Diferenciação em função do preço

Eu já sabia isto, há anos que trabalho, falo e escrevo sobre isto. Contudo, creio que este discurso que se segue é tão claro, que acaba por remover algum nevoeiro:

"differentiation can be seen by customers as a distance, as a lack of closeness to substitutes.
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A more quantifiable way is to see it as the reciprocal of price sensitivity
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The more differentiated an offering is, the less its sales will depend on customers’ price comparisons.
A highly differentiated offering may appeal to a comparatively narrow group of customers, but those customers will see no close substitute, and will not choose a substitute because it has a slightly or moderately lower price. The price difference would have to be commensurately high to affect their choice.
Price sensitivity measures how sensitive the sales volume of an offering is to marginal changes in price differentials between that offering and its substitutes. It therefore indirectly measures the price consciousness of the customers.
In a limiting case, the degree of differentiation is zero or infinite. Where it is zero, the offerings are homogeneous and the slightest price difference would shift customer choices. Where it is infinite, ... the offerings are not substitutes at all and no price difference would shift choices.
The phenomenon of the discounter illustrates the usefulness of treating differentiation as the reciprocal of price competition."

Trechos retirados de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon.

Apostar nas experiências

"ReD trained a group of adidas design staff in basic techniques, and sent each of them to spend 24 hours with a customer: to have breakfast, run and do yoga with them, and find out what made them exercise. In a related project, an anthropology doctoral student working for ReD mailed dozens of customers a disposable camera, asking them to photograph something that made them work out. Of 30 women who responded, 25 sent a picture of a little black dress, says Mr Carnes. The company had assumed that most customers were training to be good at specific sports; in fact for many, fitness itself was their “sport”."

Em vez de apostar em atributos:

"A mobile phone, he said, may have 72 functions, but that is 50 more than most people wanted, or used." 

Apostar nas experiências, apostar no que a oferta faz na vida das pessoas.

Trecho retirado de "The adidas method"

Comunicar um aumento de preço

Nem de propósito, na sequência de "Custo, preço e valor, qual a relação?" encontro "Prices Going Up? How to Tell Your Customers":

"Whatever your reason--and we’re sure it’s a damn good one--you have to raise your prices. Just don’t share the whole truth with your customers.
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1. Tell them what they stand to gain.“Explain the reasons that [the increase will] benefit the customer: added content, additional service, or support,”
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2. Show your worth.Along similar lines, pricing-strategy expert Rafi Mohammed writes in an HBR Blog Network post: “Make it a point to reinforce that even with the price increase, your product or service is still a great deal.
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3. Play favorites.In an Inc. column, sales consultant Tom Searcy suggests that it’s important to let your biggest clients and customers know about the increase early to soften the blow. “It’s a mistake to let them get the news through an email or a salesperson,” Searcy writes. “A price increase, even if understandable, is still going to be seen as bad news--so it should be communicated executive to executive, not couriered by frontline people.”
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4. Be flexible.“No one likes being cornered with a ‘take it or leave it’ ultimatum,” Mohammed writes. “A price increase is more palatable if there is an option to save money. Even if you don’t expect anyone to take the cheaper option, offer it anyway. Consumers appreciate choices.” Mohammed goes on to suggest that offering “silver” or “gold” product packages with increased offerings to the customer may work better than offering an across-the-board price hike."

Agora começar com a história dos custos, para justificar um aumento de preço ... not good

Preparar o depois de amanhã

Há tempos numa rádio, para animar o nacional-pessimismo, uma jornalista transmitia entrevistas, no pequeno comércio de Penamacor, onde os comerciantes faziam o seu choradinho e, queixavam-se das migrações dos novos e do envelhecimento dos seus clientes para justificar o pouco negócio que tinham. Pena que a senhora não tenha entrevistado os franchisados do Minipreço que abriu há pouco mais de um ano, ou não tenha analisado o impacte do Intermarché de Idanha...
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Lembrei-me disto ao recordar as montras que apreciei na terça-feira em São João da Madeira, na rua que era o antigo coração da cidade, quando era Estrada Nacional nº 1. As montras tinham ficado congeladas no tempo e ainda apresentavam os mesmos modelos e cores que teriam feito furor em 1970... as peúgas Lassie, os lenços Poker, as camisas... Na altura perguntei em voz alta:

- Quem é que compra aqui?

O Aranha respondeu logo:

- As avós compram aqui as prendas de Natal, ou de aniversário...

Entretanto, ontem ao final da tarde, o Aranha mandou-me o link deste artigo "The Strategic Mistake Almost Everybody Makes" e, depois de ler, julgo que está tudo ligado.

"Every business and business model has a finite life. Products come and go. Customer preferences change. As Rita Gunther McGrath notes, competitive advantage is increasingly a transient notion. The companies that last over long periods of time do so by creating new products, services, and business models to replace yesterday’s powerhouses.
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Companies need to make sure they balance investment in strengthening today’s business with investment in creating tomorrow’s."

E a sua PME que opera no B2B, está a preparar o depois de amanhã?

Curiosidade do dia

O @jcaetanodias esteve muito feliz com o título:

  A Internacional Jarreta!!!

Interessante esta postura "“Devia ser constitucionalizado um limite à pressão fiscal”" sem uma palavra sobre a constitucionalização de limites à despesa.

Acerca da estratégia (parte II)

Parte I.

"ESCAPING THE TRAPS...
Rule 1: Keep the strategy statement simple. Focus your energy on the key choices that influence revenue decision makers-that is, customers. They will decide to spend their money with your company if your value proposition is superior to your competitors’. Two choices determine success: the where-to-play decision (which specific customers to target) and the how-to-win decision (how to create a compelling value proposition for those customers).
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Rule 2: Recognise that strategy is not about perfection. As noted, managers unconsciously feel that strategy should achieve the accuracy and predictive power of cost planning – in other words, it should be nearly perfect. But given that strategy is primarily about revenue rather than cost, perfection is an impossible standard. At its very best, therefore, strategy shortens the odds of a company’s bets. Managers must internalise that fact if they are not to be intimidated by the strategy-making process.
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For that to happen, boards and regulators need to reinforce rather than undermine the notion that strategy involves a bet....
Rule 3: Make the logic explicit. [Moi ici: Mapa da estratégia faz soar a campainha?] The only sure way to improve the hit rate of your strategic choices is to test the logic of your thinking: For your choices to make sense, what do you need to believe about customers, about the evolution of your industry, about competition, about your capabilities?"

Trechos retirados de "The big lie of strategic planning"

não é o que fazem, é o resultado

Ultimamente tenho visto tantas referências ao tema:

"But your customers don’t want to know what you do. They want to know how you’re going to enable them to do what they want to do."

Bem na linha da service-dominant logic, o que um fornecedor oferece é um recurso para que o cliente o integre na sua vida, para experienciar algo procurado e valorizado.


Trecho retirado de "We Need To Stop Telling Customers What We Do"

Os trunfos a funcionar

A propósito de "Ecco reforça produção na Feira e vai contratar mais 300 trabalhadores", recordar "Em vez de domesticar o consumidor, para que não tenha ideias parvas..."
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Os trunfos a funcionar: proximidade; flexibilidade; rapidez; "made in Portugal"; pessoas competentes

As dimensões da diferenciação (parte I)

É possível distinguir duas dimensões ao longo das quais uma oferta pode ser diferenciada. Podem ter haver com a dimensão do produto ou com a dimensão do suporte. Os atributos que os clientes vêem como a forma como o fornecedor os ajuda a escolher, obter e usar uma oferta, constituem a diferenciação pelo suporte. Todos os outros atributos que os clientes vêem como diferenciadores podem ser tratados como diferenciação pelo produto.

"even the most common, even the most ‘commoditized’ offerings like paperclips can be differentiated in the support dimension, and command a price premium in a smaller, less competitive private market."

Nem sempre os empresários estão a despertos para a dimensão do suporte...
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A diferenciação é uma questão de grau. Em cada uma destas duas dimensões, suporte e produto, podemos seleccionar um grau maior ou menor de diferenciação. O que nos dá quatro situações-base de estratégias competitivas:

Trechos baseados em "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon.

E a sua empresa, também tenta impingir peixe podre?

A imagem metafórica que Seth Godin usa neste texto "The rotten fish problem" é tão comum...

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Por que é que um empresário não se livra do peixe pouco fresco ou mesmo podre?

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Já o escrevi aqui várias vezes. Por exemplo, por vergonha! Livrar-se do peixe pouco fresco significa prestar menos serviços ou vender menos serviços, significa reduzir a dimensão da empresa, para que esta se concentre nas actividades lucrativas e não na quota de mercado que faz perder retorno, recordar a curva de Stobachoff.

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Há dias almoçava com alguém que só quando a sua empresa ficou com menos de um terço da dimensão que tinha em 2010, pressionado pelas circunstâncias, é que começou a livrar-se de serviços que prestava e com os quais perdia dinheiro.

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Desde 2010 que fazia orelhas moucas aos avisos dos seus colaboradores e, só perante uma situação de "burning platform" é que cedeu.

Curiosidade do dia

Já vejo o filme do próximo governo PS:

"Apesar de ter discordado [do Governo PSD/CDS-PP], o tempo passou e houve uma decisão que agora não deve ser alterada", disse José Sócrates, António José Seguro, [colocar aqui nome de peão do Coiso] voltando a invocar a importância de Portugal ter "estabilidade no seu sistema fiscal".

Os anti-Muhammad Saeed al-Sahhaf

Eheheh "Carlos Silva: Situação de Portugal não tem melhoras"
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Entretanto:

"Em Portugal, o indicador de clima económico prolongou em fevereiro o perfil ascendente observado desde o início de 2013, fixando o valor mais elevado desde novembro de 2010. O indicador de atividade económica voltou a aumentar em janeiro. A informação proveniente dos Indicadores de Curto Prazo (ICP) revelou, em janeiro, uma diminuição homóloga menos intensa da atividade económica nos serviços e na construção e obras públicas e um ligeiro aumento da produção na indústria. O indicador quantitativo do consumo privado aumentou de forma ténue em janeiro, refletindo a aceleração da componente de consumo duradouro."

Os anti-Muhammad Saeed al-Sahhaf não percebem que o exagero na propaganda é contra-producente?

"Giant opportunities encourage bad strategy"

Gosto tanto do trecho que segue.

"GIANT OPPORTUNITIES ENCOURAGE BAD STRATEGY Companies in many industries prefer a small slice of a huge market to a large slice of a small one. The thinking is, of course, that the former promises unlimited growth potential. And there’s a certain amount of truth to that. But all too often, the size of the opportunity encourages sloppy strategy making. Why choose where to play or how to win when there’s a huge market to conquer? Anybody is a potential customer, so just go out and sell stuff.
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But when anyone could be a customer, it is impossible to figure out whom to target and what those people actually want. The results tend to be an offering that is not captivating to anybody and a sales force that doesn’t know where to spend its time. This is when crisp strategy making and clear thinking about opportunities are most important.
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When you’re facing a huge growth opportunity, it is smarter to think sequentially: Determine what piece of the overall market to tackle first and target it precisely and relentlessly. Once you’ve achieved a dominant position in that segment, expand from there into the next, and so on."

Lembrar os que querem estratégias europeias.
Lembrar os que querem estratégias nacionais.
Lembrar os que querem estratégias sectoriais.
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Lamentar isto:

"Companies in many industries prefer a small slice of a huge market to a large slice of a small one."

Lamentar as vezes em que não tive habilidade suficiente para conseguir passar esta mensagem.

Como em Mongo small é mesmo beautiful

Mais um artigo com pistas que apontam para Mongo.
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Primeiro, o sucesso da Chobani face à Big Food, ou como um emigrante turco, a partir de uma fábrica fechada por um dos Golias do sector, conquistou as prateleiras frequentadas pelos apreciadores de iogurte.
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Depois, alguns pormenores:

"End your obsession with ingredient cost. Big Food [Moi ici: Golias] favors products with big gross margins — in part so that they have more to spend on needed marketing and promotion. One of the reasons that Big Food didn’t like Greek yogurt early on is because it costs more to make and contains less water than regular yogurt.
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Great products can command premiums, and become popular with very little marketing spend.
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Put the product ahead of the brand. Brand management has hijacked the most important part about food: the product. Food companies constantly narrow their focus on how to convey what the product means rather than what the product is. ... Branded food companies should invest more in innovation and less on brand marketing.
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Learn the art of “small ball.” Giant companies like P&G and Unilever tend not to be interested in product launches unless they offer hundreds of millions in potential revenue."

Estes exemplos deviam ser mais divulgados para mostrar como no mundo de hoje, como em Mongo, small é mesmo, pode mesmo, ser beautiful.

Trechos retirados de "Why the Greek Yogurt Craze Should be a Wake-Up Call to Big Food"

Acerca da estratégia (parte I)

"All executives know that strategy is important. But almost all also find it scary, because it forces them to confront a future they can only guess at. Worse, actually choosing a strategy entails making decisions that explicitly cut off possibilities and options. An executive may well fear that getting those decisions wrong will wreck his or her career.
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The natural reaction is to make the challenge less daunting by turning it into a problem that can be solved with tried and tested tools.
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COMFORT TRAP 1: STRATEGIC PLANNINGVirtually every time the word “strategy” is used, it is paired with some form of the word “plan,” as in the process of “strategic planning” or the resulting “strategic plan.” The subtle slide from strategy to planning occurs because planning is a thoroughly doable and comfortable exercise.
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COMFORT TRAP 2: COST-BASED THINKINGThe focus on planning leads seamlessly to cost-based thinking. Costs lend themselves wonderfully to planning, because by and large they are under the control of the company. For the vast majority of costs, the company plays the role of customer.
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COMFORT TRAP 3: SELF-REFERENTIAL STRATEGY FRAMEWORKSThis trap is perhaps the most insidious, because it can snare even managers who, having successfully avoided the planning and cost traps, are trying to build a real strategy. In identifying and articulating a strategy, most executives adopt one of a number of standard frameworks. Unfortunately, two of the most popular ones can lead the unwary user to design a strategy entirely around what the company can control."

Continua.

Trechos retirados de "The big lie of strategic planning"

Acerca do alinhamento e da execução das actividades com a estratégia

A sua empresa tem uma estratégia?
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A sua empresa consegue executar a sua estratégia?

"Most organizational leaders struggle to align day-to-day activities with strategy, even though they know it’s important to do. Almost 80% of the more than 1,200 senior executives recently surveyed by PricewaterhouseCoopers believe that their organizations have the right strategic intent — but only 54% think they’re executing that strategy well."

Trecho retirado de "Gauge Which Activities Aren’t in Sync with Your Strategy"

Custo, preço e valor, qual a relação?

"Amazon.com said it will raise the annual price of its Prime shipping and streaming-video service by $20 to $99, the first increase in its nine-year history.
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The Seattle retailer said the 25% increase was needed to offset rising delivery and content-acquisition costs."

No twitter, Stephan Liozu escreveu:

"They blame cost increases over 9 years. Never mention value. Typical!"

Preço não tem nada a ver com custo. Por que é que as empresas não aprendem?
Preço tem tudo a ver com valor.


Trecho retirado de "Amazon Raises Prime Subscription Price To $99 A Year"

Assim, a falta de dinheiro não é assim tão problemática

Esta manhã, entre duas reuniões, na auto-estrada deserta, sim, mais uma de Sócrates, ouvi o começo da Antena Aberta na Antena 1, onde André "dupla precaução Macedo disse:

"É muito difícil crescer porque não há dinheiro para investir"

E a frase começou a ecoar na minha mente... de repente, conjugou-se com o que tinha acabado de dizer na empresa de onde tinha saído.

"O facto de não terem dinheiro para fazerem tudo o que querem com a vossa nova marca não é mau de todo. Não têm dinheiro, têm de começar de pequenino, têm hipótese de fazer experiências, em vez de torrar duma vez o dinheiro todo num feeling qualquer que tenham e que pode estar completamente errado." 

Pensando bem, o crescimento das empresas portuguesas, quer para o mercado interno, quer via exportação, é para mercados conhecidos? É com produtos e propostas de valor semelhantes ao habitual? É para clientes-alvo conhecidos?
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Ou é tudo, ou quase tudo, experimentação?
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Acredito que é experimentação.
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Assim, a falta de dinheiro não é assim tão problemática, pelo menos para já, enquanto não se acerta no mercado, nos clientes-alvo, na proposta de valor, no modelo de negócio.

Acerca da segmentação (parte II)

É sempre bom recordar estes números:

"Indeed, intra-industry differences are sometimes far more dramatic than those among sectors. Take the software and services industry. Its median ROIC from 1963 to 2004 was 18 percent, but the spread between the top and bottom quartile of companies averaged 31 percent. In fact, the industry’s performance was so uneven as to render this metric meaningless. These wide variations suggest that the industry comprises many distinct subgroups [Moi ici: Como não recordar logo "Acerca da Segmentação"] that have very different structures and are subject to very different competitive forces. To form reasonable expectations, it is often necessary to dig down to more refined subindustry groupings. By contrast, the utility industry’s median ROIC is only 7 percent, but the spread from the best to the worst companies is a slim 2 percent."

Imagem e trechos retirados de "A long-term look at ROIC"

Um excelente exemplo na agricultura

Mão amiga encaminhou-me para um texto delicioso no DN de ontem, "A lavoura como se fosse uma alfaiataria".
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Um título desses tresanda a Mongo!!!
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Depois, abaixo da foto do empresário José Carlos Mendes leio algo tão caro a este blogue:

“Não há nada melhor do que ser eu próprio a contactar com os meus clientes directos e a ouvir deles, sem filtros, o que acham e produzir à medida de cada um”

E pensar nos crentes no Big Data, e pensar nos que pensam primeiro em produzir e depois tentam impingir o que produziram ao mercado.

"Primeiro passo: José Carlos comprou um terreno de um hectare e meio, perto de Marco de Canaveses, e começou a estudar como produzir diferente.
…
[Investiu] 230 mil euros. Só que aplicados de forma inovadora porque foi canalizado para “agricultura tecnológica”. E do que se trata? De “baby legumes”, ou os ainda mais pequenos micro-legumes.
…
Investigaram durante meses qual a melhor forma de produzir estes legumes tão apreciados pelos grandes chefes para receitas gourmet.
…
A quem vender? [Moi ici: Quem são os clientes-alvo?] Esta é uma pequena empresa.
…
“para quem quer fazer receitas gourmet e depois não encontra os ingredientes que vê na televisão.”
…
foi o empresário "faz-tudo" José Carlos Mendes quem meteu os pés ao caminho à procura dos clientes. E sabia exatamente quem era o seu mercado-alvo:  os mais famosos chefes do País, desde Rui Paula a Vítor Sobral, passando por muitas das melhores cadeias de hotéis instaladas no Porto, até ao melhor da Europa na votação online do site 50 melhores restaurantes da Europa (The European 50 Best Restaurants), o Casa da Calçada, de Amarante, liderado pelo chefe Vítor Matos. "E as nossas cenourinhas foram servidas à princesa do Mónaco, numa das caves de vinho do Porto."
…
Quem disse que a agricultura não pode ser inteligente e de alto valor acrescentado?"

Continua.