Curiosidade do dia

"Estes foram os dois regimes noticiosos em que os portugueses viveram na última meia dúzia de anos: entre 2011 e 2015, não podia haver boas notícias, mesmo quando as coisas corriam bem; desde 2015, não pode haver más notícias, mesmo quando as coisas correm mal. Mas dir-me-ão: e qual é o problema de só haver boas notícias? Não é um problema, são dois.
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O primeiro problema é que o noticiário cor-de-rosa não é inocente: serviu, até agora, não apenas para conforto do actual governo, mas para riscar da agenda as chamadas “reformas estruturais” – isto é, o projecto de tornar a economia mais competitiva aliviando os constrangimentos e os custos que o Estado gera ao favorecer certas corporações e grupos de interesse. Só a aflição do ajustamento impôs esse tema a uma classe política que nunca o viu com entusiasmo. Mas agora que tudo vai bem, voltou a ser assunto apenas para os observadores internacionais. O predomínio das boas notícias tem sido assim, em primeiro lugar, uma boa notícia para os grupos de interesse instalados. Significa que poderão continuar a usar o poder do Estado para extrair rendas à custa do resto da sociedade. Ora, neste “rentismo” está uma das melhores explicações para a dificuldade dos portugueses em aproveitarem as oportunidades da economia global"

Trechos retirados de "O país onde todas as notícias são boas"

Dizem que a culpa é da política agrícola comum

"It's Tough Being a Dairy Farmer Right Now"


Oh, wait!

Mas eles são americanos...

"America's dairy farmers have been having a tough couple of years. There's a glut of milk on the market, and prices are low.
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Wisconsin's dairypeople seem especially put out. They've persuaded one of their U.S. senators, Democrat Tammy Baldwin, to introduce legislation that "would require non-dairy products made from nuts, seeds, plants, and algae to no longer be mislabeled with dairy terms such as milk, yogurt or cheese." And now a small group that lost its Canadian buyers for a specialized product (ultra-filtered milk used in making cheese and yogurt) have gotten President Donald Trump to launch a trade skirmish on their behalf.
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Put it all together, and what the U.S. Department of Agriculture appetizingly calls "utilization of all dairy products on a milk-fat milk-equivalent basis" has kept going up.

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So why are dairy farmers so cranky, especially in Wisconsin? It seems largely due to the maddening nature of farming: When conditions are just right, allowing you to produce a lot, it means they're probably just right for lots of other people, too. Milk production went up at a healthy pace in 2015 and 2016. Milk prices went down.
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Still, if you're in Wisconsin or another old-line dairy state, there is a long-term trend that may be getting you down. Production has been shifting to bigger, more productive dairies out West.
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[Moi ici: Americanos mas também com uma espécie de Política Agrícola Comum que apadrinha comportamentos absolutamente irracionais que se transformam em práticas racionais de que poucos conseguem fugir ao seu poder adictivo] Finally, let us not forget the perennial complaint that government subsidies meant to protect dairy farmers from price swings end up encouraging overproduction. Partly because of that complaint, the U.S. has shifted in recent years from dairy price supports to a "Margin Protection Program for Dairy Producers" that compensates farmers when falling milk prices and/or rising feed prices squeeze margins."

Ignorância, politiquice ou a idade?

Quem segue este blogue sabe que não sou um apreciador da abordagem fragilista deste governo. Também sabe que sempre achei muitas medidas do anterior governo relevantes para o sector não-transaccionável mas pouco relevantes, ou esmo irrelevantes, para o sector exportador.

Também sabe que sempre achei que isto das exportações é muito mais a microeconomia a funcionar do que macroeconomia, do que governos, de esquerda ou de direita.

Por isso, não posso deixar de me sentir mal ao ouvir este tipo de argumentação "Crescimento deveu-se ao turismo, diz João Salgueiro".

BTW, esqueçam os números do turismo, esqueçam a importante exportação de serviços e olhem só para a exportação de bens dos últimos anos:

As células a amarelo representam recordes mensais de exportações. Engraçado, não li ou ouvi ninguém dos media, sempre tão aduladores deste governo, a sublinhar este facto: Março foi recorde mensal de exportações!!!

Sintoma de que os media estudam pouco!!! Preferem servir de megafones de cartilhas, é mais barato.

A penúltima linha representa o somatório das exportações do 1º trimestre de cada ano. A última linha faz a comparação com as exportações do 1º trimestre de 2012. Impressionante o desempenho de 2017: as exportações cresceram quase 21% face a 2012.

Acham mesmo que é só o turismo?

Atenção, não pretendo diminuir nem um cêntimo a importância do turismo, ainda para mais com o sucesso dos modelos AirBnB há muito dinheiro a entrar e a dinamizar a economia de pequenas empresas e pessoas. Um milhão de lucro via AirBnB está muito mais disperso do que o mesmo milhão obtido por cadeias de hotelaria multinacionais.

"uniqueness is a necessary condition for outstanding performance"

Quase me arrepiei ao perceber que escrevi este postal há sete anos, "Now, something completely different... para nos deixar a pensar", como o tempo voa.

A provocação desse postal, resultado de uma reflexão baseada no livro "Different: Escaping the Competitive Herd" de Youngme Moon, materializa-se neste texto, "Does It Pay to Hire Consultants? Evidence from the Bordeaux Wine Industry":

"On average, I found that wines made with the help of consultants had higher quality ratings. However, they also had less extreme quality ratings. Use of consultants, therefore, correlated with middle-of-the-road, less extreme wine ratings: neither excellent nor terrible. Many outstanding wineries did not use consultants, preferring to use only in-house talent.
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This is because the coin of the consultant’s realm is knowledge, which has two main origins: expertise, gained through education and training, and experience, accumulated by working with clients. Importantly, the raison d’être of consultants is not to provide their clients with ordinary knowledge. It is to develop best practices and to use them to improve their clients’ performance.
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Because best practices are more tested than the practices of individual firms, they decrease the likelihood of very low performance. On the other hand, uniqueness is a necessary condition for outstanding performance. Because best practices are less unique than the practices of individual firms, they also decrease the likelihood of very high performance."

BTW, "Paradoxically, the firms that could benefit the most from help are the very ones that are less likely to hire the help they need."

Uma outra economia

Ao ler "How Mountain Biking Is Saving Small-Town, USA", penso no sucesso do passadiço do Paiva e imagino o que seria o uso do troço da linha do Douro entre o Pocinho e Barca D'Alva para esta economia das experiências:

• Clima tropical (noites super quentes)
• Douro
• Vinhos e vinhedos
• Amêndoeiras
• Pesca
• Gastronomia
• Paisagens
• Turismo rural
• Ornitologia
• Flora
• Lontras

"The mountain bike trails have sparked a flurry of new development in downtown Crosby, including several new businesses that look straight out of uptown Minneapolis — a yoga studio, a farm to table restaurant, and a cafe/art gallery/bike shop opening this fall.
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"It's unbelievable, 18 months ago, probably 50 percent of the buildings in town were vacant," said realtor Joel Hartman. "But now, today, there are very few opportunities for investors to buy buildings because they have been purchased."
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One of those buildings will soon house the Cuyuna Brewing Company."

Trecho retirado "From mining to biking: How Minnesota's Cuyuna Range became an off-road cycling destination"

Curiosidade do dia

Não deixes que a realidade te estrague uma boa vida. #haverasempreumPassosou umGasparpararidicularizar... https://t.co/zqLssUP9SR

— PBM (@pedroboucherie) May 20, 2017

"Demand windows create opportunities to drive better targeting and engagement along the path to purchase"

Acerca dos clientes-alvo e da sua caracterização:

"The notion of a typical consumer, one whose gender, age, ethnicity, and zip code can be used to make reasonably accurate assumptions about purchasing behavior, is a thing of the past.
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Many consumer packaged goods (CPG) categories now consist of hundreds of brands, and new niche products launch every week. People can shop at supermarkets, warehouse stores, convenience stores, and a huge array of e-commerce sites. And there are far more ways for marketers to engage with shoppers, including mobile apps and social media.
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Given this complexity, it’s more critical than ever for brands to find consumers in the moment. Doing so requires a more integrated view of what drives choice, one that isn’t tied to one-dimensional demographics or a narrowly defined need. Companies have to combine a deep knowledge of who is shopping, and when, and where, and why, with an understanding of the emotional and functional benefits of their products.
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As you make those connections, you gain insight about specific situations, or demand windows, in which consumers want or need to make a purchase. These windows open and close based on different factors at different times.[Moi ici: Diferentes JBTD]
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Context is everything.
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Demand windows create opportunities to drive better targeting and engagement along the path to purchase by more directly linking brand, consumer, channel, and occasion

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To implement a strategy based on demand windows, start with the following three steps:
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1. Identify your ideal windows. Any given product has a long list of potential demand windows, but only a select few are the right choice for your company. The winnowing process begins with a clear understanding of your company’s own capabilities.
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2. Tailor your sales and marketing approach. A detailed understanding of demand windows allows you to engage consumers in a way that a company using old segmentation approaches cannot.
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3. Innovate to create new products and services. Beyond improving marketing strategies for current products, demand windows can help companies develop new products.
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In a crowded field, demand windows enable companies to find the consumers who are most likely to want or need their brand. Rather than offering quick wins, they can help companies develop a more sustainable source of competitive advantage that will bring growth and profitability."

Aquela tecla de que se calhar não são os clientes-alvo como entidades de per si mas os contextos, as situações em que se encontram, os trabalhos que procuram que conta para trabalhar a procura. Recordar: "it is the situation rather than the customer"

Trechos retirados de "Connecting the Dots from Brand to Demand"

Actividade versus resultados

"During the first few years Udemy was seeking the right pricing and promotions formula. They settled on $10 a course and started promoting others who were more interested in selling $10 courses. I became interested in other aspects of the business.
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For a couple years we cruised along. Then things started going down hill.
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And quickly.
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The market was getting crowded. I am not a believer in infinite markets and that “competition is good.” A guy who learns from you is someone who isn’t learning from me.
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In my analysis, courses have become a commodity. Ask most new instructors what makes their HTML course different, they’ll tell you it’s the “quality of instruction,” or “their communication skills.”
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I’m going to call bullshit.
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Because I used to say the same thing. Your courses are the pretty much the same as everyone else’s. And so were mine.
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Some time in the middle of last year it clicked: No one wants to take a fucking class.
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A class is work.
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A class is study, assignments, boring lectures. It’s torture. I hated all the academic aspects of college. But I really liked the result of getting a degree.
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The hundreds of thousands who had purchased my courses didn’t want to take a course. They wanted the result that course brought. Learning Javascript was great, but being a Javascript developer was even better. What did my students really want? They wanted to be professional developers.
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And we could facilitate that transition.
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you should think of your company as an organization that serves a market instead of selling a product. It was simple genius.
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We were a company that served new developers who wanted to be professionals — not a company that sold courses.
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And, that, of course, changed everything.
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We now sell live and online bootcamps that take people who want to be developers from never having written a line of code to job ready professionals.
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We’ve gone from selling $10 courses to $2,000 life transitions. (And the price goes up soon. And then up some more.) We’ve differentiated ourselves with a comprehensive bootcamp product that includes unique elements like a live instructor mentor, and a capstone program in which you build a portfolio which will lead to employment.
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In our program, participants earn 8 separate certifications. It’s now the furthest thing from a course on HTML.
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In the meantime our distribution business in the corporate vertical continues to thrive.
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The lesson here — Differentiate. Don’t be another guy or gal with a diet course, yoga course, or course on Python programming. You’re a commodity. Change your perspective and do something different. You’ll be glad you did."

Trechos retirados de "Please Don’t Make an Online Course"

"this phase of globalisation is running its course"

"Shifting focus from the political to the technical, Finbarr Livesey’s From Global to Local provides a refreshing contrast. The future of globalisation may be determined less by a rarefied battle of ideas than by something as simple as the 3D printer. His book gives a nod to the idea that protectionist politicians are a threat to world trade, but his focus is very largely on the impersonal progress of technology.
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The globalisation of manufacturing over the past 30 years, particularly with regard to China, has been driven by “labour cost arbitrage” — outsourcing labour-intensive production to where wages are low. And digitisation has enabled information to be transmitted around the world instantly and hence enabled companies to manage disaggregated supply chains. The rise of the “Factory Asia” supply chain for electronics in the 1990s owed something to reductions in import tariffs for goods, but also to better communications.
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But this phase of globalisation is running its course. Now that robots are becoming ever cheaper and more efficient, replacing even cheap workers, [Moi ici: E como de costume entre os anglo-saxónicos esquecem o papel da interacção, da rapidez, da proximidade] manufacturing may well “reshore” or “nearshore” — move back closer to where the products are consumed in the advanced economies. Thus the world economy will deglobalise. There will no longer be the same opportunity for developing countries to haul large numbers of their workers out of poverty through low-cost manufacturing."

Trechos retirados de "The end of globalisation? Don’t be so sure"

Ao arrepio do mainstream

"This means we should be very cautious before interpreting rising wage (or “unit labour”) costs in some sectors, or even at the whole-economy level, as indicative of a problem such as an erosion of “competitiveness”. Much of the eurozone “adjustment” debate misses the relevance of these dynamics altogether. The (rare) theoretically well-informed analyses of wage costs in the eurozone pour cold water on the idea that countries on its periphery priced themselves out of export markets [Moi ici: Não foram eles que se "priced themselves out of exports markets" foi o choque chinês. Recordar esta Curiosidade do dia de ontem] and that driving down wages was therefore the correct policy goal afterwards."

Aliás, coisa que nunca vi escrita por ninguém, eis como o salário médio cresce mesmo sem que os salários individuais cresçam:

• consideremos um universo económico constituído por 100 trabalhadores no têxtil a ganhar em média 600€ mensais com um desvio padrão de 30€. O salário médio deste universo económico é de 600€ mensais.
• Surge o choque chinês que aniquila as empresas (recordar números do calçado, do têxtil e do mobiliário) que competem na gama mais baixa do preço. Se admitirmos que os trabalhadores no têxtil que ganham entre 510-540€ vão para o desemprego, sem mais, estatisticamente o salário médio deste universo cresce e é interpretado pelos macroeconomistas como "priced themselves out of exports markets"

Agora que o sector da metalomecânica portuguesa está a crescer e a exportar como nunca, não está a genericamente a competir com as empresas de topo alemãs ou italianas, as que operam no topo da escala de valor e têm marcas fortes pagam melhores salários, está a competir com e a "eliminar" as que estão na base e pagam salários mais baixos. Logo ...

Trecho retirado de "Cost ‘disease’ and its cures"

Curiosidade do dia

Nem de propósito, relacionar "mesmo com generosos cortes salariais, reais ou nominais", escrito ontem à noite, com este texto lido ao final da tarde "Olivier Blanchard: “Hoje seria contraproducente cortar salários”", onde se pode ler:

"O economista Olivier Blanchard reviu um polémico argumento que defendeu há dez anos, sobre a necessidade de Portugal cortar os salários nominais como uma medida fundamental para impulsionar a competitividade da economia portuguesa."

E convido a ler a opinião sobre esse argumento que escrevi aqui em "Adjustment within the euro. The difficult case of Portugal" (Fevereiro de 2006), e depois reforçado com "Quantas pessoas se aperceberam desta revolução?" (Novembro de 2008).

Em Julho de 2006 era esta a minha opinião sobre o conselho do senhor Blanchard "Redução dos salários em Portugal". Na altura não tinha noção sobre a dimensão do diferencial:

10 anos depois, quem é que mudou de opinião?

Recordar Maio de 2011:
"Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo.
Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo.
Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

"mesmo com generosos cortes salariais, reais ou nominais"

A azul a evolução da Remuneração média por trabalhador em euros na "Indústria têxtil, do vestuário, do couro e dos produtos de couro". A laranja a evolução das exportações do mesmo segmento em milhões de euros.

A narrativa em vigor é a de que por causa da progressiva aposta da economia portuguesa no sector não transaccionável, durante os primeiros anos do século XXI, as exportações da indústria têxtil, do vestuário, do couro e dos produtos de couro caíram porque os custos portugueses, nomeadamente os custos unitários do trabalho subiram demasiado.

Esta é a narrativa que todos assinam.

E esta é a narrativa que eu não partilho.

Mesmo que a Remuneração média por trabalhador em euros na "Indústria têxtil, do vestuário, do couro e dos produtos de couro" tivesse caído através da manipulação monetária, como os governos portugueses sempre gostaram de fazer, julgo que a evolução teria sido a mesma.

Esquecem-se sempre do impacte da China como concorrente directo deste segmento português no passado e desta tabela:

Basta comparar a evolução percentual entre 1990 e 2007 para perceber que nunca teríamos sucesso a competir no mesmo terreno que os chineses mesmo com generosos cortes salariais, reais ou nominais.

Não há acasos!

Todos estamos de acordo de que é imperativo melhorar o desempenho de uma empresa. Essa melhoria pode ser conseguida através da redução de problemas actuais ou da expansão para novas áreas de actividade.

É fundamental perceber e absorver as consequências de uma postura que acredita que:

Não há acasos!

Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de “terroristas”, intervenientes maldosos que fazem mal de propósito. Assim, se não há acasos, os resultados da empresa de hoje são resultados perfeitamente normais, são uma consequência natural da forma como a empresa trabalha hoje: 

Se não gostamos dos resultados de hoje, temos de mudar a empresa de hoje. Se pretendemos atingir resultados futuros desejados diferentes, então, nesse futuro desejado teremos de ter uma empresa diferente, uma empresa capaz de gerar os resultados desejados de forma perfeitamente normal:

Em que é que a empresa do futuro desejado difere da empresa de hoje?

O que é preciso fazer de concreto para transitar da empresa de hoje para a empresa do futuro desejado?

Uma coisa é certa: nunca poderemos esperar o desempenho futuro desejado da empresa de hoje. Ela tem de ser transformada.

Consideremos o caso da Salix para ilustrar o conceito: Não há acasos!

A Salix é uma empresa têxtil com marca própria e que produz para o mercado da gama-média alta. A Salix não controla as lojas onde as suas peças são expostas. 

Durante a última reunião de revisão do seu sistema de gestão da qualidade, foi apresentado um dos indicadores que a gestão de topo mais gosta de seguir a “% da facturação devolvida por atraso na entrega”. 

Os produtos da Salix têm de ser vendidos sobretudo no início de cada época. É nesse período que os consumidores estão dispostos a pagar um preço-prémio pelas peças e os lojistas alcançam as suas melhores margens. Quando a Salix se atrasa nas entregas, muitos lojistas já não aceitam receber as suas encomendas, pois já não vão ganhar as margens que esperavam e, acabam por devolver as peças. Assim, o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” permite monitorizar rapidamente até que ponto a empresa está a cumprir a sua proposta de valor: moda que chega rapidamente às prateleiras. 

Pois bem, durante a última reunião foi apresentado o valor relativo ao ano de 2016. O dono da empresa, estupefacto com o número, deu um murro na mesa e gritou: 

- Não pode ser!!!

E começou numa diatribe, que rapidamente resvalou para a busca de “culpados”, os culpados pelo número, os culpados pelo evento. (Muitas pessoas e muitas empresas ficam-se pelo evento, ficam-se pelo que se vê, pelo que está à superfície das águas como um iceberg, o nível dos resultados). Quando uma empresa se concentra nos resultados, nos eventos, concentra-se no que já aconteceu. E se já aconteceu não há nada a fazer a não ser apagar o fogo. Uma empresa deste tipo está repleta de bombeiros e pratica a bombeirite. Perante o que já aconteceu logo aparecem as carpideiras profissionais e os “progrom” organizados para encontrar os culpados do costume e crucificar os culpados do costume. Quando se olha para os resultados individuais, para os eventos, e apenas se vê um acontecimento isolado, fica-se pelo ataque aos sintomas. Atacar os sintomas significa corrigir, significa não atacar as causas raiz, significa que algum tempo depois, o desempenho negativo volta a manifestar-se.

I'll be back!!!

Então, intervim e lembrei: 

- Ao analisar resultados, um dos erros mais comuns que se comete é o de olhar para o último número. Não temos resultados de outros anos? 

A responsável da qualidade respondeu afirmativamente. Procurou nos papéis e conseguiu reunir os resultados dos últimos 4 anos:

De acordo com esses resultados, a Salix de hoje é uma empresa que produz um resultado perfeitamente normal, a gestão de topo pode não gostar dele, pode não gostar da sua dimensão. No entanto, tal como funciona actualmente, a Salix muito provavelmente gera 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega de forma perfeitamente normal e banal. Se calcularmos os limites de controlo:

Podemos concluir que qualquer valor anual entre 4,5 e 8,5% para a % de devolução da facturação por atraso na entrega é: perfeitamente normal. 

Se a empresa não gosta deste panorama, tem de mudar o sistema que o gera. Procurar culpados é irrelevante, o culpado é o próprio sistema. Quando olhamos para uma sequência de resultados, evoluímos dos eventos para os padrões de comportamento.

Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que o problema não reside no ano de 2016. Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que a Salix, tal como trabalha, tal como está organizada, tal como compra, encomenda, planeia, produz, … produz, em média, um produto perfeitamente normal = 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega. 7% é “business as usual”! 

Se não gostamos dos resultados … só há uma solução, mudar o sistema, as estuturas sistémicas que os geram, ou seja, transformar a Salix!

Alterar estruturas sistémicas implica mudar os modelos mentais com que se apreende, explica e influenciam a realidade:

Como identificar as estruturas sistémicas? Como abrir a caixa negra?

"the dawning of the era of the independent"

Nos anos quentes a seguir ao 25 de Abril de 1974 era comum ouvir o refrão:

Os grandes ficam maiores e os pequenos desaparecem.

Estávamos em plena vigência do modelo de negócio dominante do século XX: o triunfo da escala e da concentração.

Entretanto, de acordo com a minha interpretação da realidade, estamos a embrenharmos-nos no modelo económico do século XXI: Mongo. E em Mongo a escala deixou de proporcionar a vantagem competitiva do passado.

Em Mongo "We are all weird" e já há mais gente fora do que dentro da caixa. Por isso, em dois ou três dias deparamos com casos como:

• "de como a beleza combate o low-cost"
• Trabalhar o numerador
• Não é possível querer ser tudo para todos ...

E recordo as séries:

• Acerca de Mongo
• Uma novela sobre Mongo

Que retratam a vida em Mongo e o triunfo das tribos sobre a escala, o triunfo da arte sobre o vómito, o triunfo do significado e da proximidade sobre  o padronizado.

E agora, tão estilo de Mongo encontro: "Americans Are Rejecting Big Restaurant Chains":

"Americans are rejecting the consistency of national restaurant chains after decades of dominance in favor of the authenticity of locally owned eateries, with their daily specials and Mom’s watercolors decorating the walls."

Workshop: O melhor do Lean na produção de calçado

No próximo dia 25 de Maio o Centro Tecnológico do Calçado organiza nas suas instalações em São João da Madeira o Workshop: O melhor do Lean na produção de calçado.

Aqui o vosso amigo vai fazer uma apresentação subordinada ao tema Lean e Produtividade.

Apareçam.

Curiosidade do dia

Estado grande = corrupção grande. #basta pic.twitter.com/LwqLVgxb4j

— Ricardo Amorim (@Ricamconsult) May 18, 2017

Estratégia e modelos mentais

Há tempos em conversa com um empresário vivi uma sensação estranha. Quando lhe perguntei qual a orientação estratégica da empresa fui surpreendido por um discurso que me pareceu genuíno e que fazia sentido. Recordo tópicos como:

• segmentação;
• diferenciação;
• fazer coisas difíceis;
• nichos;
• pequenas séries;
• gama média-alta;
• timing.

No entanto, este sentimento positivo foi sendo atenuado ao longo do dia porque volta e meia vinham ao de cima as preocupações que o moldaram numa outra iteração, num outro universo económico, a preocupação com o aumento dos custos.

Foi dele que me lembrei esta manhã ao ler "To Change Your Strategy, First Change How You Think":

"It seems that everyone these days is looking for a disruptive business model. But a business model is only one part of the equation. Equally important is the mental model behind the business model, as well as a measurement model for both. It’s the combination of mental, business, and measurement models that allows real transformation to occur.
...
It’s easy to blame a failed business on doing the wrong things, but rarely do leaders realize that the failure lies in their own thinking.
...
This difference in mental models generates very different measurement models.
...
The digital revolution is forcing every company to move from business models focused on products and services to those that leverage networks and platforms. This shift requires dispelling myopia, embracing new organizational models, and unlearning old habits. It’s a fundamental change in how you think and what you measure. But once you align your mental, business, and measurement models, you will be well on your way to a successful digital transformation."

"de como a beleza combate o low-cost"

"The digital revolution was expected to kill traditional publishing. But print books are ever more beautifully designed and lovingly cherished The digital revolution was expected to kill traditional publishing.
...
Book covers looked very different a decade ago when the appearance of e-readers seemed to flummox a publishing industry reeling from the financial crisis and Amazon’s rampant colonisation of the market. Publishers responded to the threat of digitisation by making physical books that were as grey and forgettable as ebooks. It was an era of flimsy paperbacks and Photoshop covers, the publishers’ lack of confidence manifest in the shonkiness of the objects they were producing.
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But after reaching a peak in 2014, sales of e-readers and ebooks have slowed and hardback sales have surged. The latest figures from the Publishing Association showed ebook sales falling 17% in 2016, with an 8% rise in their physical counterparts. At the same time, publishers’ production values have soared and bookshops have begun to fill up with books with covers of jewel-like beauty, often with gorgeously textured pages. As the great American cover designer Peter Mendelsund put it to me, books have “more cloth, more foil, more embossing, page staining, sewn bindings, deckled edges”.
...
Independent bookshops are benefiting from beautiful books, too. Mary James, who runs Aldeburgh Books in Suffolk with her husband, John, says business is flourishing. She thinks we’ve now had long enough with both forms of literature to recognise that “the greyness and the blandness of Kindle” can’t compete with a book you can touch and hold: “People can’t remember what they’ve read on Kindle. Because everything looks the same. They say, ‘I’m reading this book but I can’t remember what it’s called or who it’s by.’ With a printed book the physicality and colour and texture lodge in your mind.”"

Outro exemplo de como a arte, de como a diferenciação, de como a beleza combate o low-cost.

"Whether the physical book goes the way of the hand-illuminated manuscript, an object of merely historical interest for all its beauty, or whether this ancient piece of technology is here to stay, we should all be celebrating the work of the designers and publishers who have responded to the gauntlet thrown down by ebooks with such aplomb.
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We should also recognise that the most beautiful books of the last few years have also been some of the most brilliant and inspired. The care and attention lavished on those intricately illuminated medieval volumes said something important about what was written inside them, the value of the words within, and this is no less true today."

Trechos retirados de "How real books have trumped ebooks"

Uma empresa: uma caixa negra

Consideremos uma empresa.

Representemos essa empresa por uma imagem:

A imagem de uma caixa negra. Negra porque opaca, não sabemos o que se passa dentro dela. Apenas sabemos que a empresa tem uma “vontade” própria e pretende atingir um determinado conjunto de resultados, de consequências, de objectivos:

Esses objectivos podem ser encarados quer como oportunidades genuínas quer como a resolução de problemas actuais. Por exemplo, uma empresa pode ter como objectivo entrar num novo mercado, ou lançar uma marca própria. Ou seja, avançar para áreas carregadas de novidade. No entanto, a mesma empresa pode também ter como objectivo a redução dos problemas com atrasos na entrega das matérias-primas.

Quando uma empresa encara as oportunidades genuínas sabe que está a trilhar um mundo novo. Se nunca teve uma marca própria sabe que vai ter de criar de raiz toda uma série de actividades e tarefas. Para isso, cria de forma mais ou menos formal projectos a que chamo aqui de iniciativas. Já quando os objectivos podem ser associados a um “ataque” a problemas, nem sempre as empresas percebem que têm de mudar alguma coisa. Muitas vezes encontramos as clássicas acções do tipo:

• Para reduzir os problemas com atrasos na entrega das matérias-primas vamos sensibilizar os fornecedores, ou os compradores, para que eles tenham mais cuidado.

Para reflexão

"If the trend continues, Africa could become the world’s next great manufacturing center, taking that role over from China itself.
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What It Could Deliver
Such an industrial revolution could lead to 100 million jobs, a new pool of globally competitive manufacturing companies, and the elimination of extreme poverty in Africa."

Não creio que seja relevante para os países africanos substituírem a China como exportadores de bens low-cost para a Europa e Estados Unidos, mas será muito relevante para criar um mercado de consumidores em África e reduzir a pobreza.

"Over the past few years, I’ve talked to nearly 50 Chinese manufacturing entrepreneurs across half a dozen African countries. In the following pages I describe how their investments are transforming Africa’s economy and society by providing millions of Africans with formal employment for the first time, fostering a generation of African entrepreneurs, and inspiring African institutions to support vibrant manufacturing clusters. These entrepreneurs are not saints, of course. Bribery, poor working conditions, and problematic environmental practices are pervasive. But Chinese manufacturers are arriving in larger and larger numbers in Africa, and manufacturing—unlike natural resources or services—leads to the possibility of industrialization. An industrial revolution in Africa: This is no longer a far-fetched notion." 

Trechos retirados de "The World’s Next Great Manufacturing Center"