Curiosidade do dia

Neste país de engenheiros sociais sempre com ideias sobre como deve ser mudada a sociedade, sempre com delírios top-down, recomendo a leitura de "O paraíso não está no Norte":

"um em cada dois suecos vive só - a taxa mais elevada do mundo - e que um em cada quatro suecos morre na solidão. Existem muitas pessoas que morrem em casa e que só são descobertas passado muito tempo. Qual é a origem desta situação tão dramática? Segundo o documentário A Teoria do Amor Sueca, do realizador Erik Gandini, tudo tem que ver com o projeto de família inventado nada mais nada menos do que pelo primeiro-ministro social-democrata Olof Palme nos anos 70 do século passado. O programa de Palme procurava independentizar os indivíduos dos laços familiares, libertá-los do peso familiar com o objetivo de serem completamente livres para se definirem apenas pelas relações que queiram voluntariamente ter enquanto o Estado assumiria as outras relações que o indivíduo considera gravosas. Passados mais de 40 anos desta experiência de engenharia social, metade da população sueca vive só e, segundo um estudo da Cruz Vermelha, 40% afirmam além disso sentir-se sozinhos. A sociedade sueca desenhada pela tecnocracia social-democrata, com a aprovação da esquerda mundial, não soube intuir o que aconteceria se se perdesse a interdependência saudável e genuína entre os seres humanos. Numa entrevista para esse documentário, o sociólogo de origem polaca Zygmunt Bauman diz: os suecos perderam a capacidade de socialização. No fim da independência não está a felicidade, está o vazio da vida, a insignificância da vida, e um aborrecimento inimaginável. E uma personagem que aparece no documentário aponta a razão: "Que o Estado de bem-estar esteja a cuidar de nós é o problema! Devíamos estar nós a cuidar uns dos outros.""

H2H

Há dias numa empresa falava-se em B2B e das suas diferenças para o B2C quando alguém disse que tinha lido algo sobre o H2H (human to human).

Rapidamente a minha mente abstraiu-se da conversa e, por momentos, voou para a metáfora de Mongo.

Em Mongo a explosão de tribos, a banalização da customização, a democratização da produção e a necessidade da co-criação irá levar-nos para o regresso dos artesãos, dos alfaiates e modistas em todos os aspectos da nossa vida.

Assim, as relações económicas vão tender cada vez mais para uma relação de uma pessoa, cliente, com outra pessoa, ou equipa, artesão(s). Ou seja, de humano para humano H2H.

" If we want to talk about success, we need to talk about outcomes, not just outputs"

"Most teams in business work to create a defined output. But just because we’ve finished making a thing doesn’t mean that thing is going to create economic value for us. If we want to talk about success, we need to talk about outcomes, not just outputs. And as the world continues to digitize and almost every product and service becomes more driven by (or at least integrated with) software, this need grows even stronger.
...
Most companies manage projects in terms of outputs, not outcomes. This means that most companies are settling for “done” rather than doing the hard work of targeting success."

Trechos retirados de "You Need to Manage Digital Projects for Outcomes, Not Outputs"

O que os números das exportações me sugerem

Ontem, neste postal escrevi:

"Cortiça com recorde histórico de exportações quer chegar aos mil milhões de euros em 2017;
Exportações da cerâmica disparam em seis anos e 2016 pode trazer recorde;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de calçado;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações têxteis;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de máquinas (crescimento de dois dígitos mais de 12,3%);
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de mobiliário;
Vai ser um ano recorde para as exportações da agro-indústria (só o leite e lactícinios não sobem);
Vai ser um ano recorde ... estão a ver o filme"

Depois, ainda acrescentei:

"A Autoridade Nacional do Medicamento (Infarmed) destaca que os números revelados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) confirmam dinamismo do sector farmacêutico que triplicou, em dez anos, o valor das exportações que já superam 900 milhões."

Depois, durante o dia, pensei para comigo:
-Achas isto normal? O que seria um comportamento normal da economia transaccionável tradicional (excluindo multinacionais, consideremos só o universo das empresas que o lisboeta típico considera unsexy e chefiadas com mão de ferro por um patrão com a 4ª classe)?

O normal seria ter uns sectores a bombar e outros a penar.

Por que é que tantos e tantos sectores transaccionáveis estão a bater recordes?

E o que me veio à cabeça foi:

• será que estamos a ser puxados por uma locomotiva externa como eu dizia que não aconteceria (em Novembro de 2006)?
• será que isto são os sintomas da boleia de uma maré muito maior? Em Dezembro de 2009 escrevi "Não acredito em marés..."

Com a adesão da China à OMC milhares de empresas bem e mal geridas foram varridas do mapa porque o modelo de negócio em que se baseavam simplesmente deixou de funcionar e isso é meta-gestão, ultrapassa a gestão corrente da maioria das empresas e, implica uma agilidade estratégica que não é para o humano comum e se calhar incompatível com a nossa moldura legal laboral e social.

Com a reversão da globalização, não por causa de Trump mas por causa do que está por trás deste postal de Agosto de 2008 e cito-me:

"perante este cenário deixaria de fazer sentido falar da China como a fábrica do mundo."

Se calhar o desempenho do sector transaccionável português em 2016 é a melhor evidência do fenómeno de reshoring de que tanto falamos e escrevemos aqui pelo menos desde Maio de 2006 com "O regresso dos clientes"

Acredito que a gestão de uma empresa deve continuar a seguir esta mensagem de Janeiro de 2007: Não se fiem na Virgem e corram, não se fiquem pelas orações REMEM! também.

Uma coisa é fazer pela vida, locus de controlo interno no seu melhor, e não contar com boleias externas. Outra coisa é perceber que se calhar, além do que temos de fazer dentro da nossa empresa, o mundo exterior está menos mau e há toda uma panóplia de oportunidades que estão a aparecer porque o modelo chinês está a acabar. Como pode a minha empresa aproveitar esta oportunidade? Que riscos podem vir à boleia desta oportunidade?

"a means to help you do something else"

"But it seems to me that we spend too much time talking about strategy as an end in itself. When actually, a strategy is a means to help you do something else.
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If we treat strategy as an end, we get 80-page documents that riff about brand values. All thinking. Zero action."

Trecho retirado de "Strategy is a means, not an end"

Curiosidade do dia

Quando o fragilismo nos põe a jeito:

"a promessa de uma revisão na fiscalidade que, como Trump afirmou, vai ser “phenomenal” (fenomenal, em português), está a puxar pelos mercados acionistas. Mas está a pesar nos mercados de dívida. As obrigações estão em queda, com os investidores a anteciparem que o maior crescimento económico em resultado da medida possa acelerar o aumento dos juros. As taxas da dívida sobem, até na Europa. E Portugal está a ser dos mais castigados."

A culpa é dos outros em: 3, 2, ...

Trecho retirado de "“Phenomenal” de Trump puxa pelos juros na Europa"

Uma novela sobre Mongo (parte XXI)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI, XVII, XVIII, parte XIX e parte XX.

"The products (and services) we buy, use and engage with have changed forever. We no longer have to accept mass products made for average people living average lives. We can instead find exactly what we want on demand from anywhere in the world. And if it doesn’t exist we can find someone to make it, or we can make it ourselves. We can mash things up. Mass products that do exist will continue to decline into commodity pricing, unless the mass product is ‘customisable’ once we have it in our hands. Just compare your smartphone interface to anyone else’s. No two in the world are the same. We can get any product we want from any geography via the infinite online retail stores and we can co-create using the tools that have been handed over to us by the smarter brand houses out there — the ones that have realised the brand is actually ‘ours’. From sports shoes to media, products are increasingly coming from platforms where the final product is not what we buy, but a set of ingredients we can use to make our own recipe."

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Não há almoços grátis, só na cabeça de parlamentares

"This is what enterprise alignment looks like. It means winning through a tightly managed enterprise value chain that connects an enterprise’s purpose (what we do and why we do it) to its business strategy (what we are trying to win at to fulfill our purpose), organizational capability (what we need to be good at to win), resource architecture (what makes us good), and, finally, management systems (what delivers the winning performance we need). The enterprise value chain is only as strong as its weakest link."

Claro que este alinhamento aumenta o risco e a mortalidade, não há almoços grátis:

E isso mete medo, uma razão não incluída nesta lista "Four Reasons for Misaligned Enterprises".

Trecho retirado de "Four Reasons for Misaligned Enterprises"

"don't put their money where their mouth is"

Lembram-se da Spirit Airlines?

A companhia área norte americana mais odiada pelos passageiros e, ao mesmo tempo, a companhia aérea que mais cresce.

Então, não se vão escandalizar com:

"Most label-conscious consumers aren't really diehard activists. This is part of what social scientists call the  "ethical consumption gap": People who claim sustainability is important to their purchase decisions often don't put their money where their mouth is. Controversies like the 2014 revelation that The Body Shop's products are sold in duty free shops in mainland China, where, by law, they can be randomly subjected to animal testing, don't hurt nearly as much as one might think.
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The "consumption gap" theory suggests that Roddick's stringency and Schwartz's return to her heritage is holding the brand back where other "natural" cosmetics producers are doing fine. L'Occitane, a "natural" personal care product company, operates unashamedly in China. Animal rights groups accuse it of testing its products on animals, and l'Occitane vehemently denies it, claiming that it's working from the inside to change Chinese regulations. It's been growing faster than The Body Shop."

Como não recordar o doutor:

Como não reforçar o aviso de Alan Klement e do JTBD ou não recordar Dan Ariely sobre a ineficácia das mensagens sobre a auto-protecção contra o HIV quando se está excitado.

"The results show that sexual arousal had a strong impact on all three areas of judgment and decision making, demonstrating the importance of situational forces on preferences, as well as subjects' inability to predict these influences on their own behavior. "

Recordar "Many companies fall into the trap of asking consumers" ou "Para reflexão"

Trecho retirado de "The Body Shop Got Ethical Consumption Wrong"

Exportações: Olhando para os números à minha maneira

A propósito de "Exportações de bens têm o pior ano desde 2009, com crescimento de 0,9%" e de "Exportações saem da estagnação?" tenho uma visão bem diferente:

Olhando para os números brutos: em 2016 exportaram-se mais 464 milhões de euros do que em 2015.

Olhando para os números à minha maneira, como se perderam 672 milhões de euros em combustíveis e lubrificantes, 162 milhões de euros em automóveis e 138 milhões de euros em química orgânica, numa aproximação podemos dizer que as exportações das PME cresceram cerca de 3,6% (+ 1436 milhões de euros)

Para os so-called jornais económicos as exportações correram mal em 2016. Recordo de "Acerca das exportações (parte II)":

"Cortiça com recorde histórico de exportações quer chegar aos mil milhões de euros em 2017;
Exportações da cerâmica disparam em seis anos e 2016 pode trazer recorde;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de calçado;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações têxteis;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de máquinas (crescimento de dois dígitos mais de 12,3%);
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de mobiliário;
Vai ser um ano recorde para as exportações da agro-indústria (só o leite e lactícinios não sobem);
Vai ser um ano recorde ... estão a ver o filme"

Mas não chega, aqui encontro:

"A Autoridade Nacional do Medicamento (Infarmed) destaca que os números revelados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) confirmam dinamismo do sector farmacêutico que triplicou, em dez anos, o valor das exportações que já superam 900 milhões."

Curiosidade do dia

Leio isto "Barragens no Tâmega: Autarca quer que Iberdrola mantenha "empenho" na criação de emprego local" e não posso deixar de sorrir cinicamente com a crendice evidenciada.

Recordar esta outra curiosidade do dia e o assar sardinhas com o lume dos fósforos.

Os que não tiveram capacidade de sair do território nacional foi quem nos salvou

"An important paper, “The China Shock”, published by economists David Autor, David Dorn and Gordon Hanson, showed convincingly that US manufacturing sectors that have been particularly exposed to competition from China have been hurt deeply and lastingly. Just like Harfordia’s childcare sector, they’ve been wiped out. That’s not a surprise to an economist. What is a surprise is that, many years after the initial shock, people hadn’t managed to retrain or relocate and find good new jobs. The US economy, more flexible than most, is less flexible than we’d thought.
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One can’t help wondering how easy it will be for the UK economy to replace deeply established patterns of inter-EU trade with something more global. Such changes can be wrenching."

Há muito que exponho aqui no blogue algo que serve de explicação simples para esta falta de flexibilidade da economia dos EUA.
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Lembram-se do que dizia Daniel Bessa em 2005 acerca do futuro do calçado?

"Só não é ainda uma catástrofe, porque vai ficar pior: o sector do calçado, ex-libris da nossa indústria tradicional, um caso exemplar de modernização, caminha silenciosamente para a morte.
...
Do exaustivo trabalho realizado por Daniel Bessa ao sector do calçado nacional não é possível tirar duas conclusões. As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas."

O ponto é aquele "As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas"

As empresas americanas perante o choque chinês, tiveram capital para seguir o conselho de Daniel Bessa. Não mudaram nem de estratégia nem de posicionamento, para isso deslocalizaram-se para a China.

As empresas portuguesas não tinham capital para se deslocalizarem. Assim, muitas morreram, outras encolheram, e alguns dos desempregados criaram novas empresas baseadas em novos modelos de negócio e/ou novas propostas de valor. Alguns anos de fuçar, de bater contra a parede, de tentativa e erro geraram algumas hipóteses bem sucedidas, depois o spillover fez o resto.

Exagerando, podemos dizer que nos EUA não ficou capital e/ou know-how para fazer o mesmo que foi feito em Portugal.

Recordo do início do livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, a estória de uma empresa têxtil americana que nos anos 70 e 80 ganhava prémios. Depois, a procura começou a baixar. A gestão acreditou que a culpa era do custo/preço. Por isso, deslocalizaram-se para a Mongólia. Berger relatava que tinha encontrado um dos elementos da equipa de gestão num aeroporto e que da conversa tinha percebido que a empresa se encontrava em adiantado estado de decomposição. Segundo ela, o problema não tinha passado elo custo/preço mas pelo não acompanhamento das tendências da procura.

Trecho inicial retirado de "Remind me what was so great about trade?" e BTW, não percam a ironia de Tim Harford.

BTW2, num lado conspirativo, já aqui defendi que a celeuma que se vive agora nos EUA por causa da globalização, tem tudo a ver com o fim da vantagem de produzir na China, que estava na mão dos grandes grupos económicos. Finda essa vantagem, esses grupos precisam de protecção para regressar a uma produção nos Estados Unidos sem serem massacrados pelas empresas europeias.

"Business can be in control of the choice to self-disrupt its own system before someone else does it for them"

"The move in focus should be defined as this: move from an industry focus (large industry agglomerations) into small user-centric models. Pieces of the market are breaking away from the historically vertical structure of industries. As we move to a more horizontal marketplace, ownership resources pale into insignificance compared to direct access to users. Whatever industry a business is in, it can be sure that someone is working hard now to fracture it with their new connection method. What we can be sure of is that the new technology and environment will make the disruption inevitable. Business can be in control of the choice to self-disrupt its own system before someone else does it for them."

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

As posições anteriores limitam as posições futuras

"Essentially, a strategy at a particular time t + 1 is a function of the strategy process at a prior time t. It is recursive because the strategy at a later time is a function of the strategy which has been executed at an earlier time, and it is nondeterministic because organizational decisions made at time t (i.e. the time of the exercise of choice) determine the scope of choices at a future time and result in path dependencies (Note: a path dependency is the fact that organizational phenomena once begun are limited by and determined by prior phenomena that shape thinking and decisions that commit resources, both human and financial. There is the presence of further inertia from organizational histories, scripts, and routines that make it difficult to change).
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However, the external environment (i.e. consisting of economic, financial, legal, social, cultural, and political forces) is also the source of a complex of exogenous effects that are interacting with both individual and collective levels of the firm’s strategy."

Recordar "O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras)"

Por isto, devemos ser humildes e cuidadosos quando falamos das opções estratégicas da gente com skin-in-the-game. Podemos ter ideias genuinamente válidas e relevantes mas que nunca serão implementáveis por um empresário com outra história de vida e experiência. Por isto, o uso de "ouso lamentar".

Trecho retirado de "Strategic Leadership for Turbulent Times" de Mark Kriger e Yuriy Zhovtobryukh

Voltar a 1996

"“Os países nórdicos já foram grandes mercados para Portugal há uns 30 anos atrás, numa lógica de subcontratação. Perdemos relevância, porque a lógica das marcas começou a privilegiar o preço em relação à qualidade, levando-os para o Extremo Oriente. Mas há sinais de que estão a voltar, pois hoje o Oriente já não é o El Dorado de ontem.”
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O custo de transporte e a qualidade, assim como a capacidade de fazer pequenas coleções rapidamente e entregas em tempo útil tem sido uma vantagem a favor de Portugal. E a situação de instabilidade política e de insegurança vivida em mercados como a Turquia e Norte de África obrigam as marcas a regressar a países mais seguros."

"A Armani é uma das marcas internacionais que já começou a desviar para Portugal uma parte do fornecimento de tecidos e também da confecção dos artigos que tinha na Turquia. Cliente de longa data da TMG Textiles, a famosa casa de moda italiana deixou de pedir apenas "poucos volumes para áreas específicas" e está a procurar em Famalicão "uma extensão em termos de abastecimento"," 

Esta notícia ressoa tanto comigo ...

Recuo a 1997/98 e a 2/3 empresas têxteis com que trabalhava a ISO 9001 e que sofreram choques terríveis com a "fuga" dos clientes de "private label" dinamarqueses e suecos para a ... Turquia. Nenhuma dessas empresas durou mais de 2 anos após essa perda. Uma teve de encolher e transformar-se numa empresa de design e quase sem produção própria.

BTW, aquela  "e está a procurar em Famalicão "uma extensão em termos de abastecimento"," vem na linha do fenómeno do reshoring, já não é só o regresso por causa da rapidez e da flexibilidade... agora é também por causa do preço.

BTW2, enquanto na segunda metade da década de 90 as empresas sofriam este assédio turco, os nossos deputados entretinham-se a ajudar os turcos. Recordar Agosto de 2009 e "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!"

Primeiro trecho retirado de "Têxteis portugueses a caminho do recorde absoluto"

Segundo trecho retirado de "Tecidos portugueses "desviam" encomendas da Turquia"

Curiosidade do dia

Este artigo "Reino Unido: 250 mil funcionários públicos podem ser substituídos por robôs" veio dar mais ruído ao silêncio em torno dos automóveis autónomos vs veículos de transportes públicos autónomos.

Para quando o phasing-out de humanos ao volante de comboios, autocarros e metros?

E na sua empresa?

"Customer value is always relative, and what your competitors do is the primary point of comparison for the relative judgments you make. Pick the wrong competitors, forget one, get them wrong, or make the judgment on a flimsy or outdated basis, and you won't have an opportunity to correct yourself later in the process. Success with VBP starts here.
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What is your sandbox and your direct competition? Your sales teams may think you compete against the low-cost players, while your marketing teams may tell the world that your company is all about premium brands and premium products. This all-too-common situation creates confusion around alignment. It will manifest itself in further confusion when you negotiate with customers. You choose your competitors based on your strategy. If you are highly differentiated, you don't compete against low-cost players. You compete against the other differentiated ones. And vice versa. This is important to establish up front. And that is why you should create value maps and communicate them internally!"

E na sua empresa, é claro para todos quem privilegiam?

Trecho retirado de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu.

"the rebound in the paid-for model"

Recordar o que aqui se tem escrito acerca do futuro do jornalismo:

• Jornais, futuro e modelo de negócio (Abril de 2015)
• Um exemplo a seguir com atenção (Junho de 2016)
• Estratégias ajustadas e desajustadas (Janeiro de 2017)

"There are solid indications that more people are willing to pay for news. This is reason for prudent optimism when contemplating the future — but a clarification is required before going further: this applies to genuine value-added/original news produced by newsrooms, not to ersatz, largely recycled, superficial commodity information. [Moi ici: Recordar a comoditização via Lusa, por exemplo] Big difference. The former is inherently expensive and difficult to streamline. The latter is cheap to produce at scale and some players in this category will continue to thrive in distributed content ecosystems, mostly on video.[Moi ici: Paulo, your point]
...
This should be a cause for celebration. But it order to consolidate this shift, news organizations— especially legacy ones — need to undergo substantial transformation in the way they treat their clients.
...
All of the above makes me believe — to my utmost regret — that traditional publishers might not take advantage of the rebound in the paid-for model."

Trechos retirados de "Quality news shifts to a paid-for model. And that’s good thing. But…"

Sintomas

Outro sintoma do reshoring em curso.

Há muitos anos, 1989(?), visitei as instalações novinhas da United Technologies Automotive UTA) em Valongo. Depois, a UTA transformou-se em Lear Corporation e em Portugal chegou a ter várias fábricas (pelo menos Valongo e uma outra no Alto Minho). Depois, como muitas outras multinacionais, a Lear Corporation saiu de Portugal porque era já um país muito caro.
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Agora, fazendo recordar o "Turn, turn, turn" a Lear Corporation compra o negócio dos assentos automóveis da Antolin "Antolín confirma la venta de su división de asientos a la norteamericana Lear" e regressa a Portugal:

"Lear Corporation ha confirmado esta mañana la compra de toda la división de asientos del Grupo Antolín por un importe aproximado de 286 millones de euros (libre de deuda), como adelantó FARO el pasado sábado en exclusiva. La operación, que se cerrará este semestre y necesita el ok de las autoridades de competencia, afecta a las plantas de Vigo, Porriño, Valença y Mangualde, esta última aún en construcción. En total, la transacción incluye 12 plantas (la mayoría en Europa), dos centros tecnológicos y 2.273 trabajadores."

Recordar os recentes "Sintomas" e "Reshoring".

A China é tão, tão grande que foi um tsunami violento que limpou o low cost transaccionável no Ocidente. Agora essa onda está a recuar e a recuar e a recuar.

E a provocar o nascimento de um mundo novo com cenas destas cada vez mais comuns.

Monopólios locais

Ontem a leitura de um texto chamou-me a atenção para o uso do termo "monopólios locais" por Warren Buffet. Desconfiado do significado fiz uma pesquisa na internet e confirmei que está em sintonia com o nosso mote:

Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas anormais

Em "A Warren Buffett Insight: Buy Monopoly-Like Situations" encontrei:

"It's far better to buy a wonderful company at a fair price than a fair company at a wonderful price
.
As it were, these wonderful companies can be seen as a kind of monopolies.
...
Investing in a monopoly is thus a very attractive thing for an investor. Monopolies necessarily tend to make for wonderful businesses. Businesses which are highly protected from competition. Businesses which exhibit pricing power. Businesses whose prices are decoupled from their costs, [Moi ici: Como não pensar logo no exemplo alemão ou das PME portuguesas] and thus their margins can be as large as the market will bear. Businesses which gain from technological advancements instead of having to pass on those gains to their customers through cost arbitrage.
...
[Moi ici: Recordar o que escrevemos sobre a beleza dos monopólios informais radicarem na mente dos clientes, em "Monopólios, eu gosto muito deles", "Quem é que ainda liga ao "princípio da eficiência económica"?" ou "Discriminação do preço"] For instance, broadly defined soft drinks are far from a monopoly: there are literally hundreds of different brands viying for the consumers' attention. Yet, when you sit in a bar and you ask for a Coke, you won't consider a Pepsi unless there's no Coke. You won't mind if there's RC Cola at half the price. You won't even want to know the price. Coca-Cola  thus has a monopoly in selling you those Cokes.
.
I would thus go further and expand what a monopoly can include powerful brands. Powerful brands can create monopolies because only Apple can sell you an Apple product. If you want a Coke, you can only get it from Coca-Cola."