Acerca das exportações dos primeiros 4 meses de 2016

Retomo "No meu campeonato as exportações do 1º trimestre correram bem!"
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A oposição acolheu os números das exportações que o INE publicou ontem salientando a queda homóloga de 2,5%. Os da situação assobiaram para o lado.
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Eu, continuo no mesmo registo de sempre:

• Qual foi a diferença homóloga do acumulado das exportações? E a resposta é -319 milhões de euros.
• Sem combustíveis e pópós como se comparam os primeiros quatro meses de 2016 com os de 2015? As exportações de combustíveis caíram 421 milhões e as exportações de pópós caíram 43 milhões de euros! Quer isto dizer que sem contar com combustíveis e pópós as exportações dos primeiros quatro meses de 2016 cresceram 145 milhões de euros!!!

Segue-se uma comparação homóloga em vários sectores (a preto o desempenho no trimestre, a vermelho o desempenho no quadrimestre):

• as exportações de mobiliário cresceram 59(77(14%)) milhões de euros;
• as exportações de máquinas, aparelhos e material eléctrico cresceram 49 (84(6%)) milhões de euros;
• as exportações de produtos farmacêuticos cresceram 45(59(23%))  milhões de euros;
• as exportações de vestuário e seus acessórios de malha cresceram 41(73(12%))  milhões de euros;
• as exportações de plásticos e suas obras cresceram 37(54(6%))  milhões de euros;
• as exportações de aeronave e outros aparelhos aéreos cresceram 26(13(16%))  milhões de euros;
• as exportações de produtos cerâmicos cresceram 16(19(9%))  milhões de euros;
• as exportações de borracha e suas obras cresceram 15(19(5%))  milhões de euros;
• as exportações de cortiça e suas obras cresceram 15(26(9%))  milhões de euros;
• as exportações de aparelhos de óptica e fotografia cresceram 15(18(8%))  milhões de euros;
• as exportações de calçado cresceram 10(19(3%))  milhões de euros;
• as exportações de plantas vivas e floricultura cresceram 10(12(40%))  milhões de euros.

Continuo optimista!

Curiosidade do dia

Depois de ler "Know the Job Your Product Was Hired for (with Help from Customer Selfies)", a primeira coisa que me veio à cabeça foi "Mark Ritson: Boaty McBoatface proves the public would rather humiliate your brand than engage with it".

Até que ponto se pode confiar na bondade de quem responde?

Esqueça a política!

"Vivemos hoje em Portugal uma das situações mais terríveis e perturbadoras da humanidade: a lenta gestação de uma catástrofe. No futuro, quando olharem para o nosso tempo, as pessoas terão muita dificuldade em entender a apatia nacional que conduziu ao colapso de 2017-2018. Nessa altura muitos perguntarão como foi possível tal cegueira, ignorando os verdadeiros problemas, até se cair na ruína?"

Esqueça a política e concentre-se na sua empresa!
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Admita que o autor do texto tem razão.
Como se pode preparar para fazer face ao cenário do tempo novo que aí virá?
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Como pode fazer desse tempo novo uma oportunidade?
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Como vai resistir a esse tempo novo e às dificuldades que ele acarretará?

Trecho retirado de "Até agora, tudo bem"

"muitas vezes escandalizo-me com a forma como os economistas tratam a economia real"

Como não sou economista, muitas vezes escandalizo-me com a forma como os economistas tratam a economia real. Habituado a lidar com empresas de muitos tamanhos, de muitos sectores, cada uma comandada por diferentes tipos de pessoas, com diferentes modelos mentais, custa-me perceber, uma vez atrás da outra, como os economistas simplificam e tratam a realidade empresarial como um bloco homogéneo. É o velho tema do Sr. dos Perdões e da sua imagem:

Recordar daqui: Recordar o marcador "distribuição de produtividades" e a explicação para o facto de, num mesmo país, haver mais variabilidade no rendimento intra-sectorial do que no rendimento inter-sectorial.
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Ontem, foi tempo de perceber melhor porque é que os economistas pensam assim. O interessante é que pensam mesmo que as empresas são essa massa homogénea e que a única coisa que conta são as variáveis macro. Tanta tolice!!!
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Ontem, foi dia de iniciar a leitura de um extenso artigo "The Microfoundations Movement in Strategy and Organization Theory", publicado por The Academy of Management Annals, 2015 Vol. 9, No. 1, 575–632, e assinado por Teppo Felin, Nicolai Foss e Robert Ployhart.

"Microfoundations are not a theory, per se, but rather a movement and way of thinking that has spread across a broad array of macro theories.
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Macro explanations, on the one hand, emphasize the role that history, culture, and structure play in explaining economic outcomes, whereas micro explanations, on the other hand, focus on individual actions and interactions.
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The subsequent trajectory of strategic management and organization theory was heavily focused on macro factors, at the expense of the micro.
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The emphasis in this literature, then, has squarely been on homogeneity, rather than an effort to understand organizational heterogeneity, let alone the role of individuals.
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Thus, not only have individuals played a lesser role in macro management, but also the notion of organization as a social actor has been missing from macro organizational scholarship.
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The emphasis on collective factors, at the expense of individuals, is perhaps best encapsulated in the published transcript of a 1999 Academy of Management symposium where a number of prominent macro strategy and organizational scholars seemingly agreed that individual-level considerations simply are not relevant for macro scholarship: “if we truly focused on routines, competencies, practices and so on, we would not follow people anymore in our research. Instead we would follow how competencies spread, replicate, and insinuate themselves into organizations”
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The assumptions in these literatures are that individuals are homogeneous and thus effectively that they are randomly distributed into organizations. [Moi ici: Esta gente não se enxerga? Isto é ainda mais grave que considerar a realidade como estando povoada por econs]
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This literature places an emphasis on macro factors such as firm-level knowledge and competencies, social capital, networks, and other collective constructs. While including the collective and macro concepts in explanation is not problematic per se, it is of concern when it has come at the exclusion of individual-level considerations that in fact might be driving—or highly consequential for explaining—collective outcomes."

"building blocks para a construção de modelos de negócio

Como fã incondicional da co-criação de valor e dos ecossistemas da procura, como não sublinhar este artigo "Managing Co-creation Design: A Strategic Approach to Innovation" publicado no British Journal of Management, Fevereiro de 2015, onde os autores recorrem a esta matriz como "building blocks" para a construção de modelos de negócio:

Calçado e previsões

Através de um empresário o sector cheguei ao "Footwear Consumer 2030" onde 7 tendências são identificadas:

• importância crescente do consumo nos mercados emergentes;
• envelhecimento da população um pouco por todo o lado;
• o poder crescente das mulheres (mais educação, mais emprego e mais poder de compra);
• concentração urbana;
• a ascensão do online;
• custo do couro;
• sustentabilidade ambiental.

Com base no texto fiz um esquema:

• os OK - sinalizam conclusões que estão de acordo com o meu modelo mental;
• os (+) - sinalizam conclusões que não considerávamos importantes e que podem realmente ter importância;
• os (-) - sinalizam conclusões com as quais discordamos.

Um dos vectores apontado pelas conclusões é a importância crescente da moda, do design, do estilo, no acto de compra.

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Por que é que uma empresa que cria calçado não há-de aproveitar este vector para reforçar a sua oferta com adereços em sintonia? 

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Fará sentido copiar a Apple? A colecção é a plataforma. 

Designer independente, em vez de criar app cria conjunto de adereços de moda relacionados com a colecção de calçado. 

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Empresa de calçado apresenta conjuntos sapatos+adereços nas feiras e lojas online.

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Quais os riscos associados a cada uma das partes neste modelo?

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Será que deve ser a empresa de calçado a liderar este modelo ou a loja (digital ou física)? No caso da loja, a plataforma passaria a ser a loja.

Curiosidade do dia

Isto é doloroso "Patrões do Norte pedem a Costa mais apoios e uma banca amiga", demasiado doloroso.
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O que será uma banca amiga?
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Será uma banca como a que pôs a CGD no estado em que está?
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Guardar para uso futuro.
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BTW, a geringonça é que não vai nisto a maioria dos contribuintes activos deixaria de dormir.

Bom material para reflexão

Bom material para reflexão:

"As individuals, we all try to build on our strengths and work on our weaknesses, and it’s probably a good idea to balance these two activities. But as a country we are completely messing this up.
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In this election we’ve been ignoring the parts of America that are working well and wallowing in the parts that are fading. This has led to a campaign season driven by fear, resentment and pessimism. And it will lead to worse policy-making down the road, since prosperity means building on things we do well, not obsessing over the things that we’ve lost.
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There are two kinds of places that are getting it right. The first we might call Richard Florida cities, after the writer who champions them. These are dense, highly educated, highly communal places with plenty of hipsters.
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The second kind of cities we might call Joel Kotkin cities, after the writer who champions them. These are opportunity cities like Houston, Dallas and Salt Lake City. These places are less regulated, so it’s easier to start a business. They are sprawling with easy, hodgepodge housing construction, so the cost of living is low. Immigrants flock to them.
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We should be having a debate between the Kotkin model and the Florida model, between two successful ways to create prosperity, each with strengths and weaknesses. That would be a forward-looking debate between groups who are open, confident and innovative. That would be a debate that, while it might divide by cultural values and aesthetics, wouldn’t divide along ugly racial lines.
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We should be focusing on the growing, dynamic places and figuring out how to use those models to nurture inclusive opportunity and rejuvenate the places that aren’t. Instead, this campaign will focus on the past: who we need to shut out to get back what we lost.
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The future is being built right now. The prevailing sense of public despair is just wrong." [Moi ici: Quantas vezes pensei isto durante os anos da troika. No entanto, os promotores do cortisol tiveram sempre mais tempo de antena]

Trechos retirados de "Where America Is Working"

Combater a fricção

"Friction is key to understanding whether an entrepreneur even has a hope of starting a viable multisided platform business. The reduction of substantial friction is a necessary condition, but not a sufficient condition, for a multisided platform to succeed.
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A regular business has to make sure that its customers are getting good value—that what they get is worth more than what they pay. And it has to ensure that it is making a profit—that the revenue it gets covers its costs and delivers a good rate of return for the business and its investors. It has to divide the value pie between itself and its customers so both it and its customers are happy.
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A multisided business has a far more difficult problem. It has to make sure that not only do members of each of its customer groups get enough value to want to participate, but that enough of them participate to make members of each of the other customer groups want to participate as well—to generate the positive network or feedback effects that matchmakers need to survive and grow. Sometimes doing that requires giving such a large slice of the total value to one group that the platform doesn’t make money from them.
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A multisided platform has to make sure that the value pie is big enough to give every group a large enough slice to convince them to stay, and to leave itself enough to cover its costs and provide a good rate of return. All else equal, the bigger the pie, the more likely there are large enough slices to make everyone happy.
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Fundamentally, multisided platforms create value by reducing frictions. They are more valuable in total to all parties the more important the frictions they address are, and the greater their success at reducing them.
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An entrepreneur considering whether to start a multisided platform must consider what friction that platform would address, how much of the friction it could eliminate, how much value doing so would create, and whether that is enough to ignite a sustainable and profitable business. Anyone, from investors to suppliers to customers, who is taking a risk with a multisided start-up, should analyze these same issues to predict whether the platform could succeed."

Retirado de "Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms" de David S. Evans e Richard Schmalensee.

No sentido certo

Esta iniciativa "Gala “Porcos de Ouro” estreia-se pela promoção dos suinicultores" vai no sentido certo.
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No entanto, tem de ser complementada para que os produtores possam tirar mais partido do evento.
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Que barreiras, que fricção, que interferências existem entre estes produtores e o consumidor final? Não, não é o consumidor final, é o consumidor final que aprecia e está a pagar algo mais por carne de porco superior?
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Têm marca própria? Têm prateleiras, canais distintos onde esses consumidores exigentes compram?
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Quando li "The weird prices at farmers markets, explained" escrevi no rodapé da página: "Info". Quanto mais informação que reforce a autenticidade, a interacção, a co-criação de valor ... maior o valor percebido, mais hipótese de uma melhor repartição em favor do produtor.
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Assim, ainda há muito por fazer mas é um sinal esperançoso de que algo pode mudar.
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Sinceros parabéns!

"Never be reactionary if you can help it."

Imaginem a quantidade de sectores económicos a quem o título se aplica "So Your Industry Is Changing. Now What?"

• Lacticínios;
• Suinicultores;
• Táxis;
• Calçado;
• Vestuário;
• Retalho físico;
• Mobiliário;
• Construção;
• ...

"Even the savviest founders aren't always the first ones out of the gate with the next big idea. But the best ones don't panic. They learn from what their fellow entrepreneurs are doing, sure, but they also know that the key to staying one step ahead and not letting new, shiny innovation swallow them whole lies not in replicating the technology of their peers, but in digging in deeper with their audience."

Como é que os dirigentes associativos mais mediatizados costumam reagir perante a mudança? Defendendo o passado e anatemizando a mudança:

"Think of disruption as one big, jarring piece of user feedback on your industry as a whole and you'll have a good jumping off point to make the necessary adjustments.
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When your industry is thrust into change, you have only one acceptable outcome: product transformation. Get excited, embrace it - these opportunities to grow don't come around every day. Stay one step ahead by first taking a big step back and doing an audit on yourself.
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First, assess your current customer experience. What's missing from making it more seamless? Draw up a roadmap of your product compared to your newest, flashy competitor's. Where are the forks in that road? Put yourself back in the mindset of your customer and ask where the pain points, however small, exist on your road."

Esta é demasiado forte:

"Never be reactionary if you can help it." 

Trechos retirados de "So Your Industry Is Changing. Now What?"

Curiosidade do dia

""Isto não é para colocar o meu nome em algo e depois fazer o máximo dinheiro possível, eu não preciso de dinheiro", disse o ponta-de-lança sueco citado pela Reuters.
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"Eu tenho dinheiro que chegue para os próximos 50 anos, mesmo sem trabalhar. Isto é paixão, é o desafio", sublinhou o avançado que está de saída do PSG e poderá juntar-se a José Mourinho no Manchester United."

O texto sublinhado fez-me recuar a Março deste ano quando empresário de calçado referia ser este o principal problemas das marcas associadas a nomes de "estrelas". Ele defendia, o responsável não é o atleta, é quem lhe comprou a autorização para usar o nome, esses é que querem colher o mais rapidamente possível. Depois, se a coisa estoira, já estarão longe.

Trecho retirado de "Ibrahimovic lança marca própria: "Tenho dinheiro para os próximos 50 anos. Isto é paixão""

Diferenciação (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.

"As regards the analysis of added value and portfolio of products, experts have found it relevant to look at the evolution of international demand and dairy prices and how the organisation of the supply chain affects the distribution of added value along the supply chain. Two experts (Paolo Sckokai and Joost M.E. Pennings) predict that an increasing share of milk will be processed into high value products, with a lesser share devoted to industrial products. They add that the abolishment of milk quotas will allow for more innovation with positive effects on the variety and added value of dairy products. This will result from enhanced level of competitiveness on the market. Ludwig Theuvsen foresees no major impact of the removal of the milk quota system on product portfolios and added value."

Subir na escala de valor, diferenciar, decomoditizar, fugir da tirania da comoditização. Tudo dependente de pensamento estratégico.

Trechos retirados de  "AGRI-2012-C4-04 - Analysis on future developments in the milk sector Prepared for the European Commission - DG Agriculture and Rural Development" (Setembro de 2013)

Mais um exemplo positivo

Há uns anos tinha mais medo da bolha azeiteira. O meu medo continua lá mas adormecido. As doenças nas oliveiras italianas e francesas por um lado, e o pensamento estratégico por outro têm calado as vozes dos socialistas e dos coitadinhos sempre em busca da protecção pedo-mafiosa do Estado.
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O caminho certo é este "Os melhores azeites do norte do país":

"No âmbito do Festival de Vinhos do Douro Superior, que decorreu recentemente em Foz Coa, realizou-se, no Instituto Politécnico de Bragança, o primeiro Concurso de Azeites de Trás-os-Montes e do Alto Douro.
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A prova revelou a especificidade dos azeites transmontanos (mais verdes e intensos), mas mostrou também que o trabalho que os produtores de vinho do Douro estão a realizar já merece a criação de uma Denominação de Origem Protegida Douro."

Azeite rastreável a uma quinta, a uma encosta, a uma casta.
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Todos ganham, os que apostam em marca, diferenciação, autenticidade - ganham mais. Os outros, os produtores a granel acabam por ver a sua produção beneficiada só porque podem colocar o rótulo de Made in Portugal.
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Interessante o casamento entre o vinho e o azeite, interessante o papel do Politécnico de Bragança. Assim é que se cria riqueza para a região e, por tabela, se melhora a marca Politécnico de Bragança.

Descredibiliza-se logo, e em grande

"Muitas das pequenas empresas, nomeadamente no calçado, que conseguiram triunfar, se for ver alguns casos, são pessoas que estiverem alguns anos fora do país, que perceberam e conseguiram criar alguma inovação tecnológica, alguma diferenciação que permitiu entrar mercados estrangeiros e exportar mais facilmente."

Simplesmente patético!
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Em que países é que aprenderam? Que países podiam dar lições a Portugal? Se Portugal era a china da Europa antes de haver China, foi, de muito longe, o país mais afectado pelo efeito China. Íamos aprender com os alemães ou os franceses?
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Simplesmente patético!
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Conheço dezenas e dezenas de empresas e nem uma encaixa no perfil. Antigos patrões e antigos encarregados, derrotados ou encostados às cordas pela globalização, continuaram no sector que conheciam e simplesmente fuçaram, testaram, experimentaram para ver o que é que dava. Lá fora no estrangeiro o state-of-the art era o de Daniel Bessa. Perguntem ao senhor Joaquim Carvalho onde é que há 10 anos ele já tinha aprendido o segredo.
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A estes académicos falta a humildade para perceber como gente com a 4ª e 6ª classe descobriu o que eles nunca ousaram enunciar, a economia do século XXI, a economia pós-efeito de escala.

Trecho retirado de "“Não é por trabalhar muitas horas que há grandes ganhos de produtividade”"

A verdade é que os mercados reais não são perfeitos

"To summarize: perfect markets, left to their own devices, concentrate wealth. Concentrated wealth results in less wealth, and far less collective well-being. (You’ll notice that I haven’t even mentioned fairness. It matters. But I’ll leave that to my gentle readers.)"

Trecho retirado de "How Perfect Markets Concentrate Wealth and Strangle Growth and Prosperity".
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A verdade é que os mercados reais não são perfeitos apesar da legislação e dos académicos (aqui e aqui) que os tentam impor. E a nossa orientação passa por promover exactamente o oposto, a concorrência imperfeita.

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A concorrência imperfeita acelerada e potenciada por Mongo vai no sentido de um mundo muito mais diverso, plural e antifrágil.

Recordar "Como surgem os Golias e pistas para o aparecimento de Davids"

Originação de valor, o caminho

"Don’t treat a customer like a partner, and overinvest, if they simply want to transact [Moi ici: Os clientes não são todos iguais nem procuram todos o mesmo]
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While it’s true many businesses offer what some consider a commodity service or offering, you should never get trapped in a commodity mindset. You should always look for the little extra thing you do that makes your service worth the value. When people tell you someone down the street offers the same service for $5 less, advise them to go down the street because you’re never going to make that guy happy. You will never have a relationship with that customer.
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‘I can’t raise my prices, the bumpy economy has made it too competitive’
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You have to raise your value - or perceived value - so you can raise your price [Moi ici: Recordar "Aumentar preços, em vez do choradinho" e "Qual o cenário da sua empresa?"]

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Perceived value comes into play when you really understand your customers.
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If all you do is look at what competitors offer, you’ll keep trying to match your price to theirs. If instead you find out what your customers place value on, you may find that you perform value-added services—that your competitors do not—that actually increase the value of what you offer your customers."

Trechos retirados de "Stop Resisting And Develop A Strategy To Raise Your Prices & Increase Profit"

Curiosidade do dia

Acima de tudo sou um empirista, alguém que anda com as mãos na massa e, por isso, escreve sobre micro economia e a beleza da idiossincrasia das empresas.
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No entanto, este postal é sobre uma ideia que me acompanhou durante o dia e não tem necessariamente a ver com a micro economia.
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De manhã cedo li "Populists and Productivity":

"Since the global financial crisis erupted in 2008, productivity growth in the advanced economies – the United States, Europe, and Japan – has been very slow both in absolute terms and relative to previous decades. But this is at odds with the view, prevailing in Silicon Valley and other global technology hubs, that we are entering a new golden era of innovation, which will radically increase productivity growth and improve the way we live and work. So why haven’t those gains appeared, and what might happen if they don’t?"

No texto, Roubini avança com 4 teorias alternativas que segundo ele podem contribuir para explicar o fenómeno.
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Pois em, ouso avançar com uma outra explicação. Quantas vezes já leram que se uma empresa industrial começar a fazer o outsourcing das suas actividades a sua produtividade vai começar a aumentar? E, esse aumento atinge o máximo quando a empresa deixa de produzir e passa a comprar tudo feito e expede do armazém.
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A verdade é que alguns estudos a que tive acesso, por exemplo "Productivity Impacts of Offshoring and Outsourcing: A Review", minorizam esse efeito.
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O que é que aconteceu desde 2008? O início do regresso em massa de produções transferidas para a Ásia por causa do aumento da importância do factor proximidade. Até que ponto o nearshoring, o reshoring, contribuem para baixar a produtividade? A verdade é que muitas vezes a produção é menos eficiente e os custos mais elevados, a grande vantagem é não precisar de empatar grande quantidade de capital para encher contentores e só receber passados 9 meses.

Alinhados?

A merecer reflexão profunda:

"Growth creates complexity, and complexity is the silent killer of growth. This paradox explains why only about one company in nine has sustained more than a minimum level of profitable growth during the past decade, and why 85 percent of executives blame internal factors for their shortfall, not external ones beyond their control. The roots of sustained performance start deep inside.
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The companies that have grown profitably to scale, while maintaining the internal traits that got them there in the first place, often consider themselves insurgents, waging war on their industry and its standards on behalf of an underserved customer, or creating an entirely new industry altogether. Such companies possess a clear sense of mission and focus that everyone in the company can understand and relate to (in contrast with the average company, where only two employees in five say they have any idea what the company stands for)."

E na sua empresa, quantos têm um sentido da missão?

Trechos retirados de "The 3 Things That Keep Companies Growing"

Quando é que um BSC não é um BSC

Faz hoje 10 anos e um mês que escrevemos "Balanced Scorecard 3ª geração". Em Outubro de 2008 escrevemos acerca da visão comatosa do balanced scorecard.
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Agora, em "When is a balanced scorecard a balanced scorecard?" publicado em 2011 em International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60 Iss 7 pp. 688 - 708, encontro:

"if the organization’s performance measures are not derived from its strategy, the organization’s performance measurement system cannot be called a Balanced Scorecard.
...
Since establishing a connection between strategy and the performance measures is a precursor for any subsequent variants of BSC implementation, we classify organizations with a BSC with this attribute as a Level 1 BSC organization.
...
The BSC taxonomy can be summarized as follows (see Figure 1); each level denotes a progressively more complete implementation of the BSC by an organization:
. Level 1 BSC – performance measures are derived from the organization’s strategy;
. Level 2a BSC – Level 1 plus the attribute of balance;
. Level 2b BSC – Level 1 plus the attribute of causal linkages;
. Level 3 BSC – Level 1 plus the attributes of both balance and causal linkages;
. Level 4a BSC – Level 3 plus the attribute of double-loop learning;
. Level 4b BSC – Level 3 plus the attribute of linkage to compensation; and
. Level 5 BSC – Level 3 plus the attributes of double-loop learning and linkage to
compensation."

E ainda:

"When we examine the firms in each level it would seem that the major differences are between Level 1 and Level 5 organizations. The most marked difference being for the senior management involvement, inappropriate performance measures and/or measures not linked in cause-effect relationships, and success of the performance measurement system."

Acerca do double-loop learning, recordar:

• "The Six Sense"