"people have changed more than the business organisations"

Costumo escrever aqui que nos estamos a entranhar em Mongo. Estamos a abandonar o modelo económico do século XX baseado no eficientismo e na massa e, a entrar no modelo do século XXI baseado em nichos, em tribos, na explosão de heterogeneidade. Por isso, o sublinhar deste trecho:

"“The chasm is where we live today. We are living at a moment in economic history where people have changed more than the business organisations they must depend upon for consumption and for employment."

Continuando:

"A hundred years ago there was an emerging society of mass consumers. [Moi ici: Prefiro a versão de Seth Godin. A massa foi criada pela indústria, não era o que as pessoas queriam: "The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around."] People who had basically no stuff, a little more than discretionary income and they wanted a lot more stuff. And breaking through the premium puzzle a hundred years ago ment inventing new ways to get people stuff at a prize they could afford. Thus was born mass production. Mass production was an economic logic that had never been discovered. And the one who finally put together the pieces of the premium puzzle was Henry Ford. Now a lot of the pieces were out there. But there was a day, in 1913 [Moi ici: "O século XX começo há 100 anos"] in the life of the 3rd incarnation of the Ford Motor Company when the engineers and the tinkerers and Ford himself looked up at each other at the end of the day that they had broken through to a completely virgin economic territory. And the economic logic in that territory was high throughput low unit cost.”" 

A consequência dessa lógica levada ao extremo levou a excelentes resultados financeiros com uma contrapartida:

"“So the deal for high throughput low unit cost was [externalizing the] customer; you are now an exogenous [outside] variable to the business process, you’re on the outside of the business model. The only thing we owe you is efficiency. Because efficiency is what is going to make it possible for us to standardize and give you a low cost [product]. Now that model was extremely successful; concentrated assets, commmand and control, managerial hierarchy, standardization, interchangeability, consumer as an external variable. Very successful, created massive wealth, unprecedented wealth.”" 

Só que os clientes não querem ser plankton:

"“This is what I call the new society of individuals. The hallmark is a sense of psychological uniqueness … my destiny is not born in my blood. I am the origin of my meanings, I am the origin of my destiny. I think of this with thee headlines: sanctuary, voice and commitment. Sanctuary: I want to have control over my life, I want to be the origin of my choices. Voice: I want to have influence unmediated, and I want it to matter. Connection: I want to be connected to other people, but not with the conformity demand of the old feudal system, still characteristic of our large organizations.”"

O que entra em choque progressivo com o modelo do século XX:

"where as the low cost product and services of the 20th century, met the needs of the old mass consumer, they no longer meet the needs of the new individuated consumer. We need new kinds of entities operating on a new enterprise logic," 

Trechos retirados de "The Changing Content of Capitalism"

Complex Adaptive Systems: 15 Fitness Landscapes

Curiosidade do dia

"Mas quais seriam as consequências de uma saída de Portugal da zona Euro, sem que esta terminasse?
.
Seria um processo extremamente complexo e difícil. Teríamos de fechar as fronteiras, proibir os levantamentos de dinheiro, terminar com a liberdade de capitais, intervencionar a banca e manter a ordem pública. Só que, como o processo não seria feito de um dia para o outro, a fuga de depósitos e capitais seria elevadíssima. E provavelmente sem qualquer apoio do Banco Central Europeu.
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E como pagar as importações sem moeda externa para o fazer? Sabem qual seria o primeiro produto a acabar nos supermercados? O pão, dado que Portugal importa quase 100% dos seus cereais dos EUA e da Ucrânia.
...
No fundo, seria transformar Portugal na Venezuela da Europa. Na semana passada, o governo da Venezuela (além do golpe de Estado em curso) proibiu as padarias de produzir bolos. Parece que a causa é a escassez de farinha, necessária para produzir pão. Qualquer economista sério dirá que é o falhanço do modelo socialista (na Venezuela e em qualquer outro lugar). O Bloco e o PCP dirão que é uma medida de saúde pública para combater a obesidade e a diabetes."

Repito-me. A melhor forma de acabar com estes discursos populistas lepenistas-comunistas-bloquistas em Portugal seria fazer um episódio de uma novela ou de um "Benvindo a Beirais" passado hipoteticamente no day-after da saída do euro. O português-tipo não é bom a pensar abstractamente, tudo o que lhe digam sobre a desgraça da saída do euro não lhe diz muito. Agora ponham-no a assistir a um episódio e a sentir na pele a subida dos preços, as filas, a inflação, o fim dos apoios comunitários, ...

Trechos retirados de "Sair do euro?"

"Your customers care about the progress they will make"

"It’s true. Your customers don’t care about your product. Don’t worry, they don’t care about your competitor’s products either. Your customers don’t care about any products. Thankfully, your customers do care about something, which is why they buy your product.
.
Your customers care about the progress they will make as a result of using your product.
...
Customers actually don’t buy your product. They aspire to be more awesome, and they believe your product will help them get there. They buy the vision of themselves being more awesome.
...
1.Customers don’t want your product or what it does; they want help making their lives better.
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2.Solutions and Jobs should be thought of as parts of system that work together to deliver progress to customers."

"People are proactive, aspiring organisms" We hire products to help us make progress #jtbd pic.twitter.com/wHvV7hXOA3

— Alan Klement (@alanklement) April 1, 2017

Trechos retirados de "Your Customers Don’t Care About Your Product: They Care About Progress"

Orçamento e estratégia (parte II)

 Parte I.

Na sequência de um comentário do amigo @pauloperes cá vai uma tentativa de esclarecimento

"tying budgets to strategic plans correlates more closely with higher growth and profitability than any of the other practices we identified."

"higher growth and profitability" é uma consequência, é um resultado desejado para o futuro.

Como se trabalha para conseguir essa consequência?

Começa-se por formular uma estratégia e, depois, executá-la.

Executar uma estratégia traduz-se na transformação da organização actual na organização do futuro desejado, a única capaz de gerar as consequências desejadas de forma sustentável.

Muitas organizações formulam estratégias que nunca chegam a ser executadas porque não passam de conversa. A transformação requer um investimento para alinhar a empresa com a estratégia. No entanto, a gerência nunca chega a pôr o dinheiro onde diz que deve pôr, segundo a sua estratégia. Umas vezes porque a estratégia formulada e comunicada não passa de "window dressing" para enganar papalvos e, acredito, muitas vezes porque a gerência não consegue descer da estratosfera das formulações estratégicas para planos operacionalizáveis do género: o que fazer, por quem, quando e com que recursos.

Segundo o estudo referido na parte I a capacidade de manter a coerência entre a estratégia e o orçamento é o factor com uma correlação mais forte com o cumprimento da consequência de "higher growth and profitability".

BTW, esta é uma grande vantagem do balanced scorecard, transformar uma narrativa da estratégia (mapa da estratégia) num conjunto de projectos (iniciativas) e poder associar a cada um deles: tarefas; responsabilidades; prazos e recursos financeiros.

A evolução do pensamento

Esta figura é um bom resumo:

do que critico no pensamento da tríade, no pensamento gringo. por exemplo:

"A falta de paciência estratégica e a disponibilidade de dinheiro para fazer deslocalizações nunca permitiu que a economia manufactureira americana desse o salto que a alemã ou a portuguesa deram. Por isso, o reshoring que vemos acontecer na América está muitas vezes manchado por este pecado original da focalização paranóica no custo" (fonte aqui)

Ou:

"É este pensamento fossilizado que domina o mainstream do pensamento económico nas universidades, nas empresas, nos media e nas políticas públicas." (fonte aqui)

Volto tantas vezes a esta reflexão:

"Para quem escreve há anos sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo, para quem aponta para a vantagem de trabalhar para aumentar o numerador, em vez da paranóica concentração na redução do denominador, é reconfortante ler:" (fonte aqui) 

Talvez nem sempre o que as PME precisem seja concentrarem-se na "The Customer opportunity". No entanto, essa é a minha abordagem by default. Provavelmente por ter começado este trabalho com PME encostadas às cordas pelo choque chinês. Empresas com pouco capital, com uma experiência e competências na bagagem mas a precisar de as repensar, como um artista em frente à tela, para se concentrarem num outro tipo de cliente-alvo, numa outra oportunidade.

Imagem retirada de "THE OUTCOME ECONOMY – A DATA DRIVEN ECONOMY BASED ON SUSTAINABLE VALUE CREATION"

"It ain't over till the fat lady sings"

Bom texto "Evolution isn’t over until you click stop":

"As always, evolution managed to surprise me. It wasn’t a good surprise, either. It nearly led me to the wrong conclusion in one of my projects.
.
This time, I learned an important lesson about evolution: Evolution isn’t over until you click stop."

Curiosidade do dia

Um trecho a merecer reflexão:

Retirado de "Antifragil" de Nassim Taleb

"break away from the assumption of sustainable, competitive advantage and embrace adaptable differentiation"

""Be ready to face and learn from increasing change. The trick is not to lose sight of one's acquired abilities and values but to find ways to continuously learn how to communicate and display one's own beliefs in different ways. Know that when you want to play in the big league, you are going to be very exposed, through social media and all that, and to be okay with that.
.
"You need to be quick about what you do and don't agree with, and to support that with your words and actions. Yet, keep a very open mind because you may discover soon, in the face of new knowledge, that you were wrong."
.
Dr Van Coller-Peter quotes Forrester Research's chief analyst Craig le Clair: "Companies must break away from the assumption of sustainable, competitive advantage and embrace adaptable differentiation, i.e. develop an agility advantage. Forrester defines this agility advantage or business agility as the quality to embrace market, operational, technological, cultural, leadership, political or any other changes as a matter of routine."
.
For the individual it would mean moving from an established expertise to constantly acquiring cross-functional skills."

Trecho retirado de "​Move from a competitive advantage to an agility advantage"

A realidade existe mesmo?

Esta semana, durante uma viagem de comboio ou metro, ao ler umas linhas de Liozu veio-me à mente o bispo Berkeley e o seu imaterialismo.

Ontem à noite, durante o relato da bola, a coisa concretizou-se assim:

Esta imagem aborda um tema recorrente aqui no blogue, o tema da distribuição de produtividades, o tema de se encontrar mais variabilidade no desempenho entre empresas do mesmo sector económico do que entre empresas de diferentes sectores económicos. A variabilidade intersectorial é menor que a variabilidade intrasectorial.

Então, escolhendo um sector:

Como é que os líderes de cada uma das empresas que ocupam os extremos da distribuição vêem o mundo? Como é que analisam a sua realidade à luz da metodologia de Porter, por exemplo?

A realidade existe mas o que interessa é o que cada um percepciona dessa realidade. Se um olha para a realidade como claustrofóbica ela será claustrofóbica, se um olha para a realidade como esperançosa ela será esperançosa.

Será que posso dizer que a realidade existe? Será que a única realidade real é a que a mente de cada um permite ver? Por exemplo, quando na oposição o deputado Galamba olhava para os números do desemprego e diziam que eram enganadores porque o desemprego real era bem maior aos relatados.

Câmara Corporativa: Taxa de desemprego? 22% (sem contar com a emigração) http://t.co/zncJ0o9d9n

— Joao Galamba (@Joaogalamba) August 3, 2015

Agora como deputado da situação o mesmo olha para os números do desemprego:

(Mais) boas novas do INE: taxa de desemprego definitiva de janeiro revista em baixo, para os 10,1, e taxa... https://t.co/EM9HPYVTuW

— Joao Galamba (@Joaogalamba) March 31, 2017

Acrescento que o INE continua a calcular o desemprego agora como calculava dantes.

Nas empresas, o que me acontece muitas vezes é agir como um outsider com outro modelo mental e que vê a realidade de outra maneira. Alguém que sabe que existe uma alternativa, quase sempre. E quase sempre os empresários subestimam-se. Recordo empresa que estava quase a aceitar oferta de compra quando eu entrei e lhes fiz ver que valiam muito mais e tinham um potencial de crescimento muito superior. Declinaram a oferta que se tornou, dois anos depois, numa oferta mais valiosa por parte minoritária na empresa.

Ou a empresa que estava mesmo à beira de fechar e que não fechou e hoje está bem e recomenda-se.

Pena que os professores de Filosofia apresentem as ideias de certos filósofos como caricaturas do seu pensamento.

Orçamento e estratégia

"The way companies allocate resources and make investment decisions is critical to their ability to create shareholder value.
...
four practices that correlate closely with outperformance: tying budgets to corporate strategy, making evidence-based decisions, setting bottom-up performance goals, and formally ranking investments.
...
tying budgets to strategic plans correlates more closely with higher growth and profitability than any of the other practices we identified." [Moi ici: E recuar a 2007!]

Trechos retirados de "The finer points of linking resource allocation to value creation"

Curiosidade do dia

"Aliás, não se pode esquecer que a comunicação social nunca diz verdades, mas notícias. A diferença é que estas constituem a parte interessante, interpelante e engraçada dos factos. O resto não interessa e fica oculto. Basta notar que aquilo que os jornais trazem é sempre simples, claro, divertido, provocador, desenhado a preto e branco, com maus horríveis e bons vítimas inocentes. Ora nós, que andamos na realidade, sabemos bem como o mundo é complexo, confuso, maçador, cinzento. Por isso as questões têm de ser muito mais morosas, intrincadas e ambíguas do que dizem as notícias"

Trecho retirado de "Notícias falsas"

Veneno keynesiano

Neste postal "Curiosidade do dia" o J H P comentou:

"Problema: "Baixas qualificações / Reduzido nº de doutorados / etc."
Solução: Apanhar níveis de qualificação/doutorados/investimento em I&D
Tradução: Rios de dinheiro em bolsas e projectos para os amigos nas faculdades
Problema: demasiada oferta de Doutorados, apenas procura no estrangeiro
Solução: "grande esforço de investimento nos setores públicos."
lavar, enxaguar e repetir"

O comentário despertou-me duas frases de imediato:

• A produção que cria a sua própria procura (uma frase tão querida dos keynesianos)
• If you build it they will come 

Na vida real o que acontece é que a produção não cria a sua própria procura nem they will come if you build it.

"posso sobreviver a uma desgraça?"

"«Em 2005 tivemos uma grande crise económica, a nível de mercado interno, ficamos completamente estagnados com a entrada da China, da Turquia. [Moi ici: A China, não o euro!] Vendíamos muito para o mercado interno e tivemos que pensar noutras saídas. E a saída n.º 1 foi mesmo o mercado externo, encaminhei todas as nossas energias para a exportação»
...
a fórmula para conquistar os clientes já está definida: «temos apostado em artigos diferentes, preços competitivos e, especialmente, no poder de resposta. O poder de resposta é muito importante porque, hoje em dia, os clientes querem tudo rápido».[Moi ici: A resposta não podia ser competir de igual para igual com a China]
...
Depois de um ano de 2016 de «muito investimento», com a aquisição de maquinaria que permitiu aumentar em 30% a produção, o CEO está convicto que 2017 «vai ser o ano de consolidar todo o investimento, de organização, de expansão em novos mercados e expectamos um crescimento de 3% a 4% no final do ano»."

Um optimista como eu, ainda com o vídeo na cabeça:


Começou a pensar naquela situação em que se tomam as decisões correctas e se chega ao topo da paisagem e ... subitamente, ela implode e afunda-se. Há alguma possibilidade de antecipação da mudança? Talvez não, talvez sim.

Recomendo o conselho de Nassim Taleb e dos estóicos: posso sobreviver a uma desgraça do mercado?

Trechos retirados de "Campos & Campos com prego a fundo"

"VBP is an essential part of something larger: a value-based culture"

E assim termino a leitura de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de  Stephan M. Liozu:

"What is very interesting about figure 12.2 is that VBP is only one of the five steps in the cycle. This cycle is a management story, not a pricing story. VBP is an essential part of something larger: a value-based culture. You can see in each phase, including VBP, how this cycle weaves together the core business functions of value-based innovation, marketing, pricing, and selling with the three steps of value: creation, communication, and capture."

Foram precisos 10 anos

Chegar a 2017 para finalmente ler nos media "Bússola das empresas portuguesas deve apontar a norte":

"O mercado africano e latino é para manter, mas a aposta deve ter como alvo o hemisfério norte.
.
As empresas portuguesas podem competir com as melhores do mundo e nesse sentido devem apontar baterias em termos de internacionalização, a países mais organizados, mais modernos e sofisticados como os do Hemisfério Norte.
...
As empresas portuguesas devem fazer da diferenciação do produto o seu mote nos países mais desenvolvidos e apostar nos produtos menos diferenciados nos mercados africanos e latinos. “Quando temos um produto pouco diferenciado devemos canalizá-lo para mercados como África e América Latina, quando o produto é mais diferenciado devemos aspirar a entrar no primeiro mundo”, aconselha."

Algo que já se escrevia por cá em 2007, "Tele análise, com base nos jornais":

"Angola é um mercado prioritário?
Angola, pode ser um mercado prioritário, para quem vende produtos básicos a preços competitivos. Agora, e com todo o respeito por Angola e pelos angolanos (afinal de contas nasci lá), Angola não será um mercado exigente, onde produtos inovadores, com margens elevadas possam ser um sucesso… se calhar nem em Portugal há massa crítica para esse mercado."[Moi ici: Hoje já não tenho dúvidas que em Portugal não há massa crítica para esse mercado]

E que repeti em 2016, "Expandir a zona de conforto":

"há muito que partilho da opinião que Angola não deve ser vista como um mercado de futuro para as empresas portuguesas simplesmente por uma questão de poder de compra. Independentemente da componente política e das incertezas económicas, podemos exportar e ter sucesso a exportar para Angola mas será sempre a jogar uma estratégia que as empresas portuguesas não dominam, a do preço-baixo. O nosso sucesso dependerá sempre do timing de entrada de quem domina esse tipo de estratégia.
...
Esta é a minha guerra de sempre!!! Fugir do granel, fugir da comoditização, fugir do primeiro preço e abraçar o Evangelho do Valor. Subir na escala de valor, trabalhar para segmentos que valorizam e pagam mais pela experiência que vivem ao provar vinho alentejano.
.
Daqui a uns anos alguns produtores continuarão a vender para Angola vinhos de primeiro preço, andarão muitas vezes dependentes de apoios e subsídios e serão presença frequente nas comitivas políticas. Outros, espero que muitos, olharão para trás e agradecerão este contratempo na economia angolana porque os obrigou a subir na escala de valor para servir mercados mais exigentes e, como consequência, ganharem muito mais dinheiro. Um pouco como o transtorno que ocorre no meio das férias, que no momento é mal visto, um furo por exemplo, ou o esquecimento da comida para o piquenique, e que anos depois, é recordado como um momento bom que gerou experiências boas que teimamos em recordar e partilhar com os amigos."

Curiosidade do dia

"O que continua por reconhecer é que a crise, por ter aparecido, revelou que o passado não foi o que parecia ser. Havia desequilíbrios em acumulação que não foram resolvidos, apenas foram escondidos ou mascarados para se poder manter a ilusão de que se avançava em direcção ao progresso prometido. E essa mesma crise, pela sua duração e complexidade, já destruiu relações estruturais, valores dos activos e linhas estratégicas estabelecidas. Deixaram de existir as condições de possibilidade em que foram formadas as previsões e expectativas que ainda se pretende defender, quando as condições de possibilidade já são outras e muito diferentes das que foram apresentadas e formuladas no passado.
 .
Por maior que seja a devoção aos santos anunciados, ela não substitui o exame da realidade efectiva das coisas. O tempo do Estado nacional, que protege os mercados internos e tem uma moeda própria já acabou, porque não tem escala depois do fim dos impérios coloniais, nem condições competitivas depois das cadeias de produção de escala global. Na Europa, ou há União e estratégia comum, ou há fragmentação e distribuição da miséria depois da distribuição da dívida."

Trecho retirado de "Santos de devoção"

Using fitness landscapes to visualize evolution in action

Conseguem ver o reshoring? E Mongo?



E o refluxo da globalização? E o low-cost a voltar a Portugal?

Turn, turn, turn (parte II)

Parte I.

O desafio de um nicho tão bem sucedido que deixa de ser nicho e passa a ser mainstream.

Trabalhar para um nicho passa normalmente por trabalhar para preços unitários mais altos. Entrar/criar um mercado pelo topo.

Depois, com o tempo, o nicho atinge uma massa crítica e começa a ser atraente para outros players que começam a servir a tribo com preços unitários mais baixos.

Faz-me lembrar o problema das universidades privadas em Portugal. Quando surgiram na década de 90, com o boom demográfico e os numerus clausus, tinham sucesso garantido, bastava abrirem as portas. Quando a população em idade de entrada para a universidade começou a encolher e os numerus clausus a aumentar, ter a porta aberta deixou de ser condição necessária e suficiente para sobreviver. É a altura em que o pensamento estratégico é mais preciso para encontrar uma alternativa de serviço, um grupo-alvo, uma proposta de valor relevante.

Esta é a situação da Whole Foods, "Whole Foods Is in a Whole Heap of Trouble (and the Reason Why Is Surprising)".

Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz

Em Abril de 2011 escrevi "O tempo é a variável mais escassa que temos":

"Imaginem que essa empresa se concentra no fabrico de cadeiras de rodas. O que vende é um produto chamado cadeira de rodas.
...
Voltando à empresa que fabrica cadeiras de rodas... se ela estivesse nesta lógica perceberia que a cadeira de rodas apenas é uma plataforma, o artifício para iniciar uma relação com um cliente e que o essencial não é produzir uma cadeira de rodas, mas as experiências que o cliente quer, procura, valoriza, sonha... aí o espírito abre-se, a mente flui e não há limites. Se eu estivesse nesse negócio, largava tudo e já hoje metia-me no carro para ir à procura desta gente:
.
"É licenciado em Engenharia Informática no Instituto Politécnico da Guarda, onde trabalha no Projecto MagicKey, desde 2007. Chegou ao palco do TEDx Covilhã de cadeira de rodas, porque uma imagem vale mais que mil palavras e Tiago pretendia mostrar, na prática, aquilo que faz: desenvolve, com toda a equipa do projecto, sistemas que pretendem ajudar a melhorar a qualidade de vida de pessoas com graves limitações físicas ou deficiência. Por exemplo, faz com que seja possível mover uma cadeira de rodas através do olhar."

Em Abril de 2016 escrevi "Isto é Mongo! Código na agricultura mas bottom-bottom: a democratização do código":

"Há coisa de 1/2 anos li um artigo em que um técnico de uma empresa sueca líder no seu sector, a Permobil, discorria sobre as inovações que tinham em curso. Pensei o quão limitados e concentrados nas cadeiras de rodas estavam, na altura começava a ver os artigos sobre experiências com exoesqueletos, os artigos sobre drones controlados pelo pensamento, sobre os smartfones para os paralisados, sobre as aplicações para educar, treinar, ensinar, crianças especiais." 

Agora, encontro cada vez mais artigos sobre esta via "Um homem paralisado pensou em mover o braço e, pela primeira vez, conseguiu fazê-lo":

"Ficou paralisado do pescoço para baixo. Agora, foi capaz de voltar a utilizar o braço através de uma tecnologia que restaura os sinais enviados pelo cérebro e estimula os músculos das zonas afectadas.
...
restaurar os controlos do cérebro utilizando-a numa pessoa com paralisia total. Como ainda se encontra em fase de desenvolvimento, o processo é lento. No entanto, os responsáveis pelo feito acreditam que este caso prova que a tecnologia funciona e que poderá vir a ser utilizada como tratamento para pessoas com paralisia. Mais: existe a esperança de que a tecnologia evolua para um sistema wireless, sendo que os sensores e aparelhos necessários seriam instalados debaixo da pele, tornando-se invisíveis."

 Síntese: Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz. Os clientes não querem saber de cadeiras de rodas para nada, só querem saber de cadeiras de rodas porque são o instrumento mais adequado até ao dia em que o deixarem de ser.

Quantas empresas estão tão vidradas nos produtos que produzem hoje que se alheiam das alterações que ocorrem no ambiente externo?