Exemplo de balanced scorecard (parte IX e meia))

Não me posso esquecer de acrescentar à série de postais sobre o balanced scorecard (BSC) algumas reflexões sobre:

• o uso do BSC em organizações com mais do que uma unidade de negócio, e relacionar o tema com a criação de firewalls, oferecendo mais do que uma proposta de valor sem cair nas contradições da figura 12;
• o uso do BSC ao nível de departamentos de uma organização... por exemplo um BSC para a gestão das pessoas de uma organização, ou um BSC para a gestão dos aprovisionamentos de uma organização;
• o uso do BSC em organizações sem fins lucrativos.

Puxar, não empurrar

Terminei recentemente a leitura do livro “Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies”, da autoria de Paul Niven. Trata-se um livro útil, de alguém com vasta experiência sobre o tema.
Contudo, na minha modesta opinião, optaria por outra estrutura para a obra.
O chamado ciclo de Deming está cada vez mais divulgado:

A sequência que o livro segue e que a maioria das pessoas segue é a clássica P --> D --> C --> A.
Ou seja, planeia-se; depois executa-se o planeado; de seguida verificam-se os resultados, para por fim agir com base no retorno da informação.

Já aqui falei de Robert Schaffer e do seu livro “The breakthrough strategy”. Nesse livro apela-se a uma postura radicalmente diferente, ainda hoje não adoptada pelo “mainstream”. Em vez de começar por grandes planos e grandes projectos, porque não começar pelo fim, pelos resultados? Assim, no ciclo PDCA, em vez de começar pelo P, começar pelo C.

Também já aqui falei do livro “The Toyota Way” de Jeffrey Liker, onde se refere a importância do “pull system” no sistema Toyota.
Em detrimento do “push system”
No “push system” (kanban), colocámo-nos (mentalmente) no fim da linha (no futuro) e puxamos a realidade para onde queremos ir.
Tudo isto a propósito do livro de Paul Niven, por mim começaria o livro pela finalidade, pelo propósito, pela missão de uma organização sem fins lucrativos. A missão diz-nos quais são os resultados desejados, esses resultados serão os mesmos que servirão no final de todo o esforço para avaliar a sua eficácia. E para evitar as situações e discussões caricatas associadas, por exemplo, a esta notícia do jornal Público de 7 de Agosto de 2006: “Programas de apoio ao emprego sem efeito significativo”.

O mundo a preto e branco não existe.

No dia 11 de Setembro de 2001, enquanto acontecia o que todos sabemos, eu realizava uma auditoria a uma organização sem fins lucrativos na margem sul do Tejo.
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Recordo, das conversas informais que mantive durante a auditoria, o genuíno sentimento de dó e de piedade que os dirigentes dessa organização, todos vereadores eleitos, nutriam pelos explorados trabalhadores das fábricas do Norte.
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Lembrei-me dessa conversa na passada quinta-feira. Por volta das 14 horas, ao dirigir-me para a porta da recepção de uma fábrica onde ía ter uma reunião, dou com uma senhora, com uma operária, a instalar em várias janelas do edifício... raminhos de maias.
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Mas não era só "botar" umas maias como dizia a minha avó, era também o cuidado e compenetração com que o fazia.
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Por que se colocam as maias? Segundo a tradição, tal protegerá os bens que nos são caros e queridos.
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Acham que foi o dono da fábrica que lhe pediu para colocar as maias? Ou terá sido por iniciativa própria?
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Os vereadores de 2001 não teriam dúvidas quanto à resposta.
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Esta manhã voltei a recordar todo este pensamento por causa desta notícia do Público de hoje "Suspensão do trabalho chega amanhã à Oliva". Impressiona ler o como após 36 anos as pessoas ainda recordam com orgulho a empresa que foram, e listam as benesses que usufruiam.
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Em 1990 um formador contava-me que tinha realizado uma formação para funcionários de uma empresa pública no ramo do gás e tinha sido surpreendido por um grupo de pessoas que 16 anos depois ainda continuava a ser, no seu interior, e continuava a envergar a camisola da Gás Cidla (nacionalizada em 1975).
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O mundo a preto e branco não existe.

De que falamos quando falamos de balanced?

Quando falamos de balanced scorecard o mais importante é a palavra "balanced".

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Balanced quer dizer balanceado, equilibrado.

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Enquanto a oferta foi inferior à procura, tudo o que se produzia estava à partida vendido, o essencial era produzir de forma eficiente. As empresas podiam concentrar-se no seu... ... e olhar, e seguir os resultados financeiros.

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Á medida que a concorrência foi aumentando, e o mundo ficando cada vez mais rápido e imprevisível, e a quantidade oferecida foi suplantando a quantidade procurada, olhar só para os resultado financeiros passou a ser insuficiente.

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Não há dúvida que os resultados financeiros são muito importantes para uma empresa.

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São os mais importantes ponto!

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Mas quando olhamos para os resultados financeiros, olhamos para o ...

... olhamos para as consequências do que já aconteceu, já não há nada a fazer.

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O balanced scorecard veio balancear, veio... ... equilibrar a gestão, colocando no mesmo plano indicadores financeiros e indicadores não-financeiros.

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Mas balanced scorecard não é só isso!

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Balanced também significa equilibrio entre indicadores de resultados, de consequências, com indicadores de indução, de promoção de resultados futuros.

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De certa forma, um balanceamento de indicadores de resultados (ex: volume de vendas) com indicadores de quantidade de actividades (ex: taxa de cumprimento do plano de visitas comerciais).

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Os dois tipos de indicadores têm de estar presentes!

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Nas organizações sem fins lucrativos, talvez porque se dedicam a actividades moralmente positivas, comete-se sistematicamente o erro de privilegiar as actividades, os indicadores de actividades, de quantidade de trabalho e esquece-se, e ignora-se a avaliação das consequências, a avaliação dos resultados, a avaliação da eficácia.

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Há dias vi e ouvi uma entrevista ao presidente do IDT, feita por Mário Crespo no Jornal das 21h na SIC-Notícias. Confesso que gostei de ouvir o senhor, pareceu-me alguém genuinamente envolvido na Missão da organização:

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"promover a redução do consumo de drogas lícitas e ilícitas, bem como a diminuição das toxicodependências"

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Mas estas organizações continuam a percorrer terreno minado... minado por elas próprias, pelos seus métodos de promover a transformação.

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Com os seus métodos, um gestor nunca põe a sua cabeça ...... aqui.

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Porque não se comprometem com resultados!

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Comprometem-se com actividades. Basta cumprir as actividades previstas!

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Já aqui falei deste "PLANO DE ACÇÃO CONTRA AS DROGAS E AS TOXICODEPENDÊNCIAS HORIZONTE 2008". Basta, a apartir da página 6 ver na última coluna da direita os indicadores seleccionados. É, certamente bem intencionado, mais um dos monumentos à treta que pululam por este país.

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Daqui a 2/3 anos há-de sair um relatório deste género (Relatório Anual • 2006
A Situação do País em Matéria de Drogas e Toxicodependências) sobre os dados de 2008 e será que alguém vai fazer este exercício...... espremer e confrontar a realidade futura real (os resultados realmente obtidos, por exemplo: a figura 11 e a figura 12 de 2008 ilustram evoluções positivas?) com a realidade actual (de 2006) e a realidade futura desejada (as metas)?

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Mas onde estão as metas?

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As acções incluídas no Plano de Acção ... apesar de terem saído de comissões de técnicos bem intencionados podem ter apostado nos cavalos errados... como avaliar o percurso no entretanto e ir alterando o plano de acção em função da realidade trimestre após trimestre?

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Já aqui escrevi várias vezes que indicadores como "nº de reuniões" são monumentos à treta, porque as reuniões podem ser da treta, se se fizerem para discutir assuntos sérios e forem mal conduzidas... o indicador cumpre-se mas não serve de nada.

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Como é que se pode mudar esta cultura?

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É que a mudança revelará a diferença entre líderes, aqueles que conduzem as organizações para resultados (correndo o risco de falharem - de não atingirem o resultados), e funcionários que por acaso ocupam cargos de chefia (cumprem actividades religiosamente).

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Mas isto leva-nos para outra reflexão, para a Parábola dos Talentos... o mais exigente desafio colocado a um ser humano neste universo.

Acerca do uso do mapa da estratégia

Quando os meus filhos andavam no jardim-escola havia um ritual que não me atraía por aí além mas que tinha de seguir, ir assistir aquelas festas de Natal em que as criancinhas mal ensaiadas, faziam uns números no palco e os paizinhos batiam palmas todos babados.
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O que me fazia espécie não era a actuação pouco profissional das crianças, o que me desapontava era a falta de preparação, a falta de ensaios, o amadorismo dos professores.
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Confesso que foi este tipo de sentimentos que me assaltaram ao passar os olhos por "Balanced Scorecard como metodologia utilizada no Planeamento Estratégico de um Laboratório de Patologia Clínica".
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Por exemplo:

"num serviço público ou sem fins lucrativos esta perspetiva [Moi ici: a perspectiva financeira] aparece em segundo lugar ou ao mesmo nível da perspetiva clientes"

 Então, qual é a lógica do mapa da estratégia?
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Vejamos:

Perspectiva clientes:

• Doentes satisfeitos, OK
• E não há mais partes interessadas no exterior, tratando-se de um hospital público? Tutela? Comunidade? ARS?
• Os objectivos estratégicos "Prestar serviços integrados" e "Adaptar as técnicas às necessidades da comunidade/doentes alvo" são de resultados ou de actividades? Não farão mais sentido na perspectiva dos processos internos?

Perspectiva financeira

• Pelos objectivos estratégicos escolhidos, e bem, "Cumprir o orçamento" não faria mais sentido colocar esta perspectiva na base do mapa da estratégia? O dinheiro do orçamento é para financiar o investimento nos recursos e infraestruturas que vão operar os processos internos que vão dar resultados a nível das partes interessadas.
• O objectivo "Cumprir a produção contratualizada" é um objectivo financeiro? Como se mede? Se o indicador é "Número de análises realizadas" não fará mais sentido estar na perspectiva dos processos internos ou na dos clientes, em que o objectivo seria o contratualizado com a tutela ou ARS?

Perspectiva dos processos internos

• Tirando o objectivo estratégico "Melhorar a qualidade" todos os outros são mais iniciativas a desenvolver do que objectivos internos.
• Tratando-se de um hospital público, a estratégia passa quase sempre pela eficiência, a que gera os monstros do eficientismo, onde estão os objectivos estratégicos que possam ser monitorizados ano após ano? Medir a melhoria da qualidade com o indicador "obtenção de acreditação"? E o número de falsos positivos e falsos negativos? E a repetição de análises? E a eficiência no consumo de reagentes? E a fiabilidade dos equipamentos? E o cumprimento dos prazos?

Alguma referência a pensamento estratégico no laboratório de patologia clínica? 

Proposta de valor

Na abordagem que sigo, para desenvolver um balanced scorecard, como ferramenta de transformação estratégica de uma organização (com ou sem fins lucrativos, desde que tenha concorrência), há dois temas introdutórios que procuro transmitir aos intervenientes, aos agentes e recipientes da mudança: a noção de pensamento sistémico e, o conceito de proposta de valor.

Actualizei, recentemente, um resumo sobre o conceito de proposta de valor, os interessados podem encontrá-lo aqui.

“WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

Ainda do livro de Thomas McLaughlin (“Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”) este último trecho:

“WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

5. Craft a succinct statement of the desired strategic position, and … put into as few words as possible a description of where the organization’s leadership wants to be five years from now with respect to each of those seven elements. This is not just playing with words. A simple one – or two-sentence description of the desired strategic position should play a primary role in educating, guiding, and motivating everyone in the organization for the next several years.
6. Devise a work plan for getting there. This is where you figure our how to bridge the gaps between current strengths and the desired position. It is managements job to figure out ways to capitalize on strengths, build or acquire new strengths, and minimize or mitigate weakness.”

Da leitura deste livro, relativamente às organizações sem fins lucrativos, fica-me a ideia da importância da coerência estratégica... e sobre como a manter, ano após ano, apesar das mudanças de gestão. Fica também a importância de separar a definição do destino, da definição e opção do caminho para lá chegar.

De que se fala quando se fala de estratégia

Não é só por cá que os políticos não entendem de que se fala quando se fala de estratégia. Este exemplo de David Cameron ilustra-o:

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"Cameron's Confusion on Strategy Provides Learning for Business"

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Identificar um conjunto de metas não é definir uma estratégia!!!

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Infelizmente, o que vou encontrando por cá, quer a nível de organizações sem fins-lucrativos, quer a nível da Administração Pública, ainda é mais grave. Os organismos, os programas, na sua maioria, ainda não chegaram aos objectivos e metas. Ainda estão na fase da programação e relato das actividades.

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Lá para 2015 pode-se pedir a David Cameron para prestar contas, basta saber se a meta foi atingida ou não (mesmo que ele não saiba distinguir estratégia de objectivos).

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Quando se lida só com actividades... aquilo que devia ser um instrumento para atingir um objectivo, passa a ser considerado o objectivo em si... assim, mesmo que a actividade seja uma nulidade, a sua concretização é vista como um sucesso.

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Exemplos:

• Mais um monumento à treta - parte II
• Onde estão os resultados?
• A doença nacional 

Transparência, contas, resultados!

Primeiro, recordar este mapa da estratégia genérico, para uma organização sem fins lucrativos que vive à custa das contribuições dos seus sócios e de beneméritos, publicado neste postal:

Depois, recordar a principal mensagem deste postal:
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"Donativos implicam: mais transparência!
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Donativos implicam: prestar contas!
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Donativos implicam: apresentar resultados!"
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Neste artigo "A União Humanitária dos Doentes com Cancro (UHDC) anunciou hoje que corre o risco de encerrar devido à redução de donativos e apela às dádivas dos portugueses para poder continuar a apoiar estes doentes e os seus familiares" leio:
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"Nas contas da UHDC está já com um saldo negativo de 27 mil euros, relativo a 31 de agosto, valor que a organização precisa reunir até final do ano, "de modo a garantir o pagamento de salários (Moi ici: Fica mal os salários aparecerem antes das actividades de apoio. No topo do mapa da estratégia está a Missão, a UHDC não existe para pagar salários) e a prossecução de todas as suas atividades de apoio a doentes com cancro e seus familiares, nomeadamente, a Linha Contra o Cancro e o Núcleo de Apoio ao Doente Oncológico".

A União Humanitária dos Doentes com Cancro apela aos contributos da população (empresas e particulares), ...
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Esta associação - que tem como primeiro objetivo apoiar os doentes com cancro e seus familiares, mediante a prestação de diversas valências de apoio, inteiramente gratuitas --"
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Quem escreve este postal é um ignorante que gostava de ajudar mas é muito desconfiado, a polémica com a Abraço há anos marcou-o muito, por isso, precisa de transparência e resultados.
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Assim, tendo em conta os estatutos (Artigo 5º) da União Humanitária dos Doentes com Cancro, gostava de ver no seu sítio números, resultados, evidências que mostrem que a Missão da organização está a ser cumprida:

• quantos doentes estão a ser apoiados?
• qual a opinião dos doentes e das famílias sobre esses apoios?
• quantas chamadas são atendidas na "Linha Contra o Cancro"?
• quantos voluntários estão a realizar trabalho?
• quantos programas de rastreio foram realizados?
• quantos assalariados é que a organização tem % das receitas são para pagar salários?
• com que frequência é que o "Boletim Informativo" é publicado?
• quais eram os objectivos para 2010 e que resultados foram obtidos?
• quais são os objectivos para 2011? 

Nunca esquecer a missão

A propósito de ""Benchmarking" em cuidados de saúde primários" algumas questões:
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Um cidadão está "condenado" a frequentar uma USF ou pode escolher?
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Se um cidadão não pode escolher...
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Balanced scorecard tem a palavra balanceado, a palavra equilibrado por algum motivo.
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Com uma aposta exclusiva na eficiência os "condenados" que se danem. Podem-me responder:
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"Também vamos medir a satisfação dos utentes"
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Mas se os utentes não podem mudar... não lhes adianta nada.
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Num balanced scorecard para organizações públicas sem fins lucrativos, na base está o cumprimento do orçamento, está a eficiência. No topo, está a missão da organização!
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Uma organização eficiente que não cumpre a sua missão está a cavar a sua sepultura. Basta chegar ao poder um Raul Castro que é logo cortada... e não terá ninguém na rua a lutar por ela.

Trabalho, muito trabalho. Resultados? Vão no Batalha!

"Activity metrics are receiving lots of attention.  Activity metrics can be very useful, at the same time, they can stimulate a lot of, well … wasted activity.
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Too often, we focus on the wrong things as we put activity metrics in place.  We focus on the “what and how many,”  for example, “You need to make 150 dials today,” or “You have to send out 200 prospecting emails,”  As a result, the activities become “ends” in themselves, and not means to achieve certain goals."

Isto continua a ser um cancro em algumas organizações privadas e em quase todas as organizações estatais ou sem fins-lucrativos.

Ainda há dias escrevia (descer foi a tradução do corrector de algum erro que fiz ao querer escrever "de ser"):

Qual a razão descer da Santa Casa? Acabaram os pobres e desvalidos em Portugal? https://t.co/cKjxuHj3dV

— Carlos P da Cruz (@ccz1) November 6, 2018

Organizações que deixam de servir a sua causa, a sua razão de ser e passam a ter como razão de ser o serviço dos funcionários.

Ainda ontem alguém me dizia que na sua terra, no Alto Minho, se costuma dizer:

- Trabalhar? Até os burros trabalham, e muito!

Um tema com barcas aqui no blogue, por exemplo: "Mais um monumento à treta - parte II"

Trecho retirado de "Going Beyond The “What” Of Activity Metrics"

Identificação das partes interessadas (parte II)

Continuado daqui.

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Quando facilito o exercício de formulação de uma estratégia numa empresa começo pela identificação de quem são os clientes-alvo e de qual o seu retrato-tipo.

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Quando se procura fazer o mesmo tipo de exercício numa organização sem fins lucrativos o desafio passa a ser o de identificar e caracterizar um universo mais alargado, pegajoso e gelatinoso, as partes interessadas.

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Este artigo de John Bryson "What To Do When Stakeholders Matter" é uma grande ajuda, facultando uma série de ferramentas e técnicas que permitem identificar as várias partes interessadas e traçar o seu perfil.

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Sobre os clientes chamo a atenção para o perigo de falar deles como uma entidade vaga, genérica, uma espécie de guarda-chuva geral que, qual Arca de Noé, reúne tudo e todos. Por isso, falo de clientes-alvo. Sobre as partes interessadas, Bryson fala de partes interessadas-alvo:

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“Attention to stakeholders is important throughout the strategic management process because 'success' for public organizations -and certainly survival -depends on satisfying key stakeholders according to their definition of what is valuable. As Rainey argues, 'Public agencies are born of and live by satisfying interests that are sufficiently influential to maintain the agencies' political legitimacy and the resources that come with it'. If key stakeholders are not satisfied, at least minimally, according to their criteria for satisfaction, the normal expectation should be that something will change -' for example, budgets will be cut, elected or appointed officials will lose their job, new initiatives will be undermined, and so on.”

…

“Note that what is being said does not imply that all possible stakeholders should be satisfied, or involved, or otherwise wholly taken into account, only that the key stakeholders must be, and that the choice of which stakeholders are key is inherently political (Moi ici: A decisão estratégica por excelência!!! Os alicerces do edifício estratégico assentam nesta escolha. Tudo o resto decorre dessa opção, tudo o resto são consequências dessa escolha inicial), has ethical consequences and involves judgment.

Because attention to stakeholders is so important, stakeholder analyses become important. If they can help public organizations better fulfill their purposes, then there is much to commend them. Specifically, stakeholder analyses should be undertaken because they .can make important contributions to creating value through their impact on the functions or activities of strategic management. Said differently, I would hypothesize that strategic management processes that employ a reasonable number of competently done stakeholder analyses are more likely to be successful -that is, meet mandates, fulfiII missions and create public value- than those that do not. At a minimum, stakeholder analyses should help public managers figure out who the key stakeholders are and what would satisfy them. Ideally, the analyses will help reveal how ways of satisfying those key stakeholders will also create public value and advance the common good.”"

Whoever owns the job...

Lembro-me de uma reportagem na TV sobre este caso da fábrica de confecções Afonso-Produção de Vestuário, de Arcos de Valdevez.

A leitura deste artigo no JN de hoje "Fábrica salva por um euro já factura quase um milhão", assinado por Ana Peixoto Fernandes, conjugou-se com uma afirmação que li algures "Whoever owns the shelf, owns the market".
Será que um dia chegaremos a um estado em que os trabalhadores terão de se juntar, numa espécie de associação sem fins-lucrativos, para construirem os seus postos de trabalho?

Frase assassina

A propósito da nova lei orgânica do Ministério da Saúde (Decreto-Lei n.º 212/2006, de 27 de Outubro ) a TSF abriu o noticiário das 7 da manhã com a notícia do encerramento dos três centros regionais de alcoologia: "Ainda com o propósito de simplificar a estrutura orgânica existente, os restantes serviços e organismos vêem reforçadas as suas atribuições, o que sucede, designadamente, com o Instituto Nacional de Saúde Dr. Ricardo Jorge, IP, e o Instituto da Droga e da Toxicodependência, IP, que absorvem, respectivamente, as atribuições do Instituto de Genética Médica Dr. Jacinto de Magalhães e dos Centros Regionais de Alcoologia do Centro, Norte e Sul." Depois de ouvir as queixas dos técnicos, já quase no final da peça, ouvimos as palavras do Director Geral de Saúde que disse algo de verdadeiramente assassino, algo de verdadeiramente assertivo: "Os doentes não vão sentir nenhuma diferença".

Um organismo público liderado e gerido, de forma a concentrar-se paranoicamente no cumprimento da sua missão, faz e fará sempre a diferença. A sua extinção seria sentida. O cumprimento da missão é a razão de ser de uma organização. Daí que a missão paire, presida, lidere, o topo de um Balanced Scorecard de uma organização sem fins lucrativos.

Outro sintoma de Mongo

Ontem, já noite, tive a boa surpresa de um e-mail do André Cruz com um presente. Um e-mail com o "recorte" da notícia "Empresa especializada em personalização de motas abriu em Coimbra" retirada do Diário das Beiras.
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Outro sintoma de Mongo, de um mundo customizado e personalizado:

"Mais do que uma empresa, o que vai funcionar nestas instalações é um conceito: a "paixão" dos seus mentores "pelas motas, pelos carros e todos os movimentos inerentes a estes contextos, incluindo a transformação ou personalização de veículos e espaços".
...
Por isso, existe um espaço próprio para os cerca de 25 membros do "Custom Club Coimbra", coletividade que já existe há vários anos, mas que só agora adquiriu personalidade jurídica como associação sem fins lucrativos.
...
"A cerimónia de sábado serviu também para apresentar oficialmente à comunidade e aos canais oficiais, não só o movimento "custom", em expansão mas também para promover a festa anual, designada" 5° Tarrafal Custom Party" que terá lugar nos próximos dias 5 e 6 de julho, na Associação Cultural de Vilarinho, Brasfemes."

Como o André resumiu num tweet que trocámos depois, está cá tudo:

• o nicho - as pessoas que têm paixão pelas motas e carros e que valorizam a transformação ou personalização de veículos e espaços;
• a tribo - os membros do "Custom Club Coimbra;
• o engagement - a festa anual do movimento

Co-criar valor é isto!!!

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Mongo é isto, mais gente fora da caixa do que dentro da caixa, um mundo de 'weirdos' orgulhosos da sua especificidade.
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Conseguem apanhar as semelhanças entre as 'weirdos' que querem aprender a fiar e as 'weirdos' que querem personalizar a sua moto?

BSC numa IPSS (parte I)

Imaginem que têm de desenvolver um balanced scorecard (BSC) para uma Instituição Particular de Solidariedade Social (IPSS) sem fins lucrativos e que conta com apoios da Sesgurança Social.
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Que actividades desenvolve?

• Mantém um Lar de Idosos e um Lar para Grandes Dependentes
• Presta Serviços de Apoio Domiciliário
• Opera uma Creche, um Jardim-de-Infância e um ATL

O mapa da estratégia desenvolvido, que encontrei numa dissertação, foi:

Que alterações fariam a este mapa da estratégia?

A ordem das perspectivas é a mais correcta?

As relações de causa-efeito retratadas no mapa da estratégia fazem sentido?

Estão contempladas todas as partes interessadas?

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Convidamos à leitura prévia de "A avaliação do desempenho no 3º sector : implementação do BSC numa IPSS".

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Continua

Combates laterais, combates secundários

Encontrei hoje, no sítio do Diário Económico, uma entrevista que me pôs os cabelos em pé.
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Pôs-me os cabelos em pé não só pelo seu conteúdo, mas sobretudo pelas implicações do seu conteúdo.
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Primeiro a entrevista: “Ajustamento da economia só com cortes nos salários”.
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A entrevista é com Pedro Ferraz da Costa. Bom, se fosse com Pedro Ferraz da Costa tudo bem, seria uma opinião como tantas outras. O pior é que Pedro Ferraz da Costa já foi durante milhares de anos presidente da CIP e agora é ... agarrem-se às cadeiras, presidente do Forum para a Competitividade.
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O que faz o Forum para a Competitividade?
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De acordo com os seu sítio na internet o que é o Forum para a Competitividade?
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"O Forum para a Competitividade é uma associação de direito privado, sem fins lucrativos constituída em Fevereiro de 1994 em seguimento das propostas formuladas no estudo CONSTRUIR AS VANTAGENS COMPETITIVAS DE PORTUGAL encomendado pelo então Ministro da Indústria e Energia, Eng.º Luís Mira Amaral, financiado por um conjunto de empresas, associações empresariais e outras entidades públicas e privadas e sob a direcção do Professor Michael Porter.

O Forum para a Competitividade, assume-se como uma Instituição activa na promoção do aumento da competitividade de Portugal, através de estímulos ao desenvolvimento da produtividade nas empresas e da cooperação com organismos, empresas e instituições universitárias e não universitárias, criando as condições necessárias a este propósito através de iniciativas relacionadas com a actividade empresarial e as políticas públicas, da difusão da informação para a competitividade e do debate entre instituições e indivíduos numa base profissional, técnica e independente."
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Dado o teor da entrevista, concluo com tristeza que o presidente do Forum para a Competitividade acredita que o factor mais importante para a promoção da competitividade de Portugal é o custo da mão-de-obra.
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Este blogue considera que os negócios que assentam, consciente ou inconscientemente, na proposta de valor do preço mais baixo são negócios respeitáveis. Contudo, competir pelo preço não é para quem quer mas para quem pode.
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Competir no negócio do preço implica competir em grandes mercados, em grandes séries, implica, cada vez mais, estar próximo dos grandes centros de consumo, tudo coisas em que Portugal falha, porque somos um país periférico e pequeno. Competir no negócio do preço implica grande coordenação, grande planeamento, grande rigor e disciplina, as margens são ínfimas o truque está na quantidade, tudo coisas em que o Portugal típico falha.
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Assim, ao longo destes últimos quatro anos temos promovido propostas de valor viradas sobretudo para a inovação e para o serviço, propostas de valor em que o preço não é o factor decisivo para o negócio, propostas de valor em que o preço é um mero indicativo (isto faz-me lembrar Hill, tenho de o encontrar).
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Assim, nos últimos dois/três anos temos relatado aqui cada vez mais estórias de sucesso de empresas portuguesas (aqui um exemplo e série completa aqui), com pessoas de carne e osso, que abandonaram o negócio do preço e se dedicaram a propostas de valor assentes nas pequenas quantidades, nas pequenas séries, na flexibilidade, na criatividade, na inovação, no timming.
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Por isso não posso concordar com o lead do artigo "Pedro Ferraz da Costa está preocupado com a perda de competitividade externa da economia portuguesa e diz que só com cortes nos salários se poderia fazer o ajustamento", pode estar preocupado com a competitividade da sua empresa em particular, porque as PME's portuguesas com futuro, estão a dar a volta muito bem e se não fosse o cuco já teríamos sentido isso na vida dos portugueses mo último ano e meio. As que não dão a volta têm de fechar para dar lugar a outras alternativas de utilização dos recursos e engenho humano.
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Se continuarmos a apostar nos salários-baixos não conseguiremos sair da portuguese-trap, nunca largaremos este horrível gráfico que Frasquilho publicou.
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Assim, fico triste e desolado quando vejo o presidente do Forum para a Competitividade atrasado e entretido a combater combates secundários.
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Quem são as empresas-alvo que o Forum da Competitividade gostaria de atrair para investimentos em Portugal?
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O que atraíria essas empresas a Portugal?
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Os salários-baixos?

A importância de uma estratégia e de um Balanced Scorecard em organizações sem fins lucrativos

Quando uma organização não tem formulada uma estratégia clara, é tão fácil desviar-se do essencial, do caminho para o sucesso, para o cumprimento da sua finalidade, da sua missão.

Quando uma organização não tem uma estratégia clara, é tão fácil que os indicadores de desempenho monitorizados sejam indicadores incorrectos.

Através deste postal cheguei ao vídeo publicado por esta organização, vídeo que ilustra o que pode acontecer quando não se tem uma estratégia e indicadores não-financeiros alinhados, sintonizados com ela.

A necessidade de uma estratégia e de um "sense of urgency"

No rescaldo de uma acção de formação dada na passada semana, alguém desabafando em voz alta disse: "Isto é muito lindo, muito interessante... mas como se convence uma organização de que precisa de mudar?!"

A palavra que me vem logo à cabeça é "burning platform"!

A grande maioria das organizações, sejam países, sejam empresas (com, ou sem fins lucrativos) não muda porque é preciso mudar. A mudança não se impõe por decreto, nem se desencadeia por um relatório que apele ao nosso lado esquerdo do cérebro, o lado racional, o lado lógico.

Um artigo da revista Harvard Business Review de Maio/Junho de 2000, da autoria de Michael Beer e Nitin Nohria, intitulado "Cracking the Code of Change" começa com esta afirmação "Here's the brutal fact: 70% of all change initiatives fail."

John P. Kotter & Dan S. Cohen no livro "The Heart of Change" escrevem na introdução "People change what they do less because they are given analysis that shfits their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings." e ainda "those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people."

Depois, como só os americanos são capazes de se fazer compreender "Forget trying to persuade them; light their pants on fire."

Vem isto a propósito da notícia de capa da Semanário Económico da passada semana "Universidades privadas perdem 3000 alunos por ano" de onde retiro as seguintes afirmações: "Universidades culpam a demografia e a “concorrência desleal” do Estado. e "cada “cabeça” que rola do lado do Estado é uma potencial oportunidade que surge do lado dos privados."

Há 2/3 anos que uso o exemplo das universidades privadas, nas acções de formação sobre o Balanced Scorecard e sobre a formulação de estratégias. Só quem anda distraído é que pode agora clamar aos céus.

Por que razão há-de uma família optar por colocar um seu membro numa universidade privada? Antigamente a resposta-tipo era clara, a proposta de valor típica de uma universidade privada era oferecer um lugar para alguém que tinha sido excluído do sistema de ensino superior público. Hoje, a demografia e o crescimento de vagas no ensino superior público, tornaram essa antiga proposta de valor obsoleta. Qual a proposta de valor actual?

Peter Drucker escreveu no clássico "Managing for results": "The customers have to be assumed to be rational. But their rationality is not necessarily that of the manufacturer; it is that of their own situation. To assume - as has lately become fashionable - that customers are irrational is as dangerous a mistake as it is to assume that the customer's rationality is the same as that of the manufacturer or supplier - or that it should be."

Não adianta culpar o Estado, nem os consumidores.

Relativamente a estes últimos há que os seduzir, há que os cativar, há que calçar os seus sapatos e perguntar por que deverá a opção pela nossa universidade privada ser a resposta racionalmente correcta para alguém?

Ou seja, qual a nossa estratégia de diferenciação? (Já que pelo preço nunca serão competitivas, a menos que exista cheque ensino).

Mapa da estratégia para organizações sem fins lucrativos (III)

Qual a missão, a razão de ser, o objecto social da organização?
Que actividades desenvolve a associação, para cumprir a sua missão? Quem são as partes interessadas no funcionamento da organização?
Quem são os colaboradores que fazem a associação funcionar?
Quais são as fontes de receita que asseguram o funcionamento da associação?
Agora há que concretizar, matematizar estes desafios atribuindo indicadores de desempenho.