"In the context of your business, coherence means the core parts of your business all being aligned and in sync with one another--supporting and reinforcing each other. . Too many companies have great goals on paper, but simply don't act in alignment with those goals, or their stated priorities and values. Instead, these underperforming companies allow their efforts to become fractured and scattered, often working at counterpoint to each other. . The most successful companies get all their moving parts working in alignment with each other to achieve their top objectives in a manner consistent with their core values and priorities."
Para quem trabalhamos?
Qual é o ecossistema da procura?
O que procuram e valorizam os actores?
Qual a estratégia?
Que mosaico de actividades é fundamental para a execução da estratégia?
Em que processos ocorrem essas actividades-chave?
Que funções desempenham essas actividades-chave?
Que comportamentos são necessários nessas actividades-chave?
Que projectos de transformação vão mudar:
comportamentos?
funções?
actividades?
processos?
Que objectivos e metas vão permitir monitorizar a viagem para o futuro desejado e avaliar a sua eficácia?
"When prospects tell you the price is too high or you believe the sale has stalled because of price, consider these things. . 1.Does the customer have the cash flow to pay for your product or service? In other words, the price is not too high, the customer just can’t afford it. ... 2.Is there someone else making the decision, that you haven’t met, who doesn’t understand the value and told your contact to go back and negotiate the price? Don’t rely on your prospect to sell your solution to the decision maker. You are the best person to do that. If you suspect that there is someone else involved in the decision making process, ask. ... 3.Does the prospect understand the value they are receiving for the price? Maybe they need more education on how your solution is a fit for their need. ... 4.Is your prospect differentiating you from your competition? Maybe they are comparing you to a competitor who has a lower price and you haven’t differentiated yourself from that competitor in their mind. ... Before you start negotiating your price, be sure you really have to. If you have a fair price for what you offer, why would you lower it?"
A propósito deste artigo, "A Quick Guide to Value-Based Pricing", não consigo deixar de pensar que não concordo com a interpretação do autor sobre o que é o Value-Based Pricing:
“Value-based pricing is the method of setting a price by which a company calculates and tries to earn the differentiated worth of its product for a particular customer segment when compared to its competitor.”
Sim, acho que tem a ver com "a particular customer segment".
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Não, acho isto que se segue errado:
"2) Compare with next best alternative. This pricing method only works when the target segment has a specific competitor’s product they can buy instead. Value-based pricers always ask the question: “What would this segment buy if my product wasn’t available?” This “next best alternative” for the target is the essential point of comparison for calculating the value-based price. For products that are truly new, without peers, the value-based pricing methodology won’t work well."
E começam o capítulo intitulado "Competion-Based Approaches" com:
"In competition-based pricing, we compare the features and specifications of our product with those of the competition and make a judgment about how the product should be positioned and priced."
O value-based pricing procura identificar os benefícios (económicos e emocionais) que o cliente vai sentir por causa da oferta. Depois de reconhecidos, ambas as partes partilham os ganhos criados pela interacção.
"The lesson is as direct as it is disruptive: There is no such thing as an average or old-fashioned business, just average or old-fashioned ways to do business. The thrill of breakthrough creativity can be summoned in all sorts of industries and all walks of life if executives and entrepreneurs are prepared to reimagine what’s possible in their fields. In fact, the opportunity to reach for extraordinary may be most pronounced in settings that have been far too ordinary for far too long."
“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
Claro que o mais fácil é vender maçãs como sempre se venderam maçãs, ou vender têxteis como sempre se venderam minutos de trabalho. Ou vender serviços de contabilidade como um serviço de cumprimento de legislação.
"A indústria de moldes tem uma grande dependência da indústria automóvel. A Cefamol acredita que isso possa ser uma ameaça, mas é, diz, uma oportunidade."
Parte I,parte II e parte III. Escrevia na última parte. 5.Agora depois da destruição dos mitos estão criadas as condições para começar a construir algo. Se a empresa existiu até agora é porque fez alguma coisa bem. Precisamos de encontrar essa coisa boa e verificar se pode ser o alicerce para uma nova vida. Agora, a teoria e as abstracções não nos servem de nada. Temos de começar por aquilo que já hoje funciona, apesar dos resultados globais negativos da empresa. Recordar:
O que pretendemos é, de certa forma, simular, através da pesquisa, o que se aprende com o fuçar (aqui, aqui e aqui). Ainda ontem encontrei este artigo, "Do Economic Moats Happen By Accident?", de onde sublinhei:
"Successful companies do not create moats. They happen naturally or by accident. Companies that attempt to create moats usually do so at the cost of not spending time on further delighting their customers – which almost always backfires."
Como encontrar essa coisa boa, esses resultados que possam servir de alicerce para a transformação necessária?
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Vamos às vendas e aos resultados!
Se pegarmos nos números e os distribuirmos pelos quadrantes que panorama obtemos?
Quantos clientes temos com preços altos e margens apertadas? Como seriam os resultados da empresa sem eles? Quanto é que a facturação cairia e o lucro subiria sem eles?
Quantos clientes temos com preços baixos e margens elevadas? Por que é que eles trabalham com a empresa e por que é que as margens são elevadas? Como seria diferente a empresa se trabalhasse só para eles? O que teria de fazer a empresa de diferente para conseguir seduzir mais clientes como estes?
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Ás vezes obter as margens cliente a cliente é difícil. Por isso, podemos ter de recorrer a:
Normalmente, preços baixos conjugados com pequenas quantidades estão associados a problemas, a custos que não estão a ser transmitidos para os preços (mudanças e limpezas de linha, flexibilidade, rapidez, materiais específicos).
Quantidades grandes conjugadas com preços elevados é uma combinação quase sempre interessante. Quem são estes clientes? O que têm de comum? Por que escolhem este fornecedor?
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Outra abordagem possível pode passar por:
Clientes do preço baixo e pouco organizados? A empresa perde dinheiro com eles de certeza. Há tempos, uma empresa na situação 2 (ver parte I) ao fazer esta análise meteu o grupo Inditex (cliente B2B) no quadrante do preço baixo conjugado com muita organização. Esta é uma boa pista para saber se o negócio do preço é viável: os clientes são muito organizados? (Hoje vou estar numa empresa com o principal cliente naquele quadrante com o ponto de interrogação)
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Esta abordagem pode ser complementada com uma análise mais qualitativa, por exemplo:
Por que é fundamental para as PME de sectores transaccionáveis apostarem na internacionalização?
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Basicamente por isto:
"De acordo com o recente estudo “Global Survey Growth Retail Strategies”, desenvolvido pela Nielsen, os consumidores portugueses são especialmente atraídos pela variável preço: 77% dos inquiridos confessam perder algum tempo para encontrar as verdadeiras “pechinchas” (mais 16 pp comparativamente à UE). Os portugueses são também claramente atraídos pelos produtos com ingredientes saudáveis (62%)."
As PME, portuguesas ou não, não são muito boas a competirem pelo preço mais baixo. Essa proposta de valor é a mais adequada para os gigantes que podem usar e abusar de vantagens de escala. Claro que nos sectores transaccionáveis os gigantes pensam em grande e colocam as unidades produtivas em países de mão de obra barata.
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Assim, as PME portuguesas para serem competitivas têm de apostar em propostas de valor onde possam ser competitivas - tudo menos o preço - e em mercados onde os consumidores valorizem mais essas propostas alternativas. Um pouco como o que escrevi uma vez sobre as empresas alemãs "Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais". Recordar também "O fim da barreira geográfica"
Não ponho em causa as decisões da empresa. Reconheço legitimidade à sua administração para tomar as medidas que muito bem entende, até porque tem acesso a informação de que eu não disponho.
No último dia de trabalho antes de férias, em conversa com o administrador-delegado de uma empresa, acerca do controlo de gestão, ouvi a estória de uma empresa que resolveu colocar o dispositivo da Via Verde em todas as viaturas de serviço com um conjunto de condições para os utilizadores. Ao fim do segundo mês retirou tudo, tal era a quantidade de fraudes.
Trabalhei numa empresa da indústria química em Estarreja que resolveu em 1989 dar aos seus trabalhadores um seguro de saúde com condições únicas em Portugal na altura, pioneira mesmo. O seguro acho que durou dois anos, até champõ para o cão as pessoas metiam nas suas despesas de saúde.
E o bom é para a equipa de Isabel dos Santos que tem uma ideia e resolveu colocá-la em prática. Controlar os custos e eventualmente acabar com exageros e até, quem sabe fraudes. Até porque ninguém está a imaginar a empresa a não fornecer meios de deslocação para o acompanhamento de obras.
Acerca do mau, julgo que, infelizmente, não ando muito longe:
"Contactada pela agência Lusa, a administração da Efacec diz ter identificado “a necessidade de proceder a um conjunto de intervenções indispensáveis à otimização da produção industrial e atividade comercial da empresa, com vista à obtenção de ganhos efetivos de produtividade, competitividade e sustentabilidade”, mas assegura o respeito pelas “melhores práticas laborais e sociais”, tendo “as estruturas sindicais e todas as pessoas envolvidas” sido informadas “com a máxima antecedência possível”."
A administração da Efacec está prisioneira do século XX. A administração da Efacec acha que no século XXI se ganha produtividade a sério e competitividade actuando sobre o denominador da equação:
Portanto, presumo que a administração da Efacec pretende rentabilizar o investimento na empresa com base numa proposta de valor baseada no preço mais baixo. Algo que vem na linha do que tínhamos intuído no ano passado:
"A aposta crescente em Angola, e em outros mercados africanos, significa que deixará de ter recursos para trabalhar o mercado norte-americano? Se sim, é uma genuína escolha estratégica legítima. Terá consequências na gama de produtos e nas margens? Implicará produtos mais maduros? É uma mudança importante nos factores críticos de sucesso, que implicará outros tipos de competências."
Aprendi há muitos anos que o negócio do preço não é para quem quer é para quem pode. Aprendi também que preço baixo e inovação, em simultâneo, não casam nada bem. O negócio do preço concentra-se em reduzir custos unitários, por isso faz sentido o:
"“Estas intervenções estão integradas nos programas de melhoria operacional de 2013 e 2016 que preveem medidas de redução de custos com fornecimentos, fundamentalmente de custos indiretos”"
O negócio da inovação concentra-se em aumentar preços unitários.
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Se a Efacec está no negócio do preço tem é de pensar em mudar de modelo de negócio, em mudar de regras do jogo.
Parte I.
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Eis o que consegui apurar.
Qual o perfil das exportações portuguesas em 2013 e 2015?
Qual o preço médio por cada tipo de produto em 2013 e em 2014?
Interessante como o nosso exercício nesta série, "Comparações enganadoras (parte IV)", com o exemplo dos golos em vários desportos, é ilustrado na figura acima.
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O preço médio do calçado em cada tipo sobe, de 2013 para 2014 e, no entanto, o preço médio do calçado português baixa, por causa da recomposição das percentagens.
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Acredito que a alteração do product mix é a principal causa para esta evolução do preço médio.
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BTW, aposto que aquela subida do preço médio dos sapatos de plástico e borracha tem mão da Lemon Jelly também.
Parte I e parte II. . Escrevia no final da última parte: Quando os negócios correm mal a tentação é fazer uns descontos e tentar seduzir clientes por essa via. Normalmente essa é uma via que acelera o caminho para a desgraça.
1.Então, começo a minha intervenção demonstrando o perigo dos descontos introduzindo o Evangelho do Valor. Fazem-se os descontos e os clientes ganhos nunca compensam a perda de receita e a situação ainda se agrava mais.
2.Depois, dedico-me a destruir a Torre de Babel em que as cabeças da gestão estão encerradas: a crença de que só existe um tipo de cliente, o que valoriza o preço acima de tudo. Começo pelos 3 extremos, pelas 3 propostas de valor de Treacy e Wiersema, ou de Porter e mostro a impossibilidade de tentar ser bom para todos ao mesmo tempo, chegando a esta figura do livro:
E referindo o precioso esquema de Terry Hill que usei aqui:
3.Chega o momento de introduzir o tema da polarização dos mercados, para tirar ilusões quanto ao mercado do meio-termo. Ou se é bom num extremo ou no outro, tentar ser carne e peixe ao mesmo tempo não resulta. Aquilo a que chamo tecto de vidro do desempenho das PME. 4.Para finalizar apresento a curva de Stobachoff, a metáfora de Bruce Jenner e os salami slicers. Tudo no sentido de despertar a necessidade de fazer escolhas: quem são os clientes-alvo?
5.Agora depois da destruição dos mitos estão criadas as condições para começar a construir algo. Se a empresa existiu até agora é porque fez alguma coisa bem. Precisamos de encontrar essa coisa boa e verificar se pode ser o alicerce para uma nova vida. Continua.
Primeiro o disclaimer: é uma fonte, não sei qual a sua credibilidade.
Não resisti a publicar esta figura:
"Chart 3 provides a clear breakdown of the cost of a sneaker, and the impacts of the retail markup on the overall cost. By analyzing the cost breakdown of a sneaker, which was produced in Indonesia, it becomes obvious that brand companies and retailers profit most from retail markups, and that the profits are not shared fairly with the workers responsible for shoe production."
O potencial de subida na escala de valor com a adopção de marca própria e com o bypass ao comércio tradicional é uma grande tentação mas não é nada fácil.
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Figura e trecho retirado de "Does the shoe fit? An overview to global shoe production"
"An increase in leather demand from other sectors is pushing prices up"
"Change in the produt mix, with leather potentially becoming a niche oriented product"
"Higher leather prices will allow new materials to emerge, such as plastics and synthetics"
"Social norms will be effective wheels of change"
"Leather vs Synthetic. Which are greener?"
Algo que pode ser resumido em:
Atenção aquele "Alteração do product mix do calçado".
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Qual o product mix do calçado fabricado em Portugal? No World Footwear Yearbook de 2015 pode ver-se:
Ainda no mesmo documento, acerca de Portugal pode ler-se:
"Portugal is highly specialized in leather footwear which it exports primarily to European markets. Neighbouring Spain is the main supplier of imports which consist mostly of rubber & plastic and textile footwear."
Recentemente foi possível ler "Lemon Jelly. Sapatos da Procalçado já chegam a 30 países". A Lemon Jelly é uma marca de sapatos de couro? Não! Então, por muito bem vendidos que sejam, serão sempre mais baratos que os sapatos de couro. Assim, o preço médio do calçado português baixa, não porque os preços dos sapatos de couro baixem mas porque o product mix dos sapatos portugueses se está a tornar menos baseado no couro (ver figura sobre a situação em 2013).
Parte I.
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Numa situação tipo 3, quando se começa, a única certeza é que o que existe hoje não serve para o futuro. Por isso, vai ser preciso construir uma nova alternativa para o futuro.
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No último projecto Balanced Scorecard que facilitei, no relatório da primeira sessão de trabalho escrevi antes de mais nada:
"Ponto prévio
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Estratégia é escolher.
Estratégia é renunciar.
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Um consultor não faz escolhas nem renúncias em nome de uma empresa.
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Um consultor é um outsider que facilita as reflexões que levam as empresas a fazer escolhas e renúncias. E quando decisões são tomadas, o consultor deve ainda fazer o papel de advogado do diabo, para que a empresa tome consciência das consequências dessas decisões.
Todas as decisões, todas as escolhas e renúncias acarretam riscos que devem ser avaliados."
Nem de propósito, ontem durante a caminhada matinal li este working paper "Strategy and the Strategist: How It Matters Who Develops the Strategy", de um autor que muito aprecio, Eric Van den Steen:
"when or why should a company’s strategy be developed by its CEO – the paper shows that strategy formulation by the CEO (or by a strategist with control over the right decisions) leads to both a better strategy and better execution when the strategic decision is controversial. [Moi ici: E para uma empresa na situação 3 o mais provável é que a decisão seja controversa porque vai passar por uma mudança de vida] With regard to the second question, the paper shows that a strategist’s vision (as a strong belief) may improve implementation, but only if two conditions are met: the strong belief must be about a strategic decision and that decision must be controlled by the strategist. Vision about non-strategic decisions may in fact hurt the strategy’s implementation."
Numa situação tipo 3 as coisas não poderão continuar como estão e não basta uma melhoria de eficiência, é preciso mudar de "jogo", é preciso mudar de modelo de negócio.
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O Normalistão, o modelo económico do século XX, deixou-nos a herança mental de que os clientes são todos iguais e que o preço é a variável mais importante para eles. Assim, a maioria das PME, imersa nesta visão económica, compete pelo preço e tenta ser tudo para todos, tenta ter o melhor preço e, em simultâneo, tanto oferecer pequenas como grandes séries.
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Quando os negócios correm mal a tentação é fazer uns descontos e tentar seduzir clientes por essa via. Normalmente essa é uma via que acelera o caminho para a desgraça.
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Continua.
"When you lose a deal, you own that loss. You have to believe that you could have done something different, something that would have turned the tables in your favor. Most of the time, there is something that you could have done that would have helped you win the business. But, not always.
. Your business strategy can preclude you from winning deals. In fact, if you sell constantly with your company’s overall business strategy, you will lose deals because your business strategy is designed to ensure you lose.
...
If you work for a company that has made the decision to compete by creating compelling, differentiated value, that choice is going to preclude your ability to win by having the lowest price—or even by matching a competitor’s price.
...
Sometimes, however, your prospective client purchases a lower price, a lower value solution, because their constraint is real and difficult to overcome. In this case, your business strategy protects you from taking business that doesn’t allow you to deliver the value intended because you can’t afford to deliver it at a lower price.
. These losses come with the choice of strategy. This doesn’t mean you’re wrong, and it doesn’t mean that your strategy is wrong. It means that you are not selling a one size fits all offering."
Quando começo a trabalhar com uma empresa num projecto balanced scorecard a primeira pergunta é: qual é o desafio?
1.A empresa tem bons resultados e pretende melhorar ainda mais? E pretende tomar consciência daquilo que tem corrido bem, fruto do não deliberado, para passar a fazer batota, para passar a fazer conscientemente o que surgiu do "acaso".
2.A empresa sente que está no momento de mudar de vida para aproveitar uma oportunidade que percepciona.
3.A empresa não tem bons resultados e pretende melhorar?
Nas situações 1 e 2 há já uma base de trabalho, a realidade que existe, no primeiro caso, e a realidade que se escolheu, no segundo caso.
No entanto, a situação mais comum é a terceira. Corrijo-me, esta foi a situação mais comum nos meus primeiros anos. Numa primeira fase, qualquer trabalho com PME industriais era do tipo 3, estávamos na primeira década do século XXI e o desafio era dar a volta ao desafio chinês. Depois, com a chegada da troika, o mesmo tipo 3 apareceu mas com empresas que operavam no mercado interno. Depois de 2008, as PME industriais com que trabalhei tinham já sobretudo desafios do tipo da situação 1. Nos anos mais recentes sinto uma tendência para o surgimento crescente de situações do tipo 2, talvez porque há um ciclo económico a encerrar-se e a criar oportunidades que estavam vedadas. Por exemplo, o aumento dos custos na Ásia tem sido tal que já há empresas industriais portuguesas a equacionarem entrarem em desafios baseados no preço para o mercado B2B a nível europeu.
Uma situação do tipo 3 tem a particularidade de começar com uma zona cinzenta, não se sabe qual o passo seguinte. Depois de se saber qual é o passo seguinte a situação transforma-se num desafio semelhante ao das situações 1 ou 2.
Como é que os prisioneiros do século XX vêem a competição?
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A competição pelo preço.
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A competição que faz os grandes ficarem cada vez mais grandes e vai "limpando" do mercado os actores mais ineficientes, os actores que não cresceram o suficiente.
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Só que agora estamos no século XXI e, para já, o século XXI é o Estranhistão, é Mongo.
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No Estranhistão continuam a existir as empresas grandes, cada vez menos porque as maiores vão eliminando as maiores menos grandes, menos organizadas, menos eficientes. Contudo, para as empresas pequenas o pior já passou! E agora é sempre a abrir!
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No Estranhistão os clientes não gostam de ser tratados como plancton. E se o online veio satisfazer os clientes overserved, e todos nós somos consumidores overserved em alguma parte da nossa vida, veio aumentar o número de clientes underserved! O online não é o veículo mais adequado para quando se pretende:
interacção;
co-criação;
conselho;
experienciação;
contexto;
...
Muitas empresas pequenas, influenciadas pela tríade de media, académicos e comentadores político/económicos continuam a crer que o preço é a única variável que interessa e, por isso, lutam uma luta que não só nunca poderão vencer, como se desqualificam para o que interessa para fazer a diferença face aos grandes. Em Outubro passado escrevi "Isto é bonito..." mas já antes tinha escrito:
Agora, encontro mais uma peça para os alicerces que suportam o conceito do Estranhistão, esse mundo económico bem diferente daquele que o mainstream defende e conhece.
escrito por quem observa um fenómeno com um modelo mental, e encontra um resultado diferente do que esperava sem o saber explicar.
"Ebooks are here to stay, but paper books aren’t going away and, despite Amazon, neither is the astute neighbourhood bookseller – who realises that ebooks are not an enemy vanquished and that the landscape is not what it once was, but that the local bookshop has a place in it anyway. Recently, bookshop numbers have been rising rather than falling. ... A local bookshop is part of a community, working with schools and families and all nearby readers to link them with books they might come to love, connecting with its customers and bringing a human kind of expertise whenever it’s asked for. It is a hub for bookclubs and author events and the chance encounters that lead to the discovery of an unfamiliar writer who becomes a lifelong favourite. It remains far better than an algorithm when suggesting what book your eight-year-old niece or granddaughter might like for her birthday."
Claro que a livraria independente do século XXI não pode ter o mesmo modelo de negócio que tinha no século XX. Por exemplo, ali naquele "A local bookshop is part of a community" imaginem uma livraria especializada em livros sobre Natureza, Ecologia, Biologia, a organizar uma noite com projecção de fotos sobre fauna no Douro Internacional e bolinhos. O truque é ser especializada, o truque é não vender livros. Este é o verdadeiro truque, a famosa batota do Estranhistão, nunca vender o que se vende. OK, os clientes compram livros, mas os livros são um instrumento para algo mais na vida das pessoas e uma livraria do século XXI trabalha todo um ecossistema para esse algo mais. Até as fontes de receita têm de ser diversificadas, talvez os livros não cheguem, porque se trabalha para um nicho, talvez se possa trabalhar com autores ou especialistas organizando excursões ao Douro Internacional, ou organizando cursos de identificação de aves, ou ...
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Perceber o que é o Estranhistão, em como difere do Normalistão que triunfou com o século XX e, perceber como o Estranhistão está carregado de oportunidades para quem conseguir ver o mundo de forma diferente é uma forma de adquirir uma postura optimista para o futuro, com os pés bem assentes na terra.
Depois nos últimos dias ter visto coisas interessantes escritas sobre a evolução do desemprego, por exemplo esta, também resolvi fazer umas contas.
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No entanto, em vez de usar os números do INE continuo com a minha fonte de sempre, o IEFP e o famoso quadro 9 da Informação Mensal. Recolhi o número de desempregados em 4 períodos:
Depois, resolvi calcular os fluxos em vários períodos:
Como aqui referimos, quer o 2º semestre de 2015, quer os 3 trimestres que terminaram em Março de 2016, foram períodos de aumento do desemprego.
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No 1º trimestre de 2016 até na indústria aumentou o desemprego, recordar esta figura:
O 2º trimestre foi de recuperação, tendo o desemprego baixado em todos os sectores e compensado a perda do 1º trimestre (ver números do 1º semestre de 2016).
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Quando comparamos Junho de 2015 com Junho de 2016 salienta-se o notável desempenho da indústria na redução do desemprego, quando comparado com os serviços.
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Sem querer retirar mérito a esta evolução, fica-me a impressão que o desempenho no 2º trimestre foi muito bom porque o desempenho no 1º trimestre tinha sido muito mau. Porque quando se compara o 1º semestre de 2015 com o de 2016 ...
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação. . "Lovaglia’s Law: The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it."
"If an organisation is too stable it can ossify, but if it is too unstable it can disintegrate. Successful organisations work between these two conditions or states, in what Stacey called ‘the chaos zone’."
"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost," “It's not enough that we do our best; sometimes we have to do what's required”. "Das Leben, das uns gegeben ist, ist uns nicht als etwas Fertiges gegeben, sondern wir müssen es uns gestalten, und zwar jeder sein eigenes." "Eine Regierung, die nichts wert ist, kostet am meisten." "Forget trying to persuade them; light their pants on fire." "O futuro é o que importa. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio" "The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place."
“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one that is most adaptable to change.”
"o Marketing só existe a partir do pensamento estratégico, caso contrário "não resulta"" "It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it" "Perder diversidade é como arrancar páginas de um livro. Quantas páginas poderemos arrancar até deixar de compreender o enredo?" The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."
"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
"Un desastre està punt de succeir a Espanya. El malentès de la gravetat de la crisi costarà car als inversors, ja que tindrà profundes conseqüències per a tot el sistema bancari europeu", afirma.
Entre d'altres coses, Mauldin diu que "els inversors estan fumant crack si creuen que els bancs espanyols són entre els més forts d'Europa, ja que estan amagant les seves pèrdues".
“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
"o vencedor da vida, o optimista que vive em incesto com o próprio ego, é o traço mais frágil do líder"
"We shall not grow wiser before we learn that much that we have done was very foolish." You may not be able to change the world but can at least get some entertainment & make a living out of the epistemic arrogance of the human race.
"I wanted you to see what real courage is, instead of getting the idea that courage is a man with a gun in his hand. It's when you know you're licked before you begin but you begin anyway and you see it through no matter what. You rarely win, but sometimes you do."
“Trust your guts. But not too much!”
"Customers will try 'low-cost providers,' because the majors have not given them any clear reason not to." "
"Natal é quando as Crianças pedem e os Pais pagam. Défices é quando os Pais pedem e as Crianças pagam."
"A imprevidência dos povos é infinita, a dos governos é legal"
"What a man sees depends both upon what he looks at and also upon what his previous visual-conceptual experience has taught him to see"
“The leaders first task is to be the trumpet that sounds a clear sound”
"lamented the lack of any systematic data on the scale of unfunded IOUs that care-free politicians have handed out like confetti."
"Let them call me rebel and welcome, I feel no concern from it; but I should suffer the misery of devils, were I to make a whore of my soul..."
O problema não é o consumo. O problema é o consumo assente em endividamento."
"There are designations, like "economist", "prostitute", or "consultant" for which additional characterization doesn't add information."
When it becomes more difficult to suffer than change, you will change"
"Hope is not a strategy and a crisis is a terrible thing to waste"
The more you can see of the present, the more you can see of the future"
Yes, You can change the future, but only changing the present"
"Entrepreneurship is 'Having aspirations greater than your resources'"
“The single biggest reason companies fail is they overinvest in what is, as opposed to what might be."
"The first principle is that you must not fool yourself - and you are the easiest person to fool. So you have to be very careful about that"
"A estabilidade é uma ilusão"
"When we create the conditions of possibility, the universe becomes our co-conspirator"
Thinking about doing is not doing. Talking about doing is not doing. Doing is doing."
"'God has created me to do him some definite service. He has committed some work to me which he has not committed to another'.
...
"Each of us has a mission, each of us is called to change the world, to work for a culture of life, a culture forged by love and respect for the dignity of each human person.
"As our Lord tells us in the Gospel we have just heard, our light must shine in the sight of all, so that, seeing our good works, they may give praise to our heavenly Father."
"The future is not there waiting for us. We create it by the power of imagination."
"confusing testosterone with strategy is a bad idea"
"Much consulting involves the application of models to a system, as opposed to getting involved in the system as a positive change agent""
"O Portugal que pára sem orçamento é precisamente aquele que vive dele e que há todo o interesse em parar."
"credibilidade da política financeira e dos seus executores está ao nível da credibilidade de uma barraca das farturas"
"The role of the manager is thought to be reduction of uncertainty rather than the capacity to live creatively in it"
"today an entrepreneur is closer to artists than managers"
"A business without a path to profit isn’t a business, it’s a hobby"
"If no one’s upset by what you’re saying, you’re probably not pushing hard enough. (And you’re probably boring, too.)"
"Storytelling isn’t just how we construct our identities, stories are our identities"
"'He who has a why to live can bear almost any how' "
"They can because they think they can"
"Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios, é a incapacidade para calçar os sapatos do outro e só pensar na nossa posição de coitadinhos, pobres vítimas indefesas dos maus e que por isso precisamos do Estado todo poderoso para nos proteger e, nem percebem na volta, os juros que o Estado cobra por esse serviço mafioso de protecção que, ainda por cima não resolve nada."
"Empathy is like a universal solvent. Any problem immersed in empathy becomes soluble."
"In victory, do not brag; in defeat, do not weep"
"Value it's a feeling not a calculation"
"An economist is someone who has had a human being described to him, but has never actually seen one."
"Don't finish first--it's not about running a rat race. Start with a better ending in mind."
"If you sit in on a poker game and don’t see a sucker, get up. You’re the sucker.”
"The 'value added' for most any company, tiny or enormous, comes from the Quality of Experience provided."
"Crediting government with the success of entrepreneurs is like crediting the guy who built Bill Gates’ garage with the success of Microsoft."
"I have found that assuming social scientists understand the difference between correlation and causality is not generally a good one."
"Promising never to raise taxes, without reaching a deal on spending, really means a high and rising commitment to future taxes."
"Some things are so foolish that only an intellectual could believe them, for no ordinary man could be such a fool"
"os bancos não financiam a economia, a poupança sim"
"I do not know the key to success, but the key to failure is trying to please everybody"
"Never be afraid to try, remember... Amateurs built the ark. Professionals built the Titanic."
"terms such as 'experiment' and 'observation' cover complex processes containing many strands. 'Facts' come from negotiations between different parties and the final product - the published report - is influenced by physical events, dataprocessors, compromises, exhaustion, lack of money, national pride and so on."
"'science in the making' is 'the consequence of [a] settlement' of 'controversies'."
"If the state wishes to spend more, it can do so only by borrowing your savings or taxing you more. And it's no good thinking someone else will pay, that someone else is you."
"All failures of strategy are rooted in the assumption that outcomes are predictable."
"Doing things like your bigger competitors is how to get killed in the wars out there"
“Uma moeda boa e forte é como a saúde. Só lhe damos verdadeiramente valor quando não a temos.”
"Life’s tough. It’s tougher if you’re stupid"
"O homem de bem exige tudo de si próprio; o homem medíocre espera tudo dos outros"
"Change is a threat when done to me, but an opportunity when done by me."
"As elites foram deixando de falar das exportações à medida que se foi percebendo que o país consegue exportar sem elas"
"Your toughest competition is the little voice inside your head telling you to stop"
"Pain is just weakness leaving your body"
"Built to last" is bad economics. Built to do something great" is the better idea. Think: "Creative destruction."
"the world is an uncertain place no matter how many Greek letter equations you affix to a problem."
"You never change things by fighting existing reality. To change s.th., build a new model making the existing model obsolete"
“No, no, you're not thinking; you're just being logical.”
"Success is not a destination. It's the trail you leave behind you."
"Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event."
“You’ve got to start with the customer experience and work back toward the technology – not the other way around”
"Strategy as the "smallest set of - intended or actual - choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions."
"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"
"nature evolves away from constraints, not toward goals"
"There aren't any textbooks on what to stop doing!"
"With great power comes great irresponsibility "
"Weird things happen when you take price out of the equation for consumers"
"‘It’s so damn complex. If you ever think you have the solution to this, you’re wrong and you’re dangerous.’"
"Saruman believes it is only great power that can hold evil in check, but that is not what I have found. I found it is the small everyday deeds of ordinary folk that keep the darkness at bay. Small acts of kindness and love."
"Increasing stuff that doesn't add value dilutes existing value."
"O federalismo não é a alternativa à troika, é a troika para sempre."
"Never underestimate the difficulty of changing false beliefs by facts"
"Stressors are information"
“If you hear a “prominent” economist using the word ‘equilibrium,’ or ‘normal distribution,’ do not argue with him; just ignore him, or try to put a rat down his shirt.”
"The advantage of experiences over things for most of us is that we can make them seem unique, which = scarce, which = value"
"Pedras no caminho?
Guardo todas, um dia vou construir um castelo"
"Without risk, faith is an impossibility."
"Não posso com quem vive a achar que os outros lhe devem sempre alguma coisa."
"In a world of increasing automation, our ability to perform tasks is not nearly as important as our ability to dream. The questions we need to ask are not ones of action, but ones of meaning"
"Me arrancam tudo a força e depois me chamam de contribuinte."
"Letting people vote for expensive programs that “somebody else” will finance is a good recipe for getting people to vote irresponsibly"
"what's fairness gotta do with pricing based in value?"
"The epic battle of our generation is between the status quo of mass and the never-ceasing tide of weird."
“Price is emotional”
"There will always be a reason why you can't pursue it, until competitors create a reason why you must."
"The most important thing to study is opening theory"
"The greater the contrast, the greater the potential"
“Customers don't care about your solution, they care about their problems.”
"Todos querem conhecer a verdade, mas o que desejam é que lhes contem uma mentira em que não sejam protagonistas."
"Execution efficiency strangles innovation in the crib, but not with malice, by default.”
"Our obsession with scalability is getting in the way of unleashing the potential of the 21st century."
"The system is optimized to mitigate risk, not create value"
"Champions are made when no one is looking"
"Don't bargain on value. Half as expensive is often twice as cheap."
"Customers care about outcomes, not effort, technology, or originality."
" I can't believe it. That is why you fail."
"You don't have to pick between 1) playing the game and 2) not playing the game. You can *change* the game."
""The first principle is that you must not fool yourself and you are the easiest person to fool." "