Pensar e gerir a "experiência do cliente"

Aplicável a tantas empresas em tantos sectores:

"IDEO's architects revealed that patients and family often became annoyed well before seeing a doctor because checking in was a nightmare and waiting rooms were uncomfortable. They also showed that Kaiser's doctors and medical assistants sat too far apart. IDEO's cognitive psychologists pointed out that people, especially the young, the old, and immigrants, visit doctors with a parent or friend, but that second person is often not allowed to stay with the patient, leaving the afflicted alienated and anxious. IDEO's sociologists explained that patients hated Kaiser's examination rooms because they often had to wait alone for up to 20 minutes half-naked, with nothing to do, surrounded by threatening needles. IDEO and Kaiser concluded that the patient experience can be awful even when people leave treated and cured.
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What to do? After just seven weeks with IDEO, Kaiser realized its long-range growth plan didn't require building lots of expensive new facilities. What it needed was to overhaul the patient experience. Kaiser learned from IDEO that seeking medical care is much like shopping -- it is a social experience shared with others. So it needed to offer more comfortable waiting rooms and a lobby with clear instructions on where to go; larger exam rooms, with space for three or more people and curtains for privacy, to make patients comfortable; and special corridors for medical staffers to meet and increase their efficiency. "IDEO showed us that we are designing human experiences, not buildings," says Adam D. Nemer, medical operations services manager at Kaiser. "Its recommendations do not require big capital expenditures."

Quem tem a responsabilidade de pensar e gerir a "experiência do cliente"?

O mais fácil é pensar que é tudo uma questão de tecnologia:

• Retailers Race Against Amazon to Automate Stores;
• This automated restaurant was supposed to be the future of dining. Until humanity struck back

Trecho inicial retirado de "The Power Of Design"

"candidatar-se a ter de fechar a empresa"

A propósito de "As Their Costs Go Up, Business Owners Weigh Whether to Raise Prices", não existe qualquer relação entre preço e custo.

Custo é o somatório dos custos. Preço é o que o cliente está disposto a pagar.

Se os componentes do custo sobem pode ser que o cliente não esteja disposto a pagar mais.

Assim, independentemente da evolução dos custos, qualquer organização deve continuamente trabalhar em dois vectores:

1. como aumentar o preço unitário;
2. como reduzir os custos unitários

Trabalhar para aumentar o preço unitário implica perceber o que é valor para o cliente-alvo e ser capaz de:

• criar os meios para que o cliente experiencie esse valor acrescido; e
• transmitir a proposta de valor de modo adequado.

Se uma empresa não aposta no aumento do preço unitário só tem um caminho, correr para reduzir os custos unitários, aumentando a eficiência.

Ficar parado sem fazer nada e ser obrigado a incorporar o aumentos dos custos sem os poder transferir para os preços é fazer de alvo e candidatar-se a ter de fechar a empresa.

O que aí vem (parte II)

Parte I.

Ontem, enquanto circulava por estradas do concelho de Penafiel, recordei-me que ainda há alguns anos Braga era a cidade mais jovem da União Europeia.

Convinha que os empresários portugueses começassem a perceber o que significa o envelhecimento da população e o seu impacte na forma como lidam com os seus trabalhadores. Não estamos muito longe da Alemanha em termos demográficos, e por lá já temos isto "Germany Courts Workers With Sausages and Cheap Housing":

"The scramble for qualified workers has become an existential issue for companies across Germany, which are offering enticements ranging from overseas sojourns and ski outings to subsidized housing and sausage platters. After years of robust growth, unemployment has dropped to a record low of 5.4 percent, and the country has 1.2 million unfilled jobs—nearly equivalent to the population of Munich.
...
Recruiting is “a huge challenge—that’s something we have in common with companies across Germany,” says Maren Kroll, head of human resources at Kratsch’s factory in Eisfeld, three hours east of Frankfurt by car. Harry’s, which employs about 550 people at the plant (and lists almost 40 open positions on its website), seeks to keep workers happy with extras such as subsidized lunches, English classes, and a share-distribution program.
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“Talented professionals are hard to find,” says Kroll, “so we have to create conditions that are attractive.”
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“Personnel is our bottleneck,” says Silke Burger, one of four family members who own and run the company. “We’re producing at the limit.”
...
For Germany, immigrants have long been a cushion in times of tight labor markets, but that’s changing. The Bundesbank has warned it will become increasingly difficult for businesses to lure workers from neighboring countries as wages in Eastern Europe catch up. Net migration from those places has eased since 2015, and when more Poles such as Foerster decide to stay home, locals like Kratsch will be able to be even choosier."

E as pessoas?

Sintomas

Sou um optimista, mas mesmo um optimista sabe que algures as estratégias vencedores deixam de ter efeito, e têm de ser repensadas. Talvez mais do que optimista não queira ser um fragilista e não é fácil começar a encontrar sintomas de que a maré poderá estar a mudar:

• Portugueses estão a pedir mais empréstimos para ir de férias (isto é do mais weird que há, já não é atrasar a gratificação, base civilizacional importante, é adiantar a gratificação)
• Empresas zombie (o previsível aumento das taxas de juro terá impacte na exigência de rentabilidade das empresas. Por exemplo, na rentabilidade das que empregam pessoas que pedem empréstimos para ir de férias. Quantas empresas serão capazes de fazer a transição?)
• Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem (parte II) (o chegar ao fim de um ciclo muito bem sucedido: por causa da demografia, por causa do comércio electrónico, por causa do Norte de África, por causa da Europa de Leste, por causa da teimosia em apostar em modelos de negócio baseados na quantidade e no custo unitário)
• Fim do banco de horas individual alarma empresários de todos os setores (quando as empresas mais precisarem de agilidade para fazer face a um período de mudança e ela for considerada ilegal)
• A anatomia do défice de 2017 (ao mínimo deslize na receita do estado vai haver problemas) 

Há a frase que diz que o futuro já cá está, está é apenas mal distribuído. Por isso, a próxima crise económica já cá está, afectando não só as mais fracas como as mais expostas aos modelos de negócio que estavam bem adaptados ao ciclo anterior. O importante é perceber se no agregado há uma maioria de empresas a conseguir fazer a transição para novos modelos de negócio e; se no agregado há novos negócios a entrar para aproveitar o ciclo seguinte. 

Interessante é que cada vez mais vamos ter uma população mais envelhecida, como menos mobilidade profissional e mais direitos adquiridos.

Já analisou criticamente os limites de resiliência do seu negócio? Até onde aguentará um golpe? Tem negócios com o Estado sem amizades políticas? Dupla precaução com os recebimentos!

Claro que quem tem medo compra um cão. A postura de adulto é preparar-se para aguentar o pior e testar hipóteses, fuçar, que funcionem na fase seguinte.

Páscoa

A marca vai a reboque (parte II)

Esta manhã encontrei esta imagem no Twitter:

Entretanto, perdi a referência do autor. Peço desculpa!

Ao olhar para a imagem recordei este postal de 2013 "A marca vai a reboque". BTW, cuidado com os exageros na linguagem.

Será que se pode dizer que a marca aposta:

• no consumidor que já testou tudo e está desiludido?
• ou no consumidor que nunca se meteu neste mundo e sente-se meio perdido sobre por onde começar?

Adenda: Encontrei.

Simple. pic.twitter.com/52U0DU90Vn

— Señor Thompson (@Senor_Thompson) March 31, 2018

 

Empresas zombie

Este esquema que me acompanha desde o Verão de 2008 ajuda a enquadrar "Zombie companies walk among us":

"For vampires, the weakness is garlic. For werewolves, it’s a silver bullet. And for zombies? Perhaps a rise in interest rates will do the trick.
...
The fundamental concern is that there are companies which should be dead, yet continue to lumber on, ruining things for everyone. It’s a vivid metaphor — perhaps a little too vivid — and it is likely to be tested over the months and years to come if, as almost everyone expects, central banks continue to raise interest rates back to what veterans might describe as “normal”.
...
 the tendency of low interest rates to sustain zombie companies.[Moi ici: Quanto mais baixas as taxas de juro menor a exigência de rentabilidade, menor a exigência de risco, menor a exigência de pureza estratégica]
...
low interest rates seem conducive to the existence of zombies, which they define as older companies that don’t make enough money to service their debts. As interest rates have fallen around the world, such zombies have become more prevalent and have also shown more endurance.
...
 It is necessary that the zombies must die, but that cannot be where the story ends."

Bingo da treta

O @jcs mandou-me esta preciosidade. Ele sugeriu acrescentar outros números: "dirupção" e "fazer acontecer", por exemplo. Eu lembrei-me do clássico "paradigma".

E vejam os testemunhos de jogadores satisfeitos.

De onde é que ele tirou isto?

Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem (parte II)

Parte I.

"É aqui que sinto que o sector do calçado devia começar a concentrar a sua atenção. Tirando o acidente conjuntural de 2009, são mais de 10 anos a crescer, são mais de 10 anos de sucesso. O mundo, esse devir permanente,  não fica parado tanto tempo seguido. Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem." (7 de Fevereiro de 2018)

BTW, na semana passada, conversei com alguém que está a trabalhar com n fábricas têxteis em Marrocos (disse-me maravilhas dos pólos industriais de Fez e Tanger). Remember "Fico com pena".

E afinal parece que chegou mais cedo do que eu pensava:

"Desde há alguns meses, em particular no pós-verão, muitas empresas dos setores industriais intensivos em trabalho do vestuário e do calçado, localizadas maioritariamente nos concelhos de Felgueiras, S. João da Madeira, Santo Tirso, Trofa e Vizela, enfrentam uma quebra muito acentuada de encomendas - sabe-se informalmente da deslocalização para países de mão de obra barata do Leste europeu e Norte de África. [Moi ici: Sobre o Leste europeu e o calçado ouvi uns zunzuns em Janeiro mas não encontrei números a suportá-lo. Por exemplo, fala-se muito no têxtil da Inditex estar a apostar forte na Roménia e diminuir no Vale do Ave]
...
Apesar deste programa, se nos próximos meses persistir a situação de ausência de encomendas, iremos certamente assistir a uma maré de falências e de desemprego nos concelhos referidos. Trata-se de setores com empresas fortemente integradas em redes, que produzem em Portugal em subcontratação por marcas internacionais - a Inditex é o exemplo de referência, mas parece não ser o único."

Por favor, não comecem com o choradinho, não embarquem no registo do coitadinho, assumam-se:

Agarrem o touro pelos cornos.

Recordo o desempenho do sector do calçado em 2017 face a 2016: a evolução do acumulado (YTD) das exportações:

E a evolução do acumulado (YTD) das importações:

Trechos retirados de "Vestuário e calçado: nova crise iminente?"

Apetece pensar: sem estratégia, sem subida na escala de valor, os trabalhadores terão de fazer esta transição: "Relojoaria suíça abre fábrica de braceletes e cria 100 empregos em Santa Maria da Feira"

Acerca do BSC

Para que serve um balanced scorecard?

"The familiar benchmarks of sales, profits and growth will not disappear — nor should they, as measuring current performance is still important for businesses leaders and investors. But these metrics should be complemented with forward-looking measures that aim to assess the firm’s vitality, its capacity for future growth and reinvention. Leaders who only look in the rearview mirror might be content about the metrics they see. But, like Kodak and other incumbents, they will miss the warning signs of the cliff that lies ahead.
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Past performance is a poorer and poorer indicator of future success. In today’s highly complex business environment, failure can come faster than ever — so incumbent firms cannot be complacent. To avoid falling down Seneca’s cliff, it is crucial that business leaders look forward as well as backward, and invest in new sources of growth before the peak of their current models is imminent."

Trecho retirado de "Leaping Before the Platform Burns: The increasing necessity of preemptive innovation"

O que aí vem!

Lembrei-me de Ronald Reagan e da sua frase "You ain't seen nothing yet"

A todos os empresários, e são muitos, que nos últimos meses se têm queixado da falta de mão de obra, por favor reparem na previsão para a taxa de desemprego no final de 2020: 5.6%

Enquanto o governo e os seus apoiantes andam entretidos com as batalhas de ontem e anteontem, não se deixe iludir, o mundo mudou e não seja um dos últimos a descobri-lo.

Comece a encarar seriamente este novo nível do jogo, a realidade demográfica que é tramada, o fim da China como fábrica do mundo, e a ascensão da economia baseada na proximidade (2008) (parte deste desempenho negativo também decorre de um modelo de negócio baseado em consumidores amestrados - quando vivemos em Mongo em que somos todos weird and proud of it - para lidar com tribos aguerridas é preciso proximidade e interacção, co-criação).

Tem três hipóteses:

1. continuar na mesma e deixar a erosão fazer o seu papel, com maior ou menor rapidez (a sobrevivência das empresas não é mandatária);
2. avançar para Marrocos ou Tunísia, ou importar trabalhadores amestrados, e manter o modelo de negócio baseado na redução do custo unitário - temos pena;
3. ou a via mais contra-intuitiva, subir na escala de valor, evoluir para um modelo de negócio baseado no aumento do preço unitário.

 Evoluir para um modelo de negócio baseado no aumento do preço unitário implica:

• pensar estratégia a sério, se calhar até encolher e, seguramente, especializar-se;
• tratar as pessoas, os trabalhadores de uma forma muito diferente;

E agora: qual é a sua opção?

Imagem retirada de "Projeções para a Economia Portuguesa: 2018-2020"

"one of the biggest obstacles to creating a winning strategy"

"The trouble is that companies hate making choices, because doing so always looks dangerous and limiting. They always want the best of all worlds. It’s psychologically risky to narrow your product range, to narrow the range of value you are delivering or to narrow your distribution. And this unwillingness to make choices is one of the biggest obstacles to creating a winning strategy."

Trecho retirado de "MICHAEL PORTER on Strategic Innovation – Creating Tomorrow's Advantages"

Aproveitei o meu percurso (parte II)

Relacionei:

Com os ratinhos de "Quem Mexeu no Meu Queijo" e sobretudo com "Aproveitei o meu percurso".

Recordar também: "We find our way by getting lost." (parte II) e Algo que se constrói, não algo que nos acontece

Um novo nível requer uma nova estrutura

Com alguma frequência deparo com empresas que cresceram e chegaram a um ponto de viragem. A estrutura que as levou com sucesso até um nível, não consegue, ainda que espremida, suportar a empresa no novo nível do jogo que estão a jogar.

"For earlier-stage companies, being clear and decisive about your essential choices is particularly difficult because you are still discovering what they should be. But the best way to discover them is to take a stab at them, learn in the real world what works and doesn’t work, and evolve accordingly. If you don’t, every opportunity will seem to be a good one, thus sending the company down different paths in response to whatever appears on the horizon. Perhaps worse, not being decisive — if only conditionally — will prevent you from knowing where you should be looking for the best opportunities. Having both stated and working choices enables such companies to explore and execute at the same time.
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For more established companies, the challenge is different. They risk having their choices become stuck in whatever they have been doing all along regardless of how customers, competitors, technology, or regulation evolves. This is both the effect and cause of a kind of corporate myopia wherein opportunities and imperatives to innovate are missed, and a form of corporate drift in which the company’s essential strategy choices passively evolve without forethought and deliberation. The myopia makes a company fall behind in an ever-changing world, and the drift produces a lack of clarity in the organization. Together, they inevitably make execution an exercise of running harder to stay in the same place."

Trecho retirado de "Strategy Talk: Can Strategy Be Decisive and Flexible?"

E fiquei a pensar

Daqui, retirei esta imagem:

E fiquei a pensar:

• como circula o trabalho nesta organização?
• quem, em que circunstâncias, é fornecedor interno?
• quem, em que circunstâncias, é cliente interno?
• até que ponto a prestação de contas interna é em função da circulação do trabalho, e dos resultados globais produzidos por este todo?

Ainda esta manhã li um trecho de Nassim Taleb em "Jouer sa Peau" onde ele aflora o tema da dimensão dos governos e das comunidades.

"pensar que continuarão a existir "mass markets""

A propósito de "How can a big firm be like a start-up?" este trecho:

"Successful innovation involves two things: discovering something new; and bringing that thing to the mass market. Young firms are good at discovery and big ones are good at scaling things up. So let the small ones discover, and if you’re a big firm, consolidate or grow those things into a bigger market."

Uma das falhas do artigo é pensar que continuarão a existir "mass markets".

Mongo é um mundo de tribos e de gente weird and proud of it.

E aquilo que interessa às empresas grandes são ofertas que consigam ter impacte nas contas. Produtos bem sucedidos, mas destinados a nichos não têm tradução nas contas globais e obrigam a outro mindset: na produção, no marketing e na comercialização.

Cuidado com o "vómito industrial"

Em "Marketers Need to Stop Focusing on Loyalty and Start Thinking About Relevance" encontro eco  de temas aqui abordados ao longo de anos, e que podem ser resumidos num pouco ortodoxo: cuidado com o "vómito industrial"

"If your customer retention strategy relies on “buying” loyalty with rewards, rebates, or discounts, it is coming at a high cost. And these days, it could also mean that you’re giving up something priceless: your relevance.
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That’s because the “loyalty era” of marketing, as we’ve known it, is waning. It was built in part on the notion that consumers will keep buying the same things from you if you have the right incentives.[Moi ici: À custa do suborno]
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Loyalty remains important, but this finding indicates that the future of marketing — and, in the big picture, many businesses — depends on serving a customer’s most relevant needs in the moment.[Moi ici: Como não deixar de pensar nos gigantes a tentar dançar como gazelas ao som da música de Mongo, quando estão habituados a subornar os clientes a comprarem o vómito]
...
To become a living business, companies should expand their thinking to include the following five P’s as well: purpose, pride, partnership, protection, and personalization."

E as pessoas para a Indústria 4.0?

Recordar as diferenças entre "Calçado italiano e português".

Qual tem sido a evolução do calçado português?

Qual tem sido a evolução demográfica?

Qual tem sido a evolução da disponibilidade de pessoas para trabalhar?

Qual tem sido a evolução do emprego no sector?

• Patrão da indústria do calçado diz que faltam 2.000 trabalhadores no setor
• Calçado criou quase dez mil novos postos de trabalho

Relacionar com "Benvindo ao futuro (parte II)" e com o facto de continuarmos a embrenharmos-nos em Mongo onde todos somos únicos e orgulhosos disso.

O meu parceiro das conversas oxigenadas há muito que me chamou a atenção para o facto de toda a gente falar na Industria 4.0 (sem acento, está em estrangeiro) e ninguém falar das pessoas da Indústria 4.0

Sábado recebi este convite que aceitei de imediato:

Na minha mente isto está tudo relacionado, basta recordar o que escrevo sobre a automação e a sua incapacidade de lidar com as séries de Mongo, o que descobri sobre o seru.

Quantas?

Hoje ao ler a newsletter the Maria Popova encontrei:

"“Relationship is the fundamental truth of this world of appearance,” the Indian poet and philosopher Rabindranath Tagore — the first non-European to win the Nobel Prize — wrote in contemplating human nature and the interdependence of existence. Relationship is what makes a forest a forest and an ocean an ocean. [Moi ici: Profundo] To meet the world on its own terms and respect the reality of another as an expression of that world as fundamental and inalienable as your own reality is an art immensely rewarding yet immensely difficult — especially in an era when we have ceased to meet one another as whole persons and instead collide as fragments."

Isto de certa forma pode ser relacionado com o paradoxo em que me vou ensarilhando ao longo da minha progressão como humano, ao longo dos anos sobre este planeta.

Por um lado, tomo-me como um libertário. Alguém que defende o direito de cada um decidir da sua vida sem a intromissão de mais alguém, pessoa ou organização. O EU! Por outro, percebo cada vez mais o quanto a racionalidade é uma ilusão, percebo o quanto podemos ser iludidos por acreditarmos que o mundo que vemos é o mundo real, percebo o quanto podemos ser enganados e acreditarmos que somos capazes de estar atento ás mudanças que ocorrem nesse mesmo mundo e detectá-las a todas, quer na direcção, quer no sentido, quer na intensidade. Por isso, sou insultado pelos libertários mais novos quando assumo que entendo cada vez melhor a importância da tradição, a importância da comunidade. Os nossos antepassados viveram os mesmos problemas que nós e a tradição que nos deixaram não está imune a falhas, até porque a realidade muda, mas é uma ajuda de quem foi testando milhares, milhões de vezes e chegou a algumas fórmulas que resultaram.

Deixemos o lado humano, o lado pessoal, e miremos as empresas.

Quando alguém resolve por sua livre iniciativa ir para o mercado e empreender, ou quando alguém resolve pegar no negócio da família e continuar o esforço de empreendimento, também pode ser levado a pensar que só lhe basta fazer o que gosta, ou o que sempre resultou com a família. Depois, temos a procissão de choradinho habitual nos media deste país:

• sempre produzi batatas e agora não pagam os custos;
• sempre criei gado e agora não pagam os custos;
• sempre vendi roupa nesta loja e agora não suporto os custos;
• sempre fabriquei sapatos e agora não tenho encomendas que me suportem os custos;
• ....

Deste discurso para o encontrar de um culpado e considerá-lo como responsável pelos males que nos ocorrem é um pequeno tiro.

• a culpa é dos supermercados da distribuição grande;
• a culpa é dos espanhóis, ou chineses, ou alemães, ou ...;
• a culpa é dos centros comercias;
• a culpa é do comércio electrónico;
• a culpa é do governo;
• a culpa é dos consumidores; 

Quando alguém resolve por sua livre iniciativa ir para o mercado e empreender, ou quando alguém resolve pegar no negócio da família e continuar o esforço de empreendimento, deve olhar para o ecossistema onde estará/está inserido e perguntar-se se estará/está numa posição sustentável no médio-prazo.

Por exemplo, ao olhar para o ecossistema:

É possível perceber que são organizações com estruturas diferentes. Não podem, não devem correr atrás do mesmo tipo de clientes (por acaso não gosto nada daquele market share ali no meio, não têm nada que andar a tentar roubar os clientes que o outro pode servir com vantagem, isso só os vai desfocar do que podem fazer muito bem)

O problema agrava-se quando um novo actor, ou um actor já existente, mas que resolve mudar de papel, entra no ecossistema e os incumbentes, pequenos e/ou grandes, não notam, não se apercebem ou não dão importância. E essa entrada começa a mudar o ecossistema e os sapos incumbentes acham aquela água morna uma maravilha e nada fazem. Até ao dia em que a não mudança torna tudo desagradável.

Ainda há os que percebem o filme do que vai acontecer, mas não conseguem desligar-se emocionalmente dos custos afundados... dói mais o que se vai perder do que a estimativa de que se possa vir a ganhar com uma abordagem alternativa.

Quantas empresas páram para reflectir sobre o ecossistema onde estão inseridas e sobre a sustentabilidade da estratégia que seguem no médio-prazo?

Imagem retirada de "From Strategy to Business Models and to Tactics"

...
Um parêntesis por causa de Jordan Peterson e "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos". Depois da expulsão do paraíso, porque descobrimos que éramos mortais, porque descobrimos que havia uma coisa chamada futuro tivemos de começar a trabalhar. Trabalhar gera frutos que podem ser consumidos de imediato, ou podemos atrasar a gratificação e investir alguns desses frutos em buca de um futuro melhor. Ora uns investem muito, outros investem menos, outros não investem nada. Assim, quando o futuro chega, uns têm mais retorno, outros menos e outros nenhum. Nessa altura cresce a inveja e Caim mata Abel.

Acho sintomático que @s polític@s que se alimentam da inveja andem tão aliad@s às políticas@s que se alimentam da desvalorização do atraso na gratificação.

Boa sorte, trouxas!

Quando a economia atinge uma situação como a ilustrada, exuberante excesso de produção de bicicletas, há umas almas que acreditam que a forma de actuar nessa situação é subsidiar a produção de mais "bicicletas", pois assim a economia recupera e evita-se o desemprego.

Boa sorte, trouxas!

Imagem retirada de "The Bike-Share Oversupply in China: Huge Piles of Abandoned and Broken Bicycles"