Criação e comunicação de valor para os clientes (parte IV)

Parte III.
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Esta manhã, no comboio, relia o fabuloso capítulo 14 de "Innovation in Pricing"

"The first step is to determine what is of value to one's customers, creating product and services that deliver that value, quantifying that value, pricing for the value created, and then communicating that value so that customers are willing to pay for it.
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Sales and marketing should spend their time understanding where they affect a customer's profitability — rather than arguing with their own management that their products are priced too high, or finding numerous creative ways to discount in the marketplace." 

Isto fez-me parar e recordar uma história com poucos meses. Ao visitar um laboratório, um utilizador/decisor queixava-se de um aparelho de análises que tinham comprado recentemente. Tinham optado por ele porque tinha uma capacidade de trabalho, uma produtividade, muito alta, porque os reagentes tinham um custo unitário mais baixo e a marca era de confiança. Os decisores/pagadores, gente competente e interessada, tinham escolhido com base no preço mais baixo de entre as várias propostas recebidas de marcas de confiança. A escolha foi motivada pela informação disponibilizada pelos comerciais das empresas.
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Por que é que se queixavam?
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Porque descobriram na prática, à posteriori, que o aparelho não era o mais indicado para a quantidade de análises que realizavam. Assim, por exemplo, a embalagem do reagente, de grande dimensão, chegava ao fim do prazo de validade antes de ter sido consumida na íntegra. Como o reagente se deteriorava tinha de repetir várias vezes as mesmas análises.
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Imagino os vendedores vencidos a fazer pressão sobre as respectivas direcções, para no futuro poderem fazer mais descontos, para ganhar o próximo concurso.

"Once a company has a solution that offers the customer a benefit, it must quanify the benefit that the user or users will receive versus the investment it is asking them to make. The term investment is used to denote the price differential between the company and the next best alternative, otherwise known as the price premium. If the company's marketing uses buzzwords such as longer, more, less, faster, quicker, better, or a list of hundreds of more generic benefit statements, then these need to be quantified. How many companies will allow their employees to buy something they want? A business case needs to be created. The question is, by whom? Is it the job of the supplier, or the person wanting to buy the solution? Presumably the company knows more about how its solution creates value, and has an interest in supporting the buyer in justifying the investment in its solution."

E se fizessem uma visita de cortesia ao cliente perdido, seis meses depois, talvez aprendessem as vantagens da sua oferta, não pelo preço, mas pelo custo do cliente depois da compra. Talvez preparassem um caso com um exemplo, com números, para uso futuro, num próximo concurso com outro cliente. 

Buying versus shopping (parte II)

Parte I.

"Large organizations are quite capable of turning buying and shopping into intense organizational schizophrenia. Large companies and government departments centralize their purchasing, supposedly to achieve economies of scale. This is normally done in aid of making sure that the really important decisions are made by professionals.
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Central buying does not permit local shopping and without shopping there is no learning. We call the resulting problems "tender traps." A good example is software purchasing by central government departments. Rather than going shopping, to learn what is achievable, and then redesigning their requests for tender, government departments set out "requirements specifications" just about as soon as they can. Most requirements specifications might as well read: "We know what we want and don't need to learn what might be available because we're so important and too busy to shop." Bureaucrats hand these requirements specifications to people who know next to nothing about how the software will be used nor much about software in general; they are purchasing experts. These experts do know how to drive suppliers to meet the specification exactly So, even if the requirements specification is accurate, suppliers wind up creating something at great expense, and late, and using older technology to meet a requirement that might easily have been met with off-the-shelf software had a little flexibility been involved. Buying can evolve, but only through shopping.
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Buyer - User - Shopper - Chooser is a phrase we started to use in the firm we both worked at in the late 1980s. (Moi ici: Recordar aquilo a que chamamos ecossistema da procura)
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In Figure 2.2 there are two axes, the degree of choice and the degree of control. In theory, a buyer has a great deal of control over the purchasing process and can spread the procurement net widely or narrowly. A shopper, on the other hand, might make on-the-spot decisions but is probably not controlling the procurement process and is likely only looking at choices within the constraints of the options presented to them. A chooser is often a professional procurement person (sometimes an external consultant) who might ensure that the appropriate range of choices is presented, but might have little control over decision making beyond that. On the other hand, a user is the person or people who might have a great deal of control over the procurement process, perhaps substantial input into writing
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Of course, in many cases one individual fulfills more than one of those four roles. If one person occupies several of the roles, you might well have identified your key decision maker. (Moi ici: Aquele a que chamo o pivô do ecossistema da procura) However, when the roles are well spread between several individuals, it can be very difficult to work out who the key decision maker is. Only occasionally does the decision really get made collectively by a selection panel; more frequently than you might realize there is a key decision maker who ultimately makes the decision. If you are speaking that person's language you are more likely to win, so it is extremely helpful for the seller at least to try to identify who that person is and what will motivate them to select you. (Moi ici: Este ponto é para o Paulo Peres, recordar Macdivitt) It is therefore important when selling to form your BUSCK assessment as early in the procurement process as possible. (Moi ici: Começar por desenhar o ecossistema da procura)
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the Buyer—User—Shopper—Chooser model is most distinct when decisions are most complicated; that is, in the system box. For instance when you need a medical procedure, the buyer might be your physician; you are the user. The hospital and the doctors, and your insurance firm, are choosers and shoppers for all sorts of tests, treatments, and items. Once you think about procurement this way, you realize that for many decisions these four roles are done by four different people or organizations. When you buy a house on mortgage, to some degree the bank is a buyer with you, your family is the user, the estate agent might be the shopper, and your partner might be the chooser. You can form your own view on who the key decision maker is in that situation. In contrast, for commodities the Buyer—User—Shopper—Chooser model might collapse into a single person."

Trechos retirados de "The Price of Fish"

Qual a história da sua empresa?

""I'm hard-pressed to think of a company that doesn't have an interesting foundational story," says Paul Smith, an executive coach, former director of market research at Procter & Gamble, and author of Lead With a Story. "But I suspect there are many that haven't crafted and told theirs. And they're important. People want to be part of something bigger than themselves. A nameless, faceless corporation with no real purpose, no story, is not an inspiring place to be."
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"In a world where people have a lot of choices, the story may be the deciding factor," says Nick Morgan, a communications consultant and author of How to Tell Great Business Stories."

Qual a história da sua empresa?
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Trechos retirados de "How to Tell Your Company's Story"

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte VI)

O futuro é meter código no que já existe...

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Palavras verdadeiramente proféticas.

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Este "Tile", para mim, é um caso de amor à primeira vista "Bluetooth 'Tile' allows you to find lost keys, bikes, dogs, anything really"

Curiosidade do dia

"Want to Reduce Income/Wealth Inequality? Abolish the Engine of Inequality, the Federal Reserve"

Via Paulo Vaz.

Repensar a estratégia

"What can leaders do before the depth and scope of their companies’ crises come into focus? How can they initiate major transformations proactively? (Moi ici: Quanto mais tarde se decide mudar, quando o modelo de negócio em vigor gripa, ou começa a gripar, menos graus de liberdade se tem, mais o campo das possibilidades se afunila e mais dolorosa a transformação)
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Here are four tests for deciding whether your company is ripe for strategic renewal:
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1. Your profits are dominated by maturing businesses in which you see limited opportunities for growth. (Moi ici: Um mercado de produtos maduros, onde a oferta é superior à procura, onde os preços estão sempre a baixar. A coisa ainda pode dar para viver e pagar as contas mas será sol de pouca dura.)
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Nothing breeds complacency like success, and the right time to be paranoid is when you are at the top of your game.
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2. There is a direct threat to your core source of profits.
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3. The opportunity (or threat) is outside your core markets. (Moi ici: Alguém que vem de fora com um modelo de negócio diferente... em boa verdade nem é nosso concorrente no sentido de que não faz o mesmo que nós. Contudo, os clientes preferem-no)
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4. New ways of making money are a threat to your core capabilities." 

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O Playbook que os autores propõem:

"1. Select growth aspirations that connect with people emotionally.
Renewal needs to be tied to a growth aspiration that connects to the company’s sense of identity — what motivates employees to come to work every day.
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Without a crisis, the emotional energy needs to come from somewhere else. A goal that anticipates success and speaks to the core identity of employees can be more compelling than fear of loss.
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2. Treat strategy as a dialogue as opposed to a ritualistic, document-based planning process.
Turning an aspiration into reality requires going beyond highly formatted planning processes and having tough, fact-based conversations.
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3. Use experiments to explore future possibilities.
Strategic dialogues can help organizations grow new businesses through experimentation.
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4. Engage a leadership community in the work of renewal.
Strategic renewal must be rooted in the senior team’s collective commitment to a transformation agenda. However, successful strategic renewals also need to be broadly based so they can engage managers one or two levels down in the organization. Creating leadership communities around the renewal project allows leaders to learn about the future by doing and win over potential resisters."

Trechos retirados de "The Art of Strategic Renewal"

Espero que este tempo promissor não seja desperdiçado

Em "A nova vida dos têxteis-lar portugueses", publicada pelo semanário Expresso no passado fim de semana, pode ler-se:

"Há uma "onda positiva" a puxar pelos têxteis-lar portugueses, dizem os empresários do sector, animados com o crescimento próximo dos 9% nas exportações em 2013. "O clima é positivo e as perspetivas para 2014 apontam para um ano ainda melhor", confirma Paulo Vaz, diretor-geral da ATP — Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, apontando o facto de "muitas empresas estarem a arriscar novos investimentos como um indicador de confiança na recuperação do mercado".
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O novo quadro de otimismo resulta da conjugação de vários fatores: desde a retoma do consumo nos principais mercados, a recuperação nos Estados Unidos, velho cliente dos têxteis-lar portugueses e, em especial, das suas flanelas, a evolução da oferta nacional ao nível do design, (Moi ici: À atenção dos novos já velhos)  qualidade, inovação, serviços e logística, passando pela necessidade de reposição dos stocks que foram desaparecendo nos últimos anos, o esforço das pequenas empresas do sector para conquistar novos clientes e o regresso de outros, "desencantados com os fornecedores do Oriente". Isto acontece após uma década difícil, (Moi ici: Onde estavam e o que diziam os adeptos da espiral recessiva enquanto isto acontecia?) durante a qual os têxteis-lar portugueses perderam empresas, postos de trabalho e 37% do seu volume de exportações."

Numa coluna, o artigo apresenta números interessantes:

• Entre 2004 e agora perderam-se cerca de 400 empresas. 1070 é o número actual;
• Entre 2004 e agora perderam-se quase 7000 postos de trabalho. 9535 é o número actual;
• Entre 2004 e 2012 as exportações caíram 29%. 524,8 milhões de euros foi o número de 2012

Mais à frente ainda se pode ler:

"Neste momento, já falta capacidade de produção a Portugal, cada vez mais a afirma-se como o motor têxtil da Europa"

Ao ler a referência à Mundotêxtil, o maior fabricante de felpos da Europa, lembrei-me logo de Vizela e desta visão inicial arrepiante "Informação vs sentido".
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A morte é a única coisa definitiva. Tudo o resto é gerido por ciclos (apetece voltar ao velho Eclesiastes e ao "Turn, turn, turn").
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Vários fenómenos misturados, não referidos no texto, explicam, em minha opinião, esta evolução promissora:

• o design (factor referido no texto);
• o aumento do custo da mão de obra na Ásia;
• a necessidade de maior proximidade entre a produção e a inovação, design, moda;

Era bom que este tempo promissor, fosse aproveitado não para crescer à boleia fácil da conjuntura mas para fazer reformas estruturais baseadas em opções estratégicas, sob pena de não se capturarem margens que vão ficar em cima da mesa e/ou esfumar-se por entre as areias movediças do stuck-in-the-middle. Nunca me esqueço: as encomendas mais importantes são as que rejeitamos.

Um exemplo para a sua empresa

Ao ler "Car-sharing rivals: Here is how to fight Uber" recordei logo aquela frase de Beinhocker sobre as estratégias não serem eternas e, sobre como o sucesso cria as raízes para o insucesso futuro:

"Uber is going for scale (Moi ici: Para aproveitar, para capitalizar o sucesso actual, tomou esta opção legítima) — a landgrab if you may — and as a result it is paying a lot less attention to the quality of drivers it is trying to bring on board. The more drivers it has, the faster Uber can take you to your destination. Just as Google used supersonic web-speed to serve up search results and made us addicts of their service, Uber is looking to use scale — more cars and more drivers — to reduce time to dispatch and time to destination. It is a smart and winning strategy, except it comes at a cost. (Moi ici: Os famosos trade-offs, não há almoços grátis)
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While Google can tweak its algorithms to control quality, Uber has no such option. As Uber has scaled, it has brought on a lot of untried drivers: folks who might have cleaner cars, but who struggle with even basic tasks such as knowing what routes to take without the help of a GPS, so you end up giving them directions. There are other qualitative issues, often pertaining to driving skills. Many would say that you get what you pay for, but these issues are not unique to UberX and have spread to the higher-end service as well.
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For Uber rivals, this is another substantial opening. Price cuts and pink mustaches are only going to get you so far against a company that has scaled so quickly and has hundreds of millions of venture dollars at its disposal. By having tighter controls around quality of cars and driver qualifications those rivals can start to offer a qualitatively better experience, and start to carve out a niche for themselves.
Just as people go to Nordstrom for a better service experience versus say Macy’s or Bloomingdales, the rivals can make themselves known for quality. Maybe it is time for rivals to develop different strategies and stop trying to out-Uber Uber."

Perante um concorrente maior, com mais poder de marketing, com vantagem de custos, com... não desespere. Não coloque o seu futuro no exterior, no papá-Estado por exemplo. Assuma o locus de controlo no interior e analise a situação.
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Como podemos fazer a diferença?
Onde podemos ter uma vantagem?
Onde podemos fazer batota?
Onde podemos copiar David na sua luta com Golias?
Qual o pior terreno para o Golias se movimentar?

Já depois de escrito e alinhado para publicação, li "Fixed vs. Growth: The Two Basic Mindsets That Shape Our Lives"

O pico da produção automóvel no Ocidente

Já o escrevemos aqui várias vezes, o pico da produção automóvel no Ocidente já ocorreu, por causa da demografia, por causa da concentração urbana, por causa da consciência ambiental, por causa da ascensão dos modelos de negócio baseados na partilha e aluguer.

"Did you know for instance that starting in 2006, annual miles driven in the U.S. have dropped year over year? We are now at 1996 levels. Telecommuting, Internet shopping, higher gas prices, car sharing, and urbanization mean that we need fewer cars
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From where I sit, three major shifts will move the car from a depreciating asset that every family owns to a mesh of hardware, software, and services that meet our transportation needs in a multidimensional way that destroys our assumptions of what a car is.
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The trend is not good for car makers: fewer miles driven, more urban living, car sharing on the rise, digitally empowered services like Uber and Lyft. To survive, car brands must use the new technologies and social trends to transform themselves into service companies that provide mobility to their customers, rather than just cars"

Trecho retirado de "The Car As You Know It Is Dead".
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BTW, já imagino governos futuros, em vários países, a tentarem salvar um sector automóvel desenhado para um nível de produção impossível de suster naturalmente.

Já não bastavam as PPP

A propósito de "Apoios do Estado às empresas somam 4,5 mil milhões" ler este texto de Carlos Guimarães Pinto, "Abram alas para o Banco de Fomento!".
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As startups a serem financiadas pelo Banco de Fomento terão como prioridade:

• arranjar capital através da captação de clientes dispostos a financiar a empresa via compra da oferta; ou
• arranjar capital através do domínio dos truques e artimanhas (perfeitamente legais) para obter boa pontuação dos financiadores?

Julgo que faz todo o sentido relacionar com "Don’t optimize your business to raise capital: Apu Gupta":

"If you’re moving your business to be close to investors rather than customers, you’re doing it wrong.
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“Is it better to be closer to your investors or your customers?” he said in an interview for our Conversations in Tech series done in partnership with Philly in Focus and Brolik. “If you can create a viable business near your customers, the capital will follow.”
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“Capital is not the first thing you want to be optimizing for,” Gupta said. The ability to do this nearly anywhere is helping fuel a new focus on entrepreneurship.  It’s a new era of “gambling on yourself.” Capital is mobile and there is more money than there are truly special, profitable ideas, particularly as crowdfunding grows, Gupta said.
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Then only fear might be that with reduced friction the wrong people will chase the entrepreneurship dream.
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“It scares me that people find this fashionable,” he said. “This is a slog.”"

Já não bastavam as PPP, agora virá o fashion-empreendedorismo com o dinheiro dos contribuintes ou que os contribuintes terão de repor mais tarde.
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Se o dinheiro não faltar nos primeiros tempos, como se fará o Customer Discovery Phase?

Outro exemplo interessante sobre como lidar com o rolo compressor "chinês"

Outro exemplo de como fugir ao atractor chinês, neste caso as viagens marcadas directamente através da internet.
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Li "Viagens de autor marcam crescimento das agências da Pinto Lopes Viagens" e "Vá de férias com o seu autor preferido" e foi fácil de perceber a diferenciação do produto associada a um cuidado com a relação, como forma de fugir ao rolo compressor do preço-mais baixo.

"o êxito da Pinto Lopes Viagens multiplicou-se ao ponto de crescer 10% apesar da crise. A agência de Lisboa, aberta em 2012, duplicou a faturação em 2013 e promete mais crescimento este ano."

Co-criação em todo o lado

Esta manhã, no comboio, enquanto lia, escolhi como companhia auditiva a Antena 2. Durante o noticiário das 9 horas, ouvi esta notícia "Partos aumentam no privado apesar dos preços até seis mil euros, revela DECO".

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A minha atenção foi sobretudo capturada quando explicaram as razões porque cada vez mais "senhoras" optam pelo recurso ao privado:

"Quanto às razões mencionadas pelas mulheres para escolherem o privado, as principais foram a garantia de que seria o obstetra que acompanhou a gravidez a realizar o parto, a privacidade, os níveis de conforto e a presença constante de um acompanhante."

Na Antena 2 deram muito mais ênfase à privacidade e à co-decisão, a possibilidade de ter algo a dizer no processo.
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Pronto, a leitura ficou logo arruinada, a minha mente já voava a fazer o paralelismo com os mp3.
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Quando o mp3 apareceu, os instalados não ligaram. Os seus equipamentos tinham muito melhor qualidade auditiva, os clientes nunca iriam trocar essa qualidade pela portabilidade facultada pelos mp3. Ontem, li que uma agência de rating classificou a Sony ao nível de lixo...
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É o mesmo fenómeno que aqui relatamos, tantas e tantas vezes; como fazer face aos "chineses" do seu negócio? Não pode oferecer o preço mais baixo? Ofereça co-criação, ofereça experiência.

Produzir marca branca?

"I own a company that manufactures and sells high-performance aftermarket automotive parts. About 80 percent of our sales are retail, primarily through our website; most of the rest are wholesale to other retailers, but we also design and manufacture some specialized products for larger companies. Recently, some of these companies have approached us about private labeling a few of our products. My concern is that if we do it, we may end up competing with ourselves and hurting and diluting our brand while reducing our profit margins. On the other hand, these companies have much larger customer bases and would be able to sell much larger volumes of our products. My question is this: When is it appropriate to private label your products?"

Um dilema que muitas PMEs têm de enfrentar. Quando o dono da prateleira diz:

"Para aceder à prateleira, tem de produzir com a nossa marca X unidades de..."

Neste caso, a empresa tem uma vantagem, tem a sua própria prateleira, a partir da qual vende a maior parte das vendas. Hmmm! Já pensou a sério numa loja online?
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Contudo, aumentar a facturação, aumentar o volume pode ser muito atraente. O que decidir?
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Norm Brodsky responde em "When a Private Label Is--and Isn't--a Good Way to Grow a Business".

O poder do influenciador

O exemplo do papel de um influenciador: "Capacete usado por Hollande esgotou em 24 horas. A marca agradece".
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Ao contrário de um prescritor (exemplo: médico que passa uma receita), o influenciador não tem poder formal perante o decisor da compra mas, ainda assim, tem poder informal.

Curiosidade do dia

Quando o pequeno retalho tem de cumprir as mesmas regras que a distribuição grande... cheira-me sempre a favor feito pelos governos aos dinossauros.
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Enfim, no Twitter apelido a senhora de "A Incumbente" há mais de um ano. Pena não me enganar mais vezes.
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"Pequeno retalho passa a ter as mesmas regras que grande distribuição"

Um modelo de negócio para um 'alfaiate' de férias para ciclistas em Portugal

Mal comecei a ler "Rede 'bikeotels', um 'alfaiate' de férias para ciclistas em Portugal" comecei logo a desenhar mentalmente o business model canvas. A primeira versão foi esta:

Depois, comecei a pensar que tudo aquilo que estava colocar na proposta de valor não era a proposta de valor. Tudo aquilo são requisitos a respeitar pelos alojamentos para pertencerem à rede. Os clientes não são atraídos pelos atributos mas pelo que podem fazer com eles. Assim, refiz a coluna da proposta de valor:

Presumo que a relação se inicie com a inscrição na página na internet e com a co-construção do percurso. Contudo, como o contacto no terreno é feito pelos alojamentos, como é que vão desenvolver a relação?
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Eu, cicloturista, posso ficar um grande fã do... alojamento e percurso. E, da próxima vez porque não farei by-pass ao intermediário que me separa dos meus conhecidos?

Uma boa proposta

Que combinações conseguem fazer:

• Bancos tão bons como mealheiros (mensagem, os bancos não remuneram os depósitos)
• Ainda vai a tempo de investir na dívida portuguesa? (apelo à ganância? "Invista" em dívida portuguesa antes que seja tarde demais)

Se calhar os mealheiros são melhores do que os bancos:

• Bundesbank sugere impostos extraordinários em alternativa a resgates

Onde se pode ler:

"Os Estados em risco de bancarrota devem ponderar avançar com impostos extraordinários sobre a riqueza dos seus cidadãos, designadamente com taxas pontuais sobre o capital, antes de pedir assistência financeira a países terceiros, sugere o Bundesbank."

E sugere bem, por que é que hão-de ser os contribuintes de um país a ter de financiar a irresponsabilidade dos eleitores de outro país?

Por isso, a heterogeneidade no ADN das empresas vai crescer

Em Mongo a distribuição de preferências tem este aspecto (recordar "Estranhistão... weirdistão")

Há mais gente fora da caixa dos "normais" do que dentro da caixa. Contudo, ainda há um mercado interessante para quem quiser servir os "normais".
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Por isso, a economia de Mongo será cada vez mais composta por algumas, poucas, empresas grandes, as que servem os "nomais" e, muitas empresas pequenas que servem o seu nicho específico. Ao ler sobre a convergência entre átomos e bits, inicialmente cheguei a pensar algo na linha deste artigo "Three Long-Held Concepts Every Marketer Should Rethink" relativamente ao posicionamento, por deixarem de existir os trade-offs

entre diferentes orientações, uma empresa em Mongo teria o potencial para servir todo o tipo de clientes.
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Hoje, penso de maneira diferente!
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Os membros das tribos apreciam a autenticidade, querem, ou preferem, ser servidos por um cúmplice. Por isso, a heterogeneidade no ADN das empresas vai crescer.
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Fiquei a pensar nisto depois de ler "Emerging Business Models Become The Norm":

"Vizio and Warby Parker are illustrative examples of two emerging business models in our digitized world. Both accept the realities of commoditization but get around it in two very different ways. Vizio embraces scale to drive down price and thus win a commoditization brawl. Warby Parker avoids the commoditization battle altogether by verticalizing its business, thereby controlling all channels and making the experience something that's worth paying a premium for.
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This tale of two companies will soon be a tale faced by every business: win with scale or win with verticalization. Few other companies have found a path to long-term sustainable success in the digital age."

Por isso, em Mongo, querer perseguir as "melhores-práticas" deve levantar suspeitas.

Lições dos campeões escondidos

"No," Max Krawinkel replies mildly, each time I press him on the seductiveness of a potential new market for his company's LED signs. "We only do them for gas stations."
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"I know I could use my technology for a lot of other applications," says Krawinkel, tenting his fingers. "People always ask, 'Why don't you go there?' But I don't want to lose my focus.
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"Underlying this is a fundamental understanding of markets," says Simon. "If you stick to a market that is unlikely to disappear, focusing and optimizing and perfecting over decades, you become the best at this market. Then it is unlikely that anyone will beat you."
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Mittelstand companies are antimagpies: untempted by shiny objects.
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"We are bonsai global players," he says. "We do it with the same quality as the big companies, but at a very reduced scale."
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Innovate incrementally and internally.
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Go the extra mile for customers.
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Run your business as if you expect it to live forever."

Trechos retirados de "How to Build a Company That Lasts Forever "

Criação e comunicação de valor para os clientes (parte III)

Parte I e parte II.
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Há dias escrevia sobre os Muggles e as folhas de cálculo. No B2B, muitas vezes temos mesmo de usar a folha de cálculo...

"It all starts with the design phase.
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People become confused about whether the customer seeks the lower price, or the lowest cost. As the aforementioned research shows, they seek the lowest cost. Thus the supplier (Moi ici: A sua empresa) must ensure that it can demonstrate how the performance of it(s) products will reduce customer costs and/or increase revenue. (Moi ici: Quantos comerciais conseguem demonstrar esta suposta vantagem? Quantos confiam na conversa, para tentar convencer os clientes? Quantos têm números, histórias, casos, que ajudem a suportar o que enunciam?) If it is unable to demonstrate this, then the term lowest price becomes the discussion point.
...
The approach starts with a close look at the acquisition process, including receiving costs, payment terms, holding inventory, and unit price. When asked whether they measure Total Cost of Ownership (TCO), some procurement professionels will say yes. A follow-up question usually reveals that these are the indicators being measured. These are, of course, important measurements; however, in most cases they are just the tip of "The Priceberg":
Next is the operation phase, during which the buyer uses what has been purchased, and in which the sometimes less visible costs bellow the water line come into play. Included here are factors such as how long the item lasts, how much energy it uses, and whether it can increase the throughput of what it is helping to produce, affect scrap rates, be easir and predictable to repair, and so forth.
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Finally, the buyer needs to dispose of what has been purchased. Disposal can range from being almost free to very costly; the item may even have a residual value."

A sua empresa tem esta informação sistematizada numa série de exemplos, de casos, de histórias?
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Números interessantes são os que se seguem:

"numerous studies show that the initial purchase price of an industrial application (such as a pump, fan, or gearbox) is 12 percent of its total cost. Simple put, should you focus on reducing the acquisition price of an asset, when it is only 12 percent of its TCO, or on buying a better asset that has the lowest operating and disposal cost, that covers 88 percent of its TCO? The better asset that is more "expensive" up front might just have a lower TCO." 

 Vamos construir essa informação e sistematizá-la numa série de casos?

Trechos retirados do capítulo 14 de "Innovation in Pricing"