No Público: "Assim, conclui a ERS, há "alguns procedimentos vulneráveis susceptíveis de conduzirem a erro humano"."
.
IMHO, não há, nunca há erro humano. A responsabilidade é sempre das práticas, dos procedimentos usados.
.
Argumentar que existe erro humano é uma forma de culpabilizar alguém e reduzir a necessidade de reformular os procedimentos existentes.
.
Um velho combate deste blogue para mudar mentalidades e alterar a percepção do senso comum: aqui; aqui e aqui.
quinta-feira, setembro 24, 2009
Não complicarás o que é básico. (parte II)
Continuado daqui.
.
Don Taylor e Jeanne Archer no seu livro "Up Against the Wal-Marts" apresentam 10 estratégias de sobrevivência para quem está a competir pelos mesmos clientes que as grandes superfícies.
.
As quinta e sexta estratégias são, também, velhas habitués deste blogue "5. Change the Value Perception" e "6. Position for Uniqueness."
.
Acerca da percepção do valor destaco:
.
““Competing on price alone is like putting your head in front of a shotgun… You’re just never going to win.” (Moi ici: It's the value, stupid... you cannot compete on price with Wal-Mart (B2C), or on cost with China (B2B))
.
We agree with him, but that doesn’t mean that you can’t earn a profit by staying focused on what customers really want and need, and giving it to them. Hundreds of small independent owners just like you are finding ways to stay close on price, and making up the difference by providing a package of values that the giants can’t mach.” (Moi ici: recordando a história de David e Golias, Golias é mais pesado, mais lento, luta com as armas onde é forte e no terreno que melhor conhece e lhe dá vantagem)
.
Acerca do posicionamento sublinho:
.
“As we pointed out earlier in this chapter, positioning is the ability to match your uniqueness with the needs and wants of your target customers. This strategy is also known as “niche picking.”
.
There are chinks in the armor of the giants. By positioning your business well, you can carve out a section of the market where you are able to deliver better than your competitors.
.
To position effectively, you must be different, stand out, and be memorable. You aren’t Wal-Mart, so don’t try to be just like it. Study its success, learn from it, but position your business in those areas where the megastores can’t compete effectively with you. Look for areas where you can say “We’re better because…"”
.
Don Taylor e Jeanne Archer no seu livro "Up Against the Wal-Marts" apresentam 10 estratégias de sobrevivência para quem está a competir pelos mesmos clientes que as grandes superfícies.
.
As quinta e sexta estratégias são, também, velhas habitués deste blogue "5. Change the Value Perception" e "6. Position for Uniqueness."
.
Acerca da percepção do valor destaco:
.
““Competing on price alone is like putting your head in front of a shotgun… You’re just never going to win.” (Moi ici: It's the value, stupid... you cannot compete on price with Wal-Mart (B2C), or on cost with China (B2B))
.
We agree with him, but that doesn’t mean that you can’t earn a profit by staying focused on what customers really want and need, and giving it to them. Hundreds of small independent owners just like you are finding ways to stay close on price, and making up the difference by providing a package of values that the giants can’t mach.” (Moi ici: recordando a história de David e Golias, Golias é mais pesado, mais lento, luta com as armas onde é forte e no terreno que melhor conhece e lhe dá vantagem)
.
Acerca do posicionamento sublinho:
.
“As we pointed out earlier in this chapter, positioning is the ability to match your uniqueness with the needs and wants of your target customers. This strategy is also known as “niche picking.”
.
There are chinks in the armor of the giants. By positioning your business well, you can carve out a section of the market where you are able to deliver better than your competitors.
.
To position effectively, you must be different, stand out, and be memorable. You aren’t Wal-Mart, so don’t try to be just like it. Study its success, learn from it, but position your business in those areas where the megastores can’t compete effectively with you. Look for areas where you can say “We’re better because…"”
"it's the debt, stupid"
"it's the debt, stupid"
.
"I suspect the GDP fetishism owes a lot to the models currently in use in the economics field, which focus exclusively on an economy’s income statement."
...
"More noteworthy for me is how the salt- and freshwater types completely disregard debt, an issue central to the Austrian and Minskyian schools of thought. Paul Krugman wrote 6,000 words focused only on the income statement. There was no mention of the huge rise in debt in the U.S. and other economies like the U.K., Spain, Ireland, Iceland or Latvia.
All of these countries have one common feature: asset price booms underpinned by rising debt levels. Let’s hope we start seeing more discussion about the balance sheet in future."
.
"I suspect the GDP fetishism owes a lot to the models currently in use in the economics field, which focus exclusively on an economy’s income statement."
...
"More noteworthy for me is how the salt- and freshwater types completely disregard debt, an issue central to the Austrian and Minskyian schools of thought. Paul Krugman wrote 6,000 words focused only on the income statement. There was no mention of the huge rise in debt in the U.S. and other economies like the U.K., Spain, Ireland, Iceland or Latvia.
All of these countries have one common feature: asset price booms underpinned by rising debt levels. Let’s hope we start seeing more discussion about the balance sheet in future."
Golias estava invicto até ter encontrado o pequeno David (parte II)
Golias, o campeão filisteu, desafiou o exército de Saul, rei dos hebreus, para que enviasse um lutador para um duelo, para um combate que definisse quem iria ganhar a batalha.
.
Perante a dimensão imponente de Golias, ninguém no exército hebreu imaginava que seria possível defrontá-lo com sucesso.
.
Assim, os dias iam passando e Golias repetia o seu humilhante desafio.
.
Certo dia, um jovem pastor hebreu chamado David foi até ao campo militar e ouvindo o desafio de Golias resolveu aceitá-lo.
.
A partir do versículo 31 do capítulo 17 do I Livro de Samuel a estória continua assim (em brasileiro):
.
“E, ouvidas as palavras que Davi havia falado, as anunciaram a Saul, que mandou chamá-lo. E Davi disse a Saul: Näo desfaleça o coraçäo de ninguém por causa dele; teu servo irá, e pelejará contra este filisteu. Porém Saul disse a Davi: Contra este filisteu näo poderás ir para pelejar com ele; pois tu ainda és moço, e ele homem de guerra desde a sua mocidade.”
.
(Moi ici: No entanto, David lá conseguiu convencer Saul a deixá-lo defrontar Golias)
…
“Então disse Saul a Davi: Vai, e o SENHOR seja contigo. E Saul vestiu a Davi de suas vestes, e pós-lhe sobre a cabeça um capacete de bronze; e o vestiu de uma couraça.
.
E Davi cingiu a espada sobre as suas vestes, e começou a andar; porém nunca o havia experimentado; então disse Davi a Saul: Näo posso andar com isto, pois nunca o experimentei. E Davi tirou aquilo de sobre si.
.
E tomou o seu cajado na mäo, e escolheu para si cinco seixos do ribeiro, e pô-los no alforge de pastor, que trazia, a servir de bolsa. Depois, lançou mão da sua funda; e foi aproximando-se do filisteu.
.
O filisteu também vinha se aproximando de Davi; e o que lhe levava o escudo ia adiante dele.
E, olhando o filisteu, e vendo a Davi, o desprezou, porquanto era moço, ruivo, e de gentil aspecto.
…
(Moi ici: Primeiro insultaram-se mutuamente)
.
E sucedeu que, levantando-se o filisteu, e indo encontrar-se com Davi, apressou-se Davi, e correu ao combate, a encontrar-se com o filisteu.
.
E Davi pós a mão no alforge, e tomou dali uma pedra e com a funda lha atirou, e feriu o filisteu na testa, e a pedra se lhe encravou na testa, e caiu sobre o seu rosto em terra.
.
Assim Davi prevaleceu contra o filisteu, com uma funda e com uma pedra, e feriu o filisteu, e o matou; sem que Davi tivesse uma espada na mão.”
.
Malcolm Gladwell chamou-me a atenção para uma interpretação deste texto que pode ser aproveitada para o mundo das empresas, da concorrência e da estratégia.
.
O primeiro texto destacado a vermelho chama a atenção para quê?
.
Ao aceitar enviar David para o combate com Golias, Saul só conseguia equacionar um combate de igual para igual, um combate com as mesmas armas. Quando um qualquer David resolve combater de igual para igual com um qualquer Golias… perde!!! Perde sempre!!!
.
David recusou a arma, a armadura, o capacete e as roupas de Saul… David resolveu que não iria competir com as mesmas armas, com as mesmas tácticas de Golias. Iria competir à sua maneira, iria combater fazendo uso daquilo em que era bom, daquilo em que tinha experiência.
.
O segundo trecho a vermelho chama a atenção para quê?
.
Quando os gigantes deste mundo detectam a aproximação de um pigmeu normalmente desprezam-no, não lhe ligam. Acham que são de tal forma superiores… os Davids são como formigas num piquenique, um incómodo que pode ser espezinhado facilmente.
Só que, e aqui recorro a uma citação que encontrei há dias na net pois julgo que se aplica muito bem: “Those who don’t hear the music think the dancer’s mad” (BTW: dedico esta citação a todos os macro-economistas que nunca viveram o dia-a-dia de uma empresa e, por isso, não imaginam o que é estar apaixonado por produtos, clientes ou fornecedores).
.
Golias padecia, tal como já referi várias vezes neste blogue em relação à facilidade com que os novatos triunfam ou ultrapassam os incumbentes, de um aprisionamento a mapas cognitivos, a modelos mentais castradores que impedem que se veja a realidade de uma outra forma (Recordar o exemplo recente do mel e do azeite).
.
O terceiro sublinhado a vermelho… é também presença frequente neste blogue, o sentido da urgência. Aproveitando o à vontade dos incumbentes, os Davids aceleram e aproveitam ao máximo a brecha temporal que conseguiram. Assim, quando os Golias perceberem o que lhes aconteceu… já é tarde de mais.
.
Continua.
.
Perante a dimensão imponente de Golias, ninguém no exército hebreu imaginava que seria possível defrontá-lo com sucesso.
.
Assim, os dias iam passando e Golias repetia o seu humilhante desafio.
.
Certo dia, um jovem pastor hebreu chamado David foi até ao campo militar e ouvindo o desafio de Golias resolveu aceitá-lo.
.
A partir do versículo 31 do capítulo 17 do I Livro de Samuel a estória continua assim (em brasileiro):
.
“E, ouvidas as palavras que Davi havia falado, as anunciaram a Saul, que mandou chamá-lo. E Davi disse a Saul: Näo desfaleça o coraçäo de ninguém por causa dele; teu servo irá, e pelejará contra este filisteu. Porém Saul disse a Davi: Contra este filisteu näo poderás ir para pelejar com ele; pois tu ainda és moço, e ele homem de guerra desde a sua mocidade.”
.
(Moi ici: No entanto, David lá conseguiu convencer Saul a deixá-lo defrontar Golias)
…
“Então disse Saul a Davi: Vai, e o SENHOR seja contigo. E Saul vestiu a Davi de suas vestes, e pós-lhe sobre a cabeça um capacete de bronze; e o vestiu de uma couraça.
.
E Davi cingiu a espada sobre as suas vestes, e começou a andar; porém nunca o havia experimentado; então disse Davi a Saul: Näo posso andar com isto, pois nunca o experimentei. E Davi tirou aquilo de sobre si.
.
E tomou o seu cajado na mäo, e escolheu para si cinco seixos do ribeiro, e pô-los no alforge de pastor, que trazia, a servir de bolsa. Depois, lançou mão da sua funda; e foi aproximando-se do filisteu.
.
O filisteu também vinha se aproximando de Davi; e o que lhe levava o escudo ia adiante dele.
E, olhando o filisteu, e vendo a Davi, o desprezou, porquanto era moço, ruivo, e de gentil aspecto.
…
(Moi ici: Primeiro insultaram-se mutuamente)
.
E sucedeu que, levantando-se o filisteu, e indo encontrar-se com Davi, apressou-se Davi, e correu ao combate, a encontrar-se com o filisteu.
.
E Davi pós a mão no alforge, e tomou dali uma pedra e com a funda lha atirou, e feriu o filisteu na testa, e a pedra se lhe encravou na testa, e caiu sobre o seu rosto em terra.
.
Assim Davi prevaleceu contra o filisteu, com uma funda e com uma pedra, e feriu o filisteu, e o matou; sem que Davi tivesse uma espada na mão.”
.
Malcolm Gladwell chamou-me a atenção para uma interpretação deste texto que pode ser aproveitada para o mundo das empresas, da concorrência e da estratégia.
.
O primeiro texto destacado a vermelho chama a atenção para quê?
.
Ao aceitar enviar David para o combate com Golias, Saul só conseguia equacionar um combate de igual para igual, um combate com as mesmas armas. Quando um qualquer David resolve combater de igual para igual com um qualquer Golias… perde!!! Perde sempre!!!
.
David recusou a arma, a armadura, o capacete e as roupas de Saul… David resolveu que não iria competir com as mesmas armas, com as mesmas tácticas de Golias. Iria competir à sua maneira, iria combater fazendo uso daquilo em que era bom, daquilo em que tinha experiência.
.
O segundo trecho a vermelho chama a atenção para quê?
.
Quando os gigantes deste mundo detectam a aproximação de um pigmeu normalmente desprezam-no, não lhe ligam. Acham que são de tal forma superiores… os Davids são como formigas num piquenique, um incómodo que pode ser espezinhado facilmente.
Só que, e aqui recorro a uma citação que encontrei há dias na net pois julgo que se aplica muito bem: “Those who don’t hear the music think the dancer’s mad” (BTW: dedico esta citação a todos os macro-economistas que nunca viveram o dia-a-dia de uma empresa e, por isso, não imaginam o que é estar apaixonado por produtos, clientes ou fornecedores).
.
Golias padecia, tal como já referi várias vezes neste blogue em relação à facilidade com que os novatos triunfam ou ultrapassam os incumbentes, de um aprisionamento a mapas cognitivos, a modelos mentais castradores que impedem que se veja a realidade de uma outra forma (Recordar o exemplo recente do mel e do azeite).
.
O terceiro sublinhado a vermelho… é também presença frequente neste blogue, o sentido da urgência. Aproveitando o à vontade dos incumbentes, os Davids aceleram e aproveitam ao máximo a brecha temporal que conseguiram. Assim, quando os Golias perceberem o que lhes aconteceu… já é tarde de mais.
.
Continua.
quarta-feira, setembro 23, 2009
Curiosidade
Qual o país com o pior desempenho económico da eurozona durante o ano de 2009?
.
Finlândia!!!
.
Qual o segundo país com o pior desempenho económico da eurozona durante o ano de 2009?
.
Espanha!!!
.
Não há coincidências, todos os acasos são significativos!!!
.
Finlândia!!!
.
Qual o segundo país com o pior desempenho económico da eurozona durante o ano de 2009?
.
Espanha!!!
.
Não há coincidências, todos os acasos são significativos!!!
.
Qual era a grande prioridade?
.
Qual era o grande modelo a seguir?
.
ADENDA: O mal, IMHO, é chegar e dizer, temos todos de fazer isto, temos todos de seguir isto, este é o modelo aplicável ao país, e esquecer que a realidade é demasiado complexa e, por isso, só a diversidade de abordagens, pode funcionar como um seguro face à incerteza do futuro. O país não existe, o país é uma abstracção estatística, no fim, após espremer tudo, quem actua são os actores micro-económicos. Cuidado com o Grande Planeador.
.
ADENDA: O mal, IMHO, é chegar e dizer, temos todos de fazer isto, temos todos de seguir isto, este é o modelo aplicável ao país, e esquecer que a realidade é demasiado complexa e, por isso, só a diversidade de abordagens, pode funcionar como um seguro face à incerteza do futuro. O país não existe, o país é uma abstracção estatística, no fim, após espremer tudo, quem actua são os actores micro-económicos. Cuidado com o Grande Planeador.
O mundo das auditorias da qualidade está louco (parte II)
Lembram-se da opinião de Ferro Rodrigues acerca do segredo de Justiça?
.
Pois bem, a abordagem por processos pensa o mesmo acerca do organigrama!!!
.
Assim, por que raio é que os auditores e os consultores, encalhados em moldes obsoletos, continuam a usar, a recorrer, a encarar e a exigir o organigrama como um documento sacrossanto?
.
Mitos, mitos, mitos. O que manda é a tradição oral passada e deturpada de taxista documental para taxista documental (um bom nome para classificar os consultores que já trazem a pen com os procedimentos e impressos todos feitos: “Só é preciso pôr o nome e mudar o logótipo”)
.
Ninguém estuda os textos? Ninguém faz exegese?!!!!
.
O que está na cláusula 5.5.1 Responsabilidade e autoridade da ISO 9001:2008 é o que já estava na versão de 2000:
.
"A gestão de topo deve assegurar que as responsabilidades e as autoridades são definidas e comunicadas dentro da organização"
.
O que estava na versão de 1994 na cláusula 4.1.2.1 Responsabilidade e autoridade era:
.
"A responsabilidade, a autoridade e a relação mútua de todo o pessoal que gere, efectua e verifica o trabalho que influi na qualidade devem estar definidas e documentadas,..."
.
Quem fez o trabalhinho de casa e acompanhou a evolução de CD1 para CD2, de CD2 para DIS; de DIS para FDIS, e de FDIS para ISO 9001:2000 tinha a obrigação de reparar que ao passar de FDIS para ISO desapareceu a referência à relação mútua, ao organigrama, à gestão vertical e hierárquica da organização. Se estamos a falar de promover a abordagem por processos... a gestão horizontal, como a conciliar com o organigrama?
.
Mas se a abordagem por processos for levada ao limite... vai chocar com o organigrama... e é fácil ver isso, quando se inicia a discussão sobre quem vai ser o gestor, o facilitador de um dado processo.
.
Apetece tratar mal estes auditores e consultores da treta... fazem-me lembrar uma equipa auditora que escreveu no relatório metereologia em vez de metrologia. O responsável da qualidade ao ler o relatório quase teve de ser amarrado à cadeira para não expulsar a equipa auditora da entidade certificadora.
.
Pois bem, a abordagem por processos pensa o mesmo acerca do organigrama!!!
.
Assim, por que raio é que os auditores e os consultores, encalhados em moldes obsoletos, continuam a usar, a recorrer, a encarar e a exigir o organigrama como um documento sacrossanto?
.
Mitos, mitos, mitos. O que manda é a tradição oral passada e deturpada de taxista documental para taxista documental (um bom nome para classificar os consultores que já trazem a pen com os procedimentos e impressos todos feitos: “Só é preciso pôr o nome e mudar o logótipo”)
.
Ninguém estuda os textos? Ninguém faz exegese?!!!!
.
O que está na cláusula 5.5.1 Responsabilidade e autoridade da ISO 9001:2008 é o que já estava na versão de 2000:
.
"A gestão de topo deve assegurar que as responsabilidades e as autoridades são definidas e comunicadas dentro da organização"
.
O que estava na versão de 1994 na cláusula 4.1.2.1 Responsabilidade e autoridade era:
.
"A responsabilidade, a autoridade e a relação mútua de todo o pessoal que gere, efectua e verifica o trabalho que influi na qualidade devem estar definidas e documentadas,..."
.
Quem fez o trabalhinho de casa e acompanhou a evolução de CD1 para CD2, de CD2 para DIS; de DIS para FDIS, e de FDIS para ISO 9001:2000 tinha a obrigação de reparar que ao passar de FDIS para ISO desapareceu a referência à relação mútua, ao organigrama, à gestão vertical e hierárquica da organização. Se estamos a falar de promover a abordagem por processos... a gestão horizontal, como a conciliar com o organigrama?
.
Mas se a abordagem por processos for levada ao limite... vai chocar com o organigrama... e é fácil ver isso, quando se inicia a discussão sobre quem vai ser o gestor, o facilitador de um dado processo.
.
Apetece tratar mal estes auditores e consultores da treta... fazem-me lembrar uma equipa auditora que escreveu no relatório metereologia em vez de metrologia. O responsável da qualidade ao ler o relatório quase teve de ser amarrado à cadeira para não expulsar a equipa auditora da entidade certificadora.
O mundo das auditorias da qualidade está louco (parte I)
Alguns auditores de entidades certificadoras devem drogar-se... só pode.
.
Há bocado recebi um telefonema a contarem-me mais uma cena...
.
Texto do primeiro parágrafo da cláusula 5.5.2 Representante da gestão da ISO 9001:2008:
.
"A gestão de topo deve designar um membro da gestão da organização que, independentemente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade que incluam:" (Moi ici: a vermelho está o texto que foi acrescentado na transição da versão de 2000 para a versão de 2008)
.
Por que é que foi feita esta mudança? Para cortar as vazas à organizações que no dia da auditoria tinham um consultor a fazer o papel de representante da gestão para lidar com os auditores. Capice??
.
Pois bem, parece que há uma corrente de auditores que anda a levantar problemas, ou questões, entre as empresas já certificadas naquilo que não foi alterado. O representante da gestão não tem de ser um elemento da gestão de topo ponto! Crazy people with crazy ideas!!! They give bad name, bad reputation à profissão!!!
.
Curiosidade, agora mesmo pesquisei "ISO 9001" no twitter e apareceu logo um inglês a dizer que a sua empresa estava certificada ISO 9002... ahahahahahahahahaha
.
Há bocado recebi um telefonema a contarem-me mais uma cena...
.
Texto do primeiro parágrafo da cláusula 5.5.2 Representante da gestão da ISO 9001:2008:
.
"A gestão de topo deve designar um membro da gestão da organização que, independentemente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade que incluam:" (Moi ici: a vermelho está o texto que foi acrescentado na transição da versão de 2000 para a versão de 2008)
.
Por que é que foi feita esta mudança? Para cortar as vazas à organizações que no dia da auditoria tinham um consultor a fazer o papel de representante da gestão para lidar com os auditores. Capice??
.
Pois bem, parece que há uma corrente de auditores que anda a levantar problemas, ou questões, entre as empresas já certificadas naquilo que não foi alterado. O representante da gestão não tem de ser um elemento da gestão de topo ponto! Crazy people with crazy ideas!!! They give bad name, bad reputation à profissão!!!
.
Curiosidade, agora mesmo pesquisei "ISO 9001" no twitter e apareceu logo um inglês a dizer que a sua empresa estava certificada ISO 9002... ahahahahahahahahaha
Golias estava invicto até ter encontrado o pequeno David
Encontrei há semanas uma boa referência ao livro “Up Against the Wal-Marts” de Don Taylor e Jeanne Archer, pesquisei-o no Google Books, li algumas págnas que me interessaram e encomendei um exemplar usado na Amazon. Desde essa altura que um dos trechos que li não me tem saído da cabeça.
.
“In spite of Wal-Mart, Kmart, Home Depot, and an ever growing host of significant others, you can still build a profitable retail or service business.
Just like David in the Bible, you can stand up against your Goliath. All you need is courage, a few simple weapons, and about 500 small stones.”
.
Depois, vem a parte que se tem entranhado na minha mente:
.
“Don’t become discouraged as you read about the success that this new breed of retailers is having. Remember that Goliath had never been defeated before he came up against little David.”
.
Continua.
.
“In spite of Wal-Mart, Kmart, Home Depot, and an ever growing host of significant others, you can still build a profitable retail or service business.
Just like David in the Bible, you can stand up against your Goliath. All you need is courage, a few simple weapons, and about 500 small stones.”
.
Depois, vem a parte que se tem entranhado na minha mente:
.
“Don’t become discouraged as you read about the success that this new breed of retailers is having. Remember that Goliath had never been defeated before he came up against little David.”
.
Continua.
Estímulos e sentido de urgência para fazer o que tem de ser feito
No início deste ano o patrão da Ford na Europa afirmou que existia no continente um excesso de capacidade instalada que se materializava em cerca de 27 de milhões de automóveis.
.
Quando há um excesso de capacidade tão grande não é plausível evitar uma qualquer reestruturação, ela pode ser adiada mas mais tarde ou mais cedo é inevitável vai ter de acontecer.
.
Os governos de vários países torraram alguns milhões dos contribuintes em estímulos à troca de automóveis e outros bens.
.
Terminados esses estímulos o que ficou?
.
"China’s stimulus spending and record bank lending are interrupting efforts to restructure the economy away from investment- and export-led growth toward private consumption, said the Asian Development Bank."
.
O que propõe Ram Charan no seu último livro? Urgência para fazer o que tem de ser feito! ("Can you be the leader who confronts the brutal reality first, who figures out what has to be done and makes sure it happens, ..."
.
O que são os estímulos? Resolvem o quê? Promovem a reestruturação? Induzem urgência?
.
São como aquela empresa de materiais de construção que em Fevereiro de 2007 (2007) deu férias ao pessoal à espera da retoma.
.
Não foi essa a receita da Pirelli.
.
.
Quando há um excesso de capacidade tão grande não é plausível evitar uma qualquer reestruturação, ela pode ser adiada mas mais tarde ou mais cedo é inevitável vai ter de acontecer.
.
Os governos de vários países torraram alguns milhões dos contribuintes em estímulos à troca de automóveis e outros bens.
.
Terminados esses estímulos o que ficou?
.
"China’s stimulus spending and record bank lending are interrupting efforts to restructure the economy away from investment- and export-led growth toward private consumption, said the Asian Development Bank."
.
O que propõe Ram Charan no seu último livro? Urgência para fazer o que tem de ser feito! ("Can you be the leader who confronts the brutal reality first, who figures out what has to be done and makes sure it happens, ..."
.
O que são os estímulos? Resolvem o quê? Promovem a reestruturação? Induzem urgência?
.
São como aquela empresa de materiais de construção que em Fevereiro de 2007 (2007) deu férias ao pessoal à espera da retoma.
.
Não foi essa a receita da Pirelli.
.
Não complicarás o que é básico.
Don Taylor e Jeanne Archer no seu livro "Up Against the Wal-Marts" apresentam 10 estratégias de sobrevivência para quem está a competir pelos mesmos clientes que as grandes superfícies.
.
A primeira estratégia é uma velha habitué deste blogue "Focus completely on satisfying the customers."
.
Em vez de protestos e lobby ou pressão junto dos políticos e autarcas, seduzir os clientes.
.
As linhas de orientação sugeridas pelos autores são:
.
"Develop a True Customer Focus
.
A primeira estratégia é uma velha habitué deste blogue "Focus completely on satisfying the customers."
.
Em vez de protestos e lobby ou pressão junto dos políticos e autarcas, seduzir os clientes.
.
As linhas de orientação sugeridas pelos autores são:
.
"Develop a True Customer Focus
- Get Acquainted with Your Customer (Moi ici: conhecê-lo muito bem)
- Identify a Target Customer (Moi ici: os clientes não são todos iguais. Diferentes clientes pretendem e valorizam diferentes atributos. Pretender servir todo o tipo de clientes, pretender servir o cliente médio... um fantasma estatístico vai dar problema)
- Know What Your Customer Wants to Buy (Get to know your customers and focus on their wants and needs. Then you can predict what they will want to buy in the future)
- Know Why Your Customer Wants to Buy
- Know When Your Customer Wants to Buy
- Know Where People Like to Shop"
terça-feira, setembro 22, 2009
O nosso poço não é o único, convém estudar e aprender o que se passa nos outros
No passado Domingo, fui com o meu mais novo de bicicleta à procura de figos.
.
Perto de uma figueira encontrava-se este poço.
Quando olho para dentro do poço.
Vejo um planeta, vejo um sistema quasi-fechado, vejo um mundo.
Para os animais que vivem dentro do poço, o poço é o mundo todo, para eles nada mais existe para além do poço.
Enquanto tirava várias fotos ao poço, as rãs que o habitam coaxavam orgulhosas e sem medo, como se fossem as donas daquele mundo.
Agora imaginemos que um humano resolve construir uma casa e, por isso, decide encher e tapar o poço. Ou, que o consumo exagerado de água baixa o lençol freático e o poço seca, ou…
.
Olho para aquelas rãs, tão senhoras do seu domínio, do seu espaço e não posso deixar de pensar nas pessoas e nas organizações que não se preparam para as mudanças, que não se preparam para o futuro.
.
Admitamos, por um momento, que as rãs de um poço, preocupadas com o seu quotidiano imediato, habituadas ao comportamento do jogador de bilhar amador, não tenham tempo para investigar a existência de outros poços e saber o que se passa neles.
.
E se as rãs pertencerem a associações? Não terão essas associações a obrigação de estudar o que se prevê, o que se discute, o que se propõe, o que aconteceu ou acontece em outros poços?
.
Por exemplo, em 1994 os autores Don Taylor e Jeanne Archer publicaram um livro através da American Management Association designado “Up Against the Wal-Marts” de onde retiro esta prosa…
.
"The easiest prey for the new breed of discounters and category killers were the independent Main Street merchants (Moi ici: o comércio tradicional) who were still doing business as they had for years. They had invested little of their profits back into their businesses and in general had grown complacent. Storefronts reflected the neglect with peeling paint, cracked windows, and general deterioration.
Sidewalks cracked and buckled with minimal repair. Grass grew in the cracks, and litter lingered in the gutter. Parking meters were installed to help control “parking problems,” while merchants ignored the message this sent to their customers: You must pay for the privilege of shopping with us.
Owners shortened business hours to accommodate their own lifestyles. Promotions were halfhearted, and few changes were made within stores. Layout, lighting, displays, and merchandising remained virtually unchanged. Only inventory changed, and often that was slow to follow newer trends and changing customer needs.
Business was good enough to allow the owners to relax and still earn a good living. However, these merchants had lost their first love – pleasing the customer."
.
O que se fez por cá no nosso poço?
.
Como é que as associações de comércio tradicional encararam o desafio? Concentraram-se nos clientes ou na legislação? Reviram a sua posição e modo de vida ou agarraram-se como lapas à tradição?
.
Quando as coisas acontecem no nosso poço, muitas vezes já aconteceram noutros poços... no entanto, comportamo-nos como se fossem uma novidade, como se nunca tivessem acontecido noutros poços!!!
.
É interessante recuar até Dezembro de 1997 e encontrar uma revista como a Long Range Planning com artigos deste calibre:
.
"The Changing Structure of Food Retailing in Europe: the Implications for Strategy" de Richard Bell, Eoss Davies e Elizabeth Howard (impressiona alguma clarividência nas previsões, nas implicações que lista para as lojas, os fabricantes (as marcas), os consumidores e as políticas públicas.
.
"Concentration of the Retail Sector and Trapped Brands" de Brenda Cullen e Alan Whelan... ai senhores da Centromarca!!! (já passaram 12 anos!!!!!!!!)
.
"The Increasing Power of Store Brands: Building Loyalty and Market Share" de Jan-Benedict Steenkamp e Marnik Dekimpe.
.
E o meu autor preferido sobre estes temas "The Revolution in Retailing: from Market Driven to Market Driving" de Nirmalya Kumar.
.
Perto de uma figueira encontrava-se este poço.
Quando olho para dentro do poço.
Vejo um planeta, vejo um sistema quasi-fechado, vejo um mundo.
Para os animais que vivem dentro do poço, o poço é o mundo todo, para eles nada mais existe para além do poço.
Enquanto tirava várias fotos ao poço, as rãs que o habitam coaxavam orgulhosas e sem medo, como se fossem as donas daquele mundo.
Agora imaginemos que um humano resolve construir uma casa e, por isso, decide encher e tapar o poço. Ou, que o consumo exagerado de água baixa o lençol freático e o poço seca, ou…
.
Olho para aquelas rãs, tão senhoras do seu domínio, do seu espaço e não posso deixar de pensar nas pessoas e nas organizações que não se preparam para as mudanças, que não se preparam para o futuro.
.
Admitamos, por um momento, que as rãs de um poço, preocupadas com o seu quotidiano imediato, habituadas ao comportamento do jogador de bilhar amador, não tenham tempo para investigar a existência de outros poços e saber o que se passa neles.
.
E se as rãs pertencerem a associações? Não terão essas associações a obrigação de estudar o que se prevê, o que se discute, o que se propõe, o que aconteceu ou acontece em outros poços?
.
Por exemplo, em 1994 os autores Don Taylor e Jeanne Archer publicaram um livro através da American Management Association designado “Up Against the Wal-Marts” de onde retiro esta prosa…
.
"The easiest prey for the new breed of discounters and category killers were the independent Main Street merchants (Moi ici: o comércio tradicional) who were still doing business as they had for years. They had invested little of their profits back into their businesses and in general had grown complacent. Storefronts reflected the neglect with peeling paint, cracked windows, and general deterioration.
Sidewalks cracked and buckled with minimal repair. Grass grew in the cracks, and litter lingered in the gutter. Parking meters were installed to help control “parking problems,” while merchants ignored the message this sent to their customers: You must pay for the privilege of shopping with us.
Owners shortened business hours to accommodate their own lifestyles. Promotions were halfhearted, and few changes were made within stores. Layout, lighting, displays, and merchandising remained virtually unchanged. Only inventory changed, and often that was slow to follow newer trends and changing customer needs.
Business was good enough to allow the owners to relax and still earn a good living. However, these merchants had lost their first love – pleasing the customer."
.
O que se fez por cá no nosso poço?
.
Como é que as associações de comércio tradicional encararam o desafio? Concentraram-se nos clientes ou na legislação? Reviram a sua posição e modo de vida ou agarraram-se como lapas à tradição?
.
Quando as coisas acontecem no nosso poço, muitas vezes já aconteceram noutros poços... no entanto, comportamo-nos como se fossem uma novidade, como se nunca tivessem acontecido noutros poços!!!
.
É interessante recuar até Dezembro de 1997 e encontrar uma revista como a Long Range Planning com artigos deste calibre:
.
"The Changing Structure of Food Retailing in Europe: the Implications for Strategy" de Richard Bell, Eoss Davies e Elizabeth Howard (impressiona alguma clarividência nas previsões, nas implicações que lista para as lojas, os fabricantes (as marcas), os consumidores e as políticas públicas.
.
"Concentration of the Retail Sector and Trapped Brands" de Brenda Cullen e Alan Whelan... ai senhores da Centromarca!!! (já passaram 12 anos!!!!!!!!)
.
"The Increasing Power of Store Brands: Building Loyalty and Market Share" de Jan-Benedict Steenkamp e Marnik Dekimpe.
.
E o meu autor preferido sobre estes temas "The Revolution in Retailing: from Market Driven to Market Driving" de Nirmalya Kumar.
segunda-feira, setembro 21, 2009
Os números que contam...
Este blogue é um dos últimos moicanos que ainda olha para os números e não se deixa levar por promessas de carne todos os dias ao almoço e jantar com gelado à sobremesa, venham elas da esquerda ou da direita..
A realidade é que a despesa subiu 4% e a receita caiu 15,4%!!!
.
Números da DGO retirados daqui.
O negócio do preço não é para quem quer, é para quem pode.
Não conheço este caso em concreto "Têxtil de Guimarães Supercamiseiros pede insolvência".
.
Não sei se há algo de anormal por detrás desta ocorrência.
.
No entanto, gostaria de usar estas palavras:
.
"É uma empresa que pôs sempre as trabalhadoras a fazer horas extraordinárias, que tinha encomendas e matéria-prima e, mesmo assim, ficou a dever dois meses de salário às funcionárias e não lhes pagou nem um cêntimo das horas extra”, referiu Adão Mendes, coordenador da União de Sindicatos de Braga.
...
“Nunca nos faltou trabalho e, este Verão, adiámos as férias para Setembro para poder terminar algumas encomendas na data prevista”, explicou Esmeralda Martins, funcionária da Supercamiseiros."
.
Quando oiço, ou leio estes discursos, e admitindo que não há nada de ilegal por detrás destes acontecimentos, lembro-me sempre das empresas que não têm contabilidade analítica e que, por isso, perdem dinheiro com cada encomenda que produzem. Assim, quanto mais produzem, mais se enterram.
.
Repito: O negócio do preço não é para quem quer, é para quem pode.
.
Não sei se há algo de anormal por detrás desta ocorrência.
.
No entanto, gostaria de usar estas palavras:
.
"É uma empresa que pôs sempre as trabalhadoras a fazer horas extraordinárias, que tinha encomendas e matéria-prima e, mesmo assim, ficou a dever dois meses de salário às funcionárias e não lhes pagou nem um cêntimo das horas extra”, referiu Adão Mendes, coordenador da União de Sindicatos de Braga.
...
“Nunca nos faltou trabalho e, este Verão, adiámos as férias para Setembro para poder terminar algumas encomendas na data prevista”, explicou Esmeralda Martins, funcionária da Supercamiseiros."
.
Quando oiço, ou leio estes discursos, e admitindo que não há nada de ilegal por detrás destes acontecimentos, lembro-me sempre das empresas que não têm contabilidade analítica e que, por isso, perdem dinheiro com cada encomenda que produzem. Assim, quanto mais produzem, mais se enterram.
.
Repito: O negócio do preço não é para quem quer, é para quem pode.
Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXXVIII)
Por cá, como a retoma está em marcha, a economia no day-after 27 de Setembro não é tema de campanha eleitoral.
.
Por cá, como o pior já passou, ninguém se questiona sobre o futuro económico que nos espera no próximo ano e seguintes.
.
Por isso, acho curioso que na Alemanha esse tema, o futuro económico, seja tema de campanha... enfim, coisas de hunos.
.
"Merkel, Steinmeier Face Economic ‘Mess’ as Stimulus Peters Out":
.
"Germany’s recovery from recession came in time to give a boost (Moi ici: How convenient) to Chancellor Angela Merkel’s re-election bid in the Sept. 27 vote. It may not last much longer.
Unemployment is set to jump and consumer spending to fall in 2010 as government stimulus runs out, according to the Halle- based IWH institute, an adviser to the government. Companies are warning of a credit crunch, and debt at a post-World War II high leaves policy makers with few options to counter a double dip.
“The pace of the upswing can’t be maintained,” said Klaus Baader, co-chief European economist at Societe Generale SA in London. “Next year is going to be more difficult, with unemployment rising and government stimulus petering out.” " (Moi ici: desconfio que se tais assuntos fossem tema de campanha por cá argumentar-se-ia: É preciso transmitir uma sensação de esperança, uma imagem positiva, não nos podemos deixar enredar pelo pessimismo. Well, hope is not a strategy)
.
Por cá, como o pior já passou, ninguém se questiona sobre o futuro económico que nos espera no próximo ano e seguintes.
.
Por isso, acho curioso que na Alemanha esse tema, o futuro económico, seja tema de campanha... enfim, coisas de hunos.
.
"Merkel, Steinmeier Face Economic ‘Mess’ as Stimulus Peters Out":
.
"Germany’s recovery from recession came in time to give a boost (Moi ici: How convenient) to Chancellor Angela Merkel’s re-election bid in the Sept. 27 vote. It may not last much longer.
Unemployment is set to jump and consumer spending to fall in 2010 as government stimulus runs out, according to the Halle- based IWH institute, an adviser to the government. Companies are warning of a credit crunch, and debt at a post-World War II high leaves policy makers with few options to counter a double dip.
“The pace of the upswing can’t be maintained,” said Klaus Baader, co-chief European economist at Societe Generale SA in London. “Next year is going to be more difficult, with unemployment rising and government stimulus petering out.” " (Moi ici: desconfio que se tais assuntos fossem tema de campanha por cá argumentar-se-ia: É preciso transmitir uma sensação de esperança, uma imagem positiva, não nos podemos deixar enredar pelo pessimismo. Well, hope is not a strategy)
Os bancos...
... são uns tolos quando não emprestam dinheiro às empresas.
.
Dizem e escrevem os políticos e os comentadores.
.
Esquisito... pensava que o negócio dos bancos eram emprestar o nosso dinheiro depositado a criadores de riqueza.
.
Escreve o DN de hoje que "Crédito malparado das empresas duplica num ano"
.
Ah! Ainda bem que os políticos e os comentadores não têm todo o poder sobre o dinheiro que depositamos e que os bancos emprestam. Ufff!
.
Dizem e escrevem os políticos e os comentadores.
.
Esquisito... pensava que o negócio dos bancos eram emprestar o nosso dinheiro depositado a criadores de riqueza.
.
Escreve o DN de hoje que "Crédito malparado das empresas duplica num ano"
.
Ah! Ainda bem que os políticos e os comentadores não têm todo o poder sobre o dinheiro que depositamos e que os bancos emprestam. Ufff!
Sagan e a Teoria dos Sistemas
Quando dou uma acção de formação, um dos filmes que gosto de passar, com cerca de 1 a 2 minutos de duração é este de um dos heróis da minha adolescência.
.
Vi este filme pela primeira vez num Sábado à tarde talvez quando tinha 15 anos e nunca mais o esqueci... mas só percebi o seu significado profundo muitos anos depois, quando ao reflectir, o relacionei com o que fazia ao desenhar um sistema de gestão da qualidade.
.
Um sistema de gestão da qualidade que responde a todas as cláusulas da ISO 9001 serve para conseguir a certificação... contudo, não dá mais. Quanto a resultados financeiros... até pode ser um empecilho, pois o enfoque pode ser a conformidade em vez dos resultados.
.
.
O trecho que convido a apreciar começa ao 1:33 quando Carl Sagan diz "I'm a collection of organic molecules called Carl Sagan" (nas acções de formação começo ao 2:44) e termina ao 4:28
.
Próximo do fim, Sagan resume o exemplo com uma frase extraordinária "A beleza da coisa não está nos constituintes, mas na forma como eles se elacionam entre si".
.
A beleza, a eficácia de um sistema de gestão da qualidade não resulta automaticamente dos seus constituintes (a resposta às cláusulas da ISO 9001), é um produto perfeitamente natural das relações entre eles. Isto é teoria de sistemas básica: um sistema é mais do que a simples soma das partes. Uma das propriedades dos sistemas é a emergência, quando juntamos os componentes, da sua reunião emerge, 'nasce' algo que não estava presente nos constituintes.
.
Vi este filme pela primeira vez num Sábado à tarde talvez quando tinha 15 anos e nunca mais o esqueci... mas só percebi o seu significado profundo muitos anos depois, quando ao reflectir, o relacionei com o que fazia ao desenhar um sistema de gestão da qualidade.
.
Um sistema de gestão da qualidade que responde a todas as cláusulas da ISO 9001 serve para conseguir a certificação... contudo, não dá mais. Quanto a resultados financeiros... até pode ser um empecilho, pois o enfoque pode ser a conformidade em vez dos resultados.
.
.
O trecho que convido a apreciar começa ao 1:33 quando Carl Sagan diz "I'm a collection of organic molecules called Carl Sagan" (nas acções de formação começo ao 2:44) e termina ao 4:28
.
Próximo do fim, Sagan resume o exemplo com uma frase extraordinária "A beleza da coisa não está nos constituintes, mas na forma como eles se elacionam entre si".
.
A beleza, a eficácia de um sistema de gestão da qualidade não resulta automaticamente dos seus constituintes (a resposta às cláusulas da ISO 9001), é um produto perfeitamente natural das relações entre eles. Isto é teoria de sistemas básica: um sistema é mais do que a simples soma das partes. Uma das propriedades dos sistemas é a emergência, quando juntamos os componentes, da sua reunião emerge, 'nasce' algo que não estava presente nos constituintes.
Certificação da qualidade é isto?
Ao realizar uma acção de formação intra-empresa para auditores internos, tive oportunidade de contactar com a documentação do seu jovem sistema de gestão da qualidade, e...
.
E preferia não o ter feito...
.
Estamos quase em 2010, a primeira versão da ISO 9001 saiu há cerca de 22 anos e, no entanto, os taxistas documentais não aprenderam nada.
.
Por exemplo, a pobre vítima, a empresa que, imagino, terá seleccionado o seu consultor pelo preço mais-baixo, obrigou-se a qualificar os seus fornecedores, quer os novos, quer os antigos, através da resposta a um questionário.
.
Que perguntas encerra esse questionário?
.
"1. A empresa tem definida a política da qualidade?
2. O organigrama da empresa encontra-se definido?
3. Existe Manual da Qualidade na empresa?
4. Existe Manual de Procedimentos na empresa?
5. A empresa está certificada?"
.
Se não fosse trágico... dava para rir.
.
Primeiro, por que raio preciso de um questionário para qualificar fornecedores tradicionais? Se já existe uma relação continuada por que meter um questionário ao barulho? A experiência de compra repetida não quer dizer nada?
.
Segundo, para um potencial novo fornecedor o que me fará optar por ele, para o incluir na minha lista de potenciais fornecedores qualificados é uma resposta positiva aquelas 5 perguntas? A sério?
.
Enfim... o panorama recorda-me o fabrico de cortinas de casa de banho em PVC... os fabricantes do preço-baixo deram cabo do produto.
.
Um auditor de uma entidade certificadora pode classificar esta prática de qualificação de fornecedores como não-conformidade? Julgo que não.
.
A prática, apesar de absurda não viola nenhuma cláusula da norma.
.
Um auditor de uma entidade certificadora está lá para avaliar a eficácia de um sistema?
.
E preferia não o ter feito...
.
Estamos quase em 2010, a primeira versão da ISO 9001 saiu há cerca de 22 anos e, no entanto, os taxistas documentais não aprenderam nada.
.
Por exemplo, a pobre vítima, a empresa que, imagino, terá seleccionado o seu consultor pelo preço mais-baixo, obrigou-se a qualificar os seus fornecedores, quer os novos, quer os antigos, através da resposta a um questionário.
.
Que perguntas encerra esse questionário?
.
"1. A empresa tem definida a política da qualidade?
2. O organigrama da empresa encontra-se definido?
3. Existe Manual da Qualidade na empresa?
4. Existe Manual de Procedimentos na empresa?
5. A empresa está certificada?"
.
Se não fosse trágico... dava para rir.
.
Primeiro, por que raio preciso de um questionário para qualificar fornecedores tradicionais? Se já existe uma relação continuada por que meter um questionário ao barulho? A experiência de compra repetida não quer dizer nada?
.
Segundo, para um potencial novo fornecedor o que me fará optar por ele, para o incluir na minha lista de potenciais fornecedores qualificados é uma resposta positiva aquelas 5 perguntas? A sério?
.
Enfim... o panorama recorda-me o fabrico de cortinas de casa de banho em PVC... os fabricantes do preço-baixo deram cabo do produto.
.
Um auditor de uma entidade certificadora pode classificar esta prática de qualificação de fornecedores como não-conformidade? Julgo que não.
.
A prática, apesar de absurda não viola nenhuma cláusula da norma.
.
Um auditor de uma entidade certificadora está lá para avaliar a eficácia de um sistema?
domingo, setembro 20, 2009
Reduzir salários não é de esquerda nem de direita, é ignorância pura e dura... mitologia
O primeiro capítulo do livro "The Price Advantage" de Michael Marn, Eric Roegner e Craig Zawada, devia ser copiado e entregue a todos os gestores de uma empresa. TODOS!!!
.
E já agora, pode-se despachar uma cópia para Daniel Amaral que nos quer convencer que reduzir salários é de esquerda.
.
Os autores com base nos dados de 1200 grandes empresas dispersas pelo mundo chegaram aos seguintes valores médios:
"Starting with price indexed to 100, we see that fixed costs (items like overhead, property, and depreciation that do not vary when volume changes) amount to an indexed average of 24.5 percent of price. Variable costs (expenses like labor and materials that shift in tandem with volume) account for another 66.4 percent. This leaves an average return on sales (ROS) of 9.1 percent.
Now, against these average Global 1200 economics, how much is it worth to improve your price by 1 percent? Assuming volume remains steady, price will rise to 101, fixed costs by definition are unchanged, and, since there is no change in volume, variable costs are also constant.
.
Operating profit, however, rises to 10.1 percent from 9.1, a relative increase of 11 percent.
.
The clear message is that very small improvements in price translate into huge increases in operating profit. When you talk about creating a pricing advantage, you may have to recalibrate your thinking about the significance of very small change. Pricing initiatives that increase average prices by only a quarter or a half percent are important because they bring
disproportional increases in operating profit. A 1 or 2 percent price improvement is a major victory with significant profit implications. Find 3 percent—and many companies can, once they start looking—and operating profit can jump by more than 30 percent, using average Global 1200 economics.
Pricing is far and away the most powerful profit lever that a company can influence. Continuing with average Global 1200 economics, Exhibit 1-2
illustrates what happens to operating profit when each of the other levers is improved by 1 percent, while the other factors stay constant. (Moi ici: os números são quase semelhantes aos de Rosiello)
...
Unfortunately, the pricing lever is a double-edged sword. No lever can increase profits more quickly than raising price a percentage point or two, but at the same time nothing will drop profits through the floor faster than letting price slip down a percentage point or two. If your average price drops just a single percentage point, then assuming your economics are similar to the Global 1200 average, your operating profits decrease by that same 11 percent.
.
Quando nos acenam com a ideia de reduzir os salários... não! Ideia não! Quando nos acenam com o mito de reduzir os salários, mito por que é como o TGV, algo que se acena sem fazer contas, sem questionar... quando nos acenam com o mito de reduzir os salários acreditam que escaparemos com um tradeoff, reduzindo os salários reduziremos os custos fixos e por isso reduziremos o preço tornando-nos mais competitivos. Só que basta olhar para aquela figura acima... 1% de redução dos custos fixos só aumenta os lucros operacionais em 2.7%!!!
.
Mas Marn et al também abordam este mito do "price/volume tradeoff":
.
"If I lower my price, can I increase volume enough to generate more operating profit? Exhibit 1-3 explores how that tradeoff works—or, more accurately, does not work. If a business takes steps that effectively reduce average prices by 5 percent, how much of a volume increase would be necessary to break even on an operating profit basis?
With economics similar to the Global 1200 average, a 5 percent price decrease would require a 17.5 percent volume increase, not to increase operating profits but just to break even. Such an increase is highly unlikely. For a 5 percent drop in price to generate a 17.5 percent volume
rise would require a price elasticity of –3.5:1. That is, every percentage point drop in price would have to drive unit volume up by 3.5 percent.
Our experience in real markets shows price elasticities commonly reach a maximum of only –1.7:1 or –1.8:1. On rare occasions, usually for consumer items purchased on impulse, it might be as high as –2.5:1. In the real world, –3.5:1 price elasticity is extremely rare. Thus, the basic arithmetic of decreasing price to increase volume to increase profits just does not add up. Note that you should do this calculation using the economics of your own business to confirm how the price/volume/profit tradeoff works for you."
.
E já agora, pode-se despachar uma cópia para Daniel Amaral que nos quer convencer que reduzir salários é de esquerda.
.
Os autores com base nos dados de 1200 grandes empresas dispersas pelo mundo chegaram aos seguintes valores médios:
"Starting with price indexed to 100, we see that fixed costs (items like overhead, property, and depreciation that do not vary when volume changes) amount to an indexed average of 24.5 percent of price. Variable costs (expenses like labor and materials that shift in tandem with volume) account for another 66.4 percent. This leaves an average return on sales (ROS) of 9.1 percent.Now, against these average Global 1200 economics, how much is it worth to improve your price by 1 percent? Assuming volume remains steady, price will rise to 101, fixed costs by definition are unchanged, and, since there is no change in volume, variable costs are also constant.
.
Operating profit, however, rises to 10.1 percent from 9.1, a relative increase of 11 percent.
.
The clear message is that very small improvements in price translate into huge increases in operating profit. When you talk about creating a pricing advantage, you may have to recalibrate your thinking about the significance of very small change. Pricing initiatives that increase average prices by only a quarter or a half percent are important because they bring
disproportional increases in operating profit. A 1 or 2 percent price improvement is a major victory with significant profit implications. Find 3 percent—and many companies can, once they start looking—and operating profit can jump by more than 30 percent, using average Global 1200 economics.
Pricing is far and away the most powerful profit lever that a company can influence. Continuing with average Global 1200 economics, Exhibit 1-2
illustrates what happens to operating profit when each of the other levers is improved by 1 percent, while the other factors stay constant. (Moi ici: os números são quase semelhantes aos de Rosiello)...
Unfortunately, the pricing lever is a double-edged sword. No lever can increase profits more quickly than raising price a percentage point or two, but at the same time nothing will drop profits through the floor faster than letting price slip down a percentage point or two. If your average price drops just a single percentage point, then assuming your economics are similar to the Global 1200 average, your operating profits decrease by that same 11 percent.
.
Quando nos acenam com a ideia de reduzir os salários... não! Ideia não! Quando nos acenam com o mito de reduzir os salários, mito por que é como o TGV, algo que se acena sem fazer contas, sem questionar... quando nos acenam com o mito de reduzir os salários acreditam que escaparemos com um tradeoff, reduzindo os salários reduziremos os custos fixos e por isso reduziremos o preço tornando-nos mais competitivos. Só que basta olhar para aquela figura acima... 1% de redução dos custos fixos só aumenta os lucros operacionais em 2.7%!!!
.
Mas Marn et al também abordam este mito do "price/volume tradeoff":
.
"If I lower my price, can I increase volume enough to generate more operating profit? Exhibit 1-3 explores how that tradeoff works—or, more accurately, does not work. If a business takes steps that effectively reduce average prices by 5 percent, how much of a volume increase would be necessary to break even on an operating profit basis?
With economics similar to the Global 1200 average, a 5 percent price decrease would require a 17.5 percent volume increase, not to increase operating profits but just to break even. Such an increase is highly unlikely. For a 5 percent drop in price to generate a 17.5 percent volume
rise would require a price elasticity of –3.5:1. That is, every percentage point drop in price would have to drive unit volume up by 3.5 percent.Our experience in real markets shows price elasticities commonly reach a maximum of only –1.7:1 or –1.8:1. On rare occasions, usually for consumer items purchased on impulse, it might be as high as –2.5:1. In the real world, –3.5:1 price elasticity is extremely rare. Thus, the basic arithmetic of decreasing price to increase volume to increase profits just does not add up. Note that you should do this calculation using the economics of your own business to confirm how the price/volume/profit tradeoff works for you."
O concurso de popularidade
Quem tem filhos está, quase de certeza, habituado a ter de os obrigar a comer peixe.
.
Por eles, comiam tudo menos peixe, menos brócolos, menos espinafres, ...
.
Agora imagine-se se os pais estivessem num concurso de popularidade...
.
Em Inglaterra discute-se isto: "impostos" e os jornais escrevem coisas como estas "Tell us the truth about the depth of our debt crisis". Por cá, prometem-nos que só comeremos carne, que à sobremesa só teremos gelado.
Como somos um país de jogadores amadores de bilhar não vemos o que virá depois de amanhã e deixamos as moscas continuar o seu sono.
.
"The numbers are horrendous: today, the national debt stands at ...€, equivalent to more than ...€ for every family in Britain. Interest payments are expected to increase by more than 11 per cent every year; by 2013-14, they will amount to ...€, or more than we now spend on defence and transport put together.
.
The size of the black hole in the public finances is a consequence of the Government's belief that increased spending by the state is always good. (Moi ici: Qualquer dinheiro gasto pelo Estado, por exemplo a construir uma réplica das pirâmides do Egipto, entra para as contas do PIB favorecendo os incumbentes. Se não gerar retorno... problema das gerações seguintes) Too late, Gordon Brown (Moi ici: Ponha aqui o nome do seu preferido para primeiro-ministro. Por cá, só depois das eleições, é que, quais vestais horrorizadas vão clamar a sua ignorância "os não sabíamos!!!) has woken up to the fact that uncontrolled spending leads to uncontrolled debt – and uncontrolled debt has the capacity to destroy the whole economy, just as it destroyed the investment bank Lehman Brothers a year ago. Indeed, the Prime Minister's approach has been alarmingly close to that of Dick Fuld, Lehman's discredited CEO, who kept increasing his company's debts until they reached the point where lenders simply refused to extend further credit. Something similar could easily happen to Britain. If foreign investors lose confidence in our ability to repay our colossal debts, we will go bust. There will be no way out of the downward spiral of rocketing interest rates, rising unemployment, and a contracting economy. Such a crisis, if it happens, will make the present one look positively kind."
.
Por eles, comiam tudo menos peixe, menos brócolos, menos espinafres, ...
.
Agora imagine-se se os pais estivessem num concurso de popularidade...
.
Em Inglaterra discute-se isto: "impostos" e os jornais escrevem coisas como estas "Tell us the truth about the depth of our debt crisis". Por cá, prometem-nos que só comeremos carne, que à sobremesa só teremos gelado.
Como somos um país de jogadores amadores de bilhar não vemos o que virá depois de amanhã e deixamos as moscas continuar o seu sono..
"The numbers are horrendous: today, the national debt stands at ...€, equivalent to more than ...€ for every family in Britain. Interest payments are expected to increase by more than 11 per cent every year; by 2013-14, they will amount to ...€, or more than we now spend on defence and transport put together.
.
The size of the black hole in the public finances is a consequence of the Government's belief that increased spending by the state is always good. (Moi ici: Qualquer dinheiro gasto pelo Estado, por exemplo a construir uma réplica das pirâmides do Egipto, entra para as contas do PIB favorecendo os incumbentes. Se não gerar retorno... problema das gerações seguintes) Too late, Gordon Brown (Moi ici: Ponha aqui o nome do seu preferido para primeiro-ministro. Por cá, só depois das eleições, é que, quais vestais horrorizadas vão clamar a sua ignorância "os não sabíamos!!!) has woken up to the fact that uncontrolled spending leads to uncontrolled debt – and uncontrolled debt has the capacity to destroy the whole economy, just as it destroyed the investment bank Lehman Brothers a year ago. Indeed, the Prime Minister's approach has been alarmingly close to that of Dick Fuld, Lehman's discredited CEO, who kept increasing his company's debts until they reached the point where lenders simply refused to extend further credit. Something similar could easily happen to Britain. If foreign investors lose confidence in our ability to repay our colossal debts, we will go bust. There will be no way out of the downward spiral of rocketing interest rates, rising unemployment, and a contracting economy. Such a crisis, if it happens, will make the present one look positively kind."
sábado, setembro 19, 2009
O que é valor para os clientes-alvo?
Para finalizar a minha leitura do livro "Pricing on Purpose" de Ronald Baker volto a chamar a atenção para a importância do valor:
.
“Unlike a biological organism, the true test of a company’s success lies outside of its four walls. As Peter Drucker says, “All results are external, there is no such thing as a profit center,” there are only cost, activity and effort centers. The only profit center in your company is a customer’s check that doesn’t bounce.
.
The four Ps of marketing—product, promotion, place and price—all must look outside of the organization and ask, “What do our customers value, and how can we increase that value?”
.
Marketing executives must focus outside the four walls where the results are created, whereas cost accountants focus on the inside of a company. Becoming better cost accountants is not going to help us create value for our customers, nor will it be much assistance in capturing that value through strategic pricing.
.
For pricing to become a core competency in any business, it must understand the five Cs of value, as documented in The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Profitable Decision Making (third edition) by Thomas Nagle and Reed Holden:
.
1. Comprehend value to customers
2. Create value for customers
3. Communicate the value you create
4. Convince customers they must pay for value
5. Capture value with strategic pricing based on value, not costs and efforts
These five components determine the wealth-producing capacity of any business, and will drive profits in the long run.
Yet in many companies, according to McKinsey & Company, marketing is poorly linked to corporate strategy. According to a McKinsey survey of 30 large U.S. companies, more than one-third reported their boards spent less than 10 percent of their time on marketing and customer-related issues. How can a company continually create value, let alone capture it with more effective pricing strategies, if it does not have someone overseeing this responsibility?”
Subscrever:
Mensagens (Atom)
