez perceber o socialismo em que eu estava embebido, levou-me a escrever a 28 de Fevereiro. Sim, a 28 de Fevereiro, este postal "Risco do coronavírus e ficar à espera do papá-estado".

Na nossa conversa da passada Terça-feira voltou a chamar-me a atenção para tanta gente que, iludida, ainda acredita no papá-estado, ainda tem o locus de controlo no exterior.

Tanta e tanta gente que ainda espera que os de cima resolvam os seus problemas.

Hão-de desesperar e desse desespero talvez ocorra uma metamorfose, talvez as pessoas aprendam a arregaçar as mangas e a resolver os seus problemas, talvez percebam que a equipa, que a comunidade é mais ágil, mais solidária e mais criativa do que o estado:

Pedido da unidade de infecto do Hospital Egas Moniz: Precisam de intercomunicadores de bebés para poderem comunicar com os doentes.
Se tiverem ou souberem de alguém que já não precise e queira doar, por favor contactem anacalem@gmail.com Se puderem passem a msg.

— DiogoSCP (@Diogoscp06) March 25, 2020

Profissionais do Hospital de Santo Tirso usam sacos de plástico como proteção https://t.co/LoiPGDLtuy pic.twitter.com/IIODpg2IE3

— Jornal de Notícias (@JornalNoticias) March 24, 2020

Não falta nem vai faltar nada: Hospitais de Coimbra fazem os próprios artigos de proteção para médicos e enfermeiros https://t.co/kdiCY8TnF0

— J. (@abduljavardo) March 26, 2020

É quase lírico da minha parte, mas talvez o desespero faça emergir gente com locus de controlo mais interior. Assim, talvez se consiga evitar a venezuelização da sociedade. Ainda assim difícil, dado que num país envelhecido, de mentalidade socialista, a maioria vive do orçamento de estado quer do salário, das reformas e pensões, ou das negociatas.

É deste país, carregado de normandos, que podemos ter oportunidade de nos livrarmos:

Como alguém dizia, esta crise está a ser gerida por pessoas cuja principal capacidade é "levar papel e trazer papel" https://t.co/aDGjsMYGb4

— JoãoMiranda (@joaomiranda) March 26, 2020

Entretanto, outros não se desviam da sua vidinha:

O que é mais importante neste momento: Função Pública espera que surto não ameace aumentos futuros https://t.co/RFc7tCx8q8 via @ECO_PT

— jcd (@jcaetanodias) March 25, 2020

Quase um milhão de portugueses que trabalham no sector privado vão a caminho do desemprego ... e Rhodes tão distante.

"The ability to learn from experience in the present — from moments, not models"

Ontem li esta citação num postal que escrevi em 2008:

'If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.' 

O mundo está a mudar rapidamente, e não vai voltar ao que era. Enquanto os dinossauros teimam em agarrar-se ao passado, "Professores "estão a ficar exaustos" por causa das aulas à distância", os pequenos maíferos procuram adaptar-se.

Também li numa mensagem que me enviaram:

"A maior crise da atualidade não é o vírus, é a crise de liderança."

Vemos governantes aos papéis, governantes que ou não contam a verdade ou mentem:

"The ability to learn from experience in the present — from moments, not models — is just what is needed when the past has become a hindrance and the future is unclear.
...
Notice the experience. The work of transformative learning begins with the simplest but most radical of steps. Pay attention to your experience in the present — the hum within, the buzz around. Notice where your attention flows. What is easy to see and do? What are you missing or leaving out? Try to set aside the past and the future; pause the what-if train of thought. Use your brainpower to notice what is in as much detail as you can.
...
Voice it. Share your experience and inquire about the experience of others. Start from what you see around you, but don’t neglect what you sense within.
...
Interpret it. Ask yourself why you and others are having those experiences. Continue to resist judgment about what should or could have happened or what you need to do next. Focus on the meaning of your experience.
...
Own it. Once you put aside interpretations that focus on external factors, you can begin to learn a lot about yourself and the people around you. Here you can bring past and future, your relationships and culture, into the conversation at last.
...
Experiment. There is freedom that comes with transformative learning. If you can notice, voice, interpret, and own your experience, you can also begin to imagine how to change it. Once you have one or more plausible hypotheses out in the open, it is time to test them to confirm them, to dissuade yourself of their truth, or to refine them. All of that can be done through little experiments aimed at eliciting new experiences and drawing further conclusions.
...
I often meet people who say they want to learn from experience and really mean it, but they find that it is hard to muddle through without clear parameters. They want to be told what to focus on, assess their progress (and be assessed), and have a plan for putting what they’ll learn to immediate use. That response is understandable, and it’s compatible with incremental learning, which fosters alignment at work. Incremental learning makes us fit the mold. But transformative learning makes us misfits. It invites responsible subversion. That takes courage. It takes courage to own our complicity in the status quo, and it takes courage not to remain captive to it. Just as shame impedes learning and hampers leadership, having the courage to learn gives us the courage to lead."

Trechos retirados de "Learning for a Living - Learning at work is work, and we must make space for it."

Curiosidade do dia

Extraordinário.

Há os que querem ser parte da solução e os que só levantam problemas "Professores "estão a ficar exaustos" por causa das aulas à distância"

Corona, pessoas e melhoria

Ontem numa conversa por Skype com o meu parceiro das conversas oxigenadoras apanhei várias pérolas. Uma dessas últimas pérolas foi acerca da beleza das coisas pequenas.

Queremos fazer cortes radicais com o passado, queremos criar momentos fundacionais, e o meu parceiro escolhe outro caminho: começar com coisas pequenas, um bocadinho todos os dias, uma melhoria por semana, e ir documentando o confronto entre o antes e o depois.

Um bocadinho todos os dias cria rotina.
Um bocadinho todos os dias, mais o confronto entre o antes e o depois, cria a sensação de recompensa que motiva a continuar a rotina.

Outra das pérolas foi acerca da segurança. Há anos que o meu parceiro martela a tecla da segurança, para ele a segurança está na raiz de tudo o resto nas empresas. Quando um trabalhador na altura do começo da preocupação com o surto de Coronavirus perguntou:

- Como é que eu me posso sentir em segurança?

E a resposta foi magistral e plena de ensinamento profundo:

- A segurança está em ti. A segurança que vais ter é a que vais fazer. (Muito antes de haver circular para as empresas a exigir plano de contingência, já ele existia na sua empresa, já as pessoas estavam a par de boas práticas de protecção)

O que é que é mais importante para um trabalhador neste momento? A sua segurança!

Quantas empresas estão a aproveitar a oportunidade do Coronavirus? Como ele escreveu há tempos, o importante é fazer da empresa um local mais seguro do que a própria casa de cada um. Como? Através do espírito crítico e criativo das pessoas da empresa num esforço de aprendizagem colaborativa.

De tarde, no meu escritório (é esquisito porque nesta altura parece que há ainda mais trabalho, as pessoas em teletrabalho acabam por concentrar-se naquilo que envio e puxam muito mais por mim, quando normalmente é ao contrário) olhei para uma prateleira, mirei um livro e agarrei-o.

Sim, "The Dance of Change" coordenado por Peter Senge.

E comecei a ler o capítulo II seguindo os sublinhados feitos em 2006 (?). Estejam atentos ao paralelismo das cores acima com as cores abaixo:

"All living systems start small.
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Once we surrender the myth that a "heroic CEO creates change", we understand that all great things have small beginnings - and we begin thinking naturally in terms of "pilot groups."
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Thus, for at least the first several months, more likely than not, most of the action in a profound change initiative will take place at a pilot group level.
...
Nothing can grow in a self-sustaining way unless there are reinforcing processes underlying its growth.
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We believe there are at least three fundamental reinforcing processe that sustain profound change by building upon each other, only one of which is concerned explicitly with improved business results:

• enhancing personal results

• developing networks of committed people; and 

• improving business results.

To understand these reinforcing processes, it is easiest to start where most leaders start: investing themselves in profound change initiatives.
...
[Moi ici: Primeiro ciclo autocatalítico] R1: "Because it matters" (personal results)"I believe that people do have passion to produce resultssay," says consultant and writer Fred Kofman, "but not business results. Sure, they care about business results, but they really have passion for the quality of their life. Once they experience living their lives more closely to the way they really want to live, that passion will emerge."
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We have consistently found that direct personal benefits constitute the first source of reinforcing energy for sustaining deep change. It is inherently satisfying to work in a team where people trust one another and feel aligned to a sense of common purpose.

Indeed, people's enthusiasm and willingness to commit themselves naturally increase when they realize personal results from a change initiative; this in turn reinforces their investment, and leads to further learning (the R1 loop in the diagram). If this reinforcing process is not activated, a significant force for building momentum is lost, one that reinforces each of the other forces. That is why most change initiatives fail to activate this source of reinforcing growth; they are not based on harnessing learning capabilities.
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[Moi ici: Segundo ciclo autocatalítico] R2: "Because my colleagues take it seriously" (networks of committed people)

Studies of the ways in which innovations diffuse within large organizations have consistently pointed to the importance of informal networks and professional communities. These networks, much more than the formal management structures, seem vital to how people learn about new ideas, coach one another in trying them out, and share practical tips and lessons over time. "Organizations are webs of participation," ... "Change the participation and you change the organization."
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"Communities of Practice" exist throughout all organizations: networks of people who rely on one another in the execution of real work.
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They are bound together by "a common sense of purpose and a real need to know what each other knows." Seely Brown regards them as "the critical building block of a knowledge-based company.
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Such informal networks are almost always superior to hierarchical channels for spreading new innovations.
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[Moi ici: Terceiro ciclo autocatalítico] R3: "Because it works" (business results)

How do enhanced learning capabilities lead to greater business results? Primarly, through new business practices.
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Setting the "Growth processes of profound change" into motion

Each of these processes operates simultaneously, generating a distinct set of forces that can sustain growth, albeit with different speeds due to the different delays in each process. They are interdependent, in that changes in one can strengthen the effects of others - such as when enhanced business results further increases enthusiasm arising from personal results, or when either type of results makes people in informal networks more interested in their own learning initiatives."

Interessante como as duas abordagens se interligam.

Dois mundos - público versus privado

Gráfico interessante para os Estados Unidos, sem um sócio-estado tão sugador como por cá:

Não admira que cada vez mais vozes ponham em causa as quarentenas. Por cá milhares de pessoas a entrar no desemprego, e a reforçar a tendência desde Setembro último:

Outros têm mais sorte, terão o lugar garantido e aumento de salário.

Transformar uma empresa

O país está em transformação.

O governo quer que o país assuma e mantenha essa transformação.

Ontem, ouvi isto da boca do primeiro ministro:

"Até agora não faltou nada [no SNS] e não é previsível que venha a faltar", diz Costa https://t.co/JJshXojF2Q pic.twitter.com/zfP1PRSIpa

— Jornal de Notícias (@JornalNoticias) March 23, 2020

No passado Domingo li este artigo na MIT Sloan Management Review,  "A Noble Purpose Alone Won’t Transform Your Company".

Reparem, o propósito não chega para motivar à transformação. Qual é o patamar inicial que os autores propõe? A Confiança.

Será que a confiança assenta em mentiras, em esconder a verdade?

9000 testes

4000 testes

30000 testes

2 milhões de máscaras guardadas no baú.

Pensar em abrir as escolas a 9 de Abril, quando prevêem que o pico ocorra a 14 de Abril...

"How can you establish and nurture high levels of collaboration and engagement in your company? It’s a tiered process: First, you lay a strong foundation by identifying, adopting, and rewarding leadership behaviors that enhance psychological safety and trust. [Moi ici: Recordar a importância de um safe space] That is a necessary, but not sufficient, condition.
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Once trust is established, you must instill a sense of purpose — the conviction that the work being done has meaning and impact. And once purpose is established, you must generate energy — a day-to-day enthusiasm within the workforce.
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Trust encourages and enables people to take risks and collaborate in pursuit of aspirational goals. Without trust, people hold back. With it, their reservations dissipate and information flows freely. People openly discuss possibilities, willingly offer their ideas, and help others.
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Leaders can make it easier for employees to trust them and one another by establishing psychological safety — the feeling that people can offer constructive criticism or a new idea in a group setting without risking disapproval or rejection.
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For instance, although leaders are usually advised to “walk the talk,” when it comes to trust, they also must “talk the walk.” That’s because nurturing benevolence- and integrity-based trust requires communicating who they are and the intent of their actions in clear, unambiguous ways. When leaders walk without the talk, they leave employees guessing, and in work situations those guesses often take a negative cast. “People have so many different ways they can misinterpret what I am doing or make inferences about my intent,” a manager at a pharmaceutical company told us. “If they just have a slightly better sense of who I am and where I am coming from, this kind of frenzy is less common.”
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Once people have a sense of trust, it is much easier for leaders to widen the aperture and show employees how the work they do matters to the organization and the outside world. [Moi ici: Recordar daqui - "Some teams do not even know what value they are creating from a customer point of view: the workers have never seen a real customer"] Leaders accomplish this not only by giving people inherently meaningful tasks (which isn’t always possible) but also by creating a context for meaningful collaboration.
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Once the tiers of trust and purpose are in place, leaders can turn their attention to energizing employees. This is the process of motivating others to bring their best selves to work and fully engage with colleagues. Research shows that energy is a key stimulator of high-quality work connections and collaboration.
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Energizers provide the jolt needed to quickly produce novel outcomes and speed the transfer of knowledge. This makes them highly effective change agents. But that jolt can be delivered in a strategic manner only if organizations recognize their energizers and deploy their special skills.
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Leaders often underestimate the power of energizing behaviors. But throughout our study of energizers, we’ve found that their success is driven not by their ability to make things happen but by their ability to attract ideas, opportunities, and talented people."

Gente com skin-in-the-game

No Domingo escrevi no Twitter:

Curvo-me perante a enfermeira voluntária que se pôs a caminho e foi apresentar-se ao lar em Famalicão. Pobre gente abandonada pelos boys & girls do funcionariado

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 22, 2020

Agora:

This priest, Suffering from the coronavirus, gave up his ventilator to give to a younger patient and has died. His name was Don Giuseppe Berardelli. He was 72 years old, from Bergamo. pic.twitter.com/3N1ONtxFjO

— John Stone (@Johnthemadmonk) March 23, 2020

Gente com skin-in-the-game

Entretanto, outros continuam em campanha eleitoral:

"Até agora não faltou nada [no SNS] e não é previsível que venha a faltar", diz Costa https://t.co/JJshXojF2Q pic.twitter.com/zfP1PRSIpa

— Jornal de Notícias (@JornalNoticias) March 23, 2020

Preparem-se para os adeptos da venezuelização a cavalgar o coronavírus

Lembram-se do Cybersyn? O socialismo científico - alive and kicking (Novembro de 2011)

Preparem-se para os adeptos da venezuelização a cavalgar o coronavírus. Exemplo: Economistas pedem gabinete para monitorizar produção e distribuição e garantir acesso a bens essenciais:

"Para garantir o acesso aos bens essenciais durante a crise pandémica e manter a economia a funcionar, propomos a criação de um gabinete para monitorizar a crise composto por quadros quer do sector privado quer público, bem como de representantes do governo. O objetivo do gabinete é o de recolher e usar dados (big data) em tempo real para prever e, idealmente, evitar cortes no fornecimento de bens essenciais. Logo que se preveja uma rutura na oferta, o governo pode emitir um comunicado avisando a população de quando estará o produto disponível novamente. Nestas situações, as empresas privadas deverão cooperar para, em conjunto com os governos, garantir a fluidez do fornecimento de bens essenciais quer dentro quer através das fronteiras europeias."

"and then you have a shock like this that can change everything"

"many business practices, such as remote work and the online medical visits of tele-health, were slow to win widespread adoption because of behavioral inertia. But the outbreak — and its indefinite period of upended life — could speed adoption of such unfamiliar ways of doing business.
Any traditional face-to-face encounter — going to an accountant’s office, sending children to class, traveling for a business meeting — could some day seem less necessary as more remote options become publicly acceptable and widespread.
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“It’s amazing how slowly habits change, where people get stuck in the ruts of doing things, and then you have a shock like this that can change everything,” said Erik Brynjolfsson, director of the mIT Initiative on the Digital Economy. “It forces people to overcome the switching costs, figure out something new and say, ‘Hey, this is way better.’ ”
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When few people opted for home delivery, the scale of the enterprise ensured the costs were high and availability was low. But as crowds of people opt for delivery, the routes drivers use will grow denser, and customers will expect everything can be dropped off at home. Deliveries of items that were generally in-store purchases — fresh foods, prescription drugs — could usher in new economies of scale."

Trechos retirados de "Many changes in how we work and live expected to be lasting" publicado no The Washinton Post de hoje

O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos vai mudar (parte III)

Parte I e parte II.

O futuro já cá estava... só que estava mal distribuído.

Conhecem a estória do lago de nenúfares? 47 dias pacatos e de repente ZÁS! O mundo muda! Recordar "47 dias incipientes e depois, de repente..." (Junho de 2014)

Parece que estamos a viver a faísca que gera o Tipping Point.

Quantos negócios estão/vão neste momento, por força das circunstâncias a mudar de modelo de negócio?

Quantos negócios estão/vão a transitar de B2B para B2C?

Quantos negócios estão a redefinir o seu processo comercial, migrando para canais on-line, a fim de manter contacto com os clientes e poder identificar claramente suas necessidades e expectativas?
Quantas empresas estão a mergulhar de cabeça no mundo das redes sociais e das plataformas online para receber, verificar e confirmar o conteúdo dos pedidos com os clientes?

Quantas empresas estão a aprender a usar as redes sociais para comunicar pedidos e requisitos de clientes à produção/serviço, para planear actividades, para reunir e resolver problemas, para formar e treinar funcionários, para comunicar os resultados do controlo da qualidade, para entrar em contato com fornecedores, parceiros e serviços de logística?

E depois de produtores/prestadores/fornecedores e clientes experimentarem... talvez não voltem para trás quando tivermos chegado a um novo normal.

Adicionemos a isto a democratização da produção, tão bem representada pela experiência da semana passada em Brescia com a impressão 3D, e o crescente sucesso da customização/personalização:

• Customers Want Customization, and Companies Are Giving It to Them - “Our core belief is that the world is going custom,”
• Getting Comfortable with Furniture Customization

Deixo aqui, mais uma vez a frase de Noah Harari no Financial Times em "Yuval Noah Harari: the world after coronavirus":

"Many short-term emergency measures will become a fixture of life. That is the nature of emergencies. They fast-forward historical processes. Decisions that in normal times could take years of deliberation are passed in a matter of hours. Immature and even dangerous technologies are pressed into service, because the risks of doing nothing are bigger. What happens when everybody works from home and communicates only at a distance? What happens when entire schools and universities go online? In normal times, governments, businesses and educational boards would never agree to conduct such experiments. But these aren’t normal times."

Move fast, break rules, break things!

ADENDA das 08:01

My column today on what the virus could mean for America pic.twitter.com/T3i6HBGYOi

— Bruno Maçães (@MacaesBruno) March 22, 2020

"Many short-term emergency measures will become a fixture of life"

Esta tarde vi no noticiário da SIC Notícias uma peça sobre a produção de leite ovino que tem de ser destruído porque as pequenas queijarias não têm como escoar os seus produtos, e outra peça sobre os pescadores que estão a perder rendimento porque já não podem vender as espécies mais nobres para Espanha e França.
A minha reacção imediata foi esta:

pescadores e queijarias têm de ter plataformas para passarem de B2B a B2C
quem pode ajudar?
move fast, break rules

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 21, 2020

Agora, enquanto fazia exercício numa velha maquineta... recordei uma série de postais que escrevi ao longo dos anos...

Comecemos por algo que Noah Harari escreveu ontem no Financial Times em "Yuval Noah Harari: the world after coronavirus":

"Many short-term emergency measures will become a fixture of life. That is the nature of emergencies. They fast-forward historical processes. Decisions that in normal times could take years of deliberation are passed in a matter of hours. Immature and even dangerous technologies are pressed into service, because the risks of doing nothing are bigger. What happens when everybody works from home and communicates only at a distance? What happens when entire schools and universities go online? In normal times, governments, businesses and educational boards would never agree to conduct such experiments. But these aren’t normal times."

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue a desafiar os pescadores a fazerem o by-pass ao middleman, a mudarem de modelo de negócio... talvez agora seja a altura de testar:

• uma plataforma para receber encomendas para entrega ao domicílio;
• uma plataforma para distribuição.

Seguem-se os textos:

• Alargar os horizontes (parte III) (Julho de 2011)
• Curiosidade do dia (Agosto de 2013)
• Curiosidade do dia (Janeiro de 2017)

Algumas ideias para aguentar, enquanto se sustem a respiração económica (parte III)

Parte I e parte II.

A minha vénia ao meu parceiro das conversas oxigenadoras: quando ninguém ligava ainda ao coronavírus (inclusivé eu) já ele tinha percebido a gravidade da situação e começado a preparar a sua equipa para o que aí vinha. Ainda ontem, via WhatsApp me enviou esta mensagem:

"as pessoas no chão da fábrica percebem agora que o que nos protege não são 4 paredes fechadas em casa, mas a informação e formação de grupo, porque estamos em terreno virgem e de experimentação. Estivemos a partilhar muitos modos como as pessoas em casa podem ser contaminadas facilmente, não tendo a informação e o treino correcto.
.
Hoje senti novamente as pessoas na empresa (a grande maioria) muito estusiamadas ao terminarem o dia, porque se sentem/constroem esperança quando estão juntas. Apesar desta turbulência com "n" fornecedores a fechar e mais um milhão de problemas adiccionais e novos, os prazos não falham e todos acreditamos que se não nos fecharem, vamos cumprir todos os prazos para abril. Isto era algo inexistente há 2 anos atrás quando o mundo era "normal""

Numa mensagem da semana passada escrevia-me que o seu objectivo era fazer da fábrica um local onde as pessoas se sentissem mais seguras do que em casa!!!

O meu parceiro das conversas oxigenadoras, no nosso último almoço, a 27 de Fevereiro, já me tinha falado da analogia com uma viagem por barco, uma vez que já trabalhou na marinha mercante.

Assim, quando vi estes teweets, reconheci a mesma mensagem. Pensei nisto, muito bom!