Acerca das exportações YTD - mês 7 (2017)

Olhando para os números do acumulado das exportações nos primeiros 7 meses de 2017 e 2016, e usando a minha habitual bitola, é possível perceber que as exportações das PME continuam a crescer a bom ritmo. O parcial I em Abril representava 46% do total, em Maio subiu para 49%, em Junho atingiu 51% e em Julho chegou aos 53,7%, apesar da subida pornográfica das exportações de combustíveis (+ 41% de crescimento homólogo). Quem segue este blogue sabe o quanto significa apara mim aqueles 53,7%.

Quebras importantes nas exportações de vestuário, cerâmica, floricultura (mais de 50% em cada rubrica).
Células a amarelo na tabela denotam aceleração das exportações de 2017 relativamente ao ritmo de 2016.

BTW, aquele crescimento do calçado ... gostava de o ver escalpelizado por dimensão das empresas.

Curiosidade do dia

O que será pior: ter havido furto ou não ter havido furto?

Imaginem que isto acontecia numa empresa privada minimamente organizada.

Imagem retirada daqui.

Diferenças

Diferentes clientes-alvo, diferentes propostas de valor, diferentes vantagens competitivas, diferentes preocupações e constrangimentos.

De um lado, "O empresário que paga acima da média e não quer horas extra". Antes de ler o artigo, só com o título, fiz uma aposta: Tens de ter marca própria e muito valorizada.

"“A beleza salvará o mundo”. Esta citação do escritor russo Fiódor Dostoiévski aparece na primeira página do site da Brunello Cucinelli, um empresário italiano. Embora menos conhecida do que impérios como a Prada e a Gucci, a Brunello Cucinelli é um ícone da alta moda, que fatura 450 milhões de euros e cresce 10% ao ano."

Bingo!

Do outro lado, "Luís Onofre, patrão do calçado: “O absentismo nos homens é quase zero e muito grande nas mulheres”". Cada vez mais o sector de calçado português tira partido da resposta rápida, da flexibilidade, à medida que os compradores encomendam cada vez mais tarde, cada vez em quantidades mais pequenas seguidas de reposições rápidas do que tiver mais sucesso.

BTW, isto vai ser cada vez mais frequente no futuro, "Líder da ANJE: “Há quem queira investir e fazer fábricas e não tem trabalhadores”".

To participate and influence the formation of sense making and meaning

Mais um texto muito bom de Esko Kilpi:

"Management thinking is moving towards an understanding of human action as a process of sense making. What an organization becomes emerges from the sense-making relationships of its members, rather than being determined by the choices of few powerful individuals.
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Many local interactions generate emergent outcomes that cannot be traced back to any specific management actions. Looking towards the future, we create what happens next, without knowing what will happen next.
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The key management capability is not being in control but to participate and influence the formation of sense making and meaning. It is about creating a context that enables connectedness, interaction and trust between people.
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Most people believe that the role of leaders is to choose strategic directions and then persuade others to follow them. A modern view of strategy is about exploration and experiments, a search process of trial and error. The openness to the possible through the search process leads to managers having to live with the paradox of being in control and not in control simultaneously.
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The fundamental dynamic of evolution is not competitive selection, but interactive cooperation. Management is then about self-influencing cooperation."

Trechos retirados de "The future of management"

"The key source of success is to conceive the VCS and make it work"

Há anos li um extraordinário artigo de Storbacka e Nenonen, "Scripting markets: From value propositions to market propositions", publicado por Industrial Marketing Management Volume 40, Issue 2, February 2011, Pages 255-266.

Alguns postais que escrevi por essa altura foram:

• Os mercados como configurações (parte III) (Julho de 2011)
• Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia... (Julho de 2011)
• Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar (parte III) (Dezembro de 2011)
• Scripting markets (Abril 2014)

Agora em, "Strategy for a Networked World", de Rafael Ramirez e Ulf Mannervik, encontro tantas referências que me soam a uma outra forma de desenvolver o conceito de "scripting market":

"In today’s networked world, conceptualising value on the central basis of two-way exchanges as one did in the industrial era (with the idea of “value-added” products or services) has become very limiting, in fact too limiting, for capturing the full potential of value creation.[Moi ici: Aqui a fuga às relações diádicas e a importância do ecossistema]
...
render value creation more synchronous, less sequential, and more interactive than ever before.
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Such innovations help to pack in more options for interaction and thus more interactions, and more actors and more possibilities for further action to co-create many more values per unit of time and space than ever before.[Moi ici: Outro tema caro a este blogue - a importância das interacções]
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These novel interaction possibilities in turn change what people value and can trust,
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These possibilities for interacting are now bundled in ever denser packages (“denser” meaning more functions per space and time unit, and thereby also per person or interactor). These possibilities help people and their organisations to co-create value in ways that were unimaginable a few decades ago. [Moi ici: Densificação, um tema que vi referido pela primeira vez num livro de Normann e Ramirez que li em 2008 e reli em 2013)]
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Value co-created by two or (typically now) more actors, with and for each other, with and for yet other actors, is an invitation not only to rethink organisational structures and managerial arrangements for value creation, but also to rethink value creation itself.
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thinking of value and values as contingent, always located in a setting — no longer as isolated in things or individual bodies or groups of bodies. Value and values here become dependent on those with whom one connects and in connecting, who co-create value. [Moi ici: Valor é co-criado e não criado por quem produz] They also matter in terms of those this co- creation affects positively as well as negatively.
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[Moi ici: O trecho que se segue é fundamental] Patterns of interactivity arise or can be designed.[Moi ici: Quando se descobre que as interacções podem ser desenhadas, abre-se um mundo de possibilidades] These patterns connect those we term “actors” as co-creators, and their designed interactions support or may even constitute their roles and identities. In turn, these actors’ roles and identities interact with each other, and in doing so form interconnected patterns; so these roles and identities in turn thus maintain the interactions.
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[Moi ici: Segue-se o TRUQUE!!!] We consider this configuring of interactions to be the result of a design activity. We use the term VCS for the pattern of interactions intentionally configured by the strategic planning carried out by an organisation.
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The designed interactions become manifested as (“designed”) offerings: configuring offerings that set the overall design of and integrates a VCS, and supporting offerings between any two actors in such systems.
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if the key to creating value is to design and co-create offerings that mobilise others (who may have the role in the interaction of customer or supplier or partner or employee or investor, etc.) to co-create value, then the key source of success is to conceive the VCS and make it work. We suggest that this designing of offerings is a key task for strategists and managers engaging in strategy work today."

O contexto tem muita força (parte XIV)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII e parte XIII.

Encontrei em "Strategy for a Networked World" de Rafael Ramirez e Ulf Mannervik vários esquemas deste tipo:

Como isto nos é familiar!!!

Desenhar o ecossistema em que uma organização está envolvida.

Fácil! Basta pensar em Mongo.

"Estudo da EY mostra valor recorde de projetos de Investimento Direto Estrangeiro em 2016, num total de 59. Mas nunca antes os empregos criados por cada projeto foram tão poucos: 42, em média."

Como interpretar esta redução da média dos empregos criados por projecto?

Fácil! Basta pensar em Mongo. Basta pensar em séries mais pequenas, basta pensar em unidades para abastecer a Europa e não o mundo, basta pensar em preço unitário em vez de custo unitário, basta pensar em eficácia em vez de eficientismo, basta pensar em tribos em vez de massa.

Trecho retirado de "Live. Nunca o investimento estrangeiro criou tão pouco emprego"

Acerca da criação de valor

"Shareholders are no longer the only constituency for whom companies need to create value.
...
Your strategy, which we define as the combination of your offering (the products, services and customer experiences you provide), your business model (the activities you perform and how you perform them), and your revenue model (the combination of revenue streams, pricing mechanisms and payment methods), needs to create value for your customers, your company, and the ecosystem you’re embedded in.
...
In order for your company to stay competitive, your strategy — defined here as the combination of your product and service offerings, business model and revenue model — needs to create benefits for your customers. How? By solving their needs and jobs to be done.
...
Your strategy should also create value for your organization, obviously. These benefits can be threefold.
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Strategic benefits include competitive advantage through differentiation, a unique position in the market and the creation of superior value for the customer, market share, brand and reputation. Strategic benefits also include the future potential that a certain offering, business model, or revenue model creates for your company.
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Operational benefits include higher flexibility and speed in terms of reaction to the market, higher degrees of asset utilization, and inventory turnover.
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Financial benefits include increased performance in terms of growth in revenues, lower cost (and thus higher profits), reduced capital investment, and the transformation of fixed cost into variable cost.
...
Finally, value should also be created for other stakeholders and parties involved in the wider ecosystem. If your organization relies on partners, why should they do business with you if you don’t create any value for them? Ecosystem benefits can have the same form as the value created for your firm and be of strategic, operational and financial nature."

Relacionar com o texto de Ramirez:

 "their customers, suppliers, partners, and other co-creators are seen as members of a "VCS", participating in the co-creation efforts that makes their participation worth their while." 

Trechos retirados de "Is Your Strategy Creating Value?"

Curiosidade do dia

""Quem será a oposição ao Presidente que ama todos os portugueses?".
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Depois, deu a resposta: "Não há oposição. Tem de ser alguém muito distraído. Com quotas de popularidade de 80 e tal por cento, tem de ser alguém muito distraído"."

Ao que isto chegou...

Orgulhosamente sou oposição a esta coisa.

Trecho retirado de "Marcelo: "Quando viro à direita, a direita está distraída a bater na esquerda. Em vez de aproveitar, não nota"" a relacionar com "Opinião: O Presidente que “ama todos os portugueses” (menos Passos)"

BTW, ler também "Financial Times. Governo trabalha para os votos, não para reformar o país" que eu corrigiria para "Financial Times. Governo e Presidente trabalham para os votos, não para reformar o país"

O contexto tem muita força (parte XIII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI e parte XII.


Comecei a leitura de "Strategy for a Networked World" de Rafael Ramirez e Ulf Mannervik, um bálsamo para o espírito:

"services not as a sector but as a way of creating value, where the actual interaction was what strategists need to understand. This means that the unit of analysis strategists were advised to use was not the firm, nor the position of the firm (in a "chain" or "industry"), but the interactions.[Moi ici: A força das interacções para densificar as relações económicas]
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strategists to consider how the interactions at the core of strategy might need to be transformed in differing environmental conditions. ... strategists ought to consider their role as designers - designers of interactions, and of the value creating systems (VCSs) these interactions entail and bring forth.[Moi ici: "designers of interactions" - recordar a parte I e II que falava dos artistas que pintam, recordar os arquitectos de paisagens competitivas]
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strategists could reframe business and change the very landscape their businesses inhabit.
...
conceptions of strategy that seek advantage in a zero-sum competitive struggle can bring forth turbulent environments where one's adaptive capacity falters.
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In today's networked world, turbulence, unpredictable uncertainty, and ambiguity are more the norm than the exception.
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So, a pertinent form of strategizing is called for, one that differs from strategic approaches developed for less turbulent and more stable contexts, where firms are less tightly connected to each other than is the case today.
...
do not have strategic frameworks where it is assumed that customers simply "consume" the value that has been added "for" them in a linear process. Rather, their customers, suppliers, partners, and other co-creators are seen as members of a "VCS", participating in the co-creation efforts that makes their participation worth their while."

A Natureza tem horror ao desperdício

A propósito de, "Farmácias preparam serviço para prescrever exercício físico personalizado", algumas notas.

Há muito que uso na minha actividade formativa sobre o BSC um exercício com um ginásio que decide apostar em servir o segmento senior encaminhado pela prescrição médica.

Até o uso nas formações sobre a ISO 9001:2015 para exemplificar como concebo a utilidade da cláusula 4.2 sobre as partes interessadas relevantes e os seus requisitos relevantes:

Naturalmente faltam neste ecossistema da figura acima os regulares, os legisladores e os grupos de lobby sobre os outros dois anteriores.

Se quisermos até podemos usar a sugestão da cláusula 4.1 da ISO 9001:2015 sobre a compreensão do contexto em que uma organização está inserida.

Façamos um muito breve levantamento do contexto:

• demografia (envelhecimento da população)
• doenças crónicas (diabetes, hipertensão, et al)
• prevenção da saúde (salvaguardar qualidade de vida, autonomia e custo do SNS)
• preços praticados nas clínicas de fisioterapia versus preços praticados pelos ginásios (numa clínica uma sessão pode custar 30 € e a ADSE, ou um seguro, ou ... pode pagar uma fatia de leão. Já os ginásios continuam a sua guerra fratricida, reduzindo preços. Ainda no último Barómetro da AGAP descubro que a mensalidade média é de 35,48 €) 
• concorrência forte entre ginásios com o mindset em quantidade, custos unitários, juventude, músculos e beleza,  padronização da oferta para reduzir custos unitários;
• mercado de séniores em busca de exercício prescrito e acompanhado

Ontem, publiquei aqui sobre o tema da "irreversibilidade e estratégia". Quando um ginásio coloca pósteres de moças e moços a caminho de algum concurso de culturismo ou de beleza, está a apostar e a dizer ao mercado quem são os seus alvos e, ao mesmo tempo está a dizer aos seniores: nós não somos para vocês.

Sabem o quanto gosto de associar biologia e economia. Por isso, vejo este desenvolvimento como: os nutrientes existem (os seniores e os gestores que pensam no futuro do SNS) e as espécies existentes (ginásios) não os consomem. A Natureza tem horror ao desperdício. Por isso, cria novas espécies que aproveitam esses nutrientes (recordar que a evolução natural é fugir de restrições)

Isto faz-me lembrar o papel da Uber, útil para destruir/desestabilizar um ecossistema instalado mas sem grande futuro ao fim de iterações subsequentes, se outros aproveitarem a redução das barreiras à entrada.

BTW, conheço alguns ginásios, via conversas com familiares que não fazem a mínima ideia do que é acompanhamento personalizado, do que é ajudar a atingir objectivos pessoais.

Continua.

O que é um processo senão um conjunto de decisões

Uso com frequência esta sequência:

Uma empresa existe e pretende-se que ela atinja um determinado conjunto de objectivos estratégicos.
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Com base na abordagem por processes é possível modelar a empresa como um conjunto de processos inter-relacionados e interactuantes:

Então, podemos imaginar que qualquer um dos objectivos estratégicos resulta da operação dos processos. Ou seja, podemos conceber uma função objectivo:

(em que Pi significa o processo i)

É uma abordagem que aprecio muito porque permite traduzir facilmente as exigências de uma estratégia em actividades a realizar no dia-a-dia. Desta forma, estratégia deixa de ser um conjunto de conceitos estratégicos e passa a ser algo de muito concreto.

Entretanto, na minha leitura de "A Formal Theory of Strategy" de Eric Van den Steen e publicado por Management Science encontrei estes trechos:

O que é um processo senão um conjunto de decisões, de opções, de escolhas, associadas a certas actividades que transformam entradas em saídas?

Curiosidade do dia

Caldeira Cabral em grande, "Portugal teve o pior crescimento em cadeia da União Europeia". O que dirá agora?

"Se a conjuntura explicasse tudo, a aceleração não seria apenas em Portugal, seria um fenómeno europeu e isso não é a realidade", acrescentou."

O mundo é muito complicado e os jornalismo é uma treta

A propósito de "Só metade das frutas dos supermercados têm origem portuguesa" duas ideias.

Antes de mais, qual a evolução das exportações de fruta e hortícolas?

As exportações de preparados hortícolas estão com um crescimento homólogo de 19% nos primeiros seis meses de 2017.

As exportações de fruta estão com um crescimento homólogo de 45% nos primeiros seis meses de 2017.

Quem é que estará disposto a pagar mais por fruta de qualidade, o mercado português ou os mercados externos?

Tal como no calçado e no mobiliário, por exemplo, produzimos bom e caro para exportar e importamos mais "chunga" e barato para o consumidor português (eu não invento estas coisas, tento sempre escrever baseado em factos e tenho boa memória).

Primeira ideia - aposto que os primeiros a não estar interessados em vender fruta portuguesa para os supermercados portugueses são ... os produtores de fruta portugueses. Basta recordar o choro do então líder da Autoeuropa e da resposta que levou do Presidente da Associação Portuguesa de Fundição que registei em "Mais um exemplo de subida na escala do preço"

Se calhar os produtores de fruta não gostam de pedofilia empresarial.

Segunda ideia - em que altura do ano foi feito o estudo? Recordar "Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer? (parte II)"

O português não está disposto a pagar pelo made in Portugal como os russos.

Irreversibilidade - uma faca de dois gumes

A ler "A Formal Theory of Strategy" de Eric Van den Steen e publicado por Management Science e a pensar nas crises económicas, nas recessões, na inevitabilidade de desemprego e tempo de resposta quando o choque é estrutural:

"the role of commitment, reliability, and irreversibility—characteristics that mat-ter both for their practical relevance and because they are among the few that have been explicitly argued as making a decision strategic. The paper carefully defines these characteristics and then shows that it is reliability—whether the actual decision will be “as announced in the strategy”—that determines whether a decision is strategic: alignment on unreliable announcements often ends in misalignment, thus reducing the ex ante incentives to align on such decision and hence its effectiveness as a guide. The need for reliability, on its turn, implies that the ability to commit may make a decision more strategic, but only when it is otherwise insufficiently reliable. Irreversibility, finally, does not necessarily make a decision more strategic, but it always increases the value of strategy and makes decisions with which the irreversible decision interacts more strategic."

E volto a 2008 e aos almoços que não são grátis:

Quanto mais pura é uma estratégia, maior a sua irreversibilidade ou seja menos flexibilidade há para outras alternativas estratégicas em simultâneo, e maior a rentabilidade quando as escolhas são as correctas, estão alinhadas e são implementadas. No entanto, quando o mundo muda, e o mundo muda cada vez mais depressa, as escolhas deixam de ser as correctas ou as menos más e a irreversibilidade actua como uma barreira à mudança em busca de um novo conjunto de escolhas, o que se traduz numa mortalidade empresarial superior.

"Stories make us all pay closer attention to what matters"

"“Stories are the way humans exchange concepts and ideas. We want to create intimacy as we scale, and stories are the key, [so] we empower everyone to collect, on a day-to-day and weekly basis, stories of people living core values.”
...
Stories make us all pay closer attention to what matters. Start paying attention to the stories unfolding in your organization, and figure out how to help the best ones spread. Because people have a lot to say, and if we’re smart, we’ll start listening."

Trechos retirados de "Use Stories from Customers to Highlight Your Company’s Purpose"

Curiosidade do dia

Sei que os mais exaltados até me vão considerar traidor. No entanto, veria com muito bons olhos esta evolução "Return of the city-state".

Deixa-me rezar pela sua vinda.

Ambidesteridade

"Organizational ambidexterity is the capability of effectively pursuing strategically important explorative ventures concurrently with executing the established business by means of utilizing a high leverage of core assets and competencies.
...
effective ambidextrous designs are based on a set of interrelated choices made by the leader. Any subset of the core mechanisms is associated with underperformance. As such, executing ambidextrous designs can be seen as a complex senior leadership task that requires an integrated set of strategic, structural, incentive, and top team process decisions.
...
In a nutshell, successful implementation of ambidextrous designs seems to follow the rationale: Act your way into thinking, rather than think your way into acting."[Moi ici: Muitas vezes, quando o mundo muda rapidamente, a única forma de dar a volta passa por este testar, experimentar, apagar, iterar e voltar a testar uma outra vez até chegar a algo que pareça ter pernas para andar]

Ontem no Twitter apanhei esta frase:

"The Romans judged their political system by asking not whether it made sense but whether it worked."

The clear minded @holland_tom

— NassimNicholasTaleb (@nntaleb) September 5, 2017

E fiquei a ruminar neste pragmatismo:

"not whether it made sense but whether it worked." 

Trechos retirados de "Hallmarks of Organizational Ambidexterity"

Acerca da estratégia e da sua ausência

"A theory of strategy needs to build on a clear definition of strategy. The definitions common in the literature, however, are mostly descriptive (“what strategy looks like”), which makes them hard to use for analysis. I therefore start from a (new) functional definition (“what strategy does”) as the smallest set of choices to optimally guide (or force) other choices. This definition can be motivated by considering what people mean when they say (or complain) that “this organization lacks a strategy”: what people usually mean is that the organization took a number of actions that each made sense on its own but that did not make sense together, i.e., that lack a unifying logic. The role of strategy is thus to ensure that all decisions fit together, similar to a plan. ... However, a strategy is not a detailed guide (or plan) but one that is boiled down to its most essential choices and decisions; ... This definition captures the idea that strategy is the core of an (potentially flexible and adaptive) intended course of action and that it provides each decision maker with just enough of the full picture to ensure consistency across decisions, both over time and at a point in time. Strategy, so defined, generates endogenously a hierarchy of decisions, with more “strategic” decisions guiding subordinate decisions.
...
this definition of strategy coincides with the equilibrium outcome of a model that captures a “planned” strategy process, i.e., where someone takes a step back, collects information, and announces an overall direction for the organization. Formally, the model considers a group of people who each make a choice that affects a common project. Each person has “local” information about her own decision and how it interacts with other decisions but knows little about others’ choices. Without a strategist, this would result in an outcome with a “lack of strategy,” i.e., with each decision being optimal on its own but with no alignment across decisions. The model then introduces a “strategist,” i.e., someone who can collect information and publicly announce a set of choices."

Trechos retirados de "A Formal Theory of Strategy" de Eric Van den Steen e publicado por Management Science.

O contexto tem muita força (parte XII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X e parte XI.

Na parte V referimos um artigo de Marco Iansiti publicado em 2004. Entretanto, no número de Setembro-Outubro da HBR encontro o artigo "Managing Our Hub Economy" de Karim R. Lakhani e Marco Iansiti.

Mais um exemplo de um ecossistema e da sua importância crescente.