He's back for one last try

 

Só o maior espectáculo Europeu. Le Tour de France!!!

Vivemos no tempo da pós-verdade

Vivemos um tempo esquisito, o tempo da pós-verdade.

Vou-me abster de usar palavras minhas e vou usar as palavras de Helena Garrido em 2016:

"Não importam os factos, pouco interessa o que é verdade, acredita-se, quase por fé, naquilo que se deseja que seja verdade. É o sentimento que conta, tal como nos mercados. Não é mentira, mas também não é verdade mas é aquilo que queremos que seja a realidade, [Moi ici: Este trecho é particularmente interessante. Por exemplo, quando só nos contam parte da estória] seja porque assim pensam os nossos amigos, a nossa tribo seja o partido ou clube de futebol, ou aqueles a quem damos maior credibilidade que não são – e esta é a grande diferença – especialistas.

Na era dos factos, basta verificar com estatísticas, frases ou relatos para se fazer ou desfazer uma declaração. Nesta nova era é mais importante quem diz, a que “tribo” pertence e especialmente, num mundo de imagem, a forma como se afirma."

Por que recordo isto? Por causas das notícias sobre a semana de 4 dias.

Por que não começam por a aplicar ao SNS? Veriam como resulta. Viram o impacte da redução das 5 horas semanais?

Recordo uma experiência de 2009 sobre a simples redução do horário das 40 para as 35h semanais. 

Por que é que estes estudos não falam da amostra de empresas? Que empresas, em que sectores, o que fazem, o que entregam?

Algumas das empresas que participaram no estudo só aplicaram a semana dos 4 dias a parte dos trabalhadores (presumo que os deltas e epsilones ficaram de fora). BTW, leu algures em algum orgão de comunicação social sobre essa particularidade? 

Imaginem empresas de fabrico de sapatos, ou serviços municipalizados de transporte, ou supermercados, menos tempo de operação dariam origem a:

• Diminuição de produção, ou horários de funcionamento mais curtos no retalho, gerando perda de vendas e insatisfação dos clientes.
• Horários de funcionamento mais curtos representam uma utilização mais baixa dos activos, ou seja, custos fixos mais altos para os suportar. 
• Aumento de custos, para manter os actuais níveis de produção ou de serviço, as empresas terão de contratar pessoal adicional ou pagar mais horas extraordinárias.
• Desafios de coordenação das mudanças para garantir as operações contínuas, particularmente verdade para os processos de fabrico que funcionam 24 horas por dia, 7 dias por semana.

Dito isto, claro que há sectores onde a semana de 4 dias pode funcionar. Por favor, não a publicitem desta forma. Pessoas menos informadas, como o senhor que ocupa o cargo de presidente da república, podem achar que pode ser aplicada sem custos adicionais.

Segundo o estudo:

"In Portugal, 75 per cent of companies have made at least one organisational change. The most popular was reducing the number and duration of meetings, and defining and enforcing a set of rules. Ten companies have adopted or deepened their knowledge of some organisational software, and nine have automated or eliminated processes. To improve concentration and deep work, several companies have created 'blocks of work' throughout the day for individual work, teamwork, of for responding to emails. Many of today's business problems are related to multiple communication channels in the firm: emails, meetings, phone calls, WhatsApp, or management software, which overlap, creating frictions in the transmission of information. Some companies have created a communication guide, striving to organise and document information so that any worker can access it asynchronously without having to interrupt or involve colleagues. Other changes include: adjusting the timing of meetings with clients or suppliers, or offering time-management training to workers."

 Tudo coisas muito úteis para os deltas e epsilones. BTW, por que precisaram da experiência para fazer estas alterações? Fazem sentido para qualquer empresa.

Curiosidade do dia

Isto é tudo acerca do planeta Mongo.

"On election night, when the country tunes in to find out how Rishi Sunak's July 4 gamble has played out, ministers, MPs and pundits coming into the BBC's headquarters will be ushered in past the family show's paraphernalia. The programme's fortunes are a guide to how the institution that will do much to shape those of the parties is changing.

The latest Doctor Who premiere was the BBC's most successful drama that week — with a little over 4mn viewers. For context, when the Conservatives entered office in 2010, the show managed the same thing with 10mn viewers.

The final election debate of 2010, also on the BBC, between Gordon Brown, David Cameron and Nick Clegg, got 8.4mn viewers. The final election debate in 2019, between Boris Johnson and Jeremy Corbyn, scored just 4.4mn.

The audiences for both reflect a deeper truth: that televised set-piece events reach fewer people than ever before. The paradox is that the BBC will matter more, not less — many more voters will see a push notification from the BBC News app, which has 12.6mn users, than will watch the first debate between Rishi Sunak and Keir Starner.

One political consequence of this is a loss of control. The most harmful interview Starmer has given was on LBC, a commercial radio station. The damage was done when footage of the interview travelled widely on Meta's various platforms and on TikTok.

The days in which a political leader could watch the six o'clock and 10 o'clock news, and look at the day's papers, and get a reliable sense of how their campaign or that of their opponent was going have disappeared forever.

...

This new media landscape also means that politicians are always "on".

...

The more important consequence of all this is an inevitable reduction in a shared sense of nationhood and belonging. When Tony Blair won his third and final election victory in 2005, the ITV soap opera Coronation Street got more than 11mn viewers and the majority of people only had access to five television channels.

Whoever wins the next election will do so in a country where Coronation Street, like Doctor Who, pulls in around 4mn viewers and increasingly small numbers of people think in terms of channels - let alone live in a household with access to just five.

The only way to get 14mn viewers these days is for the country to be overcome by a pandemic, for it to win a football tournament or for a monarch to die. There is not much to what passes for our shared national story beyond the royal family, sport, the condition of the roads or the railways, the NHS and the BBC.

So it's not just that the winner of July's election will have to navigate a faster-paced and more complex media environment — it is that they will be governing a country whose tastes and shared points of reference are more fragmented than ever."

Recordo Mais um sintoma de Mongo. 

Trechos retirados de "This election will be the UK's first post-TV vote"

Quando a produtividade estagna ou baixa... (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Na parte III escrevi sobre os investimentos em fábricas de semicondutores na Europa. Entretanto, mão amiga mandou-me um e-mail com o artigo "EU predicts €100B private investment in ICs by 2030".

Também no FT de ontem podia ler-se "Singapore is well placed to benefit from the rise of AI data centres":

"This is already a long-term trend. Singapore was the top recipient of inward foreign direct investment flows in south-east Asia between 2013 and 2022, according to the latest data published by the bloc. In 2022, Singapore attracted $141bn on FDI, accounting for more than half of the region's total."

Há dias vinha o choradinho no JdN para uns apoios ao têxtil, depois virá outro para os apoios ao betão, depois para a construção de carros de bois, depois para ...

Claro que as empresas da economia do século XX já estão no terreno, representam votos, choradinho, contactos na comunicação social.

Claro que as empresas do século XXI são os tais mastins dos Baskerville, são as ausentes. 

Só temos o que merecemos.

Curiosidade do dia

Direitos adquiridos degeneram nisto:

This guy is brilliant. I expected to click off and was waiting for my exit point. Never found it. Listened to his entire exposition. Just listen. pic.twitter.com/AivhndI05e

— 🇬🇧 IM 🇬🇧 (@TellYourSonThis) June 26, 2024

Comoditização de uma experiência

Ontem li "How Starbucks Devalued Its Own Brand":

"Starbucks is in trouble again. In its last quarterly-earnings report, it announced disappointing results, including a 4% drop in same-store sales (11% in China, its second-biggest market). After that announcement, its stock plunged. (It is still well below its 12-month high.) And its founder and three-time CEO Howard Schultz once again fired off a missive on LinkedIn pleading with Starbucks' current leaders to rediscover and embrace the company's core purpose, its reason for existence.

Schultz's open letter, which followed another he issued in February, largely echoes the growing sentiments of many long-time customers: Going to Starbucks isn't what it used to be, and the brand itself isn't what it used to mean. The fundamental problem: Starbucks has been commoditizing itself."

Empresa tem sucesso inicial com uma proposta de valor única. Depois, a doença anglo-saxónica entra em jogo e começa a espiral que a atrai para a eficiência pura e dura e a magia inicial desaparece. Não esquecer o velho banco e a lição dos nabateus.

Como é que a Starbucks se comoditizou:

• Ao dar prioridade à eficiência operacional e ao aumento do volume de vendas, a Starbucks começou a parecer-se mais com um serviço genérico de café do que com um lugar único e acolhedor. Esta mudança resultou na perda da essência de ser o "third place" (um local além da casa e do trabalho onde as pessoas se podiam reunir e relaxar) que Howard Schultz havia idealizado.
• A automatização e a padronização dos processos reduziram o elemento humano e a personalização que diferenciavam a Starbucks dos outros estabelecimentos.
• Ao tentar atender tanto os clientes que buscavam conveniência rápida quanto aqueles que queriam uma experiência mais profunda e envolvente, a Starbucks acabou comprometendo a qualidade da experiência para ambos os grupos. 

Reduziram a qualidade da experiência em loja:

• As cadeiras confortáveis foram substituídas por cadeiras de madeira dura, incentivando os clientes a saírem rapidamente.
• Tornou-se difícil para os clientes encontrarem tomadas para carregar os seus dispositivos, reduzindo o tempo que passavam nas lojas. 
• Pedidos impressos substituíram a escrita manual nos copos, removendo o toque pessoal e as mensagens amigáveis que os baristas costumavam escrever.

Aumentou o foco na conveniência e no volume:

• O programa de fidelidade passou a focar mais o valor monetário das compras do que a experiência proporcionada.
• A introdução de drive-throughs e pedidos móveis aumentou as vendas, mas diminuiu a experiência no local, causando uma divisão da atenção dos baristas e criando um ambiente mais impessoal.

Mudança na atmosfera:

• O aroma característico de café fresco foi substituído por pacotes selados prontos para uso, diminuindo a experiência sensorial.
• Em certos locais, todas as cadeiras foram removidas para foco nos pedidos móveis, eliminando a possibilidade de socialização e relaxamento no local.

 Tensões internas e condições de trabalho:

• A Starbucks deixou de aparecer nas listas de melhores lugares para trabalhar, com funcionários vocalizando cada vez mais insatisfações sobre as suas condições de trabalho e a ênfase excessiva em métricas de vendas em detrimento da qualidade da interacção com os clientes.

Como dar a volta à situação?

"Recapturing the authenticity of the brand means doing away with the assembly-line feel of today's Starbucks, letting employees once again be key actors in the experience. The liveliness that comes with baristas shouting orders and the human connections they make are precisely what gave these places a neighborhood coffee shop feel — even if that meant an occasional odd misspelling on your cup or an unwarranted extra pump of syrup. Such "mistakes" made the Starbucks experience authentically human. Re-enriching jobs that have become routinized and empowering employees to stage meaningful experiences might also go a long way in improving their sentiment toward the company."

Curiosidade do dia

Aqui em 2020 escrevi: 

"Sou um pessimista-optimista. Acredito que enquanto continuarmos assim vamos, como comunidade, enterrar-nos cada vez mais por mais dinheiro que venha da UE para alimentar as elites e o seu património. O meu optimismo vem de pensar no day-after... quando a nossa comunidade estiver preparada. Porque não se pode ter razão antes do tempo, ou alterando o que diz Joaquim Aguiar, os eleitores têm sempre razão, mesmo quando não a têm. Quando a nossa comunidade estiver preparada e retirarmos os pesos, vamos poder fazer o que fez a Toyota ou o que fez a Estónia e a Letónia. Sem espertices saloias, mas com trabalho e com verdade."

Hoje no FT, "Britain's big election will be the one after this":

"Running for US president in 1976, Ronald Reagan opposed the Keynesian consensus and detente with the Soviet Union. That platform was too strident for Republican sensibilities, never mind those of the wider public. In 1980, the same agenda was the plainest common sense. What changed? Not Reagan. It was the nation's appetite for a rupture. America needed to marinate in the status quo for four more years before voters said: "Enough."

Britain, I suggest, isn't there yet. The nation is tired of malaise, but not that tired. The result will be the election of a continuity government, further disappointment and only then an acceptance of uncomfortable change.

...

At that point, in the historic election of 2029, an exasperated nation draws a line. It entertains once-verboten ideas. Things become sayable that now aren't."

Calma, recordar o calvários dos martirizados venezuelanos, isto pode durar muito mais do que se pensa.

Estarei a ser cínico-pessimista?

Taleb diz: "No stability without volatility" 

"São necessários mais estimulos financeiros, sobretudo públicos?

O financiamento é necessário mas não pode ser o único instrumento. Os empresários têm que fazer a sua parte. Ser empresário é assumir o risco e a responsabilidade de investir o seu próprio capital ou capital alheio sobre o qual assume a responsabilidade. E este programa de financiamento que está a ser desenhado faz com que os empresários assumam a responsabilidade por este investimento, não é dinheiro grátis. É dinheiro que exige responsabilidade.[Moi ici: Eu traduzo... dinheiro fácil para fogo de artifício ao estilo da Overcube. Quem pode estar contra o investimento no digital? É o futuro, assegurarão os gurus. Só que se calhar ainda precisam de fazer pequenas experiências para descobrir o modelo de negócio. Aposto que suportados no dinheiro do estado vão actuar ao estilo da Webvan]

E para onde deve ser canalizado esse investimento?

Tem que ser feito em áreas que, sobretudo, permitam beneficiar deste mundo digital em que hoje vivemos. Num mundo digital não há países periféricos. Isso significa que, com mais qualificação, com o arrojo dos nossos empresários que pensam num mundo global, é possível conseguirmos, seja nas áreas dos serviços ou do produto, efetivamente, estar no mundo. Nós, em 50 anos não conseguimos construir uma única marca global e paises da dimensao do nosso tem várias. Está na altura de o conseguirmos. E é importante que consigamos que essa marca global, ou essas marcas globais, possam servir de âncora para todo um ecossistema de outras empresas que possam acompanhar essa marca na sua internacionalização." [Moi ici: Eu traduzo, não tem qualquer pista, mas tem de dizer algo e, por isso, fala de marcas. Oh! Não temos uma marca! Vamos construir uma. Só precisamos de investimento suportado pelo estado]

Trecho retirado do JdN de ontem, em ""Num mundo digital não há países periféricos"". 

Entretanto no WSJ de ontem apanhei, "Bosses Know Al Is Big But That's About All":

"The potential of artificial intelligence isn't just flummoxing technology entrepreneurs. Chances are that your boss is standing at the base of the learning curve, too - right next to you. Rarely has such a transformative, new technology spread and evolved so quickly, even before business leaders have grasped its basics.

No wonder that in a recent survey of 2,000 C-suite executives, 61% said AI would be a "game-changer." Yet nearly the same share said they lacked confidence in their leadership teams' AI skills or knowledge, according to staffing company Adecco and Oxford Economics, which conducted the survey.

The upshot: Many chief executives and other senior managers are talking a visionary game about AI's promise to their staff-while trying to learn exactly what it can do.

...

A spring survey of 10,000 workers and executives by organizational consulting and executive search firm Korn Ferry also cited Al as a reason 71% of CEOs and two thirds of other senior leaders said they had "impostor syndrome" in their positions.

"They're uncertain about the impact, they're grappling with how not to fall behind," says Mark Arian, CEO of Korn Ferry's consulting business. "It's hard not to feel like an impostor.""

A história mostra-nos que injecções de capital público frequentemente resultam em desperdício e fracassos retumbantes onde o dinheiro é queimado em projectos sem solidez. Como aquelas pessoas que compram um bruto carrão, mas depois não têm dinheiro para manter o carro. Aparentemente, esse padrão repetir-se-á quando se fala em fomentar a criação de marcas globais a partir de uma visão superficial e sem uma estratégia clara, apenas com o suporte financeiro estatal. 

Não estou a falar de crime, estou a falar de dinheiro fácil.

Curiosidade do dia

Tom Holland diz que a chegada do cristianismo a uma cidade é marcada, nos estratos arqueológicos, pelo fim das valas comuns para recém-nascidos, o fim do infanticídio como prática corrente.

Eis um retrato do pós-cristianismo no Ocidente: "Canadian Paralympian says she was offered medically assisted death after asking for wheelchair ramp".

Demasiado rebuscado? 

Esperem pela demora, "No One Left by Paul Morland - why demography is still destiny":

"In 1950 in Italy there were "about 17 under-tens for every one person aged over 80," he writes. Now it is more like one for one. In Thailand in 1950 there were "more than 70 under-tens for every one person over 80 ... Within a generation the over-eighties will outnumber the under-tens." At current rates Japan and China will have lost more than 40 per cent of their populations by the end of the century.

When the NHS was founded in 1948 there were 200-300,000 people in the UK aged 80 and over, a cohort that typically needs six to seven times more healthcare than people in their prime. Now there are more than 1.5m. "This is not just social change," he argues, but a "complete social transformation."

BTW, interessante trecho para situar este país socialista:

"In richer countries the consequences of low birth rates have been obscured by immigration. In poorer ones they have been accentuated by emigration."

Quando a produtividade estagna ou baixa... (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Por que é que isto acontece ""Políticas europeias têm ficado para trás no apoio à indústria", diz. Mário Jorge Machado, o português que vai liderar o setor têxtil europeu"? 

Porque ninguém tem coragem de dizer:

"Alguém diz ao filho com 5 anos?

- A actuação do vosso ano na Festa de Natal do jardim-escola foi uma valente porcaria!"

Por exemplo, neste outro texto "ATP apoia Manifesto da EURATEX" é interessante que a palavra "produtividade" não seja  mencionada nem uma vez. Já a palavra "competitividade" é referida 4 vezes. 

Já sabem qual o resultado de competitividade sem produtividade?

Pois...

Com falinhas mansas e impostos altos não vamos lá.

Curiosidade do dia

Na capa do WSJ de hoje:

"You could double your money in five minutes by buying a Birkin handbag at your local Hermès boutique and then flipping it. But getting your hands on the world's most sought-after purse is complicated.

A basic black leather Birkin 25 costs $11,400 before tax at the Hermès store.

Buyers can walk out and give it to a reseller like Privé Porter in exchange for $23,000 in cash.

Privé Porter will then sell the BirKin for up to $32,000. Analysts estimate the bag costs Hermès around $1,000 to make."

Quando a produtividade estagna ou baixa... (parte III)

Parte I e parte II.

Começo a parte II com a pergunta:

O que acontece numa sociedade em que a produtividade baixa ou estagna mas é preciso aumentar salários para seduzir trabalhadores?

Primeiro, recordo o impacte da instalação de uma fábrica de chips da Taiwan Semiconductor Manufacturing Company numa região longe das grandes metrópoles, na ilha de Kikuyo nos arrabaldes da prefeitura de Kumamoto no Japão em "A dolorosa transição ao vivo e a cores".

No nosso país de baixos salários, preferia perder com os checos no futebol e ganhar neste campeonato, "US chipmaker onsemi will invest $2 billion in a chip production facility in the Czech Republic". Contudo, reconheço que a tribo do pão e circo é bem mais numerosa.

Há um ano:

• "Intel set to build a new €17 billion chip manufacturing hub in Germany as it pours money into Europe". (Esta iniciativa faz parte de um investimento maior de 80 mil milhões de euros na Europa ao longo da próxima década, que inclui também a expansão de uma fábrica existente na Irlanda, e a criação de uma instalação de design e pesquisa na França, bem como um centro de embalagem e montagem em Itália​)
• "Taiwan's TSMC to build semiconductor factory in Germany"

Acrescentar STMicroelectronics, Infineon, Wolfspeed Inc e Silicon Box.

Imaginam a contribuição destes investimentos e dos spillovers que geram na produtividade agregada destas sociedades?

Outra vez, lembram-se da alegria do jornal porque uma fábrica de meias trocou a Lituânia por Portugal ... minha Nossa Senhora. Percebem porque é um sinal triste?

Agora, por que é que estas empresas viriam para Portugal?

Curiosidade do dia

 

"Yet another once-revolutionary EV manufacturer bites the dust.

Fisker has filed for Chapter 11 bankrupcy in Delaware."

Faz recuar a 1919 e a Baltimore 

Quando a produtividade estagna ou baixa... (parte lI)

Termino a Parte I com esta pergunta:

"O que acontece numa sociedade em que a produtividade baixa ou estagna mas o custo de vida sobe?"

Acrescento mais uma questão:

• O que acontece numa sociedade em que a produtividade baixa ou estagna mas é preciso aumentar salários para seduzir trabalhadores?

E por que é preciso seduzir trabalhadores?

• Por que há outros a pagar mais (no caso da emigração, ou no caso do "roubo" por outros sectores de actividade com maior produtividade, ou por imposição legal via SMN)

Na semana passada descobri o "Efeito de Baumol" também conhecido como "Doença de Baumol" ou "Doença dos Custos de Baumol", um fenómeno económico identificado pelo economista William Baumol. Este efeito descreve uma situação em que os salários aumentam em sectores que não experimentaram aumentos na produtividade, em resposta a aumentos salariais noutros sectores que tiveram ganhos de produtividade. Aqui está uma descrição mais detalhada:

1. Premissa básica:

- Numa economia, alguns sectores experimentam aumentos de produtividade mais rápidos que outros.

2. Mecanismo:

- Sectores com alta produtividade podem aumentar salários devido aos ganhos.

- Para reter trabalhadores, sectores com baixa produtividade também precisam aumentar salários, mesmo sem ganhos correspondentes de produtividade.

3. Consequências:

- Os custos nos sectores de baixa produtividade aumentam mais rapidamente que a inflação geral.

- Isso pode levar a aumentos de preços nesses sectores. Se esses sectores pertencem à economia não transaccionável, os preços sobem. Por isso, os barbeiros em Londres cobram muito mais do que em Gaia pelo mesmo serviço. No entanto, se esses sectores pertencem à economia transaccionável ... a subida de preços está fortemente limitada pea concorrência:

• Nas economias da OCDE o que costumava acontecer era o fenómeno da deslocalização. Incapazes de competir pelos trabalhadores as empresas fechavam ou deslocalizavam-se. Por isso, as empresas têxteis alemãs e francesas vieram para Portugal. Por isso, ainda hoje, as empresas têxteis saem da Lituânia para Portugal.

Apesar das empresas nos sectores transaccionáveis não poderem aumentar os salários livremente, por causa da concorrência internacional, o custo de vida sobe, os governos querem impostar mais e, por isso, as empresas começam a ver os trabalhadores a emigrarem para outras paragens onde facilmente ganham muito mais do que nos seus países de origem.

Então entra o fenómeno das paletes de trabalhadores pouco qualificados para fazerem o trabalho ao preço mais baixo possível no país. Recordo um artigo do Público, talvez de 2018, sobre os problemas gerados pela imigração no concelho de Odemira sobre o SNS (BTW, acho interessante nunca ninguém falar destas externalidades e de quem as paga).

Numa economia em que a produtividade estagna ou baixa as empresas não geram capital para pagar os custos crescentes como as rendas. Quando os governos começam a apoiar as empresas para que aumentem a produtividade, muitas vezes o dinheiro é usado para compensar custos em vez de subir na escala do valor.

Estamos, como país, nesta situação.

Curiosidade do dia

"Industrial policy works if it changes the structure of the economy in a beneficial direction [Moi ici: ?]. Unfortunately, there are well-known reasons why the attempt could fail. Lack of information is one. Capture by a range of special interests is another. Thus, governments may fail to pick winners, while losers may succeed in picking governments. The more money is on the table, the more the latter is likely to be true."

Já é a segunda ou terceira vez no último mês que Martin Wolf me surpreende. 

Trecho retirado de "How not to do industrial policy" 

The babble effect

"Putting people in a group doesn't automatically make them a team. 

...

Leaders play an important role in establishing cohesion. They have the authority to turn independent individuals into an interdependent team. But all too often, when it comes time to decide who takes the helm, we fail to consider the glue factor.

When we select leaders, we don't usually pick the person with the strongest leadership skills. We frequently choose the person who talks the most. It's called the babble effect. Research shows that groups promote the people who command the most airtime -regardless of their aptitude and expertise. We mistake confidence for competence, certainty for credibility, and quantity for quality. We get stuck following people who dominate the discussion instead of those who elevate it.

It's not just the loudest voices who rise to lead even if they aren't qualified. The worst babblers are the ball hogs. In many cases, the people with the poorest prosocial skills and the biggest egos end up assuming the mantle-at a great cost to teams and organizations. In a meta-analysis, highly narcissistic people were more likely to rise into leadership roles, but they were less effective in those roles. They made self-serving decisions and instilled a zero-sum view of success, provoking cutthroat behavior and undermining cohesion and collaboration."

Trechos retirados de "Hidden Potential" de Adam Grant.  

Curiosidade do dia

Depois de um Mundial no Qatar, depois de uns Jogos Olímpicos na Grécia e na Cidade do México.

• "Athletes warn 'hottest Games on record' could threaten lives at Paris Olympics"
• "With global temperatures continuing to rise, climate change should increasingly be viewed as an existential threat to sport"

Ameaças ou desafios?

 

"When we're facing a daunting task, we need both competence and confidence. Our ability to elevate our skills and our expectations depends first on how we interpret the obstacles in front of us. Extensive evidence shows that when we view hurdles as threats, we tend to back down and give up. When we treat barriers as challenges to conquer, we rise to the occasion.

Seeing obstacles as challenges depends partly on having a growth mindset-believing in your ability to improve.

...

The difficult task in front of them was no longer a threat—it was a challenge. Instead of doubting themselves individually, they believed in their collective capacity."

Recordo os dirigentes associativos que são os primeiros a formatar a abordagem dos seus associados como a resposta a uma ameaça e não como um desafio ou uma oportunidade:

• Engaging emergence  (2011 e 2010)
• Abraçar ou resistir à mudança? (2021)
• "the way you frame things affects how you make decisions" (2022)
• Resistir versus abraçar, ou a análise do contexto (parte V) (2023)

Trechos retirados de "Hidden Potential" de Adam Grant. 

Curiosidade do dia

De lo mejor que he visto en tiempos !!
Pagalo tú, independentista! pic.twitter.com/hZtEvVrIZb

— B.Leon (@B__deLeon) June 19, 2024

Quem paga?

 Por cá não são os independentistas, são os cucos que vivem dos contribuintes líquidos.

Quando a produtividade estagna ou baixa ... (parte I)

No FT da passada terça-feira li "London drags London drags down UK productivity":

"London was the main drag to UK productivity growth between 2019 and 2022, a trend that pushed the efficiency gap between the capital and the rest of the country to its lowest level on record. [Moi ici: Consequência do Brexit e da saída de empresas financeiras da capital londrina. Basta recordar o impacte da actividade financeira na produtividade do Luxemburgo (esqueçam estas explicações absurdas num suposto jornal económico).]

... The decline left the capital 26.2 per cent more productive than the countrywide average, the smallest lead since comparable records began in 1998 and well below the 2007 peak of nearly 40 per cent."

Recordo "Como aumentamos os salários?"  onde ilustro porque é que o Norte tem produtividade mais baixa.

Ligar o desempenho da produtividade do Reino Unido com:

• A evolução da produtividade (parte II) e Bons empregos - acerca da evolução negativa da produtividade americana.
• Estranhos tempos estes ... - acerca da incapacidade portuguesa de atrair empresas que paguem bons salários, aka elevada produtividade.

O que acontece numa sociedade em que a produtividade baixa ou estagna mas o custo de vida sobe?