O que aí vem!

Lembrei-me de Ronald Reagan e da sua frase "You ain't seen nothing yet"

A todos os empresários, e são muitos, que nos últimos meses se têm queixado da falta de mão de obra, por favor reparem na previsão para a taxa de desemprego no final de 2020: 5.6%

Enquanto o governo e os seus apoiantes andam entretidos com as batalhas de ontem e anteontem, não se deixe iludir, o mundo mudou e não seja um dos últimos a descobri-lo.

Comece a encarar seriamente este novo nível do jogo, a realidade demográfica que é tramada, o fim da China como fábrica do mundo, e a ascensão da economia baseada na proximidade (2008) (parte deste desempenho negativo também decorre de um modelo de negócio baseado em consumidores amestrados - quando vivemos em Mongo em que somos todos weird and proud of it - para lidar com tribos aguerridas é preciso proximidade e interacção, co-criação).

Tem três hipóteses:

1. continuar na mesma e deixar a erosão fazer o seu papel, com maior ou menor rapidez (a sobrevivência das empresas não é mandatária);
2. avançar para Marrocos ou Tunísia, ou importar trabalhadores amestrados, e manter o modelo de negócio baseado na redução do custo unitário - temos pena;
3. ou a via mais contra-intuitiva, subir na escala de valor, evoluir para um modelo de negócio baseado no aumento do preço unitário.

 Evoluir para um modelo de negócio baseado no aumento do preço unitário implica:

• pensar estratégia a sério, se calhar até encolher e, seguramente, especializar-se;
• tratar as pessoas, os trabalhadores de uma forma muito diferente;

E agora: qual é a sua opção?

Imagem retirada de "Projeções para a Economia Portuguesa: 2018-2020"

"one of the biggest obstacles to creating a winning strategy"

"The trouble is that companies hate making choices, because doing so always looks dangerous and limiting. They always want the best of all worlds. It’s psychologically risky to narrow your product range, to narrow the range of value you are delivering or to narrow your distribution. And this unwillingness to make choices is one of the biggest obstacles to creating a winning strategy."

Trecho retirado de "MICHAEL PORTER on Strategic Innovation – Creating Tomorrow's Advantages"

Aproveitei o meu percurso (parte II)

Relacionei:

Com os ratinhos de "Quem Mexeu no Meu Queijo" e sobretudo com "Aproveitei o meu percurso".

Recordar também: "We find our way by getting lost." (parte II) e Algo que se constrói, não algo que nos acontece

Um novo nível requer uma nova estrutura

Com alguma frequência deparo com empresas que cresceram e chegaram a um ponto de viragem. A estrutura que as levou com sucesso até um nível, não consegue, ainda que espremida, suportar a empresa no novo nível do jogo que estão a jogar.

"For earlier-stage companies, being clear and decisive about your essential choices is particularly difficult because you are still discovering what they should be. But the best way to discover them is to take a stab at them, learn in the real world what works and doesn’t work, and evolve accordingly. If you don’t, every opportunity will seem to be a good one, thus sending the company down different paths in response to whatever appears on the horizon. Perhaps worse, not being decisive — if only conditionally — will prevent you from knowing where you should be looking for the best opportunities. Having both stated and working choices enables such companies to explore and execute at the same time.
.
For more established companies, the challenge is different. They risk having their choices become stuck in whatever they have been doing all along regardless of how customers, competitors, technology, or regulation evolves. This is both the effect and cause of a kind of corporate myopia wherein opportunities and imperatives to innovate are missed, and a form of corporate drift in which the company’s essential strategy choices passively evolve without forethought and deliberation. The myopia makes a company fall behind in an ever-changing world, and the drift produces a lack of clarity in the organization. Together, they inevitably make execution an exercise of running harder to stay in the same place."

Trecho retirado de "Strategy Talk: Can Strategy Be Decisive and Flexible?"

E fiquei a pensar

Daqui, retirei esta imagem:

E fiquei a pensar:

• como circula o trabalho nesta organização?
• quem, em que circunstâncias, é fornecedor interno?
• quem, em que circunstâncias, é cliente interno?
• até que ponto a prestação de contas interna é em função da circulação do trabalho, e dos resultados globais produzidos por este todo?

Ainda esta manhã li um trecho de Nassim Taleb em "Jouer sa Peau" onde ele aflora o tema da dimensão dos governos e das comunidades.

"pensar que continuarão a existir "mass markets""

A propósito de "How can a big firm be like a start-up?" este trecho:

"Successful innovation involves two things: discovering something new; and bringing that thing to the mass market. Young firms are good at discovery and big ones are good at scaling things up. So let the small ones discover, and if you’re a big firm, consolidate or grow those things into a bigger market."

Uma das falhas do artigo é pensar que continuarão a existir "mass markets".

Mongo é um mundo de tribos e de gente weird and proud of it.

E aquilo que interessa às empresas grandes são ofertas que consigam ter impacte nas contas. Produtos bem sucedidos, mas destinados a nichos não têm tradução nas contas globais e obrigam a outro mindset: na produção, no marketing e na comercialização.

Cuidado com o "vómito industrial"

Em "Marketers Need to Stop Focusing on Loyalty and Start Thinking About Relevance" encontro eco  de temas aqui abordados ao longo de anos, e que podem ser resumidos num pouco ortodoxo: cuidado com o "vómito industrial"

"If your customer retention strategy relies on “buying” loyalty with rewards, rebates, or discounts, it is coming at a high cost. And these days, it could also mean that you’re giving up something priceless: your relevance.
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That’s because the “loyalty era” of marketing, as we’ve known it, is waning. It was built in part on the notion that consumers will keep buying the same things from you if you have the right incentives.[Moi ici: À custa do suborno]
...

Loyalty remains important, but this finding indicates that the future of marketing — and, in the big picture, many businesses — depends on serving a customer’s most relevant needs in the moment.[Moi ici: Como não deixar de pensar nos gigantes a tentar dançar como gazelas ao som da música de Mongo, quando estão habituados a subornar os clientes a comprarem o vómito]
...
To become a living business, companies should expand their thinking to include the following five P’s as well: purpose, pride, partnership, protection, and personalization."

E as pessoas para a Indústria 4.0?

Recordar as diferenças entre "Calçado italiano e português".

Qual tem sido a evolução do calçado português?

Qual tem sido a evolução demográfica?

Qual tem sido a evolução da disponibilidade de pessoas para trabalhar?

Qual tem sido a evolução do emprego no sector?

• Patrão da indústria do calçado diz que faltam 2.000 trabalhadores no setor
• Calçado criou quase dez mil novos postos de trabalho

Relacionar com "Benvindo ao futuro (parte II)" e com o facto de continuarmos a embrenharmos-nos em Mongo onde todos somos únicos e orgulhosos disso.

O meu parceiro das conversas oxigenadas há muito que me chamou a atenção para o facto de toda a gente falar na Industria 4.0 (sem acento, está em estrangeiro) e ninguém falar das pessoas da Indústria 4.0

Sábado recebi este convite que aceitei de imediato:

Na minha mente isto está tudo relacionado, basta recordar o que escrevo sobre a automação e a sua incapacidade de lidar com as séries de Mongo, o que descobri sobre o seru.

Quantas?

Hoje ao ler a newsletter the Maria Popova encontrei:

"“Relationship is the fundamental truth of this world of appearance,” the Indian poet and philosopher Rabindranath Tagore — the first non-European to win the Nobel Prize — wrote in contemplating human nature and the interdependence of existence. Relationship is what makes a forest a forest and an ocean an ocean. [Moi ici: Profundo] To meet the world on its own terms and respect the reality of another as an expression of that world as fundamental and inalienable as your own reality is an art immensely rewarding yet immensely difficult — especially in an era when we have ceased to meet one another as whole persons and instead collide as fragments."

Isto de certa forma pode ser relacionado com o paradoxo em que me vou ensarilhando ao longo da minha progressão como humano, ao longo dos anos sobre este planeta.

Por um lado, tomo-me como um libertário. Alguém que defende o direito de cada um decidir da sua vida sem a intromissão de mais alguém, pessoa ou organização. O EU! Por outro, percebo cada vez mais o quanto a racionalidade é uma ilusão, percebo o quanto podemos ser iludidos por acreditarmos que o mundo que vemos é o mundo real, percebo o quanto podemos ser enganados e acreditarmos que somos capazes de estar atento ás mudanças que ocorrem nesse mesmo mundo e detectá-las a todas, quer na direcção, quer no sentido, quer na intensidade. Por isso, sou insultado pelos libertários mais novos quando assumo que entendo cada vez melhor a importância da tradição, a importância da comunidade. Os nossos antepassados viveram os mesmos problemas que nós e a tradição que nos deixaram não está imune a falhas, até porque a realidade muda, mas é uma ajuda de quem foi testando milhares, milhões de vezes e chegou a algumas fórmulas que resultaram.

Deixemos o lado humano, o lado pessoal, e miremos as empresas.

Quando alguém resolve por sua livre iniciativa ir para o mercado e empreender, ou quando alguém resolve pegar no negócio da família e continuar o esforço de empreendimento, também pode ser levado a pensar que só lhe basta fazer o que gosta, ou o que sempre resultou com a família. Depois, temos a procissão de choradinho habitual nos media deste país:

• sempre produzi batatas e agora não pagam os custos;
• sempre criei gado e agora não pagam os custos;
• sempre vendi roupa nesta loja e agora não suporto os custos;
• sempre fabriquei sapatos e agora não tenho encomendas que me suportem os custos;
• ....

Deste discurso para o encontrar de um culpado e considerá-lo como responsável pelos males que nos ocorrem é um pequeno tiro.

• a culpa é dos supermercados da distribuição grande;
• a culpa é dos espanhóis, ou chineses, ou alemães, ou ...;
• a culpa é dos centros comercias;
• a culpa é do comércio electrónico;
• a culpa é do governo;
• a culpa é dos consumidores; 

Quando alguém resolve por sua livre iniciativa ir para o mercado e empreender, ou quando alguém resolve pegar no negócio da família e continuar o esforço de empreendimento, deve olhar para o ecossistema onde estará/está inserido e perguntar-se se estará/está numa posição sustentável no médio-prazo.

Por exemplo, ao olhar para o ecossistema:

É possível perceber que são organizações com estruturas diferentes. Não podem, não devem correr atrás do mesmo tipo de clientes (por acaso não gosto nada daquele market share ali no meio, não têm nada que andar a tentar roubar os clientes que o outro pode servir com vantagem, isso só os vai desfocar do que podem fazer muito bem)

O problema agrava-se quando um novo actor, ou um actor já existente, mas que resolve mudar de papel, entra no ecossistema e os incumbentes, pequenos e/ou grandes, não notam, não se apercebem ou não dão importância. E essa entrada começa a mudar o ecossistema e os sapos incumbentes acham aquela água morna uma maravilha e nada fazem. Até ao dia em que a não mudança torna tudo desagradável.

Ainda há os que percebem o filme do que vai acontecer, mas não conseguem desligar-se emocionalmente dos custos afundados... dói mais o que se vai perder do que a estimativa de que se possa vir a ganhar com uma abordagem alternativa.

Quantas empresas páram para reflectir sobre o ecossistema onde estão inseridas e sobre a sustentabilidade da estratégia que seguem no médio-prazo?

Imagem retirada de "From Strategy to Business Models and to Tactics"

...
Um parêntesis por causa de Jordan Peterson e "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos". Depois da expulsão do paraíso, porque descobrimos que éramos mortais, porque descobrimos que havia uma coisa chamada futuro tivemos de começar a trabalhar. Trabalhar gera frutos que podem ser consumidos de imediato, ou podemos atrasar a gratificação e investir alguns desses frutos em buca de um futuro melhor. Ora uns investem muito, outros investem menos, outros não investem nada. Assim, quando o futuro chega, uns têm mais retorno, outros menos e outros nenhum. Nessa altura cresce a inveja e Caim mata Abel.

Acho sintomático que @s polític@s que se alimentam da inveja andem tão aliad@s às políticas@s que se alimentam da desvalorização do atraso na gratificação.

Boa sorte, trouxas!

Quando a economia atinge uma situação como a ilustrada, exuberante excesso de produção de bicicletas, há umas almas que acreditam que a forma de actuar nessa situação é subsidiar a produção de mais "bicicletas", pois assim a economia recupera e evita-se o desemprego.

Boa sorte, trouxas!

Imagem retirada de "The Bike-Share Oversupply in China: Huge Piles of Abandoned and Broken Bicycles"

Optimismo e um esclarecimento

A propósito deste artigo, "Há cada vez mais pequenas empresas a exportar", publicado pela Vida Económica, primeiro uma nota de optimismo:

"As nossas empresas têm que saber investir, saber criar valor e saber exportar mais, independentemente dos apoios que tenham. Nessa perspetiva, os apoios públicos são um instrumento interessante mas não decisivo e, quando se fala daquilo que são as principais componentes desse motor que impulsiona as exportações, os apoios públicos não podem ser encarados nessa perspetiva como prioritários. São muito importantes, não são prioritários." [Moi ici: Um sinal de progresso da nossa economia transaccionável, há 10 anos seria impossível encontrar este tipo de discurso num líder de uma associação empresarial sectorial]

Segundo, algo que me fez recordar Hermann Simon e os seus "Hidden Champions":

"VE - Frequentemente, neste setor, que tem bastantes PME, há uma grande diferença de poder negocial quando estão a fornecer grandes grupos, apesar da diferença de dimensão e do poder que tem um grande grupo, os contratos que se fazem permitem às empresas obter margens razoáveis e sobreviver ou há esmagamento de margens? [Moi ici: Recordar esta estória e esta outra e o marcador "pedofilia empresarial"]
.
RCP - O setor metalúrgico e metalomecânico é, não é só em Portugal mas na Europa, em geral muitas vezes qualificado como setor oculto, muitas vezes, por várias razões, por não ter a notoriedade mediática que a sua dimensão justificaria e, por outro lado, porque as suas empresas, muitas delas PME, estão esmagadas entre fornecedores gigantescos e clientes gigantescos da aeronáutica, da indústria automóvel, da indústria ferroviária, etc. Evidentemente que essa característica condiciona as nossas empresas, sobreviver elas têm sobrevivido, creio que também têm conseguido ter um papel cada vez mais importante no desenvolvimento de produtos e soluções e de serviços para as empresas que são suas clientes. Isso também tem criado alguma necessidade, os grandes clientes necessitam das nossas empresas, as nossas empresas têm feito um grande trabalho junto dos seus clientes gigantescos e nessa medida têm conseguido acrescentar valor e portanto ter margens relativamente mais interessantes." [Moi ici: As PME deste sector são boas no B2B, não precisam de ser conhecidas do grande público. Aliás, quanto mais desconhecidas do grande público mais a salvo da impostagem normanda dos governos deste país. Hermann Simon escreveu com orgulho sobre os campeões escondidos alemães "these companies are typically unknown outside their niches, mostly because they are private and relish their obscurity."]

Coisas estranhas

Quando chega a Páscoa e as suas férias escolares é da tradição que os turistas espanhóis invadam Portugal. É da tradição que a frequência de visita de museus nesta época do ano cresça. É da tradição que os funcionários dos museus marquem greves para o período da Páscoa para aumentar o impacte dessas greves. É da tradição que os funcionários da TAP marquem greve para o período de Natal, ou os professores marquem greves para o período de exames. Estão a ver o filme, marcam-se greves para quando o impacte da sua realização é mais forte.

Hoje leio, "Greve nos têxteis e calçado parou produção em fábricas da Covilhã, Aveiro e Santos Tirso", e juro: sorri.

Sorri a pensar na maquiavelice de terem sido os patrões a pedir esta greve aos sindicatos. Quem anda no sector sabe como esta altura do ano costuma ser altura de menos trabalho. Há até empresas que dão férias agora para poderem trabalhar o Agosto quase todo para as entregas de Inverno, outras que mandam os trabalhadores para casa metade da semana à conta do banco de horas.

Esteja atento

Cuidado com a ideologia fragilista, "The Next Recession Might Be Worse Than The Great Depression".

Esteja atento ao retorno dos investimentos que faz e às prioridades que escolhe.

Lembre-se das salamandras mortas na beira da estrada no day-after ao temporal.

Há quantos anos consecutivos é que o seu sector cresce? Acha normal e saudável que cresça sempre?

Eu sei que vejo cada vez mais empresas com falta de capacidade produtiva e falta de candidatos a emprego, mas também sinais inquietantes em alguns sectores tradicionais.

Para reflexão séria

O quadro que melhor explica Portugal nos últimos 10 anos. pic.twitter.com/RKNbafjSqr

— PauloJSVaz (@paulojsvaz) March 22, 2018

Acerca da automatização

Ontem isto:

Hoje isto:

"When you ask Amazon’s Alexa to reserve you a table at a restaurant you name, its voice recognition system, made very accurate by machine learning, saves you the time of entering a request in Open Table’s reservation system. But Alexa doesn’t know what a restaurant is or what eating is. If you asked it to book you a table for two at 6 p.m. at the Mayo Clinic, it would try."

Num mundo onde há cada vez mais variedade, num mundo cada vez mais polarizado, as empresas grandes do preço mais baixo, as "amazons", são conhecidas e tudo o que fazem é descrito e narrado como o último grito na gestão. As empresas do outro extremo não se devem iludir, o que serve para as do outro extremo não pode servir para elas. Se servir para elas estão tramadas. Até algumas grandes já perceberam as limitações da automação.

BTW, hoje de manhã na rádio ouvi notícias sobre as grandes tiradas dos políticos sobre os dinheiro do próximo envelope financeiro comunitário... e pensei na quantidade de projectos de milhões às moscas porque era dinheiro fácil de obter via Portugal 2020 e está lá nas fábricas, não há ilegalidade nenhuma, mas não trabalham porque não são úteis.

Trecho retirado de "The Great AI Paradox"

Benvindo ao futuro (parte II)

O meu parceiro das conversas oxigenadas mandou-me este vídeo:



Muitos vão olhar para este vídeo e vão ver o resultado. Eu confesso que vi a caminhada.

Depois, pensei no universo de Mongo e nas unidades de produção que já não competem pela quantidade e pelo custo unitário e precisam de ser espaços que motivam e desafiam os seus membros.

Um mundo polarizado (parte V)

Parte I, parte II e parte III e parte IV.

Há dias foi a Toys 'R Us agora é a vez da Claire's, "Claire's is closing 92 stores as it files for bankruptcy — see if yours is on the list".

""This decline may be attributable to several factors, including competition from big-box retailers, large tenant closures (leaving malls without an 'anchor' tenant to drive foot traffic), and the increased popularity of online shopping," the company said."

Interessante esta justificação retirada de "We visited a Claire's store the day the teen retailer filed for bankruptcy" Recomendo a consulta do artigo e a observação das imagens... fizeram-me recordar o dia de Carnaval de 2005, 8 de Fevereiro. Nesse dia, ou no dia anterior, no telejornal "País, País" ao final da tarde passou uma reportagem sobre o encerramento das lojas tradicionais em Vila Real com a abertura de um centro comercial. Recordo um lojista a ser entrevistado na sua loja com as camisas de modelos arcaicos amontoadas no chão.

O que seria uma loja com o mesmo tipo de produtos, mas com menos tralha e com espaços de experimentação e teste?

Benvindo ao futuro

"This Is What Record-Low Unemployment Looks Like in America"

O que me faz espécie é a incapacidade de subir preços. Se há muita procura... em vez de baixar o nível das contratações, do serviço, da experiência, porque não reduzir a procura e ganhar um pouco mais?

Um mundo polarizado (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Deloitte undertook an extensive research process, devoting the better part of a year to examining the retail environment: studying official data; conducting a survey of over 2,000 participants; and drawing on the knowledge of our clients, industry contacts, and our own industry specialists. Our key finding: “Balanced” retailers (which deliver value through a combination of price and promotion) are generally doing worse than either price-based retailers (which deliver value by selling at the lowest possible prices) or premier retailers (which deliver value via premier or highly differentiated product and/or experience offerings). Specifically, premium retailers have seen their revenues soar 81 percent over the last five years, while price-based retailers have seen their revenues steadily increase 37 percent over the same period. This contrasts with balanced retailers, whose revenue has increased only 2 percent.1 What’s more, consumers are more likely to recommend premier or price-based retailers than balanced, suggesting that retailers at either end of the spectrum are more in tune with the changing needs and are better at meeting the expectations of consumers than those in the middle."

Trecho retirado de "The great retail bifurcation"

Acerca da produtividade

"O que se passa é que a produtividade em Portugal — produção por cada hora trabalhada — é 46% inferior à que se verifica na Alemanha. Ou seja, em média, se em cada hora um trabalhador produz 100 na Alemanha, em Portugal esse valor é de apenas 54.
...
Se duas pessoas, em circunstâncias iguais, fabricam umas calças idênticas, elas produziram a mesma coisa. Mas se uma dessas pessoas gastou apenas metade do tempo da outra a fazer essas calças, então ela tem uma produtividade que é o dobro da segunda.
.
Maior produtividade significa o uso de menos recursos — horas, trabalhadores, dinheiro — para produzir a mesma coisa. E é isso que nos distingue, nesta matéria, dos países mais avançados do mundo — e também é por isto que eles são mais avançados e podem praticam salários mais elevados."

O sublinhado identifica o tema em falta no artigo. É certo que a produtividade aumenta quando se usam menos recursos para fazer a mesma coisa. É o que chamo aqui há milénios de concentração no denominador:

O que o artigo não refere é que o truque é a concentração no numerador:

O que o artigo não refere é que a produtividade cresce muito mais quando se muda o que se faz, o problema é não perceber o pressuposto implícito que influencia tudo o resto, assumir que as saídas de diferentes países, com diferentes níveis de produtividade, são constantes.


Trechos retirados de "Demasiada transpiração, tão pouca organização"